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作者：(美)吉姆·柯林斯,莫滕·T·汉森,陈召强

出版社：中信出版社

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选择卓越试读：

推荐序一 选择，造就百年老店

这是一本研究在相同的环境下，为什么结果却不同的书；是一本研究在动荡环境中，如何通过“选择”来创造伟大公司的管理著作。这本书不是强调如何行动，而是强调如何选择。 坦率地说，拿到书后我读了好几遍，这是我“写序史”上最难下笔的一本书。我特别希望大家在读的时候，紧紧抓住最核心的逻辑，因为这个逻辑，将影响中国企业未来的20年。 这本书研究的主题是：在动荡的环境中，特别是在“9 • 11”恐怖袭击后全球巨变的环境中，为什么一些优秀的公司成功了，而另一些却衰落了？就像我们看到的，苹果公司兴起的背后，是摩托罗拉与诺基亚的衰落。所以，作者开篇就讲，在过去的15年，想一想在这个世界上、在你的国家里、在市场上，以及在你的工作和生活中，所发生的不确定性事件，它们无一不超出人们的预期。在这样的环境中，我们该如何掌握自己的命运？

也许有人会说，在西方企业危机的时期，中国企业正在兴起呢！不错，这30年是中国企业兴起的30年，但未来呢？我曾经总结过中国企业的四大天花板：人民币升值，大宗原材料价格上涨，劳动力成本上涨，管理层与员工管理成本增加。我预料，如果不转型，未来5到8年，中国民营企业将会进入无利润时代。

一句话，我们来到了“选择”的时代！

这本书的价值也正在这里，作者力图要回答一个似乎不可能的问题，那就是，在一个不可预测的环境中，是哪些因素让卓越的公司——也就是那些在极端困难面前所向披靡的公司——脱颖而出。

在这里，作者把“不可预测”当成了前提。这是一个非常重要的前提，正是这个前提把这本书与其他的书分开。过去的大部分管理书讲的都是“可预测的环境”，或者说讲的是在白天登山，这时所需要的更多是勇气与技能。而这本书讲的却是晚上登山，你看不见前面的道路，但你却必须正确地绕过阻碍，跨越陷阱，到达顶峰。白天需要的能力是勇气与技能，而黑夜不仅需要勇气与技能，更需要的是“选择”！

是“选择”，而不是其他的原因，创造了“伟大”！这样的公司，作者称之为“10倍速”公司。为了寻找这样的公司，自2002年起，作者花了9年时间，在全美2万多公司中，找出7家安然度过产业逆境与动荡时期的企业：微软、英特尔、西南航空公司、生技药厂安进公司、医疗设备公司巴奥米特、史赛克、前进保险公司。

之所以叫10倍速公司，意思是这些公司的股东报酬率，超越同行达10倍之多。

以10倍速公司中的西南航空公司为例。1972年到2003年，航空业遭遇了多少重大事件？从燃油价格冲击、放宽管制、劳资冲突、空中交通管制员罢工、严重经济衰退、利率上扬、劫机、接连不断的破产，到2001年9月11日发生的恐怖袭击，西南航空公司走过来了，成为持续赢利的公司！

像西南航空这类10倍速公司成功的秘诀是什么？作者的回答是：10倍速公司的领导者选择了一种非控制与控制相统一的理念，在这种理念下，通过一个叫“核心行为三联体”的方法，实现了对恶劣环境的战略性突破！

所谓非控制，讲的是10倍速领导者对未来不可控制也无法准确预测。而控制，讲的则是10倍速领导者认为环境并不会决定他们的结果，在他们看来，积极的行动或准备会改变环境的作用，从而把自己的命运掌握在自己的手中。

而所谓的“核心行为三联体”，讲的是下面三个方法：1.严明的纪律。我更愿意用“理律”来理解“纪律”这个词，因为纪律在中国的语境中，是一个外在的约束或要求，而在这本书中，这个纪律却更多讲的是一种基于信仰、规律与价值观的内在约束。从根本上讲，纪律是行动的一致性——价值的一致性、长期目标的一致性、绩效标准的一致性、方法的一致性、跨时间的一致性。2.

基于实证主义的创造性

具建设性的焦虑

正如哲人所说的：“一个人要同时具备两种能力：一是有能力看到令人无望的事情，二是有能力将这种无望转变为希望。”也正如作者在书的结尾所写的：“在我们感到恐惧的时候，在我们已经筋疲力尽的时候，或者在我们受到诱惑的时候，我们会作出什么样的选择？我们会放弃我们的价值吗？我们会屈服吗？我们会接受大多数人都能够接受的平均水平业绩吗？在遭遇残酷的现实时，我们会放弃我们的梦想吗？”

这本书的结论是：就我们所研究的卓越领导者而言，他们像重视胜利一样重视价值，像重视利润一样重视目标，像重视成功一样重视效力。他们的驱动力和标准都是内在的，都是发自内心深处的！

选择，从内心深处的“何为正确”开始，在任何困难的环境中都坚守“正确”，这就是在动荡环境中创造一家伟大公司的秘诀。锡恩咨询集团董事长 姜汝祥博士2012年9月18日于北京

推荐序二 摒弃商业童话 回归有限构念

这是柯林斯教授的新书，没有谁会不重视他和他的合作者发布的洞见。他的系列著作，都是机场书店的热门，他也拥有耀眼的光环，企业家、管理者和爱好谈论企业管理的青年人，都将其理念奉为圭臬，挂在嘴边。应用了多少，效果如何，待考。“后见之明”常常是我教批判性思维时，跟eMBa和MBa同学辨析的一种推理错误，俗话说就是“事后诸葛亮”。比较准确地描述对管理实践总结中的后见之明，主要体现在瞄准现在业绩好的成功企业，追寻其成功的奥秘、原因时，简单化地建立了太强的一招鲜、一技长的因果逻辑，表现为这样的断言：因为做好了aaa、BBB和CCC，所以才有了ZZZ的成功！此种总结，常见于财经杂志短篇幅的企业成功之道的报道文字中，而在商学院和培训项目的课堂上，也不乏如锦囊计和点金术般的此种分析。

摆脱后见之明的束缚和误导，常用的方法是竞争性假说的丰富、证伪，理性看待“绝对是a带来了B”这样的定论，尊重“也许还有别个缘由”的疑问。后见之明构筑了商业童话，让站在讲台上的老师和神坛上的Ceo笃定、风光，但却极不健康，对于希望走向有效和持续的管理实践和商业探索都是“科学的决定论样式的”雾瘴，不可不察。

柯林斯的著作，一直追求样本选择上的规范性，以及研究方法上的严谨性，希望经得起同行的推敲。他常常在书中有非常长的附录和样本选择研究方法的仔细说明。这里，我并不想赞扬这样的研究因此就有多学术或者就更靠得住——实话说，柯林斯一直在学术与实践的中间寻找着某种平衡（也算是证明他是“和的天才”吧）——我更认同的是，这是管理研究者在得出希望对实践有指导意义的结论时，一种对于管理情境（context）的看重，不愿也不能脱离土壤来表达管理结论，这是管理范式的基本特征，不同于经济学，也不同于很多其他社会科学，当然，也不同于人文诸科。

所以，你读这本《选择卓越》时，一定不要遗漏了那么精心地编辑的附录，我尤其推荐这一次的“常见问题”部分，给你一个理解柯林斯一贯思路的更大的图景。这些附录，解释了这些结论之所以成立；所附着的载体；在什么样的环境下，在什么样的行业中，对什么样的焦点，这几条结论称得上是定理（也只是定理），是“有条件证明”的假说。对这本书而言，柯林斯反复强调他得出结论时更为关注了在“不确定和混乱”时期所彰显的卓越，而非顺水跃进期的优秀。这更能帮助你理解为什么坚持20英里征程、“在顺境中保持克制不超速”，对于这些10倍速样本公司来说，与“在逆境中竭力坚持不妥协”同样重要，这种保持头脑清醒、动作不变形的选择与能力，造就了顺逆一贯的10倍速成功。

子弹与炮弹的比喻，在本书第四章中十分有说服力，对盖茨和微软Windows、乔布斯和苹果iPod这两个脍炙人口的成功案例的回顾，揭开了常被高度激赏、无限崇拜的两个神奇崛起者的面纱，还原了两个尝试、修订、放大、调整的领导者的本来，这种走下神坛，不是英雄褪色，而是常识落地，更消除了对于我们所从事的商业和管理行当那种“巫术”般的神秘误读，让可学习性、可应用性大大增强。这也让创业者和企业家更有信心，因为它让我们意识到，那种不确定带来的纠结与摇摆，那种选择人迹罕至道路带给我们的内心和外部压力，都是常态，并不说明你很糟糕，应该收手放弃。

SMaC——你如果不知道我在说什么——正是吸引你探索本书的一个理由。MBa和eMBa至少一半课程都会谈及并努力解读的西南航空公司案例，在SMaC框架的解释下，完全呈现出另一种竞争性假说的魅力。数十年能保持不变的SMaC方法，该算作管理中的哪个层面呢？理念哲学、工具方法、文化价值观或者制度策略？似乎都不是。很具体，富有条理，但又有概括性，力求一致能够保持。是方法、做法，又是能够旅行的（在时间和空间上旅行的）方法和做法。柯林斯居然举出美国《宪法》来作比拟，“我们认为这些真理是不言自明的”，而谨慎严格的修正案机制让这种不言自明有了更长久、更持续的生命力；真是很有意思、很有启发的观照。有时候想想我心中作为10倍速领导者样本的邓小平，其实是位很典型的SMaC人。

柯林斯很不喜欢越来越有通俗大众市场的运气论，不管是成功者因好运气观而失色，还是失败者寻找坏运气做借口。想想《异类》（Outliers）那种专栏作家式的对广义“运气”因素的赞美，在本书中，柯林斯有针对性地重新解读冰球运动员选材、盖茨、湖滨学校等外部因素，努力地通过更多的历史考据和更辩证的思维逻辑，把好运气在成功方程式中复原为一个过客式的配角，但却认可并强化了在失败方程式中坏运气的关键角色。浪费好运气的分析，让运气因素转变为一种deserved luck（应得的幸运），属升华妙笔。

柯林斯在书中的构念之一“和的天才”，也许会让中国文化的张扬者们感到很兴奋。不再把一个硬币的两面当作非此即彼，对错分明，柯林斯用这种健康的批判性思辨能力，对书中屡次出现的我们很熟悉的“既……a……又……B……”（而a和B往往是两种截然相反的选择、观点），作出了某种辩护，并引用了那句家喻户晓的菲茨杰拉德名言“一等一的大智慧是头脑在对立中冲撞时，却还行得协调，走得不拧巴”，希望我们能够接受这种把自由裁量交给实践者的做法。中国读者接受起来绝不会费劲，当然，这永远存在“过分辩证”或“相对主义”的风险。

尽信书，不如无书。读这本书的你，千万别海绵式地点头称是，认可书中的每个构念、断言。把它们当作假说，跟自己的实践和观察进行对照思考；别把他们当作真理，用小本子记下来准备原样照搬。再好的理论都是灰色的，而实践之树长青。总结企业成功规律的我们，容易忍不住炮制一些看上去很美、很完整、很理性的“正向阴谋论”，而丧失对于管理实践者“行胜于言”的敬畏。以我写案例时采访某位国内成功企业家时他的一句回答来结束这篇序言：“当时真没想那么多。”

是的，他们真没想那么多；但感谢柯林斯孜孜不倦地去分析那些企业没有想那么多却不知觉地践行着的逻辑，来启发更多的管理实践者，更有效地、更自觉地创造属于自己的卓越。杨斌教授 清华大学经济管理学院高级副院长清华领导力中心主任

推荐序三 迫近卓越企业的基因

究竟是什么原因让一家公司从平凡走向卓越？

这一直是管理学界最迷人的问题，吸引着众多管理学家投入巨大的精力去探寻和研究。但是就像数学中对于极限的不断迫近一样，管理学界对于成就卓越企业的原因的揭示与发现，也同样经历了一段漫长的历程。1982年汤姆·彼得斯和罗伯特·沃德曼合著的《追求卓越》，在出版后3年里，就销售了500多万册。两位作者花费数年时间，综合了数百个大小公司的第一手材料，最后筛选出43家优良“样本”。在书中，“卓越”的标准是指企业除了表现在财务方面的长期的优异业绩外，更重要的是具有高度的创新精神。尽管每个优秀企业个性不同，但拥有许多共同的品质。

这些品质基本上可以总结为八大基本属性，即：崇尚行动，贴近顾客，自主创新，以人助产，价值驱动，不离本行，精兵简政，宽严并济。但在随后的几年里，书中提到的43家优秀企业有32家出现了严重的财务危机。彼得·德鲁克也曾批评书中概括的8条原则太过简单，企业界人士也认为这些观点简直是隔靴搔痒。

1994年，年轻的吉姆·柯林斯接过了这个话题。在他的成名作《基业长青》中，他和他的团队花了6年时间通过对38家美国一流企业的系统研究，回答了是什么使那些高瞻远瞩的公司基业长青的问题。在这本书里，柯林斯不但提出了一些观点，还顺带破除了所谓成就卓越企业的一些神话和迷思，例如这些公司的卓越不是因为有了伟大的构想，也不是因为有了一位富有魅力的领导人，它们的最佳行动不是来自高明复杂的策略规划，更不是以追求最大利润为首要目的。高瞻远瞩的公司有自己指导实际运营的核心价值观，它们的成就绝不只是创造了长期的经济报酬而已，它们已经融入社会的机构里。

随后在他2001年出版的《从优秀到卓越》以及2009年出版的《再造卓越》（其实这本书的英文名字——how the Mighty Fall——更能体现它的精髓）中，他继续从成功和失败的角度去探寻公司成就卓越的原因。

我一直认为，在彼得·德鲁克之后，吉姆·柯林斯是最值得期待的管理学家。他不是一个多产的学者，但是每一本书的观点都值得企业界“竖起耳朵听一听”。

这本最新出版的《选择卓越》，也没有令人失望。

在书中，柯林斯回答了很多学生和读者向他提出的这样一个问题：这项研究与先前对卓越公司的研究有什么不同，尤其是与《基业长青》和《从优秀到卓越》相比，其区别在哪里？

他的回答是：“我们的研究方法是类似的（历史比较分析法），而关于卓越的问题也是恒久不变的。但不同于先前的研究，在我们的这项研究中，我们所选案例的标准并不仅仅是它们的业绩或声誉，而且还包括极端的环境。我们之所以选择业绩和环境，原因有二。第一，我们认为未来仍将是不可预测的，而在我们的余生中，这个世界仍将处于不稳定状态。我们想要知道的是，在这样的环境中，是哪些因素让卓越的公司——也就是那些在极端困难面前所向披靡的公司——脱颖而出。第二，通过考察极端环境中的最佳公司及其领导者，我们可以获得一些洞见，而这些洞见，若只是研究更稳定环境中的领导者，则可能不会得到。想象一下，你参加一次休闲式的远足，走在草地上，沐浴着暖洋洋的日光，而你的同伴，是一位伟大的登山运动员，他曾经作为领队征服过世界上最险峻的高峰。你或许注意到他与其他人有一些不同，比如说，他更注意小道周边的情况或打包时更仔细。但从总体上来讲，在一个春光明媚的日子里，出行的安全性是可以预见的。所以，在这种情况下，这位领队的卓越才能很难真正展现出来。现在再让我们对比一下，假设你在珠穆朗玛峰山腰，与你同行的也是这位领队，在登山过程中，你们遭遇了致命的风暴。在这种环境下，你可以更清楚地看到他的不同，你可以更清楚地看到他的卓越之处。”

而在我看来，阅读这本书，将有两个最大的收获：

第一，它颠覆了很多对于成就卓越企业的错误判断，尤其是重新反思了流行的创新和变革对于企业的意义。

这本书的研究方法建立在一个对比组之上。关键性的问题并不是“这些卓越的公司都有哪些共同点”，而是“卓越公司的哪些共同点将它们与其他平庸的公司区分开来”。

这种提问式的方法是非常有效的，很多比对的结果与我们的直觉感知都是相反的，以至于柯林斯自己在书中承认：“任何一个重大发现都会让我们研究团队中的至少一个人感到惊讶。”这里可以列举几个被书中研究发现所粉碎的神话。

根深蒂固的神话：在一个动荡的世界里，成功的领导者都是大无畏的、追求风险的、有远见的人士。

相反的发现：在我们的研究中，最优秀的领导者并不具备预测未来的远见能力。他们会观察有效的方法，并确定为什么这种方法有效，然后在这种已验证的基础上开展工作。他们并不比对比组公司的领导者更追求风险、更大胆、更有远见或更有创造性。他们更注意纪律、更注重实证主义、更为多疑。

根深蒂固的神话：在一个快速变化的、不确定的、混乱的世界中，创新使得10倍速公司脱颖而出。

相反的发现：事实并非如此，这个答案超出了我们的意料。是的，10倍速公司在很多方面都有创新。但我们的证据并不支持这样一个假定，即在创新方面，10倍速公司必然超过它们不太成功的对比组公司；而且，在部分案例中，让人感到惊讶的是，10倍速公司的创新反而更少。创新本身并未像我们期望的那样成为王牌；更为重要的是协调创新的能力，即将创造力融入纪律之中。

根深蒂固的神话：在一个危险的世界里，速度就是生命；你要么跑得快，要么就死掉。

相反的发现：有一种观点认为，一个“快速变化”的世界需要“快速决策”和“快速行动”，所以我们必须拥抱所有与“快速”相关的风气，但实际上，这是走向死亡的一个好方法。10倍速公司领导者知道在什么时候加快速度，也知道在什么时候不加快速度。从这个角度来看，英特尔公司著名的摩尔定律，不仅仅是对行业发展的判断，更是对公司自身发展节奏的把握。

根深蒂固的神话：外部的根本改变需要内部的根本改变。

相反的发现：10倍速公司对变化的世界的反应程度并不及对比组公司。仅仅是你周边的环境发生了急剧变化，并不意味着你自己也要作出这种急剧变化。瞎折腾的公司往往死得更快。

第二，这本书第一次认真地研究了“运气”这个因素对于成就卓越企业的作用。

这个收获其实也源自一个根深蒂固的神话：卓越的10倍速公司之所以能够成功，是因为它们有更多的好运气。

吉姆·柯林斯也觉得这是个很有趣的观点，所以单独成就了一章来探讨。他发现，整体而言，10倍速公司的运气并不比它们的对比组公司好。无论是10倍速公司还是对比组公司，它们都有过很多运气——包括好的运气和坏的运气，而且在运气的数量上也是相差无几的。关键的问题并不在于你有没有运气，而在于你如何对待这种运气。

实际上，在这本书里，柯林斯研究的不是企业如何管理，而是在一个混乱的、不确定的环境中带领企业取得卓越成果的领导人的行为特征。

首先，卓越领导者拥抱的是一种控制与非控制相统一的理念。一方面，他们知道长期面临自己所无法控制的不确定性，知道自己无法准确预测周围世界的重大事件。另一方面，他们认为不能控制的力量或随机事件并不会决定结果；在他们看来，命运完全掌握在自己的手中。

其次，卓越领导者通过一个核心行为三联体——严明的纪律、基于实证主义的创造性和具建设性的焦虑——将这一理念引入到生活中。这些行为特征与他们在混乱的、不确定的环境中取得卓越的结果是息息相关的——严明的纪律确保公司在正常轨道上运转，基于实证主义的创造性确保它们充满生机和活力，具建设性的焦虑确保它们继续生存下去，而

第五级雄心

第一章 在不确定的环境中蓬勃发展

我们无法预测未来，但我们可以创造未来。

回顾过去的15年，想一想在这个世界上、在你的国家里、在市场上，以及在你的工作和生活中所发生的不确定性事件，它们无一不超出人们的预期。我们会感到吃惊、困惑、震惊、眩晕、欣喜或恐慌，但对于这些事件的发生，我们却鲜有先见之明。没有人能够准确预测我们生命中所要经历的波折。生命充满了不确定性，而未来则充满了未知。这说不上好，也谈不上坏。它就像万有引力定律一样，原本就是如此。然而，任务却依然存在：既然这样，我们又该如何掌握自己的命运？

在2002年，我们开始了这一长达9年的研究课题，而研究成果即本书的内容。当时的美国刚刚从稳定、安全和财富等权利的错觉中清醒过来。长期的牛市出现了崩溃；政府预算由盈余转向了赤字；2001年的“9·11”恐怖袭击事件让美国人感到了恐惧和愤怒，而战争也随之而来。与此同时，在全球范围内，技术变革和全球竞争仍一如既往地持续上演，让整个世界充满了不确定性。

所有的这些都把我们引向了一个简单的问题：在充满不确定性乃至混乱的环境中，为什么有的公司能够蓬勃发展，而有的则不能？在遭遇狂暴事件持续打击时，在遭遇我们无法预测亦无力控制的迅猛力量冲击时，为什么有的公司会表现卓越，而有的公司则表现不佳甚至糟糕？

在某种意义上，不是我们选择了研究这些问题，而是这些问题选择了我们。有时候，其中的一个问题就会扼住我们的咽喉，并在我们耳边咆哮：“我不会松手，我不会让你有喘息的机会，除非你回答我！”这一研究之所以会抓住我们，是因为我们对这个看似日趋混乱的世界及其脆弱性有着一种持续的焦虑和担忧。这不仅是一个需要开动脑筋的有趣问题，而且也是一个与我们每个人都息息相关的问题。在我们的教学中，在我们与商界和社会部门的领导者共事时，我们感觉到他们也有着同样的焦虑。在这9年间，各类事件的发生只是进一步强化了这种焦虑感。接下来会发生什么？据我们所知，没有一个人知道答案。

然而，在这样一个世界里，还是有一些领导者和公司交出了优异的答卷。他们并不仅仅局限于应对，他们还着眼于创造。他们并不仅仅局限于生存，他们还着眼于取胜。他们并不仅仅局限于成功，他们还着眼于蓬勃发展。他们建立了可永续发展的卓越企业。我们认为，混乱、不确定性和不稳定性是不好的；处于混乱状态的公司、组织和社会以及毫无章法的领导者，是不会取得成功的。但在混乱的环境中，这些公司是可以实现蓬勃发展、取得成功的。

对于研究案例中的高绩效公司，我们称之为“10倍速”公司。之所以冠以这样一个称号，并不仅仅因为它们生存了下来，也并不仅仅因为它们取得了成功，而是因为它们真正地实现了蓬勃发展。与其行业指数相比，任何一个10倍速案例公司都胜出至少10倍。如果你在1972年年底投资一个10倍速公司投资组合（在所投资的公司登陆纽约证券交易所或纳斯达克之前，按普通股市场回报率计算），投资额为1万美元，那么到我们研究截至的最终时间（2002年年底），你的这笔投资的总额将会超过600万美元，32倍于普通股市场的表现。

为抓住研究的精髓，我们以10倍速案例公司中的西南航空公司为例进行说明。你可以想一想1972年到2003年航空业所遭遇的重大不利事件：燃油价格冲击、放宽管制、劳资冲突、空中交通管制员罢工、严重经济衰退、利率上扬、劫机、接连不断的破产，以及2001年9月11日发生的恐怖袭击。然而，即便如此，如果你在1972年12月31日投资西南航空公司（就规模而言，与三大航空公司相比，当时的西南航空公司显得微不足道，其刚刚实现收支平衡，且遭到大型航空公司的剿杀），如果投资额为1万美元，那么到2002年年底，这笔投资将会增至近1200万美元，63倍于普通股市场的回报率。它的表现优于沃尔玛，优于英特尔，优于通用电气，优于强生，优于迪士尼。事实上，据《金钱杂志》的分析，就回报投资者而言，西南航空公司在1972年公开交易的所有标准普尔500公司中位居第一（1972年买入，连续持有30年至2002年）。不论以何种标准衡量，这样一个结果都会给人留下深刻印象，但如果再把西南航空公司所处的环境——各种重大不利事件、冲击事件以及长期的不确定性——考虑在内，那么这一结果无疑是惊人的。

为什么西南航空公司能够克服重重困难并最终脱颖而出呢？在掌握自己命运方面，它都做了什么呢？它是如何取得其他航空公司所无法企及的世界一流业绩的呢？具体来说，就是在这样一个极端的环境中，为什么西南航空公司会变得如此卓越，而与之相对应，处于同一个行业、有着相同商业模式、面对相同机遇的太平洋西南航空公司却最终走向破产并退出了航空业？这个一对一的比较抓住了我们研究问题的精髓。

很多学生和读者都会向我们提出这样一个问题：“这项研究与先前对卓越公司的研究有什么不同，尤其是与《基业长青》和《从优秀到卓越》相比，其区别在哪里？”我们的研究方法是类似的（历史比较分析法），而关于卓越的问题也是恒久不变的。但不同于先前的研究，在我们的这项研究中，我们所选案例的标准并不仅仅是它们的业绩或声誉，而且还包括极端的环境。

我们之所以选择业绩和环境，原因有二。第一，我们认为未来仍将是不可预测的，而在我们的余生中，这个世界仍将处于不稳定状态。我们想要知道的是，在这样的环境中，是哪些因素让卓越的公司——也就是那些在极端困难面前所向披靡的公司——脱颖而出。第二，通过考察极端环境中的最佳公司及其领导者，我们可以获得一些洞见，而这些洞见，若只是研究更稳定环境中的领导者，则可能不会得到。想象一下，你参加一次休闲式的远足，走在草地上，沐浴着暖洋洋的日光，而你的同伴，是一位伟大的登山运动员，他曾经作为领队征服过世界上最险峻的高峰。你或许注意到他与其他人有一些不同，比如说，他更注意小道周边的情况或打包时更仔细。但从总体上来讲，在一个春光明媚的日子里，出行的安全性是可以预见的。所以，在这种情况下，这位领队的卓越才能很难真正展现出来。现在再让我们对比一下，假设你在珠穆朗玛峰山腰，与你同行的也是这位领队，在登山过程中，你们遭遇了致命的风暴。在这种环境下，你可以更清楚地看到他的不同，你可以更清楚地看到他的卓越之处。研究极端环境中的领导者就像是进行行为科学实验或使用实验室离心机：将领导者投入到极端环境中，从而找出卓越与平庸之间的明显区别。我们所要考察的是，在彰显这些区别的环境中，真正卓越和仅仅优秀之间存在什么样的不同。

在这一章的剩余部分，我们会简单介绍一下我们的研究之旅，并对这一过程中的部分意外发现进行预演。（关于我们的研究方法，可参阅附录的“研究依据”。我们在这一部分作了更为详细的描述。）从第二章开始，我们将展开深入研究——主要研究的是领导这些公司的个人；而第三章到第六章研究的则是他们如何让这些公司脱颖而出，如何使得这些公司有别于那些不太成功的公司。对我们来说，第七章是研究之旅中特别有意思的一部分：研究运气。在这一章中，我们对运气进行了定义和量化，以确定10倍速案例公司是更幸运还是更不幸运，并对它们在运气方面的不同情况进行了考察。

寻找10倍速案例公司

在我们的研究过程中，第一年主要是确定10倍速案例公司，即寻找历史数据符合如下3个基本测试项的公司：1.相对于普通股市场和所在行业，企业至少连续15年保持出色表现。2.企业是在极不稳定的环境中——充满各种不可控的、瞬息万变的、不确定的且会造成潜在负面影响的事件——取得这些出色表现的。3.企业经历了从弱小到卓越的发展历程，即在10倍速之旅的最开始，它处于脆弱状态，只是一家年轻的或规模很小的企业。

对于最初包括20400家公司的一份清单，我们进行了11次的筛选，以确定所选的案例公司符合我们所有的测试项。因为我们想研究的是极端环境下的极端表现，所以在遴选过程中，我们使用了极端的标准。就最终确定的10倍速案例公司（见表1.1）而言，它们在我们所研究的时间段都交出了卓越的答卷。表1.1 10倍速案例公司最终清单* 累积股票收益，股息再投资。每家公司投资1 万美元，投资时间为1972年12月31日，并一直持有，直至2002年12月31日；如果该公司在1972年12月31日前尚未上市，那么在美国证券价格研究所中心收录该公司的首月数据之前，投资增长按普通股市场收益率计算。在本书中，股票收益计算的数据均源于：©200601 CrSP ®，芝加哥大学布斯商学院证券价格研究中心授权使用，保留所有权利。http://www.crsp.chicagobooth.edu。

在作进一步论述之前，我们需要强调一下研究案例的一个关键点。我们所研究的是公司历史时期的表现，是以2002年而不是当前为截至时点的。所以，在你阅读本书时，你很有可能会发现清单上的一家或多家公司已经出现问题，已经不再是卓越的公司，这会让你想：“为什么是某某公司呢？它现在看起来好像不是一家10倍速公司了。”可以把我们的研究比作是对一个处于鼎盛时期的体育王朝的研究。在20世纪60年代和70年代，加州大学洛杉矶分校棕熊队在约翰·伍登的执教下战绩辉煌，在12年中夺得10次全国大学生体育协会冠军。在伍登退休后，虽然球队战绩有所下滑，但这并不妨碍我们对其鼎盛时期的研究，而由此得出的洞见也不会失效。同理，一家卓越的公司也可以变得不再卓越（参见《再造卓越》，吉姆·柯林斯著），但这并不会把它的鼎盛时期从记录簿中抹去。就研究视角而言，我们关注的是公司鼎盛的历史时期，而我们的发现，也是基于公司鼎盛的历史时期。

对比的力量

我们的研究方法是建立在一个对比组之上的。关键的问题并不是“这些卓越的公司都有哪些共同点”，而是“卓越公司的哪些共同点将它们同与之直接比较的公司区分开来”。这里所说的对比组公司是指与10倍速公司处于同一行业，且在同一时期面临相同的或非常相似的时机，但却未能取得卓越成绩的公司。通过严格的评分体系，我们系统地确定了相对每一家10倍速公司的对比组公司。整体而言，10倍速公司的业绩表现超过对比组公司30倍（参见图1.1）。通过比较、分析10倍速公司及其对比组公司在相关时期的表现，我们得出了我们的结论。注： 1.在美国证券价格研究中心收录所持公司的首月数据之前，按普通股市场收益率计算。2.在本书中，股票收益计算的数据均源于：©200601 CrSP ®，芝加哥大学布斯商学院证券价格研究中心授权使用，保留所有权利。http://www.crsp.chicagobooth.edu。图1.1 对比研究——10倍速公司与对比组公司的比较

以下是10倍速公司与其对比组公司的最终配对：安进对基因泰克（Genentech），巴奥米特对基兰斯纳（Kirschner），英特尔对超微半导体公司（aMD），微软对苹果公司，前进保险公司对萨菲科保险公司（Safeco），西南航空公司对太平洋西南航空公司，史赛克对美国外科医疗公司（United States Surgical Corporation，USSC）。就选择苹果公司作为对比案例而言，需要说明的是，在2011年撰写本书时，我们就知道它已成为历史上最引人注目的复苏事例之一。关于微软与苹果公司的对比，我们的研究视角主要集中在20世纪80年代和90年代，当时微软已经成为一个帝国，而苹果公司则步履维艰，几近破产。如果你在1980年12月底购买苹果公司的股票（是月，苹果公司股票首次公开发行），并一直持有，直至我们所分析的时间节点，即2002年，那么你的投资回报将落后于普通股市场80%以上。在史蒂夫·乔布斯的带领下，苹果公司取得了令人惊异的表现，对此我们会在后面进行论述，但有一点，我们需要在这里指出：公司的确会随着时间的变化而变化，它会从对比组公司发展成为10倍速公司，也会从10倍速公司退步至对比组公司。从优秀到卓越，始终都是可能的。

令人惊讶的数据

我们对每一组对比公司都进行了深入的历史研究。我们收集了超过7000份文件，以便清楚地了解每一家公司的年度演变史——从成立之初一直到2002年。然后，我们对各数据类别进行了系统分析，这包括产业动态、成立根源、组织、领导层、文化、创新、技术、风险、财务管理、战略、战略变革、速度和运气。在研究过程中，我们并不是对已持的理论进行测试或证实；我们喜欢让人感到惊讶的证据，我们也愿意被我们的发现所改变。在本书中，我们依据所收集的证据提出概念，并建立了一个全新的框架。我们采用的是迭代法，即在数据的启发下产生各种想法，然后按照证据对这些想法进行测试，看看它们在证据面前是否经得起考验，然后再代之以新的想法，修订，测试，再修订，直至所有概念与证据相契合。

我们所有的证据都是基于事实的，是确凿的。就我们的分析而言，其核心是10倍速案例公司与对比组公司的跨时间比较，我们会问这样一个问题：“它们之间的不同是什么？”这种提问式的方法被证明是非常有效的，因为这不仅会让我们产生洞见，而且还会彻底粉碎那些根深蒂固的神话。事实上，很多发现与我们的直觉感知都是相反的，而任何一个重大发现都会让我们研究团队中的至少一个人感到惊讶。作为后面内容的一个预演，我们在这里列举几个被我们的研究发现所粉碎的神话。

根深蒂固的神话：在一个动荡的世界里，成功的领导者都是大无畏的、追求风险的、有远见的人士。

相反的发现：在我们的研究中，最优秀的领导者并不具备预测未来的远见能力。他们会观察有效的方法，并确定为什么这种方法有效，然后在这种已被验证的基础上开展工作。他们并不比对比组公司的领导者更追求风险、更大胆、更有远见或更有创造性。他们更注意纪律、更注重实证主义、更为多疑。

根深蒂固的神话：在一个快速变化的、不确定的、混乱的世界中，创新使得10倍速公司脱颖而出。

相反的发现：事实并非如此，这个答案超出了我们的意料。是的，10倍速公司在很多方面都有创新。但我们的证据并不支持这样一个假定，即在创新方面，10倍速公司必然超过它们不太成功的对比组公司；而且，在部分案例中，让人感到惊讶的是，10倍速公司的创新反而更少。创新本身并未像我们期望的那样成为王牌；更为重要的是协调创新的能力，即将创造力融入纪律之中。

根深蒂固的神话：在一个危险的世界里，速度就是生命；你要么跑得快，要么就死掉。

相反的发现：有一种观点认为，一个“快速变化”的世界需要“快速决策”和“快速行动”，所以我们必须拥抱所有与“快速”相关的风气，但实际上，这是走向死亡的一个好方法。10倍速公司领导者知道在什么时候加快速度，也知道在什么时候不加快速度。

根深蒂固的神话：外部的根本改变需要内部的根本改变。

相反的发现： 10倍速公司对变化的世界的反应程度并不及对比组公司。仅仅是你周边的环境发生了急剧变化，并不意味着你自己也要作出这种急剧变化。

根深蒂固的神话：卓越的10倍速公司之所以能够成功，是因为它们有更多的好运气。

相反的发现：整体而言，10倍速公司的运气并不比它们的对比组公司好。无论是10倍速公司还是对比组公司，它们都有过很多运气——包括好的运气和坏的运气，而且在运气的数量上也是相差无几的。关键的问题并不在于你有没有运气，而在于你如何对待这种运气。

新视角，永恒的追求

1989年，我开始研究是什么将卓越公司和优秀公司区分开来，并最终出版了《基业长青》（与杰里·波勒斯合著）一书，之后，又出版了《从优秀到卓越》和《再造卓越》。本书是所有这些研究和分析的继续。就数据而言，这些研究涵盖了75家公司的演变史——合并相加超过6000年的公司历史。所以，虽然这只是一项独特的、新颖的研究，但也可以视为我们长期探求的一个问题——“如何打造一家卓越的公司”——不可分割的一部分。

在我们看来，每一项研究都像是在一个黑盒子上打一个孔，以便让光线射入其中，而在这里面，我们找到了区分卓越公司和伟大公司的永恒原则。每一项新的研究都会有额外收获，都会让我们从新的视角审视先前所发现的原则。我们不会宣称我们发现的概念是成就“卓越”的原因（社会科学中没有人会宣称因果关系），但我们可以宣称它们之间这种基于证据的相关性。如果你严格遵循我们的发现，而不是像对比组公司一样，那么你打造一家持久的卓越公司的概率将会大大提高。

如果你读过《基业长青》、《从优秀到卓越》或《再造卓越》，那么你会注意到，在本书接下来的六章中，我们基本上没有提及上述作品中所发现的概念。除与第5级经理人有直接关联外，我们在接下来的章节中有意地避过了一些原则，比如，刺猬理念，先人后事（先在车上找到对的人），核心价值，大胆创新的宏伟目标（BhaGs），训练有素的文化，斯托克代尔悖论，建造时钟，衰落五阶段或飞轮效应。这样做的原因很简单：为什么要在本书中详述先前书中早已发现的概念呢？但需要指出的是，我们的确对先前书中所阐述的原则进行了测试，并发现这同样也适用于一个混乱的、不确定的世界。在本书的最后（参见“常见问题”），我们将会回答本书中的概念与先前书中概念的关联关系。但本书的主要目的是分享我们在本项研究中所发现的新概念。

现在，我们的研究旅程已经结束了，但我们感到的更多是一种平静。这并不是因为我们相信生活将会如魔法一般变得稳定，变得可预测；实际上，复杂性、全球化和技术的力量正在加快变化的速度，并使这种变化变得更加无常。我们之所以感到平静，是因为我们进一步掌握了生存、前行和成功所需的因素。对于我们不可能预测的未来，我们已经作好了更充分的准备。

在混乱的世界里实现蓬勃发展并不仅仅是一种商业挑战。其实，从根本上讲，我们所有的工作并不是围绕着商业展开的，而是围绕着区分卓越公司和优秀公司的原则展开的。让我们好奇的是：各种类型的卓越组织是如何脱颖而出的？在研究过程中，我们使用上市公司作为数据集，这是因为它们可以提供清晰的、连贯的和公允的结果（以便我们可以审慎地选择研究案例），而且我们能很容易地获得大量历史数据。无论是一所卓越的公立学校、一家卓越的医院、一支卓越的体育队、一家卓越的教堂、一个卓越的军事单位、一间卓越的流浪者收容所、一支卓越的管弦乐队还是一个卓越的非营利组织，它们都有着按各自核心目的而界定的结果，但问题是：在一个时刻充满不确定性的环境中，它们是如何取得这种超一流的表现的？卓越并不仅仅是一种商业追求，它也是我们人类的一种追求。

所以，我们邀请你加入我们，共同分享我们的研究发现。对于挑战和问题，我们要让证据来说话。将有用的发现用于创建卓越的企业，这并不仅仅是对事件的反应，也是对事件的塑造。正如有着广泛影响力的管理思想家彼得·德鲁克所言，预测未来的最好方式——可能也是唯一的方式——就是创造未来。

第二章 10倍速公司

1911年10月，两支探险队作好了出发前的最后准备，他们都希望自己能够成为现代历史上最先抵达南极的人。结果是一支队伍夺得胜利，并最终安全返回。而另一支队伍却遭受了一场毁灭性的失败，因为到达南极时，他们发现他们的对手早在34天前就已经把旗帜插在了那里，而接下来，他们与死神展开了一场生死搏斗，结果以失败告终，凛冽的严冬最终将他们吞噬——这支南极探险队中的5名成员全部命丧他乡。据部分成员最后写的日志以及他们给家中至亲的留言，这次探险让他们遭受了难以置信的磨难和无法忍受的冻伤，直至全部被冻死。

这两支探险队的实力可谓旗鼓相当。两名领队分别是39岁的罗尔德·阿蒙森和43岁的罗伯特·法尔肯·斯科特。他们年龄相仿且有着相似的经验，但最终的结果却是前者获胜，后者失败。阿蒙森曾带队成功穿越西北航道，并参加过南极洲首次越冬探险；斯科特曾在1902年率队南极探险，并最终抵达南纬82度。阿蒙森和斯科特率队出征南极的时间相差无几——前后不过几天，他们都将面临超过1400英[1]里的往返行程（大致相当于从纽约市到芝加哥的往返路程），然后进入一个不确定的、极端恶劣的环境中，而那里的温度即便是在夏天也经常会达到零下20摄氏度，且经常伴随着强气流。需要注意的是，那是1911年，他们没有与探险营地保持联系的现代化通信工具，没有无线电、手机，也没有卫星电话，而一旦在南极被困，那么要想拯救他们是根本不可能的事情。一名领队率队获胜并安全返回，一名领队率队败北并付出了生命的代价。

是什么造成了这两人之间的区别？为什么一个人会在如此恶劣的环境中取得非凡成功，而另一个人却连命也没有保住？对于我们的整个话题来说，这是一个很有吸引力的问题，也是一个非常鲜明的类比。这是两名领导者，他们都致力于在极端环境中取得卓越成就。回到我们的研究话题，10倍速公司的领导者就像是阿蒙森，而对比组公司的领导者则像是斯科特。我们会在接下来的章节中讨论商业领导者，但首先，让我们再进一步了解一下阿蒙森和斯科特的故事。（关于阿蒙森和斯科特的故事，我们推荐罗兰·汉福特的巨著《地球尽头》。该书对这两个人进行了大量的、详细的比较性研究。）

你是阿蒙森还是斯科特？

在近30岁时，为获得专家证书，罗尔德·阿蒙森从挪威赶到西班牙，参加一个为期两个月的帆船之旅。那一年是1899年。摆在他面前的，是一个近2000英里的旅程。阿蒙森是如何完成这一行程的呢？乘坐四轮马车？骑马？乘船？乘火车？

他选择的是自行车。

之后，阿蒙森又进行了一次尝试，那就是生吃海豚肉，以确定其是否有助于补充能量。在他看来，有一天他或许会遭遇沉船事件，到时周围可能会出现成群的海豚。所以，他觉得自己有必要了解一下海豚肉是否可以食用。

所有的这一切都是阿蒙森为实现自己的追求而作的准备工作，他训练体能，并从实践经验中获得尽可能多的有用知识。阿蒙森甚至还拜因纽特人为师。因纽特人生活在冰天雪地的环境中，常年遭受暴风雪的袭击，数百年来，他们积累了丰富的经验。而要想掌握在极地条件下的生存技能，恐怕再也没有比拜他们为师更好的方式了。阿蒙森学习因纽特人的狗拉雪橇。他发现，因纽特人从来都不匆忙赶路，而是一步步缓慢前行，因为这可以避免过多的汗水在零度以下结冰。他借鉴了因纽特人宽松的服装款式，以利于汗水蒸发并发挥保护作用。他对因纽特人的生存技能进行了练习，以便应对在前往南极过程中所可能遭遇的各种情况。

阿蒙森的理念是，你不能等到遭遇突如其来的风暴时，才发现你需要更强大的力量和更持久的耐力；你不能等到船翻的时候，才去决定你是否要吃海豚肉；你不能等到你已开始南极探险之旅时，才想要成为一名一流的滑雪者和驯犬员。你要进行高强度的训练，每时每刻都要作好准备，这样一来，在出现不利条件时，你就可以使出你所储备的强大力量。同样，在出现有利条件时，这种准备可以让你更好地向前迈进。

与阿蒙森相比，斯科特选择的是一条截然相反的路。在出征南极之前的几年里，他可以参加高强度训练，比如说越野滑雪和1000英里自行车赛，但他没有。他可以和因纽特人住在一起，并向他们学习，但他没有。他可以把更多的训练放在狗身上，这样他就可以顺心如意地选择狗而不是矮种马了。与拉雪橇的狗不同，矮种马会出汗，所以在冰天雪地中，它们的身上会结冰，而且它们也不是肉食动物。（阿蒙森计划杀掉那些体弱的狗，以喂食那些强健的狗。）斯科特选择的是矮种马。此外，斯科特还把赌注放在了“机动雪橇”上，但这些雪橇并未在南极极端恶劣的环境下接受过全面测试。结果就是，这些机动雪橇的引擎在最初的几天内就出现了故障，而矮种马很快也都倒毙了。所以，在这次探险之旅中，大多数时间他们都是“人拉雪橇”，也就是说，他们亲自拉着雪橇穿越茫茫雪原。

不同于斯科特，对于不可预见的事件，阿蒙森进行了系统的分析，并作好了充分的准备。在设立补给站时，阿蒙森不仅用旗帜标出了主补给站的位置，而且还在其两侧数英里的地方按里程递增的方式插了20根黑色尖旗（在白雪的映衬下显得格外醒目）；这样一来，即便在返程时因风暴而偏离方向，他也可以在超过10公里的范围内找到一个目标。为提高返程的安全系数，在行进的过程中，他每隔1/4英里就会放置包装箱的一些边角料作为标志，而每隔8英里则会插一根黑旗。与之相对的，斯科特只是在主补给站插了一根旗帜，而且在路上也没有作出任何标志；如此一来，一旦偏离了方向，他面临的将会是大灾难。阿蒙森为5人的探险队准备了3吨的补给品，而斯科特17人的探险队却只准备了1吨的补给品。在抵达南纬80度并向南极目的地最终挺进时，对阿蒙森探险队来说，即便是错过所有的补给站，他们所携带的补给品仍可维持100英里的行程。而斯科特则不同，所有的补给品都已经处于即将耗尽状态，所以他们错过任何一个补给站都将会带来灾难性的后果。一个凸显两人策略区别的细节是：作为关键的海拔测量设备，斯科特只带了一支温度计，所以在不慎打碎后，他“大发雷霆并造成了严重后果”；而阿蒙森则带了4支温度计，以防出现意外事件。

阿蒙森并不清楚摆在他面前的是一条什么样的路。他并不了解准确的地形、山口的海拔，以及可能遇到的各种障碍。他和他的探险队可能会遭遇一系列的不幸事件。然而，对于整个行程，他进行了系统的分析，以确定途中可能出现的各种重大事件和随机事件，以便最大限度地减少它们的影响。他假定他们可能会被困在某个地方，并作好了应对这种情况的准备；他甚至还做好了应急方案，以便在他出现意外时，探险队能够继续前行。而斯科特没有作任何准备，只是在他的日志中抱怨运气不佳。“就天气而言，我们的运气太差了。”斯科特在他的一篇日志中写道。而在另一篇日志中，他又写下了这样一句话：“我们遭遇了太多的厄运……运气是一个多么重要的因素啊！”

1911年12月15日，明媚的阳光洒在广袤的白色大地上。伴随着轻微的侧风和零下10摄氏度的气温，阿蒙森最终抵达南极。他和他的队友在那里插上了挪威的国旗——这面旗帜一插上便“迎风展开”，并将这片高原奉献给挪威国王。然后，他们立即行动起来。他们搭建了一顶帐篷，并留下了一封写给挪威国王的信，对这次探险活动的成功进行了描述；阿蒙森在信封上留下了地址和探险队队长斯科特的名字（他认为斯科特及其探险队将会成为第二批抵达南极的人）。他之所以这样做，就是担心自己的探险队在归程途中遭遇意外。但他没有想到的是，当时斯科特的探险队正在人拉雪橇的前行途中，整整落后他们360英里。

一个多月后，即1912年的1月17日，下午6点30分，斯科特看到了阿蒙森插在南极的挪威国旗。“这是一个糟糕的日子。”斯科特在日记中写道，“更令我们失望的是4到5级的顶风，以及零下22摄氏度的气温……伟大的上帝啊！这真是一个鬼地方，我们费尽千辛万苦，却未成为最先到达的人，这对我们来说太糟糕了。”在同一天，阿蒙森早已北向前行了近500英里，距离南纬82度补给站仅有8天的行程。斯科特折回向北行进，此时距离大本营还有超过700英里的行程，而他们采用的是人拉雪橇的方式。当时适逢季节变化，天气状况变得更加恶劣，风越来越大，气温越来越低，而补给却越来越少，他们不得不在冰天雪地中跋涉前行。

阿蒙森及其探险队在1月25日安全抵达大本营，而这一天也正是他当初所计划的那一天。在耗尽了补给之后，筋疲力尽的斯科特在3月中旬被困，进而陷入绝望。8个月后，一支英国侦察队在一个凄凉的、大雪覆盖的小型帐篷中发现了斯科特及两名队员的尸体，而这里距离他们的补给站仅有10英里之遥。

不同的行为，而非不同的环境

阿蒙森和斯科特之所以会取得截然不同的结果，原因并不在于他们面临的是截然不同的环境。在阿蒙森和斯科特各自出征后的前34天里，他们所遇到的好天气的比率是一样的，都是56%。在同一年里，面对相同的目标和相同的环境，一个取得了成功，一个走向了失败，那么导致这种情况的原因肯定不是环境。之所以会出现这种不同的结果，主要是因为他们所展现的截然不同的行为。

在我们的研究中，领导者也是如此。同阿蒙森和斯科特一样，我们所选择的案例公司的领导者在相同时间应对相同环境的能力也是很脆弱的。然而，有的领导者却成了“10倍速领导者”，而与之相对的领导者却不然。“10倍速领导者”是我们的一个术语，用来表示那些打造10倍速公司的人。在我们的研究中，我们发现10倍速领导者身上有一些共同的行为特征，而正是这些特征将他们同对比组公司的领导者区分开来。在本章中，我们将会介绍这些特征，而在之后的章节中，我们将会阐述10倍速领导者是如何引领和打造这些成功公司的。

首先让我们看一下10倍速领导者相对于对比组公司领导者并不具有明显优势的特征：他们并非更有创造性。他们并非更有远见。他们并非更有魅力。他们并非更有雄心。他们并非更有运气。他们并非更有冒险精神。他们并非更有英雄情结。他们并非更倾向于大刀阔斧的、大胆的举措。

需要指出的是，我们并不是说10倍速领导者缺乏强大的创造力、宏大的雄心或大刀阔斧进行改革的勇气。所有这些特征在他们身上都有所体现，但在不太成功的对比组公司的领导者身上也都有所体现。

那么，是什么让10倍速领导者脱颖而出的呢？首先，10倍速领导者拥抱的是一种控制与非控制相统一的理念。一方面，10倍速领导者知道他们长期面临无法控制的不确定性，他们知道他们无法准确预测其周围世界的重大事件。另一方面，10倍速领导者认为他们所不能控制的力量或随机事件并不会决定他们的结果；在他们看来，他们的命运完全掌握在自己的手中。

其次，10倍速领导者通过一个核心行为三联体将这一理念引入到生活中：

严明的纪律

在20世纪90年代末，前进保险公司的首席执行官彼得·刘易斯曾面临一个问题：公司股价疑受非理性的华尔街的驱使而出现大幅波动。1998年10月16日，前进保险公司的股价每股飙升近20美元，单日涨幅达到18%。这一天，公司发生了什么具有根本意义的改变吗？没有。这一天，经济突然出现了震荡吗？没有。这一天，市场大幅上扬18%吗？没有。对于前进保险公司来说，1998年10月16日并没有发生任何具有重大意义的事件。然而，它的股价还是大幅上扬，达到了惊人的18%的涨幅。

在一个季度以后，即到了1999年的1月26日，前进保险公司的股价每股暴跌近30美元，单日跌幅达到19%。这一天，公司发生了什么具有根本意义的改变吗？没有。这一天，经济突然出现了震荡吗？没有。这一天，市场崩盘了吗？没有。对于前进保险公司来说，1999年1月26日并没有发生任何具有重大意义的事件。然而，它的股价还是大幅下跌，达到了惊人的19%的跌幅。

之所以出现这种波动，部分原因是彼得·刘易斯认为通过盈余游戏迎合华尔街是缺乏诚信的。他拒绝参与这一游戏，拒绝向分析师提供预期收益数字，因为这样一来，分析师就可以更可靠地“预测”公司的收益了。在刘易斯看来，这是一条便捷之道，是替代深度分析和调查工作的一种行为。此外，刘易斯还摒弃了公司应该“管理收益”的理念，即平滑各季度的收益，以防止收益波动过大对市场造成困扰。在他看来，这些把戏都是缺乏纪律的表现。但这也会导致一个问题。由于刘易斯拒绝所谓的“共赢模式”，即“我告诉你我们的收益，你再预测我们的收益，这样双方都会高兴”的模式，并且拒绝平滑收益，导致分析师无法对前进保险公司的收益保持一贯的预测。正如一名分析师所抱怨的：“我或许应该投掷硬币。”

在1998年10月16日，由于前进保险公司的每股收益超出分析师预期44美分，引发股价大涨；而在1999年1月26日，由于前进保险公司的每股收益低于分析师预期16美分，导致股价大跌。如果刘易斯仍继续拒绝参与这一游戏，那么前进保险公司的股价仍将会持续处于剧烈波动状态，进而使得交易者受到伤害。忽视这种风险就好比是南极探险者忽视可能使其丧命的突发风暴一样。但选择妥协的话，又与刘易斯的原则相悖。那么，刘易斯会怎么做呢？

刘易斯拒绝了a选项（即予以忽视）和B选项（即选择妥协），他选择的是Q选项。前进保险公司成为第一家发布月度财务报表的纽约证券交易所上市公司。这将为分析师提供真实的业绩数据，而基于这些数据，他们可以更容易地预测公司的季度结果。其他公司之所以屈服于这种指导游戏，是因为它们觉得别无选择，因为在它们的印象中，这种巨大的力量并不是它们所能控制的。但刘易斯将前进保险公司从这种困境中解放了出来。他接受了这些已经存在的压力，通过巨大的努力减缓了它的影响。

这个故事与“纪律”有什么关系呢？

从根本上讲，纪律是行动的一致性——价值的一致性、长期目标的一致性、绩效标准的一致性、方法的一致性、跨时间的一致性。纪律不同于管辖，不同于衡量，不同于等级服从或坚持官僚规则。真正的纪律需要独立的思想，要抵制压力，且不可因为压力而放弃价值、绩效标准和长期抱负。对于10倍速领导者来说，纪律的唯一合法形式就是自律；不管多么困难，你都要有一种不达目的绝不罢休的心态，要拼尽全力创造卓越的结果。

就个人追求而言，10倍速领导者是残酷无情的、狂热偏执的，甚或是顽固不化的。他们不会对事件作出过度反应，不会屈从于大众，也不会急于追求诱人但却毫不相关的时机。他们有一种不屈不挠的坚韧精神，一方面不会背离他们自己的标准，另一方面又不会做得过头。就如何更好地描述10倍速领导者所体现出的这种纪律，我们的研究团队在进行讨论时产生了不同意见。大多数企业的首席执行官都具有某种程度的纪律性，但10倍速领导者所体现出来的是一种截然不同的纪律性。我们的结论是，10倍速领导者不仅仅是遵守纪律，他们是严明地遵守纪律。刘易斯决定发布月度财务报告的决定同阿蒙森骑自行车从挪威到西班牙和生吃海豚肉是极为相似的。他们的行为根本就不符合常态。

西南航空公司的赫伯·凯勒尔坚定地认为，要维持一种士气高昂、充满乐趣且敢于打破旧习的文化，因为这样才能够留住有着反叛的“武士精神”且充满激情的雇员。凯勒尔非常清楚这样一个事实：如果人们能够在工作中找到乐趣，能够热爱他们的公司，那么他们自然而然地就会提供一流的客户服务。西南航空公司最初只是得克萨斯州一家仅拥有少量客机的小型通勤航空公司，而如今，它已成为美国主要的航空客运公司。这种转变使得这种文化的维持更为困难，但也更为重要。所以，凯勒尔成为了践行这种文化的狂热典范。“我敢打赌，”凯勒尔在接受《60分钟》栏目采访时说，“在美国，我是唯一一个会在凌晨2点戴着花帽、围着长围巾、穿着紫色衣服前往维修机库的航空公司总裁。”在为一期《得克萨斯月刊》杂志拍摄封面时，他穿了一身白色的套装，并将拉链拉开，袒胸露怀；封面上的他像猫王一样正在跳舞，而配图文字则是“赫伯疯了”。在与史蒂文斯航空公司产生行业标语所有权纠纷时，他和该公司首席执行官解决纠纷的地点并不是在法庭，而是在一个有数百名雇员观看的竞技场，他所选择的解决问题的方式是掰手腕。对于凯勒尔的各种怪癖，我们的研究团队略微更改了亨特·S·汤普森的一句名言：在事情变得怪异时，怪异的人就会成为首席执行官。

但将兴趣仅仅集中在凯勒尔的这种怪异行为上就会错失重点。他并不是纯粹为了搞怪；他的这种怪异行为具有一致性，而目的是为了给文化注入一种活力，这就像一个优秀的演员在舞台上完美表演一样。此外，他还是一个不折不扣的偏执狂，一心致力于将西南航空公司打造成为一家精神高昂的、最好的低成本航空公司，并决意赢得与竞争对手的每一次战斗和每一场战争。“在空余时间，我也工作。”凯勒尔在1987年时解释说，“我一个星期工作7天，通常都工作到晚上八九点钟。”而在睡觉前，他还会通过阅读来充实自己；他家中的书数以千计。凯勒尔就像穆罕默德·阿里一样，有异常强大的内心，但也有一个异常夸张的外表。你或许会和凯勒尔一起大笑，就像是看阿里的新闻发布会一样，但如果你胆敢在擂台上和他对擂，那么你只会发现一个仰面朝天的自己。在对西南航空公司雇员的一次讲话中，凯勒尔展现出了他的这种竞争的残暴性。他说：“如果有人说要当面掌掴我们，那么就要把他们打倒，猛踢他们，把他们踢到沟里，让他们永不翻身，我们要跨过他们的身体继续前进。”同我们所研究的每一位10倍速领导者一样，凯勒尔和刘易斯也都不是墨守成规者。他们有着自己的价值观、目的、长期目标和严格的绩效标准；而为坚持这一切，他们有着严明的纪律。如果这需要他们偏离正常的行为轨道，那他们也在所不惜。他们不会让外来压力甚或社会规范改变自己的坚持。在一个不确定的、极端恶劣的环境中，追随大众的疯狂是走向毁灭的最佳方式之一。

为什么他们会有这样一种思想上的独立性？这并不是因为他们天生就比其他人更大胆，也并不是因为他们比其他人更傲慢或更具反叛精神，而是因为他们更讲求实证精神，而这就是10倍速领导者三个核心行为中第二个核心行为。基于实证主义的创造性

1994年，当时的英特尔公司首席执行官安迪·格鲁夫进行了一次常规血检，但检查的结果却让人感到担忧：PSa（前列腺特异抗原）指标为5，这表明在他的前列腺内可能存在一个方糖大小的肿瘤。医生建议格鲁夫首先去看泌尿科医生。大多数人会按照这一建议去做，但这并不是安迪·格鲁夫的做法。相反，他开始阅读医学科学家为医学科学家撰写的科研论文。格鲁夫对文中数据进行了深入研究。PSa检测结果真正表明的是什么？这种生物化学的工作原理是什么？前列腺癌的统计数据是多少？各种治疗方式的优缺点是什么？此外，他还决定对“测试结果进行测试”，以确定所阅读文献中的数据是否可靠。同时，为确定实验室的检测变化度，他还将血液样本送到不同的实验室。在做完所有这一切之后，格鲁夫才联系了泌尿科医生。

但即便如此，格鲁夫也没有按照医生的建议来制订治疗计划。在进行了核磁共振检查和骨扫描之后，他对治疗方案进行了更为广泛的研究，直接透过第一手资料寻找原始数据。他按照一本前列腺癌参考书的文献目录对所引述的论文进行了搜集，并逐一阅读；然后，他又对该书出版后6到9个月内发表的科学文献进行了搜集，并从这些出版物中获得了更多的引述论文。在白天，格鲁夫仍是公司兢兢业业的首席执行官，而在晚上，他则对各种治疗方案进行研究，绘制数据图表，参照不同的研究结果，试图弄清楚所有的问题。他通过研究发现，医疗界对于各种癌症的治疗方案存在激烈争论。格鲁夫最终意识到，他必须要绘制自己的决策树，确立自己的概率方程，并确定基于自己所搜集数据和逻辑结论的治疗方案。“作为病人，你的生命和健康依赖于一种一致意见。”他后来在《财富》杂志撰文表示，“我意识到我必须要自己做一些跨学科的研究工作。”

活组织切片检查表明格鲁夫体内存在一个中等程度的恶性肿瘤。之后，他又把精力放在了接下来的治疗方案上。通常而言，癌症治疗涉及一个不同的组合方案——切除（外科手术）、灼烧（放射疗法）或以毒攻毒（化学疗法）；而每一种选择都有不同的副作用、不同的结果和不同的生存概率。此外，医生对某一特定治疗方案通常也都有着自己的偏见，这主要是受其专业的影响（在锤子眼中，它所看到的一切都像是钉子）。对于传统手术疗法、冷冻手术疗法、体外放射疗法、种子疗法、高剂量率放射疗法和综合疗法，各有各的支持者。传统观念倾向于手术治疗，但基于自己所搜集的证据，格鲁夫却选择了另外一种不同的疗法（综合放射疗法）。后来，格鲁夫回忆说：“我决定按照自己的牌赌一下。”

现在，你或许会想：“天哪，这是一个多么傲慢的傻瓜！他竟然挑战整个医疗机构，他以为他是谁啊？”但换一种思维方式：格鲁夫发现医疗机构本身就处于极不稳定状态，而医生之间也存在着不同意见。随着技术的迅速发展，这种不稳定状态和分歧也显得越来越明显。假设格鲁夫摔断了一条胳膊，如果不存在治疗上的不确定性，如果不存在死亡风险的情况，那么他不会花费数百个小时来绘制数据图表。但由于面临严重的后果以及严重的不确定性，格鲁夫选择了所有10倍速领导者所选择的方案，直接转向实证证据。社会心理学研究表明，在存在不确定性的情况下，大多数人会转而求助于其他人——权威人物、同行、群体规范，以期从他们那里获得前行的基本提示。而与之相对，在不确定的环境中，10倍速领导者则不会按照传统经验设定他们的前行路线，也不会因循其他的做法，亦不会盲目听从权威人物和专家的建议。他们首先求助于实证证据。

在这里，重要的并不是为了保持对立和独立而刻意地保持对立和独立。重要的是通过实证来夯实这种思想上的独立，来确认这种创造性的本能。这里的“实证”，是指依赖直接观察、开展实用实验和（或）直接接触证据，而不是依赖于某种观点、突发奇想、传统智慧、权威人物或未经检验的概念。这种基于实证主义的基石可以让10倍速领导者采取大胆且具有创造性的举措，而且风险可控。就自己的癌症治疗方案而言，安迪·格鲁夫采取的方法可以说是不同寻常的，甚至是具有创造性的，但这与他所掌握的证据及其缜密的思维是密不可分的。

在筹划南极探险时，阿蒙森将他的大本营设在了其他所有人都未曾认真考虑过的一个地方。这一大胆举措使得他的出发点距离南极近了60英里。所有人都认为麦克默多湾是南极探险的最佳出发地，其他探险者曾经在这里设过大本营，而事实也证明这里的确是一个稳妥之地。但阿蒙森却看到了另外一个选择，这就是鲸湾。其他探险队的领队认为鲸湾的冰层并不牢固，在这里设立大本营是一个鲁莽之举。阿蒙森搜集了先前探险队的笔记和日志，这些资料最早可追溯到1841年的罗斯探险队。他对所搜集的详细资料进行了认真分析。在此过程中，他专注于证据，记录这些资料的相同和差异之处，并对所有选项进行评估。他发现了一个很有趣的事情，而这个事情恰恰是其他人所忽略的，因为传统的智慧让他们对鲸湾产生了一种不信任感。这个有趣的发现就是，70年来，该区域有一个穹状地形特征从未发生变化。阿蒙森由此得出结论，认为这一特殊区域实际上是一个稳定的据点。对于这个决定，汉福特在书中是这样写的：“阿蒙森是第一个得出明显结论的人，因为他是第一个研究资料的人……他这样的人很少见，他是理智的极地探险者；基于这种考察证据的能力，他作出了符合逻辑的推理。”通常而言，在采取行动上，10倍速领导者并不见得比那些不太成功的领导者更为大胆；这两组人都会下很大的赌注，而且在需要的时候，他们都会采取激进的行动。另外，10倍速领导者的信心也不见得高于那些不太成功的领导者；事实上，在大多数情况下，那些不太成功的领导者比10倍速领导者显得更有自信。但10倍速领导者的决定和行动具有更坚实的实证基础，因而他们的信心是有根据的，他们所面临的风险是可控的。

10倍速领导者的犹豫不决是不是因为他们对实证的重视？并非完全如此。在获取证据之后，格鲁夫对他的癌症治疗方案采取了果断行动，就如同阿蒙森果断决定在鲸湾设置据点一样。10倍速领导者并非喜欢分析胜于采取行动，他们喜欢以实证主义为基石采取果断行动。

然而，即便有基于实证的信心，10倍速领导者也从不会有安全感或舒适感；事实上，他们对于这个世界上可能发生的事情仍感到害怕甚至是恐慌。所以，他们作好了正面应对最坏情况的准备，而这就是我们所说的第三个核心行为。具建设性的焦虑

1986年年初，微软领导者与承销商和律师齐聚一堂，共同筹划首次公开发行的公告。承销商和律师考虑的是不利的一面，他们要做的就是充分描述投资者所考虑的风险，因而也就会与微软的领导层产生冲突。但与他们谈判的并不是一位只知道描绘未来宏伟蓝图的、过分乐观的企业领导者，而是一位“末日博士”。他就是时任公司副总裁的史蒂夫·鲍尔默。鲍尔默大谈特谈各种不利场景——风险、危险、危害、死亡、严重攻击事件、不幸和灾难，等等。各种令人恐惧的可能性被摆上了台面，承销商一一记下。最后，在会谈暂停以“消化”所有这些不利场景时，一名承销商对鲍尔默说：“这是一个糟糕的日子，我不愿意听你讲话。”

在具建设性的焦虑大师比尔·盖茨的指导下，鲍尔默成为各种关切问题的“代表”。早前，鲍尔默放弃了在斯坦福商学院的学业，加入他这位朋友的创业公司。后来鲍尔默回忆说，他对公司的增长作过一些计算，认为微软需要招聘17名雇员。对此，盖茨大发脾气。17个人？鲍尔默是想让这家公司破产吗？17个人？没门！17个人？微软绝不能陷入财务困境！17个人？微软要在没有一分钱收入的情况下保持足够的现金，以维持一年的运营，一整年的运营！“恐惧应当引导你，但这种引导应当是潜在的。”盖茨在1994年时说道，“我认为失败是常态性的。”他在办公室里挂了一幅亨利·福特的照片，以提醒自己即便是最伟大的企业，成功也会成为过去，这就好比福特在汽车业发展初期就被通用汽车超越一样。他总在担心下一个比尔·盖茨的出现：一个不同寻常的高中生每天坐在一间凌乱的小型办公室里工作22个小时，而结果就是，他会对微软发射出致命的鱼雷。

盖茨在众所周知的“梦魇备忘录”中展现出来了他的这种恐惧心理。在4天的时间里，即1991年的6月17日到20日，比尔·盖茨的个人财富缩水超过3亿美元，而原因就是《圣何塞信使报》披露了一份关于“梦魇”场景的备忘录，导致微软股价大跌11%。这份由盖茨自己写的备忘录列举了一系列的担忧和威胁——关于竞争对手的、技术的、知识产权的、法律案例的，以及微软客户支持方面缺点的，并声称“我们的梦魇……是一个现实”。需要指出的是，在写这份备忘录的时候，微软正迅速成为所在行业内最有实力的竞争者，而其Windows操作系统也即将成为有史以来最具优势的软件产品之一。任何了解盖茨的人都知道这份备忘录并不是一个变化的信号；他一直都生活在恐惧中，一直都觉得容易受到伤害，而且他还会继续这样做。“如果我真认为我们是所向披靡的，”他在“梦魇备忘录”被披露一年后表示，“我想我会休更多的假期。”

与盖茨形成鲜明对比的是约翰·斯卡利。在20世纪80年代中期到90年代初的这段对比时期，他是苹果公司的主要执掌者。1988年，苹果公司取得了辉煌的业绩。《今日美国》报道称：“苹果公司并不仅仅在回弹——它的这种回弹速度超过了自1983年以来的任何一个时期。在过去的3个季度里，公司收入同比增长50%以上，而净收入则超过100%。按照这一增长速度，这家电脑制造商只需两年便可实现销售和净收入比1988年翻一番。”而斯卡利是如何反应的呢？他有没有担心过苹果公司这种极大的成功可能会带来某种厄运呢？

他宣布了一个长达9个星期的休假。

9个星期！

说句公道话，斯卡利并未打算在9个星期内完全消失；在此期间，他仍然参加董事会会议，会见证券分析师，并出席MacWorld大会等。但这与盖茨对成功的反应依然形成鲜明对比，因为盖茨有着深深的担忧，而且还下发了“梦魇备忘录”。《今日美国》的同一篇文章援引斯卡利的话说：“团队已经安排到位，一切都在飞速发展，所以我去钓鱼。”

次年，也就是1989年，苹果公司的股本回报率开始下滑，从1988年的近40%跌至1994年的13%（斯卡利此时去职），并在1996年转为负值。在史蒂夫·乔布斯于20世纪90年代末重返公司前，苹果公司一直处于高速下行状态。我们并不是说休假导致了苹果公司的衰退，也不是说约翰·斯卡利懒惰（在全身心投入时，他展现出了非常好的工作伦理）；而与之相对的，不管微软如何成功，盖茨都表现出了一种具建设性的焦虑。这正是我们进行此一对比的目的。10倍速领导者与不太成功的领导者的区别就在于，无论是在繁荣时期还是在衰退时期，他们都保持着高度警惕。即便是在平静的、清晰的、积极的环境条件下，10倍速领导者也会时刻考虑发生不利事件的可能性。事实上，他们认为，在某个极其不便的时刻，在某个不可预测的时间点上，环境条件会在毫无征兆的情况下发生不利变化，这是百分之百可以确定的，而他们最好先作充分的准备。

在最近的3次衰退中，西南航空的赫伯·凯勒尔预测到了11个事件；英特尔的安迪·格鲁夫总是“在希望中寻找乌云”；安进的凯文·沙雷尔在办公室里挂了一幅乔治·a·卡斯特将军（在小大角战役中，其部遭遇大溃败）的肖像画，以此来提醒自己过分自信将会导致灾难；比尔·盖茨在微软下发“梦魇备忘录”。所有这些都表明，10倍速领导者有着一个一贯的模式。通过拥抱各种可能的危险，从而使得自己在克服危险方面占据有利位置。

让10倍速领导者脱颖而出的并不是焦虑本身，而是基于这种焦虑所采取的有效行动。如果恐惧能够转化为充分的准备、坦然处之的态度，以及头脑清醒的行动，亦即我们所说的“具建设性的焦虑”，那么这种焦虑行为就会发挥巨大的作用。（我们在这里所讲的并不是临床上的焦虑症；我们所说的焦虑是10倍速领导者所体现出的一种行为，即将过分警惕转变为充分的准备和具建设性的行动。）盖茨不会只坐在那里写“梦魇备忘录”；他将恐惧转化为行动，而这种行动就是降低工作场所成本、招募优秀人才、建立现金储备，以及不断推出新的软件产品以保持领先优势。如同阿蒙森准备了数量庞大的补给品一样，10倍速领导者也维持着保守的财务状况，不停地寻找现金以应对各种不可预见的突发事件。如同阿蒙森对未经实证的方法和技术保持着高度警惕一样，10倍速领导者也会竭力避免有可能把他们引向灾难的不必要的风险。如同阿蒙森一样，10倍速领导者作了慎重的、井然的、系统性的准备，他们也在不断问“如果出现意外怎么办”，而这正是他们在不确定的严酷环境中取得成功的原因。

具建设性的焦虑并不仅仅是为了规避危险，也并不仅仅为了在生命中寻找最安全和最快乐的路径；10倍速领导者致力于达成一个伟大的目的，这可能是一个目标、一家公司、一种可以改变世界的雄心壮志或一种可以在极端环境中发挥效用的欲望。事实上，作为一种生命方法，他们所担心的并不是如何保护他们所拥有的，而是如何创造和建立真正卓越的、超越他们自身的事物，而这就涉及到10倍速领导者三个核心行为背后的驱动力。第五级雄心

最初，我们在想：“为什么有人愿意和这些人一起共事？”他们看起来似乎有些极端：焦虑、不合常规、独立、沉迷、偏执、不知疲倦，等等。在早期的研究对话中，我们给他们标上了PNF的标签，意为“焦虑的、神经质式的怪人”。但事实是，他们吸引了成千上万的人加入到他们的人生追求中。如果他们只是怪异、自私、不合群、天生焦虑，那么他们不可能打造出真正卓越的组织。为什么人们会追随他们呢？这是因为一种极具吸引力的雄心形式：10倍速领导者将他们的这种自我和强度转变为一种比他们自身更伟大、更持久的事物。他们雄心勃勃，但无可否认的是，他们的目的超越了他们本身：建立一家卓越的公司、改变这个世界，或者实现一个最终与其本身并无关联的伟大目标。

1992年，《商业周刊》刊发了一篇关于首席执行官薪酬和公司业绩关系的特别报道。巴奥米特（这是我们研究中的一家10倍速公司）的戴恩·米勒排名第一，其薪酬中每一美元所产出的价值超过其他任何一位首席执行官。而他并不是只有一年取得如此佳绩。在《福布斯》、《商业周刊》和《首席执行官》等杂志的评选中，他在超过10年的时间里一直位居前列——虽然并非每次都是第一名，但至少是前几名。需要指出的是，20世纪90年代是一个加速点，当时公司高管的薪酬开始呈螺旋上升趋势，而原因就在于股票期权：如果公司业绩表现优异，那么首席执行官就会获得高额收益；但如果公司业绩表现糟糕，他们却不会遭受任何大的损失。米勒当时的股票期权是多少？零。他的雇员有股票期权，但他没有。他只持有自己公司的股本，所以他的个人财富与公司业绩表现的好坏是直接相关的。从这种意义上讲，相对于商业规范，米勒可以说是世界上薪酬最低的首席执行官。

然而，米勒并不计较这些，他心中只有感激。2000年，他表示他要把自己的生命奉献给巴奥米特公司和他的家庭。“在我的生命中，我不想做任何其他事情。”米勒说，“我是在真正享受每一天的生活。没有什么事情比我现在所做的事情更有乐趣、更让人感到兴奋。”若以价值创造为衡量标准，他是世界上薪酬最低的首席执行官。对于那种只有好处没有坏处的大规模的期权奖励，他给予了严厉的抨击：只是为了更多而给出更多，意义何在？“多给10万股，其增量价值是多少？”他颇为不屑地表示，“在某种意义上，你只是满足于一种无法控制的贪婪心理。”

在《从优秀到卓越》中，我们谈到了第5级经理人：他们是谦逊个性和专业意志的强大结合体。在我们的研究中，任何一个从优秀到卓越的转变，都始于一个第5级经理人的出现。他们不会把重心放在自己身上，他们保持着低调，他们靠的是鼓舞人心的标准而不是鼓舞人心的人格特质。从表面上看，有些10倍速领导者似乎并不像第5级经理人。凯勒尔有着古怪而张扬的个性，他经常通过荒唐可笑的举动来吸引眼球。彼得·刘易斯也是如此。在翻阅刘易斯时代前进保险公司数十年的文件时，我们看到了一系列的描述词——“十足怪物”、“怪人”、“典型的圣像破坏者”、“野人”、“古怪之人”、“偏离常规之人”、“没有任何音乐细胞的摇滚明星”、“你永远都无法让他烦”。在致股东的年信上，他颇为古怪地写了三个词：“快乐、友爱、宁静”。在万圣节举行的一次董事会上，他一袭独行侠的装扮大步踏入会议室，并用玩具枪朝着播放威廉·泰尔序曲的音箱发射。他完全把自己当成了一个面具人。透过研究资料，我们发现刘易斯就像一个继承了家族公司的青春期叛逆少年；他执着于自我，将这家公司转变成为青春期奇幻类B级电影中快乐至上的派对屋。

尽管有着各种怪癖，而且有时候会有一些极其反常的行为，但刘易斯始终执着于一个压倒其他所有目标的目标，那就是把前进保险公司打造成为一家真正卓越的公司。而且，他打造的是一家即便没有他也能够保持卓越的公司。在2000年刘易斯卸职并进行了平稳交接之后，前进保险公司仍保持继续增长，仍保持对竞争者的优势，而且股价也在继续上涨，并维持了高股本回报率。刘易斯是不是一个非常自我、有着丰富多彩个性的人？是的。他是不是一个成熟的人，所以最终才能将这种自我化解，并打造出一家即便没有他也能够保持卓越的公司？是的。

10倍速领导者身上体现出了第5级经理人最重要的特征：他们有着令人难以置信的勃勃雄心，但他们的这种雄心首先是为了事业、为了公司、为了工作，而不是为了自己。《从优秀到卓越》主要关注的是第5级经理人谦逊的一面，而本书重点关注的是他们异常坚强的意志。

有时候，10倍速领导者会使用相当冠冕堂皇的词语来描绘他们的事业，即便如此，他们也会竭力避免个人主义色彩。在20世纪70年代中期到80年代中期，担任英特尔首席执行官的戈登·摩尔虽然是该公司的创建者，但一向都保持着低调。尽管如此，他还是会对英特尔进行恢弘的描述，表示微电子将会对社会的方方面面产生革命性的影响。在1973年，也就是在英特尔成立仅5年的时候，摩尔说：“我们是当今世界上真正的革命者，而非几年前那些留着长发和胡子在校园里搞破坏的孩子。”戈登·摩尔虽然低调，但却建立了一家卓越的公司——一家在彻底变革人类文明运转方式过程中发挥了催化作用的卓越公司。如果将注意力放在戈登·摩尔的低调上或刘易斯和凯勒尔的高调上，那么你就会错失重点。关键的问题是：“你奋斗的目标是什么？”10倍速领导者可以平庸，也可以保持鲜明的个性；可以缺乏魅力，也可以极具吸引力；可以低调，也可以高调；可以平常到迟钝，也可以张扬到怪异。所有的这些都不重要，重要的是，他们能够全身心投入一个超越自我的事业。

就我们所研究的10倍速领导者来说，他们的目标都不仅仅是为了“取得成功”。他们不用金钱来定义自己，不用名声来定义自己，也不用权力来定义自己，他们用影响、贡献和目的来定义自己。即便是雄心勃勃的比尔·盖茨——他已成为世界上最富有的人，其主要驱动力也不是个人自我的满足。在盖茨的职业生涯初期，也就是微软开始加快发展时，他的一位朋友这样评价说：“比尔把全部精力都投入到微软之中。这就是他的‘长子’。”通过25年的不懈努力，他最终将微软打造成为一家卓越的公司，致力于推出功能强大的软件，并为计算机的普及而努力。然后，他对妻子梅琳达·盖茨说：“我们怎样才能将我们所拥有的资源发挥到极致，以造福千千万万的人？”于是，他们开始设定大胆的目标，而其中之一就是彻底消除疟疾。

如何成为10倍速领导者？

我们在想，10倍速领导者的成长过程是否会存在相似之处，而或许正是因为这种相似之处，才使得他们在不确定的环境中取得极大的成功。比如说，史赛克公司的约翰·布朗是在田纳西州的乡村长大的，早年一家人一直在为解决温饱而努力。“这种朴实的背景使得你把关注的重点放在最基本的问题上。”他后来回忆说，“我知道这种底层社会的生活，所以我不会为各种名利所累。”布朗是在田纳西州的贫困乡村长大的，后来成为化学工程师，再后来成为成功的首席执行官。或许正是这种经历让他具备了一种阿蒙森式的、可克服各种困难的自律。

但并非所有的10倍速领导者都是在艰苦环境中长大的。赫伯·凯勒尔成长在一个殷实的中产阶级家庭，他的父亲是以稳健见长的金宝汤公司的经理。凯勒尔在卫斯理大学攻读哲学和文学，并任学生会主席，后就读纽约大学法学院，是一名法律评论员，后任新泽西州最高法院书记员。彼得·刘易斯成长在俄亥俄州克利夫兰一个富有的家庭，就读普林斯顿大学，后接管家族企业。

此外，我们发现部分对比组公司的领导者也有着艰难的成长经历。是的，约翰·布朗出生在社会最底层，而与之相对的领导者、美国外科医疗公司的利昂·赫希，也同样出身贫寒家庭。高中毕业后，他先是管理一家即将倒闭的干洗设备企业，后来才创建美国外科医疗公司。超微半导体公司的杰里·桑德斯成长在芝加哥一个黑帮横行的社区。在一次足球赛结束后的派对上，他遭遇了一个意外事件。桑德斯帮助一个与黑帮头子发生街头斗殴的朋友。这个朋友最终脱身，而桑德斯则陷入了混战。黑帮成员对桑德斯发起群殴，导致他的鼻骨、颌骨和颅骨骨折，而身上也有多处被啤酒罐开瓶器刺伤。最终，他被扔进了一个垃圾桶里。由于失血过多，医院甚至请来了牧师为他做临终祷告。

简而言之，就成长背景来说，我们没有发现10倍速领导者相对于对比组公司领导者的一致模式。10倍速领导者或成长于贫困家庭，或成长于富裕家庭，或成长于一般家庭。此外，我们也未发现他们最初就是10倍速领导者，有的10倍速领导者经过了长期的时间才最终发展、形成了他们的领导力。赫伯·凯勒尔在其职业生涯早期曾作出过一些非常糟糕的决定，比如说收购Muse air航空公司。彼得·刘易斯在这30年里走的是一条巨大的成长弧线，而且也做出过一些代价高昂的错误决策。安进公司的创始人乔治·拉斯曼最初并未展现出10倍速领导者的天赋。由于被医学院拒绝，他最终选择了B计划——化学。他在3M公司工作了21年，“虽然业绩突出，但却从未被视为明星雇员”（据《商业周刊》）。后来他又加入了利顿工业公司。在利顿，他为公司混乱的并购文化所困扰，并在后来回忆说：“我在被解雇之前率先离开了那里。”

在将10倍速领导者的核心行为告知我们的学生、前研究团队成员和评判性读者之后，我们收到了一系列的问题：“10倍速领导者的核心行为是可以学习的吗？”“每个人都可以成为10倍速领导者吗？”“成为一个3X领导者而非10倍速领导者是否也可以？”“是否只有成为10倍速领导者才能在混乱的世界中生存下来？”“10倍速领导者快乐吗？”。我们了解这些问题，但我们的研究方法并不适合回答这些问题。

这也就是说，我们认为你并不需要这些问题的答案。在接下来的章节中，我们会对10倍速领导者的这三个核心行为进行阐述，为你提供这些卓越领导者在打造他们的公司时所采用的实用方法。如果你的企业能够完全践行这些理念和实践，那么它就很有可能会成为一家由10倍速领导者所领导的公司。我们的指引是非常简单的：学习和运用10倍速领导者的实践经验，打造真正卓越的组织，交付一流的业绩，制造卓尔不群的影响力，并实现长久发展。这个世界上有很多成功的人士，但能够产生10倍速影响力、创造真正卓越公司的却屈指可数。

本章小结

关键点我们将研究中的成功的领导者称为“10倍速领导者”，因为他们所打造企业的业绩表现至少是所在行业平均值的10倍。阿蒙森和斯科特史诗般的南极探险赛是我们所研究问题的一个理想类比，充分展现了10倍速领导者与其对比组公司领导者之间的差别。头脑清醒、坚忍克己的10倍速领导者坦然接受这样一个事实：他们面临无法控制的力量，他们无法准确预测各种事件，并认为这个世界上没有什么是可以确定的。然而，他们也完全拒绝这样一个理念，即运气、混乱或其他任何外在因素将决定他们的成败。10倍速领导者展现出了三种核心行为，而这三种核心行为将他们同那些不甚成功的对比组公司的领导者区分开来：严明的纪律：10倍速领导者表现出了极端的行动上的一致性——价值的一致性、目标的一致性、绩效标准的一致性和方法的一致性。他们残酷无情，狂热偏执，且始终坚定地致力于他们的追求。基于实证主义的创造性：在面临不确定的情况下，10倍速领导者主要依靠的不是他人，不是传统智慧，不是权威人物，也不是同行；他们主要依靠的是实证证据。他们依赖的是直接观察、实践实验，以及与实物证据的直接接触。他们基于坚实的实证基础而做出大胆的、创造性的举措。具建设性的焦虑：10倍速领导者保持着高度的警惕，对于所处环境中的威胁和变化有着充分的准备，即便是在——也尤其是在——一切进展顺利的情况下。他们假定条件会朝着不利于他们的方向发展，并充分考虑可能出现的最坏的情况。他们将恐惧和担忧付诸行动，准备和制定应急方案，打造缓冲地带，并维持有足够回旋余地的安全边际。支撑10倍速领导者这三种核心行为的是一种驱动力：对事业或公司的激情和雄心，而这种激情或雄心是超越个人的。他们有自我意识，但这种自我被导入到他们的公司和他们的目标中，而非用于扩充个人的权势。

意外发现严明的纪律并不等同于管辖、衡量、对权威的服从、对社会结构的坚持或对官僚主义规则的遵从。真正的纪律需要精神上的独立，需要在面对群居本能和社会压力时有一种保持一致的能力。严明的纪律通常意味着要成为一个不守成规者。基于实证主义的创造性给予10倍速领导者一种信心，而在外人看来，这种信心或许只是一种有勇无谋的莽撞；事实上，实证验证既可以让他们做出大胆举措，又可以将风险限定在一定范围内。以实证为基础并不意味着优柔寡断。10倍速领导者并非喜欢分析胜于采取行动，他们喜欢以实证主义为基石采取果断行动。具建设性的焦虑可以确保有创造力的行动。10倍速领导者假定最坏的场景并为之作好充分准备；这样一来，他们就最大限度地降低了破坏性事件或巨大不幸阻止他们创造性工作的概率。

关键问题按照你自己的情况，对10倍速领导者的三种核心行为——严明的纪律、基于实证主义的创造性和具建设性的焦虑——进行强弱排序。你怎样才能将你最弱的行为转变为你最强的行为？【注释】[1]1英里约等于1.609公里。——编者注

第三章 日行20英里征程

假设你有机会投资a、B两家公司中的一家。这两家公司都是小公司，都属于快速增长的新兴产业，它们依靠颠覆性技术，在迅速增长的客户需求的推动下蓬勃发展。它们有着相似的产品类别，相似的顾客群，以及相似的机遇和威胁；它们几乎是完全相同的两家公司。

在接下来的19年里，a公司将会实现25%的净收入年平均增长率。

在接下来的19年里，B公司将会实现45%的净收入年平均增长率。

现在停下来想一想：你会选择投资哪一家公司？

在没有额外信息的情况下，包括我们在内的大多数人都会选择投资B公司。

现在，我们再多给出一些信息。

在此期间，a公司净收入增长的标准差（这反映了公司的波动程度）是15个百分点。

在此期间，B公司净收入增长的标准差是116个百分点。

a公司将保持稳定、可控的增长，在19年里有13年的增长率保持在30%以下，然而几乎每年都在20%或20%以上。相比于a公司，B公司的增长模式波动更大，而且也更不可控。在19年里有13年的年度净收入增长率超过30%，净收入增长率从正的313%到负的200%。

现在，你可能会觉得投资a公司比投资B公司更好，尽管B公司总体上增长更快。你的这个选择是正确的。但问题是：投资a公司比投资B公司到底好多少？让我们看一下图3.1。

a公司是史赛克，而B公司是美国外科医疗公司。如果在1979年年底投资史赛克（当年该公司举行首次公开发行），并一直持有至2002年，那么每1美元投资的回报超过350倍。而在同时间投资美国外科医疗公司，那么到1998年，每1美元投资所产生的累积回报还不及一般市场，之后，它完全从图表上消失了。尽管保持着非同寻常的增长，但美国外科医疗公司最终还是选择了出售，永远放弃了发展成为卓越公司的机会。注： 在本书中，股票收益计算的数据均源于：©200601 CrSP®，芝加哥大学布斯商学院证券价格研究中心授权使用，保留所有权利。http://www.crsp.chicagobooth.edu。图3.1 A公司和B公司1美元投资的价值

约翰·布朗日行20英里征程

假设你现在在加利福尼亚州圣迭戈附近的太平洋上，准备向内陆进发。你将开始一段长达3000英里的行程，从圣迭戈一直走到东北角的缅因州。

在第一天，你前行20英里，走到乡下地区。

第二天，你前行20英里。而第三天，你又前行20英里，进入酷[1]热的沙漠地带。那里烈日炎炎，气温超过100华氏度，你希望在你的帐篷里休息、乘凉。但你不能，你必须起来，前行20英里。

你要保持速度，每天前行20英里。

然后，天气变得凉爽起来。在舒适的环境下，迎着微风，你可以走得更远。但你并没有贸然前进，而是对自己的状况进行了调整。你一如既往，前行了20英里。

然后，你进入到风雪交加的科罗拉多高山区，这里的气温低于零度，而你唯一想要做的就是待在帐篷里。但你必须起来，准备好一切，前行20英里。

你一直保持着这样一种速度——20英里、20英里、20英里，然后进入平原区；这里一片大好春光，你完全可以每天走四五十英里。但你没有，你继续保持以前的步伐，每天行进20英里。

最终，你抵达缅因州。

现在，假设有另一个人与你同一天从圣迭戈出发。由于对此次行程感到兴奋，他第一天就走了40英里。

第一天的长途跋涉让他感到筋疲力尽，而第二天醒来之后遭遇的则是高达100华氏度的气温。他决定先在这里逗留一段时间，等到天气凉爽起来再走。他想：“在天气好起来之后，我会赶上的。”在此次穿越美国西部地区时，他一直保持着这种行进模式，即在天气好的时候多走一段路，而在天气不好的时候，则躲在帐篷里抱怨、等待。

在进入到科罗拉多高山区之前，他遇上了大好的天气；这期间，他全力以赴，每天前行四五十公里，以弥补先前落下的行程。但之后，他在筋疲力尽时却遭遇了严冬的暴风雪。恶劣的天气几乎让他付出了生命的代价。他蜷缩在帐篷里，等待着春天的到来。

在春天最终到来时，身体虚弱的他再次踏上行程，踉踉跄跄地朝着缅因州方向跋涉而去。在他进入堪萨斯城的时候，你已经靠着每天20英里的行程抵达了缅因州。你获得了胜利，而且是遥遥领先的胜利。

现在，我们把史赛克想象成一家日行20英里征程公司。

在1997年成为史赛克公司首席执行官后，约翰·布朗特意制定了一个绩效基准，以实现公司的持续发展：史赛克公司将实现每年20%的净收入增长。这并不仅仅是一个目标、一个愿望、一个希望、一个梦想或一个愿景。用布朗的话说，这是一条“法律”。他将这条“法律”牢牢地植根于公司文化之中，使它成为一种生活方式。

布朗创设了“通气管奖”，以奖给那些落后的人；20%是水位标志，而如果你处于水位标志以下，你就需要一个通气管。试想一下，你从约翰·布朗那里收到一个装备好的通气管，你要把它挂在墙上；这样一来，所有人都会知道你正面临溺水的危险。人们努力工作，以避免将通气管挂在墙上。

设想你参加一家大型公司的会议。你走进主宴会厅后发现各销售区是按绩效安排座位的。那些完成日行20英里征程任务的销售区的人被安排坐在房间的前面，而那些业绩不达标的人则被安排坐在房间的后面。

史赛克公司的年度部门评审会议包括与董事长共进早餐，那些完成日行20英里征程的人会与约翰·布朗坐在同一张桌上就餐，而那些未能达标的人则在其他地方就餐。“他们的早餐非常丰盛，”布朗说，“但那并不是你想去的地方。”

如果你所在的部门连续两年未达标，那么布朗就会亲自介入其中，不分昼夜地“帮助”你重回正轨。“我们将会就如何解决问题达成一致意见。”一向低调的布朗表示。你非常清楚你并不是真的需要约翰·布朗的帮助。据《投资者商报》表示：“约翰·布朗不想听任何借口。市场不景气？货币汇率侵蚀业绩？这都不重要。”就史赛克公司在欧洲所面临的挑战而言，货币汇率是其中之一。一名分析师在描述这些挑战时指出：“很难确定‘问题’在多大程度上是由外部原因造成的。但在史赛克公司，这是毫不相干的。”

从约翰·布朗1977年成为公司首席执行官起一直到1998年（是年，其对比组公司——美国外科医疗公司——不再是上市公司），除1990年的非凡业绩外，史赛克在超过90%的时间里实现了日行20英里征程的目标。然而，除了这种自我施加的压力，史赛克公司还有一种同样重要的自我施加的约束力：绝不走得太远，绝不在单一年份增长过快。想一想，如果你的直接竞争对手的增速高于你的公司，那种来自华尔街的增速压力会有多大？据《华尔街手稿》报道，在超过一半的时间里，史赛克公司的增长速度实际上是不及美国外科医疗公司的，而一些观察人士也由此批评布朗缺乏进取心；他们认为，史赛克公司应该在景气年份加快增长步伐。尽管面临这种批评，但布朗有意识地选择了维持日行20英里征程的方式。约翰·布朗知道，要想保持始终如一的业绩表现，你需要遵循日行20英里征程的两个部分：下限和上限，即可以跃过的下限和不能超越的上限，既要实现雄心，又要自我控制以限制增速。

要说与史赛克公司形成鲜明对比的，非大起大落的美国外科医疗公司莫属。在1989年，美国外科医疗公司实现销售收入3.45亿美元；在1992年，它的销售收入达到12亿美元，在短短3年内增长248%。美国外科医疗公司积极追求增速，下注新的缝线生产线，直指强生公司的爱惜康部门；要知道，后者控制着80%的缝线业务。当时，即便是10%的市场也会使得美国外科医疗公司的销售增加40%，但该公司的创始人利昂·赫希对于如此小的份额嗤之以鼻，不无嘲讽地表示：“如果我们仅仅获得10%的缝线市场份额，那我会非常失望，而爱惜康会得意扬扬。”美国外科医疗公司加大了在医院的库存，由于数量庞大，以至于《华尔街日报》报道称：“基于美国外科医疗公司一向积极的市场策略，一名旨在提升存量的销售员在一家医院的贮藏室里隐藏了大量库存，以至于假天花板都被压塌了。”此外，基于腹腔镜检查仪在胆囊手术中的迅速应用（腹腔镜检查是微创手术技术），该公司取得了爆炸式的增长。之后，由于腹腔镜检查仪又被应用于其他诸多手术中，该公司的增速进一步加快。

但接下来，美国外科医疗公司却遭遇了一系列重击。克林顿政府的医疗保健改革导致了一种不确定性，而医院开始减少采购量。除了胆囊手术外，医生对新型腹腔镜检查仪的热情远低于先前的预期。竞争对手强生公司在缝线领域展现出了强大的实力，并重新夺回了该业务的大部分市场份额。此外，强生对美国外科医疗公司核心的腹腔镜检查业务也发起了进攻，在短短3年内取得了45%的国内市场份额。结果就是美国外科医疗公司的收入下降。到1997年，其收入仍然维持在1992年的峰值之下。到1998年年底，美国外科医疗公司已不再作为一家独立公司而存在，它被泰科公司收购。

日行20英里征程——出乎我们意料

在开始这项研究时，我们认为我们可能会看到10倍速公司通过积极追逐增长以及剧烈的、大规模的变革，来应对这个充满各种新机会的、变幻多端的世界，一次又一次地赶上并驾驭下一个大浪潮。是的，它们的确在增长，它们的确在成长的过程中追逐大好时机。但相比于10倍速公司，那些不甚成功的对比组案例公司在追逐增长上更加积极，而且所采取行动的规模更大、程度更剧烈。10倍速公司是我们所说的日行20英里征程概念的典范，它们通过长期的持续增长，稳健地实现了自己的业绩目标，而对比组公司则不然。日行20英里征程并不仅仅是一个哲学理念，它与具体、明确、聪明且严格执行的绩效机制有关，而这些机制可以确保你不会偏离轨道。日行20英里征程会导致两种类型的自我施加的不适：第一，在困难条件下因坚定致力于高绩效而带来的不适；第二，在良好条件下因保持克制而带来的不适。

比如说，西南航空公司要求自己每年都实现盈利，即便是在整个行业都处于亏损时。从1990年到2003年，就整体而言，美国航空业在这14年间只有6年实现盈利。在20世纪90年代初，航空业亏损130亿美元，裁减雇员超过10万人，但西南航空公司依然保持盈利，而且没有解雇一个人。尽管航空业面临长期困难，其中也有一些大型航空公司破产，但西南航空公司还是创下了连续30年盈利的不俗业绩。

同样重要的是，西南航空公司还有一条纪律，那就是在景气时期保持克制，避免扩张过快损及公司的盈利和文化。直到成立8年之后，它才将业务范围扩大到得克萨斯州以外的地区，但也只是向新奥尔良迈出了一小步。西南航空公司在得克萨斯州之外进行了细致的布局，进军俄克拉何马城、塔尔萨、阿尔伯克基、菲尼克斯、洛杉矶，但直到成立近25年时才将业务扩展到东海岸。在1996年，超过100座城市强烈要求西南航空公司提供航班服务。但那一年该公司在几个城市开通了服务？4个（参见图3.2）。注： 1.1 万美元投资的价值，从1972年12月31日到2002年12月31日。2.在本书中，股票收益计算的数据均源于：©200601 CrSP®，芝加哥大学布斯商学院证券价格研究中心授权使用，保留所有权利。http://www.crsp.chicagobooth.edu。图3.2 西南航空公司日行20英里征程

乍看起来，这或许不会给你留下深刻印象。但你再想一想，这是一家为自己设定了一致业绩标准的公司，而这个业绩标准是其他所有航空公司都未能实现的。如果有人说他们可以在航空业领域连续保持近30年的盈利，那么他必定会成为笑柄。在航空业，没有人敢说这话，但西南航空公司做到了。此外，这也是一家愿意放弃增长的上市公司。试想，有多少上市公司的商业领导者愿意放弃增长，尤其是在竞争对手加快发展的繁荣时期？这样的公司的确少之又少，但西南航空公司就是这样做的。有人认为，这样一个充斥着急剧变革和破坏性力量的世界，不再青睐那些长期坚持日行20英里征程的人。然而，极具讽刺意味的是，当我们考察这种失控的、快速变化的环境时，我们发现，在我们所研究的这段时期，任何一家10倍速公司都是日行20英里征程原则的践行者。

现在，你或许会想：“等等，这个让人感到费解。10倍速公司之所以能够表现出这种方式，或许是因为它们太过于成功了，太占据主导地位了。或许日行20英里征程是成功的结果，是巨大成功的结果，而不是成功的驱动力。”但证据表明，10倍速公司采取日行20英里征程原则的时间远在它们成为大公司之前。

此外，任何一家对比组公司都没有一直遵循10倍速公司所长期坚持的日行20英里征程原则。事实上，这也是我们研究中最明显的对比之一。在我们所选取的这一研究时期，有的公司根本没有表现出任何与日行20英里征程原则相关的迹象，如美国外科医疗公司、超微半导体公司和基兰斯纳公司。有的公司在最不景气年份并没有坚持日行20英里征程原则，而只是在最终成为日行20英里征程者之后才再次赢得市场，如阿瑟·莱文森执掌下的基因泰克公司和史蒂夫·乔布斯执掌下的苹果公司。其他对比组公司——如太平洋西南航空公司和萨菲克公司——在成立初期坚持了日行20英里征程的原则，且在此期间取得了最好的结果，但后来放弃了这一原则，并因此陷入落后境地。好的日行20英里征程的要素一个好的日行20英里征程会使用绩效标记勾勒出可接受业绩的下限。这可能产生一种具建设性的不适，就像艰苦的体能训练或严格的智力开发一样，而要想在艰难时期实现这些目标，则必须要克服重重困难。一个好的日行20英里征程要有自我施加的约束。这会创造一个行进的上限，即在面临大好机会和极佳条件时你最多走多远。这些约束也会导致一种不适，因为这会让你产生一种压力和恐惧，即在繁荣时期，你应该加速发展、应该做更多事情的压力和恐惧。一个好的日行20英里征程是与企业的具体情况及其所处环境相适应的。世界上并没有一种适用于所有企业的日行20英里征程模式。西南航空公司的征程模式并不适用于英特尔。一个体育团队的征程模式并不适用于陆军排长。一个陆军排长的征程模式并不适用于一所学校。一个好的日行20英里征程在很大程度上依赖于你对业绩的控制。一个好的日行20英里征程要有一个合适的期限，既不能太短，也不能太长，这个期限要恰到好处。如果征程的期限太短，那么就越容易受难以控制的波动的影响，而如果期限太长，则容易失去效力。一个好的日行20英里征程是由企业设计并自我施加的；它不是由外部强加的，也不是盲目照搬其他征程模式。比如说，若单纯以华尔街所考察的“每股收益”为征程重点，那么就会缺乏严谨性，而这也反映了人们对企业基础绩效的推动因素存在模糊认识。一个好的日行20英里征程必须保持严格的一致性，仅靠良好的愿望是无法实现的。

好的日行20英里征程靠什么？

在20世纪70年代初期，彼得·刘易斯制定了一个严格的绩效标准：前进保险公司的增长必须以保持卓越的客户服务和实现平均为96%的盈利性“综合赔付率”为前提。96%的综合赔付率意味着什么呢？如果你销售出了100美元的保险，那么你所需要支付的损失及经费不应超过96美元。综合赔付率抓住了保险业的核心挑战所在，把保费维持在可以支付损失、服务客户和赚取利润的水平上。如果一家公司通过降低保费来促进增长，那么它的综合赔付率就会恶化。如果出现风险误判或索赔服务管理失当，那么综合赔付率就会受到损害。如果综合赔付率超过100%，那么公司的保险业务就会出现亏损。

前进保险公司的“综合赔付率”标准与约翰·布朗的20%定律颇为相似，都是实现年度目标的严格标准。前进保险公司的立场：如果竞争者以无法盈利的低费率抢占市场份额，那很好，就让它们去做吧！我们不会跟进，我们不会做这种愚蠢的自我毁灭行为。无论竞争者有何种表现，无论自己面临多么有利可图的增长时机，前进保险公司都坚定地致力于有盈利的综合赔付率；在任何情况下都是如此。刘易斯在1972年表示：“不要找任何借口。监管问题、竞争困难、自然灾难，所有这些都不能成为理由。”在1972年到2002年的30年间，前进保险公司有27年实现了有盈利的综合赔付率，而平均起来也好于其96%的目标。

现在，依据好的日行20英里征程的要素中的标准，我们对比一下前进保险公司的综合赔付率纪律。绩效标记：有自我施加的约束：有是否适用于企业：是在很大程度上取决于自己的控制：是合适的期限：是由企业设计并自我施加：是目标的实现在于保持高度的一致性：是

日行20英里征程是一个实用的、强有力的战略机制。约翰·布朗打造了整个史赛克系统——从快速的产品开发周期到“通气管奖”，再到实现“定律”（20%的收益增长率）。彼得·刘易斯设计了他的整个系统，以便于实现96%的综合赔付率。“这听起来很简单，但做起来非常难。”刘易斯的继任者格伦·M·伦维克说，“你可以把它想象成一个食谱。如果使用的任何一种配料过多，那么你就无法获得你想要的结果。即便弄混了一种配料，那也将是一场灾难，更何况你使用了4倍的量……96%的综合赔付率意味着我们的每一个业务部门都必须遵守。它意味着我们必须保持一贯的增长速度……而不是今年快速增长了，下一年就可以放缓速度了。”

你需要百分之百地完成你的日行20英里征程目标吗？10倍速公司并没有完美的记录，而只是有着近乎完美的记录，但它们绝不认为错失目标是“可以接受的”。即便只是错失了一个目标，它们也会想方设法让自己回到正轨。这里没有任何借口，我们所犯的错误只能靠我们自己来纠正。日行20英里征程是在无序中形成秩序，是在纷乱的不一致中形成一致。但只有当你真正年复一年地实现你的目标时，它才会有效。如果你设定了一个日行20英里征程计划，但却没有做到——或者更糟糕，你完全放弃了严明的纪律——那么你很有可能会被各种事件所击垮。

让我们看一下前进保险公司的对比组案例公司萨菲科保险公司的悲剧故事。在20世纪80年代之前，无论是在繁荣时期还是在衰退时期，萨菲科保险公司都像前进保险公司一样，“近乎狂热地”追求盈利性综合赔付率。然后，在20世纪80年代，萨菲科保险公司失去了纪律约束。（在图3.3及图3.4中，我们可以看出分歧点是在20世纪80年代和90年代初，当时萨菲科保险公司失去了纪律约束，而前进保险公司则一直恪守纪律。）它无法持之以恒地实现它的综合赔付率，由于资本市场的保费投资收益丰厚，所以它转战方向，远离了自己的核心业务。例如，在1989年，萨菲科保险公司在其核心承保业务领域亏损5200万美元，但其投资组合却带来了2.63亿美元的利润。注： 1.该比率的计算时间是从1979年12月31日到1995年12月31日。2.在本书中，股票收益计算的数据均源于：©200601 CrSP®，芝加哥大学布斯商学院证券价格研究中心授权使用，保留所有权利。http://www.crsp.chicagobooth.edu。图3.4日行20英里征程结果

然后，在1997年，萨菲科保险公司宣布了一个“真正令人兴奋的消息”，表示公司向前迈出了“巨大的一步”。它以相当于其68%股东权益的价格收购了美国保险公司american States。此举使得萨菲科保险公司的分销力量增长了一倍，代理人数达到8000人；在财产和意外险领域的排名从先前的第22位一跃升至第12位，并使其从一家地区性保险公司一跃成为一家全国性公司；它设定了大胆的新目标，扩张业务范围，进入金融产品领域。萨菲科保险公司的一位高管自豪地宣称，萨菲科保险公司将不再“呆板、单调、传统和保守”。毕竟，如果通过壮观的、富有想象力的一跃即可收复市场，你又何必遵守行人规则呢？你又何必自始至终贯彻日行20英里征程原则呢？基于这种飞跃式的发展，萨菲科保险公司首席执行官罗杰·艾格斯蒂在1997年致股东的年信中写道：“1997年将会作为非同寻常的一年载入萨菲科保险公司的历史。”

这确实是一个非同寻常的转折点，但却不是艾格斯蒂所预想的转折点。公司的综合赔付率受到损害，在1998年、1999年、2000年、2001年和2002年均未实现盈利。“我们或许太过于追求增长率了。”萨菲科保险公司的一位高管在评论这种下滑时说道。如果在1997年年初投资萨菲科保险公司（也就是其并购american States公司的那一年），那么在未来3年中，每一美元投资的价值都会损失30%，收益尚不及普通股市场的40%。在萨菲科保险公司开展大规模跃进3年之后，艾格斯蒂宣布退休，而董事会则发起了寻找新任首席执行官的行动，最终不得不到公司外部寻找救世主，以让公司步入正轨。自1976年年初到2002年，萨菲科保险公司在27年里只有10年实现了盈利性综合赔付率；而在同一时期，前进保险公司——单调的、持之以恒的综合赔付率冠军——为投资者提供了近32倍于萨菲科保险公司的累积回报率。

到目前为止，我们所谈论的日行20英里征程都是财务上的——史赛克公司20%的盈利增长、西南航空公司的年年盈利，以及前进保险公司96%的综合赔付率——但我们想要说的是，你可以制定一个非财务上的征程。一所学校可以有一个学生表现征程，一所医院可以有一个病人安全征程，一个教堂可以有一个受洗人数征程，一个政府机构可以有一个持续改善征程，一个流浪者援助中心可以有一个安家征程，一个警察局可以有一个犯罪率征程。同样，公司也可以选择一个非财务征程，如创新征程。例如，英特尔就围绕着“摩尔定律”（集成电路元件的复杂程度每隔18个月到两年会提升一倍，而成本则保持不变）这一概念制定了一个日行20英里征程。不论是在繁荣时期还是在行业萧条时期，英特尔公司都致力于实现摩尔定律的目标，留住最优秀的工程师，朝着新一代的芯片进军，持续不断地投资创意征程。30多年来，无论发生什么事情，英特尔公司都一直在坚持这一征程。表3.1日行20英里征程对比（截至2002年）

为什么日行20英里征程会获胜？

日行20英里征程可以帮助你化劣势为优势，原因有三：1.在逆境中，它可以让你对自己的能力保持信心。2.在遭遇破坏性打击时，它可以让你减少灾难发生的可能性。3.在失控的环境中，它可以让你保持自制力。

在逆境中通过绩效建立信心

信心并非来源于励志演讲、超凡魅力的鼓舞、狂热的动员大会、盲目的乐观主义或盲目的希望。在史赛克公司，沉默寡言、行事低调、不苟言笑的约翰·布朗从来都不这样做。史赛克公司通过实实在在的成就赢得信心；不论行业状况如何，它都以完成严格的绩效标准为目标。约翰·布朗就像是一位田径教练，在集训期间，不论是遇到狂风、酷暑还是暴雨、大雪，他都要求队员坚持下去，直至终点。这样一来，如果在比赛日遇到狂风、酷暑、暴雨、大雪，参赛队员就不会失去信心，因为对于这种情况，他们在集训期间都有着真实的体验：我们能够取得胜利，因为我们已经接受过高强度的训练，我们已经经历过这种恶劣环境的考验。在任何环境下都持之以恒地实现日行20英里征程会让你建立信心。在逆境面前，看得见的成就会强化这种10倍速前景：我们最终要对提高业绩负责。我们绝不把问题归咎于境遇，绝不把问题归咎于环境。

2002年，在位于科罗拉多州博尔德的研究实验室，我们接到了亚利桑那州立大学前校长、时任亚利桑那州未来中心主席的拉蒂·科尔的电话。“我们已经将拉美裔儿童的教育列为我们州的重点优先任务之一。”科尔说，“我们必须找到解决问题的方法。你能给我们一些指导建议吗？”科尔有一个想法，即像我们的研究项目一样，创建一个基于配对法的研究模式，用于教育领域。首先，他们要找出那些在逆境中表现优异的公立学校，而且是有大量拉美裔学生的学校；其次，将这些学校与那些面临相似环境但却表现不佳的公立学校相比，找出并研究它们之间的不同。

科尔组建了一个由玛丽·乔·威兹为首的研究团队，按照我们实验室的指导，开展名为“战胜困难”的研究。研究发现，校长控制之外的因素——比如班级人数、教学时间的长短、资金的数额以及家长介入的程度——并未系统地将表现优异的学校同对比组的学校区分开来。当然，改变这些变量或许会提高所有学校的教育表现，而那些“战胜困难”的学校则只把精力放在了它们力所能及的事情上。这项研究发现，即便在逆境中，它们也有一套一直在遵守的实用纪律。在学术表现方面，每一所“战胜困难”的学校都有着明确的底线，而这植根于“战胜困难”报告中的三条戒律：在学生不学习时，千万不要玩推卸责任的游戏。要有正视问题并承担责任的能力。不要想当然地认为解决方案就在“那里”。如果学生不学习，学校就需要做出改变。不要让任何一名学生掉队。如果每个班里的每个学生都不学习，那么这说明学校出了问题。

在1997年时，位于亚利桑那州尤马的艾丽丝·拜恩小学与相类似的小学相比并不占优势，而三年级阅读课成绩远远落后于全州平均水平。校长朱莉·塔特·皮奇拒绝向各种困难低头。是的，很多孩子来自贫困的拉美裔家庭。是的，学校的预算非常有限。是的，教师们为资源不足而感到心力交瘁。尽管如此，皮奇和学校的老师还是克服了这些障碍，并逐步将学生的阅读成绩提高了20个百分点，超过了全州的平均水平。与此同时，在面临相似的情况时，与艾丽丝·拜恩小学处于同一水平的学校，在三年级阅读课上却没有取得大幅提升。为什么？

朱莉·塔特·皮奇引入了严明的纪律，致力于实现一个专注的目标：提高每个学生的基本技能，比如阅读。对学校的评估也不再仅仅局限在年底，而是贯穿于整个年度之中。她与学校的老师对教学表现进行追踪，并随时采取纠正措施。她在教职人员和行政管理人员之间创造了一种合作文化，分享数据以及如何帮助孩子提高成绩的想法。他们建立了一个关于教学、评估和干预的无限循环，针对每一个孩子开展日行20英里征程教学。教学表现的改善提高了信心和积极性，信心和积极性的提高强化了纪律，纪律的强化改善了教学表现，教学表现的改善提高了信心和积极性，信心和积极性的提高强化了纪律……这是一个永无休止的螺旋式上升循环。

亚利桑那州“战胜困难”的学校的校长深知，追求下一个改革“良方”——从一个计划转向另一个计划，从今年的学生转向明年的学生——会导致积极性和信心的下降。关键的举措并不在于找到合适的计划或等待国家教育改革，而在于采取行动，通过灌输严明的纪律以实现持续稳定的进展；长期坚持所采取的计划，以取得持续业绩。他们通过不断提升的成就获得了信心。如果你战胜了困难，你就会获得再次战胜困难的信心；这样一来，再次战胜困难的信心就会进一步增强。这是一个不断提升的过程。

规避灾难

在20世纪80年代，超微半导体公司因未践行日行20英里征程原则而几乎毁掉了自己。1984年，杰里·桑德斯宣称超微半导体公司将会成为首家连续两年增长率达到60%的半导体公司，并表示当年公司的增长率将会超过过去14年中的任何一年。不仅如此，他还宣布超微半导体公司致力于在80年代末赶超英特尔、德州仪器、国家半导体（National Semiconductor）、摩托罗拉，以及美国任何一家竞争者，成为排名第一的集成电路公司。这与英特尔形成了鲜明的对比，当时的戈登·摩尔在同一时间宣布他将限制英特尔的增长速度，以最大限度降低失控的可能性。英特尔仍保持着较快的发展速度，但这种速度不及超微半导体公司。在1981年到1984年，超微半导体公司的发展速度是英特尔的近两倍，亦超过美国任何一家竞争者。

然后，到了1985年，半导体行业陷入衰退。英特尔和超微半导体公司都遭受了损失，但超微半导体公司更甚，其销售额在一年之内从11亿美元跌至7.95亿美元。超微半导体公司的长期债务增长了两倍，而其发展直到多年之后才得以恢复。在经历了这场风暴之后，英特尔一直走在超微半导体公司的前面。在1985年行业衰退之前的12年里，超微半导体公司的股票收益一直超过英特尔，原因之一就是超微半导体公司的销售额在1981年到1984年增长了两倍。但在这次行业衰退之后，超微半导体公司的股票收益大幅下降，而英特尔公司的股票收益却急剧飙升。从1987年初到1994年，英特尔的股东收益超过超微半导体公司5倍以上；而从1994年到2002年，则在30倍以上（参见图3.5）。注： 1.图a：1981年12月31日到1984年12月31日； 图B：1984年12月31日到1986年12月31日； 图C：1986年12月31日到1994年12月31日2.在本书中，股票收益计算的数据均源于：©200601 CrSP®，芝加哥大学布斯商学院证券价格研究中心授权使用，保留所有权利。 http://www.crsp.chicagobooth.edu。图3.5 英特尔日行20英里征程和超微半导体公司的兴衰

如果你耗尽了你的资源，并已到了筋疲力尽的地步，然后又在错误的时刻遭遇了外部冲击，那么你就会陷入严重困境。坚持日行20英里征程原则，那么在遭遇大规模的意外冲击时，你被困的可能性就会大大降低。在动荡时期，任何一个10倍速赢家都走在了对比组公司的前面。极端的不稳定性有利于日行20英里征程的践行者。这是它们真正发光的时刻。

在不确定的严酷环境中，不遵循日行20英里征程原则会让你陷入灾难境地。在对比组案例中，任何一家公司都有不遵从日行20英里征程原则的时期，而所导致的结果无一例外都是灾难性的。相比之下，在10倍速公司中，只有两家有未遵从日行20英里征程原则的历史，但并没有给它们带来灾难性的后果，这是因为在可能致其毙命的风暴来临之前，10倍速公司已经采取了纠正措施。

在系统地考察产业动荡期时，我们发现了一个鲜明的对比。对于践行日行20英里征程原则的公司来说，在其所经历的29次产业动荡事件中，它们无一例外都安全度过了动荡期并取得了良好的结果。然而，那些未践行日行20英里征程原则的公司，在其所经历的23次产业动荡事件中，只有3次安全度过动荡期并取得良好结果。

在一个充满不确定性且到处都是巨大风险和机遇的环境中，你根本无力应对不可预见的事件。如果是在阳光明媚的春日，是在离家较近的地方行进，那么你可以走得远一些，之后，你吃上两粒布洛芬或

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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