作者：苏醒,柴文静,黄璠
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
超体验：BAT格局下的 崛起试读：
前言
互联网世界的竞争早已经不仅仅是公司与公司之间的竞争，还是平台与平台之间、生态系统与生态系统之间的竞争。
每个互联网创业者和从业者，无论定位于什么细分领域，都无法回避这样一种压力：BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三大巨头的触角不断延伸，并购脚步不断加快，留给颠覆者和追赶者的空间日益狭窄。在这种环境下，无论是细分市场的领先者，还是新出现的成长之星，都必须做出一个选择：是在夹缝中寻找生存之道，还是投靠BAT大神的怀抱？
在如此强大的巨头面前，是不是还存在着一个空间，或者一种路径，可以孕育并生长出能与大神并肩的网络巨头？本书专注于解答这样一个疑问：为什么在这个平台化、生态化的时代，会出现看起来过于专注自营B2C、不够开放、不够平台、不够互联网思维的京东这样的“生物”，并且它能够如此快速、生机勃勃地成长壮大呢？
为什么偏偏是京东抓住了随着电子商务产业高速成长而成长的机会？为什么偏偏是京东成为B2C巨头、实现交易额突破千亿？为什么偏偏是京东打破了已经保持多年动态平衡的互联网BAT三足鼎立的格局？
作为中国互联网领域占据绝对主导地位的三个大神，BAT各自有其牢不可破的“基本盘”，百度控制内容、阿里主宰交易、腾讯把持社交，而内容、交易（消费）、社交是互联网最重要的三项功能。
在保住“基本盘”的同时，三个大神近年来不断跨界、渗透、博弈，围绕社交、地图、旅游、移动互联网、金融等细分领域展开激烈竞争，三者间泾渭分明的格局正被打破，三个互联网帝国的边界日渐模糊。
BAT在各自纵深领域的不断扩张与布局，使得中国互联网世界的竞争格局受到深远影响。BAT寡头时代已然形成，互联网世界的变数正在式微吗？
京东的出现证明，在你以为不可能的地方，偏偏存在可能性。
国内的主流电商有平台电商、自营电商和垂直电商三种模式，过去阿里巴巴旗下的淘宝与天猫商城获得的巨大成功使得人们一度认为综合自营电商已经落伍了。尤其是2012年年底，曾经与淘宝“平起平坐”以自营为主的综合电商当当商城，带着连续亏损7个季度、总亏损额达6.69亿元的包袱，以旗舰店的形式投奔天猫，更让人们觉得自营电商模式已经没落了。
然而，京东的崛起令业界意识到，自营电商并非已到末路。依靠“正品+物流+IT系统”，京东摆脱了此前与平台电商同场、同规则竞技的思路桎梏，实现弯道超车，推动自营电商再度成为可与平台电商分庭抗礼的主流电商模式之一。
京东正全面刷新着从下单到签收之间的完整网购体验，使消费者对网购时效与便捷性的期待提高到了前所未有的水平。
对体验不满意的“客户”并不只有消费者，无数触网的企业同样希望拥有更好的“体验”。
在美国市场上，一家传统快消或服装制造商期望在互联网消费市场分一杯羹时，它面临着多种选择：自建网站经营电子商务业务；通过已有长期合作的零售商（例如梅西百货、沃尔玛等）建造的电商平台开展电商业务；进入现有的电商B2C平台（例如亚马逊）开展电商业务。无论选择哪种方式，它都不必苦恼于物流配送和支付问题，现有的第三方服务足以满足大多数品牌商的要求。不管与亚马逊还是梅西百货合作，它都能够享受与线下零售相同水准的保护（对仿冒品的禁止、各类销售许可的门槛保护等），并得到程度不一的支持，帮助它推出电商业务。
在中国则不然。这三种美国市场主流的电商力量在中国几乎全部缺位。传统零售巨头对于转型电商既缺乏足够动力，又因困难重重而裹足不前。企业在选择合作的B2C电商平台时，可供选择的有实力的合作者并不太多。
一大批虽然业绩受到网购趋势的影响但实力依然非常雄厚的企业，一群对线上市场充满势在必得的决心同时也饱受挫折的品牌商，它们构成了中国B2C市场不断超越的内部动能，同时也是京东商城得以快速崛起的基本盘。
作为互联网第四极，京东的崛起并不只是在某一领域出现了一家具有强大竞争力的公司而已，而是提供了一种独辟蹊径的发展路径。
京东模式为众多在BAT持续不断的扩张中被挤压和遏制的互联网公司提供了全新的互联网思维，即互联网的发展还远远未到仅能在现有互联网范畴内、依靠零和博弈来竞争的阶段，在狭义的互联网领域之外，尚有极为广阔的空间，足以生长出可与BAT同等量级的网络巨头。
就是京东的这条神逻辑—“电商，就要Bigger than电商”—促使它在BAT 的寡头结构几乎已经形成的当下率先脱颖而出，演化成独当一面的竞争体。
第1章 京东——互联网第四极崛起
第一节 从黑马到巨头
这是一个中国互联网企业纷纷张开双臂拥抱全球资本市场的时代。
北京时间2014年5月22日晚间，京东在纳斯达克正式挂牌上市，股票代码为“JD”。
当日23点，京东股票开始交易，开盘价21.75美元，最高涨至22.50美元，最低至20.24美元，报收于20.90美元。以收盘价计算，京东的市值达到了286亿美元，在已经上市的中国互联网公司中仅次于两大互联网巨头腾讯及百度（此时阿里巴巴尚未在美上市），超过位列其后的奇虎360、唯品会与网易三家公司市值的总和。此时京东已经与互联网传统BAT三巨头（百度600多亿美元市值、腾讯1500多亿美元市值、阿里巴巴千亿美元估值）位于同一量级，一举跻身中国互联网上市公司第一阵营，成功获得了华尔街乃至全球投资者的关注。
据CNBC网站报道，京东在美国上市交易获得了约15倍的超额认购倍数，若算上超额配售，京东此番最高可融资19.39亿美元，是中国企业在纳斯达克最大的一次IPO。同时，根据Dealogic的统计，这也是全球首笔定价超过预估区间5亿美元以上的IPO。图1：中国互联网公司市值图
京东此次只发行了10%的新股，相对于大多数公司15%~25%的发行股本略显保守。京东掌门人刘强东表示，这完全取决于过去两年京东在现金流上的极佳状态：仅有39天的账期和上市前账上的30多亿美元现金足以让京东游刃有余。因此京东成功上市后，短期内将不会再有融资计划。
刘强东在上市当日的记者会上强调，“京东从一开始就不是当当、亚马逊或阿里巴巴，京东将持续关注成本效率以及体验，因为低成本高效率是京东的核心竞争力。”这个电商新势力正以其独特的成长路径和高速的成长一再颠覆外界对它的认知，从最初的当当、凡客，到苏宁、国美，京东不断自我迭代升级，超越一个个被视为无法超越的对手。
当人们还在讨论下一个有可能与BAT三巨头并肩的互联网公司时，京东已经领先于奇虎360、唯品会、小米、乐视等候选者，一举突围，在BAT三足鼎立的格局下，以惊人的速度向第一阵营迈进，使中国互联网从BAT三家寡头统治格局开始向BATJ四极格局转变。
赴美上市这一标志性事件，昭示着京东已经完成了从黑马到新兴巨头的转变。
在垂直电商宛如雨后春笋，综合类电商相对稳定的当下，步伐犀利的“京东速度”无疑成为业界的热门讨论点。
根据京东2014年发布的招股书数据，截至2013年年底，京东在中国自营式B2C市场中占有46.5%的份额，活跃用户数达到4740万。京东的总商品成交量（GMV）从2011年的327亿元人民币增长到2012年的733亿元、2013年的1255亿元，再到2014年的2602亿元，增速十分惊人。
在整个B2C电商市场中，京东已然连续数年紧追领跑者天猫位居行业第二，2013年18.3%的市场占有率相当于位居行业3~8名的腾讯B2C、苏宁易购、亚马逊中国、唯品会、当当与国美的市场总和。
尤其在自营电商领域，京东以46.5%的份额占据绝对领先位置，其领先的地位很难被撼动。位居第二的苏宁易购市场份额仅有10.8%，两家和京东类似的全品类自营为主电商网站亚马逊中国与当当，和京东之间的差距更是逐渐拉大。2012年第一季度时，京东规模约为当当的8倍，到2014年第一季度已扩大到接近14倍。垂直电商中的易迅网、唯品会、1号店虽然增速明显，但“小而美”的角色始终难敌京东的庞大规模，其中市场份额最大的易迅网与唯品会亦与京东有近10倍的差距。图2：京东行业地位
经过近期的密集并购，国内全品类电商只剩下四家，即天猫、京东、苏宁、亚马逊中国。目前国内B2C电商中，天猫、京东牢固占据第一阵营；苏宁易购、亚马逊中国、唯品会、1号店位于第二阵营；当当网、国美在线、凡客诚品位于第三阵营。电商行业“两超多强”的格局基本确立，这也是继搜索引擎、网络视频、社交等领域之后出现的新双寡头格局市场。京东据此成功冲进第一阵营，跻身“BATJ”互联网四强。
在2014年1月11日京东内部年会上，京东集团创始人兼CEO刘强东向员工宣布了京东历史上第二个十年计划——“向全球最大零售企业迈进”。
第二节 BAT：寡头时代来临？
BAT，即中国互联网界三巨头之百度（Baidu）、阿里巴巴（Alibaba）和腾讯（Tencent），中国互联网领域占据绝对主导地位的巨无霸。
近几年来，百度、阿里巴巴及腾讯三大互联网巨头着力于巩固其优势地位，中国互联网世界形成了越来越稳固的BAT三足鼎立格局。通过投资、并购和战略布局，BAT三大巨头间的角力逐步渗透到各纵深领域。
BAT三巨头在保住传统优势领域的同时，近年来不断跨界、渗透、博弈，使得“三国演义”的故事不仅停留在隔行相望的实力匹敌，更演化成了扩张与竞争的势力对峙。三家企业凭借架构调整、业务梳理、战略布局，同时发力于入口、平台、生态，在各自地缘板块的营造中频繁碰撞，围绕社交、地图、旅游、移动互联网、金融等各类细分领域展开激烈竞争。
在过去，百度、阿里巴巴、腾讯分别称雄于互联网世界的信息搜索、电子商务及社交网络三大领域，互联网巨头的格局有着清晰的脉络。而如今随着BAT全方位的攻防博弈，往彼此领域的跨界渗透，三者间泾渭分明的格局正被打破，三个互联网帝国的边界日渐模糊。百度及腾讯在电商领域的不断尝试，阿里巴巴对社交工具的初试水温，腾讯对信息搜索的虎视眈眈，都预示着互联网世界的激烈碰撞。而在移动互联网及O2O正逐步成为主流的当下，BAT的扩张及竞争程度达到了前所未有的高峰，竞争激烈程度也前所未有。尤其是在近两年的并购大潮中，三者的卡位战从互联网端延伸到移动端，市场格局瞬息万变。
在传统互联网世界，各大垂直领域都有BAT的身影，而在移动互联网中，三者战略布局的脚步更是你追我赶。阿里巴巴多点布局，从丁丁、美团，到高德地图、陌陌，再到快的打车，网罗各个与O2O密切相关且具备潜力的移动互联网成员；腾讯以微信为基础，推出微信支付、微生活，同时入股大众点评、滴滴打车等本地应用，打造O2O生态闭环；百度则以百度地图这一超级应用为核心，同时收入糯米网打造百度糯米实现商业变现。
BAT在各纵深领域的不断扩张与布局，使得中国互联网世界的竞争格局受到深远影响，BAT寡头时代已然形成。
第三节 BAT三军之战
在核心业务方面，BAT虽然遭遇大大小小的分享者，但却尚未遇到根本性的颠覆者。
对于在BAT身边生长的互联网公司而言，令人焦虑的是，在传统互联网时代，BAT虽然分别围绕搜索、电商和社交打造了强大帝国，但势力边界基本清晰。然而在近几年，BAT的战略扩张猛然加速，以各自帝国为核心开始逐渐扩张版图。
一方面，他们凭借充沛的资金，以并购为刀，逢山开路、遇水搭桥，毫无阻碍地从核心业务延伸至产业链上下游，继而开始捕猎外围的潜在业务补充者。
另一方面，他们大多建立了自己独有的生态系统（百度开发者生态圈、阿里电商生态圈以及腾讯微信生态圈），将大量第三方合作者吸纳入生态体系中，成为生态系统运营商。这一转变从资源上确保其对传统核心业务（或称主营业务）的依赖正在越来越小。同时，集团化形态也从组织结构上支持BAT在河道狭小险谲、朝夕变化的互联网世界里保持“大船”的灵活机动。
移动互联网的兴起给这场超限战在火上浇了一桶热油。移动互联网时代的加速到来，使得各个行业间的边界不断消融，以往小规模零星的边界冲突升级为常规战争，在几乎所有重要的移动互联网细分市场上，BAT都在进行布局或干脆展开较量。
这场星际大战，给每个互联网成员带来全新的机会和挑战，但它黑暗的一面是：你几乎无法断言自己脚下的地方是否即将成为下一个巨头争夺的战场。
无论是否已经看到危机，都必须自问：如果巨头来临，我该怎么办？在站队归属于某一阵营之外，是否存在一条路径让我能够在巨头中间突围而出？图3：BAT竞争格局图
当前，BAT的核心业务已经出现诸多重叠交火之处，下面介绍BAT的主要驳火点。（1）搜索：百度vs腾讯
对于百度的传统优势领域，阿里巴巴在雅虎搜索之后基本退出，仅以一淘购物搜索布子防守。腾讯则始终未放弃在搜索上有所作为，通过与搜狐及其他独立第三方签订认购协议，向搜狗注资4.48亿美元，腾讯获得搜狗36.5%股份，跻身PC搜索三强之列。（2）安全：百度vs腾讯
虽然市场整体规模有限，但百度和腾讯皆未放弃这一让奇虎360从应用到入口的战略罅隙，两家各有杀毒和电脑管家产品布局。
在移动安全领域，百度收购了移动安全公司TrustGo和点心旗下的安卓优化大师，并发布了手机安全领域的重量级产品——百度手机卫士。而腾讯的手机管理家早在2013年就已有超过3亿的装机量，腾讯将其内置于应用宝、微信、手Q等强势产品中，因而冲击力不可小觑。（3）社交：腾讯vs阿里
拥有5亿用户、日活跃用户4600万的新浪微博对阿里来说价值可观，始终无法依靠旺旺来锁定人群的阿里意图通过新浪微博和“来往”锁定社交关系，成为电商业务及未来发展的水源地，但是腾讯微信的强大反扑让阿里、YY等逆袭烟消云散。（4）金融（含支付）：百度vs腾讯vs阿里
天然集合了物流、信息流和资金流的阿里巴巴是互联网金融时代的开创者，紧密围绕消费金融和小微企业金融双轨前行。
面对阿里支付宝、小贷以及余额宝明显的先发优势，腾讯以微信红包宣战，串联线上和线下，意在将微信打造为国民钱包。
百度密集推出了在线支付工具百度钱包、百度小贷、“百度金融中心–理财平台”、理财计划“百发”，不难看出业务架构与阿里重合度较高。较为不同的是，除了小微企业的互联网融资平台以及互联网用户的个人理财中心之外，百度金融增加了一个定位：面向金融客户的流量分发（“金融知心”）。图4：BAT金融业务对比（5）中间页：百度vs阿里
旅游预订比价（去哪儿网／穷游网）、视频（爱奇艺PPS／优酷土豆）、音乐（百度音乐／虾米网、天天动听），百度和阿里作为强大的流量分包商，各自推出中间页让用户在自己的地盘上停留久一点，也属顺理成章。
4月28日，阿里以12.2亿美元收购优酷土豆，一举填补其在视频市场的缺位。百度的中间页战略在移动端更为成型，3.7亿美元收购装机量过亿的PPS，PPS与爱奇艺合并后，在移动端显示出威力，爱奇艺PPS的用户月度覆盖领先第二名优酷土豆67.5%，月度观看时长更是超过第二位106%。（6）移动互联网入口：百度vs腾讯vs阿里
移动互联网之入口包括浏览器、APP应用分发和手机地图三大类。
BAT三家在这三大类入口上都已开始了直接交锋：浏览器（UC、百度、腾讯）、APP应用分发（百度/91手机助手、腾讯手机管家）和手机地图（百度、高德、腾讯地图）。
91无线旗下的91助手、91桌面、安卓市场不仅为百度贡献了3款亿级APP，而且携手“百度手机助手”，快速补上百度在应用分发上的缺位。
UC浏览器是阿里迅速抓住的移动互联网入口门票。
腾讯在2011年至2012年间全面展开针对移动互联网领域的并购，涉及刷机软件、ROM开发商、手机设计公司、移动社交、手机游戏以及手机管家等多个方面。（7）地图：百度vs腾讯vs阿里
改名腾讯地图的SOSO地图虽然主打街景，但是未进前五的尴尬地位让腾讯在移动互联网这一入口上暂未有所动作。
阿里旗下的高德地图兼具移动互联网入口和引导流量到O2O业务（淘宝本地生活、淘宝同城）的重任，不管是对O2O还是对移动互联网入口来说都有重要的战略意义。
亿级应用百度地图不仅在PC端地位稳固，在移动互联网领域更是百度LBS和O2O的重要载体。（8）O2O：百度vs腾讯vs阿里
O2O也是三巨头战火交织的热门地区。团购网站（糯米、高朋、聚划算）、优惠券类网站（丁丁优惠）和会员卡业务（微信微生活、淘宝同城）是其中的三大热点。
百度将糯米作为与百度地图一起起化学反应的关键一环，期望通过其线下团队培育商户，未来逐渐把成熟的商户引入百度地图的O2O平台。阿里的思路与其十分类似。而腾讯则将O2O的根基系于超级应用微信上。（9）打车软件：腾讯vs阿里
2013年5月，腾讯投资了滴滴打车B轮1500万美元。而快的打车则接到了阿里巴巴的投资。根据易观发布的数据显示，2014年第一季度中国打车APP客户端累计账户规模达1.3亿，其中快的打车的市场占有率为53.57%，滴滴打车为45.56%，其他竞争者可忽略不计。（10）车联网：百度vs腾讯vs阿里
2014年4月百度突然发布车联网产品CarNet，这是一款可将手机连接至车载显示屏的产品，但尚未有后续细节发布，令百度的车联网战略模糊不清。
2014年5月5日，腾讯推出路宝APP2.0版和首款车联网落地产品腾讯路宝盒子，主打导航、实时路况信息、导航体验提升和智能路径规划。此举被视为前瞻布局，以试探性质为主。
阿里通过联手上汽集团介入车联网。据称，此次合作将集成阿里巴巴集团的yunOS操作系统、大数据、阿里通信、高德导航、阿里云计算、虾米音乐等资源和上汽集团的整车与零部件开发、汽车服务贸易等资源，开放融合互联网和大数据，围绕用户的车生活，整合双方线上线下资源，为用户提供智慧出行服务。
第四节 居然是电商！
在BAT三足鼎立的格局下，充满变数及可能性的互联网世界仍旧不断涌现出新星，它们不断成长壮大，并试图冲击巨头们的影响力或瓜分巨头们的市场份额。
然而，随着BAT三大巨头的触角不断延伸，并购脚步不断加快，留给颠覆者和追赶者的空间正在日益狭窄。2011年至2012年，原本被视为互联网第二梯队主力军同时也有希望诞生未来巨头的群体：奇虎360、优酷土豆、新浪微博、大众点评……几乎一夜之间集体丢掉了进入第一梯队的门票。无论是细分市场的领先者，还是新出现的成长之星，都面临着一个选择：是在寡头的夹缝中寻找生存机会，还是挑选战队归属其一。
令很多业界人士没有想到的是，第一个成功跻身巨量级、冲击BAT阵营的挑战者，居然来自仿佛已经被阿里巴巴的巨大阴影笼罩、只能生长灌木的电子商务领域，这便是京东。
中国电子商务，无论2B还是2C，几乎都是阿里巴巴一手养大的孩子，或者可以说，这是所有互联网领域里最早无可争议实现单一寡头统治的区块。在前阿里巴巴时代，易趣、卓越网、当当网各自引领一时风潮。然而，阿里巴巴的出现以及它打造的包括物流、支付、诚信体系在内的中国“现代”电子商务地貌，令在此之前的电子商务企业颜色顿失。不仅如此，阿里巴巴还几乎一手推动了中国网购消费者从几千万到3亿的质变。时至今日，很多中国网购者仍将淘宝视为网购的代名词，正像“百度一下”动词化成为搜索的代称一样，“淘宝”也发生了同样的动词化，成为“在包罗万象的网络上寻求乐趣和购物”的代称。
此后，不止一位强有力的挑战者觊觎过阿里巴巴的宝座，也发起过多次攻击，然而却纷纷折戟沉沙。
2011年，当时数字娱乐领域的霸主盛大曾高调宣布进军电子商务C2C（更准确地说是小B2C）领域，终结阿里巴巴“垄断”下的寡头经济时代。盛大宣布投入20亿元巨资，称1年内要革阿里巴巴的命，“在一年内与淘宝平分C2C市场”。而当时，阿里巴巴在B2B、C2C电子商务上的市场份额分别为60%和70%。
与此同时，“部署重大行动”的还有阿里巴巴的老对手慧聪，这家早在阿里巴巴初创时代就已经颇具规模的B2B大佬在2010年就宣布实施三个战略——专注内贸、专注垂直行业，并从B2B信息服务拓展到交易全环节，进一步缩小同阿里巴巴的差距。
然而，这种被称为“前狼后虎”的局面没有让阿里巴巴的一家独大成为历史，根本没有应战的淘宝继续专心致志地“做好网购这件事”，在此间推出的“双十一”购物节反而成功地将其再次推向新的高度。
阿里系的庞大，以及它对于体量巨大、高速成长的电商领域的盘踞，已经引发众多巨头甚至传统产业大佬的警惕，在当当、亚马逊早已无力抵抗，1号店、唯品会等垂直电商气候未成，苏宁、国美等跨界电商忙于自我纠结，拍拍等BAT系“战略棋子”名存实亡之际，2014年，三家“跺脚震城级”巨头万达、腾讯、百度联手再战电商，史上最令人畏惧的“反阿里联盟”出现了。
此前，三巨头曾分别向阿里的地盘发起过攻击。凭借海量用户“插根树枝都能活”的腾讯先后推出QQ网购、拍拍网、易迅，一一败给了淘宝。百度2007年也成立了电子商务部，推出百度微购和百度购物，但仍距离撼动阿里相去甚远。2012年，万达集团也曾组建万达电商，旗下“万汇网”挑战阿里目前已几无可能。2012年，王健林还与马云打下了著名的“亿元赌注”，虽然赌局后被证实为玩笑之语，但王健林冀望以线下资源逆袭线上的思路十分坚决，“电商再厉害，但像洗澡、捏脚、掏耳朵这些业务，电商是取代不了的”。
2014年的这次携手，三巨头成立新电商集团，据称总投资额为50亿元，万达持股70%，腾讯和百度平分剩下的30%。
三巨头联手的威力如何，还需拭目以待，但目前看来，仍没有任何迹象表明，新电商集团对于挑战乃至超越阿里电商有任何明确的思路。
从想象空间而言，万达电商有线下入口方面的优势，微信是最大的线上入口，而百度有搜索技术优势，“线下入口+线上入口+电商搜索”看来顺理成章，但是互联网世界的精彩之处便在于：顺理成章的事情有时并不真的会发生，而看似不可能的事情有时却成功得明亮耀眼——京东的出现便属于后者。
2014年1月11日，在京东内部年会上，京东集团创始人兼CEO刘强东向在场的2000多名员工代表讲话时，提及了京东发展史上他不会忘记的两个时刻。
第一个时刻是2004年，当时还是一家发轫于中关村电子市场的IT数码电商的京东，决定树立一个超越的目标，以此来激励团队冲刺。当时，他设定的目标是新蛋网，这家如今早已乏人知晓的电商网站在当时的IT数码电商领域鼎鼎大名，用刘强东的话来形容：“他们有团队、有技术、有供应商，什么都有。而我们除了有精神之外，真的一无所有。”四年后，曾经一无所有的京东超越了新蛋网。
在此过程中，A轮某投资人对刘强东说：“到了2012年，你们如果能做过十亿人民币我们就很开心了。”但是谁也没想到，2010年，京东便超越了当时B2C领域的领导者当当和卓越网。2014年，随着成功赴美上市，京东已经与阿里之外的电商竞争者们拉开了距离，极度接近了互联网领域的霸主阵营。
就在互联网的寡头结构几乎已经形成，地缘空间越来越狭小的时候，京东是如何率先脱颖而出，演化成独当一面的竞争体，并为其崛起路径画出可见的发展前景及充足的发展空间的？京东又是如何推动电商行业的整体格局随之发生改变的？——从之前阿里独霸电商的单极向京东阿里的“两极”格局过渡。
中国拥有规模庞大、成长快速的电商市场，京东在这个前景广阔的市场内，确立了独特的角色定位及发展路径。同为自营B2C，京东与其他电商企业在前台看并没有太大差异，然而真正的角力点在于“网外”，凭借对物流等后端环节的重金投入，极大地提升物流配送效率，京东全面刷新了从下单到签收之间的完整网购体验，使消费者对网购时效与便捷性的期待提高到前所未有的水平。
京东一直以来强调电子商务的“体验”，行动上也专注于物流仓储等针对消费者体验的基础建设，过去几年持续在各地花费巨资建“亚洲一号”等项目，如今京东遍布全国的仓配体系使得“最后一公里”已然成为了提升用户体验的关键，这也是京东区别于国内其他电商的核心竞争力之一。
京东模式被概括为“正品+物流+IT系统”模式，与之最类似的便是美国亚马逊（Amazon）模式。摆脱此前与平台电商同场、同规则竞技的思路桎梏，成立仅11年的京东成功实现弯道超车，推动自营电商再度成为可与平台电商分庭抗礼的主流电商模式之一。
京东的崛起，预示着其独特的“超体验”战略在电商领域的影响力逐渐形成并扩大。京东的高速成长既借力于中国电商市场的发展飓风，以及电商市场发展重心从C2C向B2C迁移的大趋势，同时更取决于其独特的战略选择。
在庞大而复杂的中国电商市场，京东拥有清晰的自我定位和优势判断，坚定地执行简单有效的竞争战略：更高效、更低成本、更好体验，朝着效率更高、渠道更短的方向持续发展。凭借对基础环节的巨大投入，京东为中国B2C自营电商开辟了一条重且缓但却扎实有效的发展路径，凭借夯实基础及强大冲劲在B2C自营电商中一马当先，成为当前中国电商行业唯一一个可以匹敌阿里巴巴超级平台的电商企业。事实上，如今的实物电商领域已经形成了阿里巴巴和京东两大寡头并存的局面。而随着腾讯对京东的战略入股，两者的牵手使得京东在移动互联网的大潮中升级了未来发展的想象空间，这是目前的阿里所不具备的，因此更使得电商行业的未来格局有着更多不同的可能性。
以自营电商为原点，逐渐成长为“以网络为渠道、以互联网思维为驱动力”的大流通集团，京东在BAT三足鼎立的局面下以第四极的姿态快速崛起，成为左右互联网世界的新主流力量。京东的异军突起有着清晰可见的崛起模式：以自营式逆袭的姿态突破中国式的传统电商暗结，避开互联网领域的零和竞争，专注于大流通领域第二波互联网化浪潮（即主流商业成员的互联网化运营），成为“超体验”自营电商巨头；同时以京东式的逻辑进行延展，抢滩互联网世界的新地缘：互联网金融及移动互联网，以此跳出狭义的电商格局，打造独特的多重基因体。
链接：京东优势·在消费者日渐看重正品质量和优质服务的情况下，京东已经凭靠正品平台的品牌形象和“最后一公里”的优质客户体验成功卡位。·三四线城市的网购量增速迅猛，京东坚持的渠道下沉策略迎合了这一细分市场的需求，深入三四五级城市乡镇的物流网络强有力地推动了新的交易成长。·在迅速增长的移动购物趋势中，京东以京东移动客户端（APP）为核心，盟友腾讯旗下的微信与手机QQ为两翼，在2014年下半年更是发展京东微店和拍拍微店这样的去中心电商业务，在移动端开展了有效的布局。与腾讯合作后，京东获得微信购物一级入口，其移动端业务更是即将迎来颠覆性的发展速度。截至2014年第三季度，京东已有约29.6%的订单来自移动端。2013年12月约为15%，2012年12月仅有约6%。
截至2014年4月1日，京东已拥有24412名快递人员、11145名仓储工作人员和5832名客服人员。其中，仓库人员从2013年年底的8283人增加到11145人，增长34.55%；配送人员从18005人增加到24412人，增长35.58%。
截至2014年第三季度，京东第三方平台共驻有约50000个商家，2014年第二季度为38000个，2014年第一季度为35000个。图5：京东概况
截至2014年12月31日，京东在全国拥有123个大型仓库，3210个配送站和自提点，自建物流体系覆盖区县数量1862个，在全国134个区县提供当天送达的“211限时达”服务，在866个区县提供次日达的配送服务。
第2章 BAT寡头时代
在美国互联网历经雅虎到谷歌再到FACEBOOK数次巨头迭代之际，中国互联网却在三家十几年前就已成为行业霸主的网络巨头统治下，不仅毫无衰败之相，而且巨头地位仍在日渐强化。
基于搜索的百度、源于电商的阿里巴巴以及起于社交的腾讯，这三家被称为BAT的互联网巨头，无论在用户、资本市场、技术还是生态系统方面，都已经形成了不可撼动的在位者寡头地位，各家战略布局日渐清晰，布局方向已无法逆转，开始进入比拼战术的阶段。
在核心业务上，BAT虽然遭遇了大大小小的分享者，但却尚未遇到根本性的颠覆者。虽然面临挑战，但根基却在对抗中牢固依然。
百度的搜索业务虽然因为反应迟钝在移动互联网上一时受挫，但是强大的钱包实力足以支持它“用金钱换时间”的补牢策略。传统搜索领域的挑战者奇虎360也坦承，“出现大的格局改变的机会不大”。通过将其传统优势与下游的垂直业务紧密联系，再加上搜索技术的绝对领先，百度在PC上的流量分发能力依然超然同侪。
在阿里巴巴通过以淘宝和天猫为核心的电商业务将当当、亚马逊中国等老对手牢牢压制住后，以京东、一号店等为代表的自营B2C电商以及唯品会等垂直电商以更加旺盛的食欲吞噬着同一块市场。然而电商市场整体保持的高速增长，以及在传统优势地盘C2C的一家独大的地位，足以令阿里巴巴无论在盈利能力还是估值上睥睨整个中国互联网世界。
腾讯基于QQ客户端和微信形成的庞大用户覆盖和社交关系，迄今为止几乎没有遭遇任何有意义的挑战。中途虽有微博一时显露挑战之态，但却被擅长玩“关系”的腾讯以“强关系”产品微信在移动互联网战场上一举截杀。
第一节 百度
1.百度的战略布局
自2013年开始，业界开始出现关于BAT中谁会先掉队的讨论，其中，最常见的观点是：百度也许是并肩进入移动互联网时代的三巨头中地位最岌岌可危的一家。
作为三巨头之一，百度进军移动领域的战略步伐落后于腾讯和阿里巴巴。直至2012年，百度董事长兼CEO李彦宏在上年度财报发布的投资者沟通会上，将移动业务仅仅定义为“百度发布产品的重要渠道”。一年后，李彦宏一改此说法，将2013描述为一个历史性的年份：“和早期PC互联网时代一样，这是一个充满着无限创新与机遇的时代。”百度亦将拥抱变化，“引领未来以移动和云为核心的互联网发展”。
对于市场来说，百度此时的决定迟到了一年。由于对百度能否在PC端继续保持增长势头，以及对尚属模糊的移动战略缺乏信心，百度市值一度缩水超过40%。
2013年，百度启动了成立以来最大规模的变革。2013年6月7日，百度发起了历史上最大的架构调整，将业务核心从搜索转向移动，并将超过25%的研发经费投向移动端。2013年全年，百度通过对91无线、百分之百、糯米网、PPS等投资并购，拥有了14个用户数量过亿的APP，快速完成了移动互联网领域的初步布局。图6：百度业绩增长&市值增长
百度正在向外界证明：它不仅在传统的PC端搜索领域地位仍然牢不可破，在移动端，百度也同样建立了与腾讯和阿里巴巴并驾齐驱的地位——虽然代价高昂：19亿美金并购91无线成为中国互联网有史以来最大的并购交易，2013年百度的净利润增幅从上年的57.5%骤降至0.6%。
2.十分钟读懂百度是家什么公司（1）基础业务
百度的核心业务网络营销收入增长虽然略低于网络广告市场的整体增速，但是始终保持可观的增长态势，客户数量和每客户贡献营收的增长速度皆未出现放缓。然而利润率的下滑表明百度得以维持网络营销收入增长及加速移动互联网布局所付出的成本越来越高昂。·百度2011年网络营销营收为人民币144.90亿元，活跃网络营销客户数量约为48.8万家，每家网络营销客户的平均营收约为人民币2.97万元。净利润为人民币66.39亿元。·2012年网络营销营收为人民币222.46亿元，活跃网络营销客户数量约为59.6万家，每家网络营销客户的平均营收约为人民币3.73万元。净利润为人民币104.56亿元。·2013年网络营销营收为人民币318.02亿元，活跃网络营销客户数量约为75.3万家，每家网络营销客户的平均营收约为人民币4.22万元。净利润为人民币105.19亿元。
2012年~2013年，中国网络广告市场整体规模从500亿增长到1000亿，百度仍然是其中最大的受益者，搜索引擎，尤其是关键词搜索仍然呈现可观的增速。
最新数据显示，在搜索引擎领域，百度仍以过半的市场占有率遥遥领先，360约占27%的市场份额，而与腾讯soso合并的新搜狗则占据了13%左右的市场。从发展趋势来看，三者均较为平稳，百度的霸主地位不易撼动。在移动搜索领域，百度移动搜索请求量份额达到75.2%，百度移动搜索PV量份额达到75.1%。百度在移动搜索市场的优势地位仍然显著。
随着互联网的普及，用户的信息需求越发多样、细化。垂直网站专注于某一细分领域，掌控了价值链中的更多环节，以更加专业、权威和深度的信息或服务吸引顾客。买东西比价，本地生活服务，电影书籍和音乐，机票，专业问题……除了百度，用户早已有更多选择。一淘、58、豆瓣、去哪儿、知乎等网站的专业搜索，用户体验相比于百度已经是革命性升级换代。一方面，由于这些垂直网站的存在，用户会更多地跳过百度而直接在这些网站上完成信息的检索或服务的获取；另一方面，垂直网站的用户群体相对更加集中和细分，因此对于广告精准投放的价值极大。百度作为通用搜索的市场地位受到威胁。
为此，百度展开了“中间页战略”，投资或者收购一些具有巨大用户需求的垂直网站，例如爱奇艺（视频）、齐家网（家居）、安居客（房产）、去哪儿（旅行）等。百度希望通过对“中间页”的扶持，实现与百度搜索服务的深度整合，完成一站式服务布局，将用户更多地留在百度搜索页以提升黏性，从而巩固其作为“起始页”的地位。通过两年多的努力，如今百度已经稳住各细分搜索市场。
展望将来，下一代搜索在PC搜索技术的基础上，将有以下突破：·搜索诉求。传统搜索引擎是找网页，而移动搜索是找线下的实体，比如商铺、路线甚至周围的陌生人。因此移动搜索的诉求会更加本地化、社交化，实现Online2Offline。·输入方式。语音、图片（随时随地拍照）、位置、二维码、传感器、体感动作等作为输入，用户所处的空间环境和不同时期的行为这两个维度的信息也是一种输入，不过这两种信息不需要用户特别输入，而是保存在云端的。·输出结果。移动设备的屏幕显示不了那么多搜索结果。网速限制使得用户一页页翻页找结果的成本太高，既有流量成本，而且漫长等待的用户体验也实在不够好。所以引擎的查全率远没查准率重要。输出需要更人性化、更自然或者更智能，比如语音输出。·商业模式。围绕Social+Locale+Mobile的移动互联网时代的搜索引擎的商业模式，现在的关键字在线广告已经不再适用。屏幕大小有限，展示广告已没空间；而移动环境下点击链接的高成本，让点击广告空间也被压缩。精准营销、二维码营销、O2O营销等类型的广告会成为主流。（2）战略扩张
百度作为以搜索为核心业务的互联网巨头，其搜索业务一直是其引以为荣又能大肆捞金的金字招牌。但随着互联网和移动互联网的爆炸式发展，单凭搜索引擎就想称霸天下已经绝不可能——搜索引擎已经不再是用户迈向网络世界的唯一入口。因此，近些年来百度也是动作不断，其中很多大手笔让业界和围观群众瞠目结舌。
类似百度贴吧、百度百科、百科知道、百度文库这类高人气而又几乎全凭用户积极性来生产内容的产品，就是百度初期扩张版图的一种思路，百度将这些产品作为搜索引擎的一种延伸，一种附加产品。从目前来看，经过长时间的沉淀，这些产品都取得了一定成绩，聚拢了一定的人气。
但显然仅仅围绕着搜索引擎还远远不够，因此百度开始尝试多方出击。百度尝试学习谷歌制作自家的百度手机、百度智能手机系统。但原本雄心勃勃进入智能手机市场，最后却折戟沉沙，市场并不买百度的账。
既然在智能手机系统和终端市场没有取得较大进展，百度就将目光转向了移动应用分发市场。于是，震惊业界的19亿美元收购91这项交易就此诞生。目前凭借旗下的百度助手、91助手、安卓市场等平台，百度总算在移动互联网有了一席之地，但远远还未达到垄断地位。
百度还财大气粗地以3.7亿美元收购PPS，进一步扩大了自己的版图——开始正式在视频领域发力。再加上新发布的百度影棒等产品，也许再给百度点时间，它就能在视频领域占有一席之地。
此外，近几年百度在电商领域推出了百度有啊，最后却惨淡收场，让人不胜唏嘘。百度也曾在IM、社交、招聘等领域进行了试探，但大多数都未取得成功。
但不管如何，百度在近段时间利用自己现金流方面的优势，越来越多地在扩张自己的版图，将自己的触角深入多个领域，力图在保证搜索业务的同时转型成为综合性的互联网公司。图7：百度投资并购
对于百度来说，电商无疑是所有垂直领域中最有吸引力的一个。这个领域潜力十足，拥有海量的用户和巨大的平台价值，但却易攻破，让百度又爱又恨。在互联网上，商品搜索占据巨大的比例，而这部分搜索由于具有潜在交易的可能性，因此极具商业价值。在巩固“起始页”战略的出发点之下，电商是百度不可不为的一个领域，这不仅是让用户留在百度多了一个理由，从长远来说更是维护或提升其广告价值的重要因素。
经历了有啊的转型、乐酷天的关闭以及耀点100的停运，百度电商一时非常沉寂。直到2013年1月，百度购物、百度微购接连低调上线，为百度电商战略投石问路。
百度微购是内置于百度搜索页面的购物平台，用户只需要在其页面上填写相关信息，货到付款，即可完成购物。百度微购的商品大都来自京东、1号店、苏宁易购等知名B2C独立电商。在招商页面，百度微购着重突出“极致简单的购物体验”和“轻量化订单管理平台”两个特点。
与百度微购相比，百度购物的上线则更为低调，只有极少数的媒体报道。百度购物是类似于Google Shopping的一个垂直购物搜索引擎，在2013年2月前后分别上线了移动端和Web网站。目前，百度购物的合作商家为京东、国美在线、1号店、亚马逊等电商。据了解，作为新推出的业务，和百度微购一样，目前百度并没有向合作商家收取任何费用。
另一个让百度垂涎欲滴的香饽饽便是移动互联网。百度在移动领域的迟发，导致其在2012年遭遇了历史上最强的质疑。腾讯形成了以微信为核心的移动战略；阿里借助过去两年间做的一系列收购，如丁丁、美团、陌陌、微博、高德，横跨社交和生活服务，初步构建起移动电商网络；作为BAT三巨头之一的百度却在占领移动市场方面举动迟缓，处境堪忧。
在PC时代，百度的起始页地位为它带来了巨大的流量以及相应的超额广告收入。进入移动时代，移动端应用之间相互独立平行，用户直接进入各个应用，从而将流量分流，百度的流量入口地位遭受到严重的挑战。
2013年全年，百度通过对91无线、百分之百、糯米网、PPS等进行投资或并购，拥有了14个用户数量过亿的APP，快速完成了移动互联网领域的初步布局。购入91后，百度APP市场的分发份额升至35%，远超出第二名360。至此，百度的“入口——平台——生态”这一移动互联网的逻辑渐渐清晰。
2013年8月，李彦宏提出“轻应用”的移动互联网发展战略，正式以革命者姿态全面进入移动互联网。轻应用既有着无需下载的特性，又有着不输于本地APP的功能。用百度的话来说，轻应用既不是一个工具，也不是一系列产品，而是一种机制，能够把移动搜索的长尾需求分发给开发者，同时为用户提供“搜索即服务”的用户体验。这意味着，轻应用也能像网页一样智能分发。面对轻应用的开发者，百度同样提供了两种盈利模式：一是移动广告模式，即百度提供移动广告插件，开发者可选择在轻应用页面嵌入，嵌入后自动获得广告收益；二是前向收费模式，即百度提供支付插件，帮助开发者和用户完成线上交易，直接变现获利。
应用商店、浏览器和超级APP，被业内公认为移动互联网的三大“流量入口”。除了独占鳌头的百度搜索应用，91无线的收购无疑抢占了应用商店入口；轻应用则让移动搜索抢占浏览器的首页。而备受李彦宏重视的百度地图，已然逐渐成为百度的超级APP，成为移动互联网的又一重要入口。
超级APP指的是类似微信这样拥有庞大用户数并围绕其形成超级平台的应用。对百度而言，公司旗下有14个用户数过亿的应用，其中，百度地图最有潜力成为超级APP。
据国内调研机构中国IT研究中心发布的《2013年手机地图市场监测报告》显示，百度地图在手机地图客户端累计用户市场占比达54.26%，稳居第一位，累计用户超过2.46亿。与此同时，百度地图相关统计数据显示，在“手机地图的功能用户使用情况”调查中，除基础功能外，附近/热点查询功能渗透率不断攀升，达到42.58%。其中，餐饮、银行、娱乐、商城超市、酒店信息查询，在生活服务信息查询行为中比例最高。
进一步说，如果腾讯凭借微信成为用户在移动端的社交娱乐平台，那么，百度地图就有可能成为用户在移动端的本地生活服务平台。
事实上，早在2012年10月，百度LBS事业部成立后，百度地图就开始从单一的出行工具升级成为生活服务平台，在其导航功能上聚合了团购、美食、酒店预订等O2O生活服务功能。
不过，要构建一个以地图为基础的生活服务平台，百度仍需面临支付方面的挑战。如果说，高德地图在阿里入股后能迅速完成用户在地图平台上的消费闭环，那么，百度旗下的支付新秀“百付宝”能否担此重任呢？
就目前来说，百度地图生活服务类消费的提供方式还是通过跳转至第三方站点完成。比如，用户搜索附近的餐饮，会跳转至订餐小秘书完成预订；找到团购类服务，则会跳转至美团网、糯米网等完成购买。
无论如何，百度在移动互联网领域的战略布局已经十分明显：在商业模式上，通过收购91无线，补全了其对于开发者运营以及APP商业变现的能力；在战略上，牢牢把握了应用商店、移动搜索和超级APP这三个移动入口。
3.百度版图（1）百度的核心业务·互联网搜索：网页搜索、垂直搜索（百度翻译、视频、音乐、地图、新闻、图片）；·社区产品：文库、空间、百科、贴吧、知道、经验、相册、百度校园等；·网络推广与营销：百度推广、百度联盟；·云计算：百度云。（2）百度的外围业务·垂直信息平台：安居客（国内第一房地产租售服务平台，每月独立访问用户已突破6900万）、去哪儿（在线旅游信息平台，访问量居行业首位）；·在线视频：爱奇艺PPS（最新艾瑞iUserTracker数据显示，2014年4月，爱奇艺PPS以11.22亿小时的总观看时长占据全行业22.44%的份额，持续占据行业第一）；·移动服务：手机百度、百度地图、91无线平台（可与360手机助手匹敌的国内重要移动应用平台，与百度合并后在国内移动应用分发市场占据首位）、百度手机输入法（收购点讯）、百度魔图（收购魔图精灵）、百度手机卫士（收购点心）等；·电子商务：百度有啊（C2C网络购物平台，已关闭）、耀点100（B2C女性时尚购物平台，投资失败停止运营）、乐酷天（B2C网络商城，投资失败宣布关闭）、乐货（爱乐活O2O失败，历经多次尴尬转型，现为时尚买手制电商）、齐家网（国内最大装修建材及家居类电子商务平台，市场占有率居首位）、知我药妆（原36团，化妆品电子商务网站，位列化妆品类垂直电子商务第一梯队，国内最大的药妆团购运营商）、百度糯米（收购团购网站糯米网，居国内团购网站第一阵营）。
4.2014：百度的出击
相比阿里巴巴的疯狂并购、腾讯点石成金的投资，百度2014年以来在投资领域乏善可陈。不过，百度走的是另一条道路，即不断加强技术投入，储备技术人才。2014年第二季度百度的研发支出为17.37亿元，比2013年同期增长84.5%。
2013年将原有的网页搜索部、网页搜索产品市场部、商业运营体系和销售体系重组成一个独立的搜索业务群组，并组建了一个新的群组——前向收费（即向用户收费）业务群组。这样一来，百度形成了相对明晰的业务体系：两大业务群组（搜索和前向收费）、三个事业部（移动·云、LBS、国际）和两家独立的子公司（去哪儿和爱奇艺）。移动·云事业部由李彦宏直接掌管，百度资源的1/5被投入到移动部门。由此，百度的架构从以搜索为核心转变成以移动为核心。图8：百度业务架构
在广告业务方面，汽车之家为拿下百度PC端阿拉丁广告花费了2亿元，易车则花费1亿元拿下了百度移动端阿拉丁广告。借此，百度轻松获得3亿元广告收入。
此外，2013年上线的“知心搜索”也在为百度贡献营收。“知心搜索”可理解为百度“阿拉丁”搜索的升级版，它通过搜索请求智能化地判断所属垂直行业，并推送按该行业属性整合后的内容、产品、服务给用户。2013年百度与去哪儿达成“知心搜索”合作：去哪儿拥有在PC端对百度“知心搜索”旅游产品和旅游类中间页的独家运营权，该独家运营权权利内容涉及机票、酒店和商业性度假产品。财报显示，2014年第一季度去哪儿与百度知心合作协议的在线营销支出为6690万元。这表明，如今百度除传统的搜索广告外，还有很多品牌专区广告，百度在广告收入的来源方面更加多元化，各个垂直细分领域正在给百度贡献更多利润。
2014年，百度在投资上放慢了脚步，却在技术投入上加大了筹码。2014年上半年，百度发布大数据引擎，将大数据存储、分析和智能化处理等一整套核心能力，通过平台化、接口化方式对外开放，包括开放云、数据工厂、百度大脑的百度“大数据引擎”，被认为是决定未来百度5~10年的重要技术。百度挖来谷歌大脑之父吴恩达负责百度研究院，主导百度大脑项目。百度内部还启动了一项“少帅计划”，面向全球范围招聘30岁以下的优秀人才。技术创新逐渐带来产品，并在产品体验等方面体现出价值。从长远来看，依靠技术和创新与投资并购一样可以推动百度快速发展。
百度在国际化方面也迈出了重要的一步，百度葡语版搜索已在巴西正式上线，百度的Hao123桌面端、百度卫士、百度浏览器在巴西的市场表现也不错。
第二节 阿里巴巴
作为BAT中最后一个上市的公司，阿里巴巴于当地时间2014年9月19日在纽交所上市。成立于1999年的阿里巴巴，伴随着互联网在中国兴起的大趋势，在15年间成功地推动了中国商业世界的电子商务变革，并成为中国电子商务领域里具有绝对话语权的领导者。而阿里巴巴的成功还不仅限于自身的惊人崛起，它通过自营、收购、参股、合作以及实施直接影响等方式，构建起一个庞大的生态系统，而随着移动互联网的兴起，这一生态系统所影响或辐射的领域将成倍扩张。《经济学家》中的文章断言，随着阿里巴巴不断扩张进入新的市场，阿里巴巴甚至具有改变中国的能力。
1.十分钟读懂阿里巴巴是家什么公司（1）入口优势
坐拥淘宝集市和天猫两大电商平台的阿里巴巴，仅仅凭借在中国本土电子商务市场中的绝对优势，就已经成为全球最大的电子商务公司。根据市场调研公司艾瑞咨询的统计，2013年，按照总商品成交量（GMV）计算，淘宝网、天猫商城分别是中国最大的C2C和B2C平台。在2013年里，一共有2.31亿活跃买家从淘宝和天猫上购买了价值1.542万亿元的商品，其中，淘宝总GMV高达1.172万亿，天猫的总GMV为5050亿人民币。中国互联网信息中心的数据显示，2013年中国在线消费者为3.02亿人，而淘宝和天猫所揽聚的客户数就占据了中国总体网购消费者的76.23%。
现在，在淘宝和天猫平台上拥有近10亿件商品，超过800万个卖家。如此庞大的商品数量对消费者产生了巨大的吸引力，这就使得淘宝俨然成为大多数消费者网购的第一入口，人们在网上习惯用淘宝来进行商品查询和比价，进而顺理成章地选择在淘宝下单购买。阿里巴巴也有意通过一系列技术手段和业务布局等策略来构建和巩固自己作为第一入口的绝对优势地位。在阿里巴巴的平台中，淘宝的作用非常重要。作为一个在线购物门户，淘宝的日均访问量超过1亿。这些访问者也是阿里巴巴其他主要平台和服务的潜在用户，例如，天猫和聚划算可以从淘宝海量的访问用户中低成本地获取用户。依托于淘宝的强大流量，在团购网站中成立较晚的聚划算，按照月活跃用户计算，一跃成为中国最流行的团购市场，足见阿里巴巴在购物领域的庞大入口优势。“双十一”是阿里巴巴开创的“促销日”活动，即在每年的11月11日，天猫商城的商家集体进行大规模折扣促销活动。据阿里公布的数据，2013年“双十一”同时在线购物人数超1700万，相当于香港人口的2.5倍，天猫商城完成了350亿的总成交额，支付宝完成了1.67亿个订单，由此产生了1.56亿个包裹。经过几年的发展，这一活动已经成为一个标志性的电商购物节。从2009年11月11日开始，这一由淘宝率先发起的电商折扣血拼日，让淘宝凭借着自身强大的流量不断巩固了其在电商市场的主导地位，挤压吸收消费者年度剩余购买力，并将其他的电商被迫拉入这一鏖战。现在，“双十一”已经成为每年一度的电商大规模调整库存、调整品类、检验各自综合交易支撑能力的时间。通过举办“双十一”活动，淘宝可以巩固其在零售电商领域的霸主地位，并将更多紧追它的电商网站和创业者们远远抛在后面。由于“双十一”促销的影响力不断升级，已经成为消费者有所期待、大规模消耗其购买力的活动，因此，如今“双十一”的影响范围已经波及线下，线下零售商们已经开始开展各类促销活动应对淘宝以及其他网上零售商应声而起的“双十一”大促。
在国外，消费者网购的数字行为路径大不相同，他们通常是通过Google搜索商品，点击搜索页面上呈现的链接（大多数情况下都是广告链接），进入品牌商的网站或是亚马逊这样的大平台，这些广告也是Google的主要收入来源。而在中国，有着庞大体量的淘宝，凭借自身的规模优势，屏蔽了外部搜索引擎，这也让淘宝的广告收入不断增值，也因此抢走了搜索引擎的很多收入。由于Google退出中国市场，淘宝主要分走的则是百度的收入，这是BAT巨头间曾经交锋的主战场之一。（2）盈利模式
阿里巴巴一直坚持以第三方平台的方式运营电子商务，它本身并不直接参与商品的经营，而是通过为平台上的各方提供服务来赚取相应的收入。对于阿里巴巴来说，通过零售交易平台产生的收益与成交总额密切相关，平台交易越活跃、交易量越大，阿里巴巴的收益也越多。卖家为了获取用户流量而向阿里付费；支付宝处理交易并获得佣金，佣金数额以总商品成交量为基础。
比起自营平台，阿里巴巴以平台模式来运营电子商务，更容易实现快速扩张和低成本的扩展管理半径，而无惧存货、固定资产等成本压力。同时，平台本身具有一定的自生长能力，让买家与卖家间形成了有机增长，买家越多则卖家越多，而随着卖家数量的增加、商品种类的增加，反过来又会吸引更多的买家。
以淘宝、天猫、聚划算这样的国内零售业务来说，其收入主要来源于网络广告，通过专用的在线营销平台——阿里妈妈，从最直接的淘宝首页广告到基于购物搜索的各种分类广告，淘宝为商家提供各类在线营销推广服务，从中赚取广告费。如前所述，由于淘宝的巨大流量，阿里巴巴在自身的零售平台中可以提供如在西方国家搜索引擎的功能，同样，阿里也依赖于提供类似的营销服务来赚钱，在购物搜索领域中，淘宝依然通过以市场竞价的方式提供不同的搜索广告，而这些广告也通常是根据用户的购买行为付费的。
阿里的营销服务主要是以业绩为基础，运用基于市场的竞价系统，让每一位商户决定愿意为这样的服务付出什么样的价格。商户愿意为市场服务付出的价格，总体上取决于商户所预期的成交总额、利润率和通过营销投资所获得的客户的终身价值的大小。
而天猫商城、聚划算和速卖通则向客户收取交易佣金和在线服务费，同时，1688和阿里巴巴国际站通过收取会员费及在线营销服务获得收入。另外，其他增值服务（如阿里旺铺软件、阿里金融等）和云计算也是阿里巴巴集团的收入来源。
目前，在阿里巴巴集团中，受关注度最高的还是其面向本土消费者的“中国零售业务”（即传统所称的B2C、C2C业务）模块——淘宝网、天猫商城和聚划算，据阿里巴巴招股说明书披露，在截至2013年12月31日的9个月时间，这三大中国零售市场占据了阿里巴巴营收的82.7%。图9：阿里巴巴盈利图
尽管阿里巴巴的发家业务是服务于中小企业的国际贸易，对阿里巴巴集团的整体收益贡献率不高，但是，艾瑞统计数据显示，从业务总量来看，中国电子商务市场细分领域中，中小企业B2B电子商务仍然是规模最大的领域，在2013年中国中小企业B2B电子商务运营商平台服务营收市场份额中，以绝对优势排名第一的阿里巴巴占据市场42.3%的份额，超出第二名约6倍。随着电子商务、网络技术及移动互联网技术的发展，服务于企业客户市场将是未来重要的市场增长点。图10：阿里巴巴批发盈利模式（即国内B2B、B2C）（3）生态圈
阿里巴巴在其招股说明书中自称，“阿里巴巴在中国就是电子商务的同义词”。以阿里巴巴在中国电子商务市场的影响力来看，这样的说法并不夸张。经过近15年的发展，阿里巴巴在精心运营着一个以自身业务为核心的电商生态圈，阿里巴巴在这个生态圈中搭建基础架构，如交易平台、物流网络、金融通道、云服务等，并通过建立规则和施以影响等方式，保持生态圈运转的秩序和稳定。这其中包括国内零售市场C2C的淘宝网、B2C的天猫、本地化生活团购服务网站的聚划算、国内批发市场（1688）、国际零售市场（全球速卖通）、国际批发市场（Alibaba.com）、为阿里巴巴提供物流整合服务的“菜鸟物流”、为商家提供开放式网络营销平台的阿里妈妈、以数据为中心的云计算服务阿里云以及国内最大的在线第三方支付平台——关联公司支付宝。
阿里巴巴自己对其生态系统的描述为，“鉴于我们业务的规模，一个包括买家、卖家、第三方服务供应商、战略合作伙伴以及接受我们投资的公司在内的生态系统，已经围绕我们的平台慢慢形成。”其生态系统的参与者包括买家、卖家、品牌商、制造商、营销联盟、物流供应商、品牌代理商、开发者和其他服务提供者等，在这一生态系统中，最重要的就是连接买家和卖家，并促成他们顺利交易。图11：阿里巴巴核心业务及关联公司图图12：阿里巴巴生态系统图
如前所述，阿里巴巴的收益受到平台总GMV的影响，而GMV的增长并不仅仅是淘宝或天猫的平台上有大量的买家和卖家就可以实现的，围绕买家与卖家的行为所发生的一系列活动还需要更多的参与方，比如营销、物流、支付、客服等，不同职能的参与方在互联网上或是线下（为了吸引客流，淘宝和天猫也投入了不少线下广告，如地铁站、写字楼等）将客户吸引到淘宝或天猫的平台上来，通过详细的售前咨询，顺利提交订单并完成支付（或选择货到付款），由快递公司提供可靠稳妥的物流服务，这样多方协同合作下才能完成一次交易。而之后，还可能涉及售后服务或退货维修等复杂的活动。
这一系列活动是由阿里巴巴自身的业务、阿里巴巴并购或投资的
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]