作者：孙科柳 蒋业财 解文涛
出版社：中国人民大学出版社
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华为绩效管理方法论试读：
前言
谈起绩效管理，我们脑海中浮现的是这样一种东西：怎样给员工回报、怎样计算他们的价值、怎样让他们更努力地贡献价值、怎样确保不同员工之间有一致的衡量尺度等。我们脑海中所浮现的这种东西，事实上就是关于“利益与贡献”的错综复杂的交互图景，是一个企业、一个价值创造者群体之间最根本的那种纽带。
管理首先要正视这样的现实：如果一个企业关于“利益与贡献”的问题是混乱不清的，那么联系我们、团结我们的所有纽带都将被削弱或者断裂，这就是人性。绩效就是利益与贡献的核心集结点，也可以认为是人性的核心集结点。
那么说到底，我们如何设计绩效体系？我们该遵循怎样的原则？
有观点认为，绩效管理不单纯是人力资源部的工作，绩效管理的责任主体应该是业务设计的领导者，人力资源部只是支持单位。不用怎么动脑，我们也可以想到绩效是关乎组织效益、个人利益的敏感问题，人力资源管理者当然无法解决这个问题，他们最多能够提供技术上的支持。一些企业的高管仅仅是因为懒，懒于深入的思考、懒于细致的绩效设计，或者寄希望于情感召唤之类虚幻的理想主义感召，这尤其糟糕。管理首先是现实，然后才是理想。
分清了谁来主导绩效管理，接下来的事就好谈一些。研究华为，可以看出绩效管理的基本特征，这些特征提炼出来看包括价值闭环、战略导入、内部治理三维，大体上这三个特征也是企业绩效管理要遵循的基础。
价值闭环
华为的绩效管理传递着公司的核心价值观，通过价值创造、价值评价、价值分配三位一体的价值链管理系统，形成了全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的良性循环的价值管理机制。
这套价值分配体系首要的宗旨就是实现一个群体的利益与贡献驱动模式：华为首先明确了价值驱动在组织运营中的核心地位，建立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的价值理念。统一理念上的认识，在企业中当然很重要。这就好比一个企业总裁在内部说“我们要以成果贡献论薪酬……”，但有资格老的、关系好的、业务难的跳出来说“我做了这么多年、我做的业务这么难，谈什么贡献”，或者，“我是功臣，你难道还想降我的职、降我的薪？”如果不能解决这些问题，那么这个企业就必然无法建立起价值贡献导向的绩效管理系统。所以，我们也大概能够明白《华为公司基本法》为何明确提出了“不迁就有功之人”。观念的统一是第一位的，而这个统一涉及多方面的理念建设。
在观念之外，一个完整的价值闭环还包括流程以及与流程相关的责任、评价规则。企业是创造价值的组织，企业的价值是在流程中实现的，因此必须有清晰的流程，以及清楚每个流程节点上应该创造什么价值。所以，我们看到华为对流程的要求是很高的，借助流程，你可以看清楚每个人每个岗位是不是必要的、服务于谁，应该产生何种贡献，这是责任和评价的基础。完善流程，并在流程节点上设定责任和评价规则，这是形成价值循环的基本，这也是华为“压力传导”的基本支撑条件。
战略导入
绩效为战略目标服务，战略目标体现于客户价值之中。这是绩效闭环的起始点。简而言之，绩效管理不是以内部运行为依据，而是以外部成果获得为依据。健康的价值闭环，其核心特质是将外部战略目标和成果需求引入进来，从而激活内部循环过程。这就如同优秀的运动员在一个强健的身体之外还需要有目标，否则就无法体现其运动价值，无法获得运动成绩。
华为有一些突出的管理原则，是战略目标与客户价值的充分反映，“以客户为中心”的基本价值准则、依赖市场检验的人才任用标准等，都体现了以“外部成果”牵引内部价值贡献的管理逻辑。明确地说，绩效管理的着力点必须将客户价值（这是外部成果的源头）贯穿于整个业务线的经营活动，并以此评价每个人、每个部门对此过程的投入和产出。
任正非说：“唯有创造价值的企业才有存在的必要，也唯有帮助企业创造价值的管理才是真正行之有效的管理。”诚哉斯言，企业内部无论搞得多好，花样有多多，建设有多全，不认真研究“怎么把外部成果目标要求（战略目标）量化为内部管理的依据”，不下苦功夫研究市场战略、战略传导的基本问题，这个企业就是看起来热闹，实际上毫无用处，也毫无存在的必要。
内部治理
粗略来看，绩效管理还必然是内部治理的一种核心线索，反过来，内部治理的健康健全也是支撑绩效管理的必要条件。当一个企业确立了战略目标，确立了内部的价值闭环，并且也确立了战略目标与价值闭环的动态链接，剩下来要做的就是围绕这个链接的闭环发展完善的绩效管理细则。
这是绩效管理中非常需要创造性思维的一个方面，细数起来，我们看到华为是“以奋斗者为本”形成一个基本的价值倾向，并健全了全员分享、全员学习、内部人才市场竞争、标杆牵引、岗位轮换等各种措施，单就这些不同的措施和方法来看，有些是大家很熟悉的，有些则是华为特有的。
但是，无论怎样，当我们看到这些措施时，我们要想到这些措施的目的：保证内部所有人能够围绕价值闭环和战略导向贡献价值成果。“黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”，我们可以单纯学习这些措施，但我们毋宁去学习体系化思考，然后再围绕目的进行创新。
我们头脑中浮现的关于绩效管理的“图景”可以高度概括为价值闭环、外部成果导入、内部健全治理三个维度的所有活动，它们之间互为因果、互为条件，相互促进。这三者也是我们进一步有目的地学习、把握绩效管理精髓的三个标尺。当然，把这三个维度的问题有机地整合起来并不容易，这也正是为什么即使是华为公司也在不断创新发展自身的绩效管理方法、不断深化机制改革的原因。
作为企业健康运营必不可少的部分，绩效管理既是企业内最深层的线索，也是企业是核心的线索，有时候你要顺藤摸瓜，有时候你可以高屋建瓴，但最终要做到的是体系化的合力。
是为序。作者2016年7月于北京第1章价值驱动组织
我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。——任正非导语：价值才是驱动组织的原动力
绩效管理的最终目的只有一个，那就是引导企业成员为公司更好地创造价值。然而，在执行中我们往往会发现，很多时候，我们千辛万苦地完成了绩效管理工作中各大模块的建设，为此付出了大量的经济成本和时间成本，却仍然无法达到“升值”的最终目标。为什么会这样？
从本质上讲，是因为我们没有抓住绩效的核心驱动力。在绩效管理中，我们并没有意识到，在追求人力资本升值的过程中，价值才是驱动组织的原动力。任何不能引领组织成员创造价值的绩效目标和绩效考核，都是对管理成本的浪费，更是对企业创造力的扼杀。众多中国企业中，在以价值驱动组织方面，华为无疑是做得最好的。
以客户为中心是华为绩效管理的基本导向，华为的绩效建设全部是环绕提升为客户服务的业务能力而展开的，其一切成果也都是通过客户反馈给企业的价值驱动而实现的。
在这一导向下，为了更好地塑造组织的价值创造力，华为所做的就是坚持以奋斗者为本，通过对奋斗者的尊重和鼓励，引导更多员工向奋斗者学习，以客户目标为导向，持续地创造价值，帮助企业在价值指引下实现持续有效增长。而在这一过程中，绩效管理的作用便彰显出来了。明确的绩效导向牵引着华为员工的行动方向，同时也更好地激发了华为各组织的效能，驱动着华为人从个体到整个组织的激活和改善。带着问题阅读：
1.怎样才能杜绝虚假的客户中心现象？
2.以客户为中心与以奋斗者为本有何内在联系？
3.如何激发企业持续创造价值的能力？
4.怎样结合企业理念发挥绩效管理的驱动效能？
5.如何系统性推进价值驱动组织这一管理逻辑？1.1 以客户为中心
所有企业经营者都希望达到持续提升企业效益的目的，并且为此进行反复的绩效改革，期望以此激发员工的个体效能。然而，在这一过程中，企业经营者必须弄清楚一个问题，企业效益来自于哪里？说白了，就是企业必须知道自己凭什么能够活下来，然后指导员工为此而努力。
在任正非看来，客户是至高无上的，没有客户就没有市场需求，没有市场就无法形成购买力，而倘若失去了销售对象，华为所创造的一切产品便也将一无是处。所以，多年来，华为始终坚持着“以客户为中心”的价值理念，华为的任何绩效变革都是环绕这一核心而展开的。1.1.1 客户是企业的衣食父母
今天，“顾客就是上帝”早已成为商业社会口头上的金科玉律。然而又有多少企业和员工真正意识到了这句话的分量呢？20世纪70年代以来，企业竞争在世界范围内展开，三百六十行，行行存在着残酷的竞争。尤其是同质企业的“捉对竞争”，更是惨烈无比，麦当劳和肯德基、可口可乐和百事可乐、三星和苹果，这些顶级企业在激烈的国际竞争中疯狂地加大研发投入、加强市场营销，其目的只有一个，那就是赢取更多的客户。
就如彼得·圣吉所言，老板们必须明白，拥有客户就拥有一切，失去客户就失去一切。即便是在21世纪的今天，这个道理仍然没有改变，仍然是谁的用户基数更大，谁的生存潜力便更大。根据美国营销学家赖克海德的理论，一家公司如果能够将其客户流失率降低5%，那么，其利润就能增加25%~85%。为此，IBM公司甚至规定，每个销售员对每个失去的顾客都要写一份详细的报告，并且想尽一切办法让顾客恢复满意。IBM前总裁路易斯·郭士纳认为，每增加一个对企业说“satisfaction”的顾客，就意味着企业会因此而增添一份无形的资产。
同郭士纳、圣吉等成功企业家及管理学家一样，任正非也十分重视客户的力量。只是，与他们喜欢用华丽的辞藻来衬托客户的伟大不同，任正非总是喜欢用最朴实的语言来论述客户在其心目中的超凡地位，比如，他常常对华为人说：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间和力气放在客户身上！”
2000年，任正非拜访了阿尔卡特董事长瑟奇·谢瑞克，阿尔卡特是当时全球电信制造业的标杆公司，被誉为“最坚不可摧的行业巨擘之一”。瑟奇·谢瑞克以一种开放的精神向任正非传授了很多，其中，最核心的观点就是两个问题：“企业的明天在哪里？出路在哪里？”回国后，任正非在华为组织了一场规模空前的大讨论，就是探讨这两个问题——华为的明天和出路！最终，大家得出共识：华为要更加高举“以客户为中心”的旗帜，以客户需求为华为发展的原动力，甚至要“把客户当成华为存在的唯一理由”。
2001年7月，华为企业内刊《华为人》投稿箱收到了一篇文章，名为《为客户服务是华为存在的理由》。这份稿件任正非亲自过目，并在审稿时将其更名为《为客户服务是华为存在的唯一理由》，这也是华为第一次在文字层面将客户的至高地位明确下来。
对此，任正非解释道：“华为命中注定是为客户而存在的，除了客户，华为就没有其他任何存在的理由了，所以，应该是唯一理由。”2014年10月，任正非又在华为内部讲话中再次解释说：“为什么客户这么喜欢我们？是因为我们二十多年信奉深淘滩、低作堰的真理，这条真理指导我们处理客户关系，改善商业生态环境，改善内部关系……坚持诚信对待客户，我们实际上获得了最大的收益。我们的奋斗，主观上是为了客户，因为我们一切工作的出发点，就是为了客户，最后的收益是我们客观获得生存。”
在任正非的倡导下，二十多年来华为人始终坚持着客户至上的坚定理念。无论是战火纷飞的伊拉克、疟疾盛行的科特迪瓦、核泄漏严重的日本、极寒难耐的北极，还是大地震过后的巴基斯坦……只要是有客户需要的地方，总能在第一时间发现华为人的身影。为了赢得市场，华为人真正意义上把客户当成上帝。事实上，从企业活下去的根本来看，企业的最大需求是利润，而利润虽然是由员工创造的，但其真正来源却是客户，利润只能从客户那里来。所以华为才会坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的价值理念，将满足客户需求、提供客户所需的产品和服务作为华为生存的根本。【辅助阅读】华为价值观的内在联系
长期以来，华为始终坚持着“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的价值理念，从未动摇过。这三者之间存在着一种严密的内在逻辑。
首先，以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；其次，艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；最后，以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。二十多年来，华为始终坚持着这种三位一体的“铁三角”式的价值理念，用任正非的话来说，“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，也是华为由胜利走向更大胜利的根本保障。”
纵观国内企业，很少有能够像华为一样二十几年如一日地把客户放在核心位置。受到军队“为人民服务”思想深刻影响的任正非坚持以客户为中心，不断强调所有华为人都要有“顾客第一”的工作态度。这并不是说说而已，他本身便是身先士卒、以身作则的。
几年前，摩根士丹利的首席经济学家Stephen Roach（斯蒂芬·罗奇）怀着投资的意愿带领投资团访问华为深圳总部，任正非委派华为常务副总裁费敏接待代表团。当时，罗奇很失望，说“他拒绝了一个3万亿美元的团队”。然而，任正非的回复却是：“罗奇又不是客户，我为什么非要亲自接见他？如果他是华为的客户，再普通我也会抽空见一见，我是卖设备的，就要找到买设备的人，而不是要找投资人。”
相比之下，另一件小事则证明了任正非的所作所为确实发乎于心。2012年的巴塞罗那MWC（世界移动通信大会）上，任正非拒绝了所有采访者，在华为的展厅亲自接待参观的客户，而一个记者混在其中，偷偷拍照，任正非误以为她是华为的客户，竟然罕见地微笑着邀请对方一起合影。
可以说，任正非真正地做到了以客户为中心，为客户服务，为客户奋斗，而在他的领导下，华为这种踏实可靠的“只为客户”的做事风格，也将华为人的敬业精神展现得淋漓尽致，正如任正非所言：“华为凭什么能够走到今天？我想，这与华为人坚守的职业道德和为客户服务到最后的正确价值观念是分不开的。”
在心理学上，有一个互惠定律，即你怎样对待别人，别人就会怎样对待你。这在企业客户关系经营中同样适用，你期待什么样的客户，他们会怎样看待你的产品和服务，都将取决于你所提供的产品质量和服务态度。唯有把客户放在核心位置，企业才能弄清楚怎样赚到钱，怎样才能让客户心甘情愿地把钱从口袋里拿出来送到你的手里。1.1.2 建立以客户为中心的绩效导向
任正非身体力行地践行着华为“以客户为中心”的价值理念，而在向员工灌输这一价值理念的过程中，仅仅依靠企业领导者的榜样效应是不够的，任正非很早便发现了这一问题，并且有效地解决了这一问题。
早在1998年，华为便在中国人民大学专家团队所编撰的《华为公司基本法》第25条中规定：“顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。”也就是说，从那时起，华为便已经开始了关于“建立以客户为中心的绩效导向”的尝试。【辅助阅读】以客户为中心的绩效导向
从表象来讲，客户的价值观是非常朴实、务实的，他们通常只需要低价、优质的产品和服务。因此，他们对企业的选择实际上就是对企业效率和绩效的选择。从本质上讲，执行效率是企业管理的核心价值理念，而以客户为导向的效益则是企业经营的核心价值理念。二者的相同点就在于高绩效。无论是高效率还是高效益，都要统一在高绩效这个点上。包括任何企业在内，外部绩效都是实现企业效益的前提。
所以，这就需要企业把绩效考核建立在为客户服务的基础上，而以客户为中心的绩效导向实际上就是要求员工以客户需求为基准，为客户提供能够为企业创造价值回报的产品和服务，在这种绩效导向下，员工为客户做的事越多，客户的满意度越高，在绩效考评中凸显出来的成分便越大。这实际上也是一种市场导向，即将公司的所有部门都与市场衔接在一起，面向市场，直面效益。
从1998年起，华为系统且大量地引入了世界级管理咨询公司的成功管理经验，在人力资源管理、集成产品开发、优化供应链、质量控制、财务管理等诸多方面，与IBM、Hay Group、PwC等知名国际公司展开了深入合作，全面构建以客户需求为驱动的流程和管理体系，其中一项就是华为绩效制度的设置。
2015年10月，在接受福布斯英文网“中国企业的国际愿景”专栏采访的时候，任正非坦言：“其实我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们最好的是客户，我们就要全心全意为客户服务。我们想从客户口袋里赚到钱，就要对客户好，让客户心甘情愿把口袋里的钱拿给我们，这样我们和客户就建立起良好的关系。”早在17年前，任正非便认为，企业必须要让客户心甘情愿地掏钱，否则就是强盗，而想要让客户自愿付钱，华为人就必须做出让客户满意的成果，而想要让成千上万的华为人为此而努力，就必须建立一种正确的绩效导向，引导员工“以客户为中心”地工作。
为此，华为首先在内部核心价值观方面构建了以高绩效为特征的企业文化，即优势资源和晋升机会向能够为客户创造价值的奋斗者倾斜，干部选拔和职级晋升以绩效为分水岭；继而又在管理模式上进行了调整，在外部咨询团队的帮助下实现了流程化的组织建设，落实了岗位职责，实现了从端到端的、快捷有效的管理，从而充分确保每一个管理环节都能够积极指向客户和绩效；最后，在经营模式上，华为坚持推行客户化导向，即以客户需求导向为产品的发展路标，把为客户提供完善和及时的服务作为华为人存在的唯一价值和理由。
为了强化华为人以客户为中心的绩效导向，任正非还曾给员工讲过一个红舞鞋的故事：《安徒生童话》里记载了一个红舞鞋的故事。相传，有一双非常漂亮的红舞鞋，女孩若把它穿在脚上，跳起舞来都会感到轻盈、富有活力。因此姑娘们见了这双红舞鞋都很兴奋，都想穿上这双红舞鞋翩翩起舞一番。可是这双红舞鞋传说是一双具有魔力的鞋，一旦穿上它，舞者就会永无休止地跳下去，直到耗尽舞者的全部精力为止。
但仍有一个擅舞的年轻姑娘抵挡不住诱惑，悄悄地穿上它跳舞，果然，她的舞姿更加轻盈，她的激情更加奔放，姑娘感到有不尽的热情与活力，也获得了大家的赞叹。可是，当她想要停止跳舞时却无能为力，红舞鞋带着她不停地跳下去，直至最后力竭而亡。
根据这则童话，任正非提出了著名的“红舞鞋理论”，即：从理智上讲，人们绝不会以生命为代价去追求个人事业上短暂的成功，但现实是，人们还具有太多的不受理性控制的感情方面的因素，人生的道路上像红舞鞋这样的诱惑随处可见。经营企业如同经营人生，企业面临什么样的命运关键看企业人的表现，如果大家都只是为一时痛快去找“红舞鞋”，那公司便只能活上一阵子，而一家伟大企业的目标应该是长久活下去。客户就像是华为的双脚，只有不去伤害他们，并且呵护好他们，为他们寻找合适的“舞鞋”，他们才会帮助华为“跳”得更持久。
此外，任正非还对员工强调：“主宰世界的是客户需求，客户要什么，我们就赶快做什么。华为要做工程商人，多一些商人味道，不仅仅是工程师，所有华为人都要完成从‘以技术为中心’向‘以客户为中心’转移的伟大变革。”
事实上，华为建设以客户为中心的绩效导向并不是无的放矢。曾经号称在技术上领先业界十年的摩托罗拉，就是因为继承者鲍勃·高尔文没能坚持以客户为中心，对客户需求反应迟钝，走向了自我封闭的“象牙塔”，最终才会被苹果、三星等品牌击败。企业倘若不能以此为戒，则很容易重蹈其覆辙。1.1.3 眼睛盯着客户，屁股对着老板
只有为客户服务，才能创造价值。这个说起来容易，但真正落实到执行当中却存在着很大的困难。举个最简单的例子，当企业与用户之间出现矛盾的时候，员工是应该盯着“领导的屁股”呢，还是专注地盯着客户的需求呢？对于大多数企业的员工而言，不管公司的价值理念如何，出于自身发展的考虑，他们往往会选择盯着“领导的屁股”。所以，希望员工通过自己的行动真正为客户创造价值，让客户体会到企业的产品和服务的与众不同，说难不难，说简单也并不简单。
华为之所以能够做到这一点，并依靠客户的力量从竞争中脱颖而出，很大一部分原因是任正非在华为创立之初便要求华为员工“眼睛盯着客户，屁股对着领导”。【辅助阅读】华为“眼睛盯着客户”的由来
任正非强调：“不能为客户输出任何有益结果的能力，我们是不承认的，这就是我们多年来不承认茶壶中饺子的原因。”在2010年的一次华为内部会议上，任正非进一步指出：“我们就是要提拔那些屁股对着领导、眼睛盯着客户的员工，并且坚决地淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私利的奴才。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。”
为此，任正非明文规定禁止上司接受下属招待，就连有谁开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！”为此，任正非以72岁的高龄仍然坚持自己开车而不配专职驾驶员。
再比如，华为还有个不成文的规定，即：与下属吃饭，要么是领导请客，要么是AA制，绝对不允许出现下属请客，领导白吃饭的现象。当然，这只是华为人“屁股对着领导”的方面，华为真正让人叹为观止的，还是它对客户的一流服务。
华为真正做到了眼睛盯着客户。比如，国际上一些较大的通讯设备企业一般比较喜欢耍大牌，不愿意配合客户要求去量身定做产品，派三四个工程师到客户端驻点就算很大的手笔了，但华为却可以眼都不眨一下地送上一组十几个人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合客户需求的产品。
更加难得的是，华为的产品一旦出现问题，即便是南极雪原、东非大裂谷，华为人也会在接到求助电话后立刻派工程师赶到现场解决问题。相比之下，其他公司为了节省成本，大多都会选择远程视频遥控。从这一点上，也能让人一目了然地看出华为在对待客户方面与其他企业的不同。还有两个能充分反映出华为人眼睛盯着客户的例子：
其一，曾有三个记者问过任正非三个不同的问题：“华为的商业模式是什么？”“华为成功的秘诀是什么？”“华为的价值观是什么？”任正非对这三个问题的回答是统一的：首先，满足客户需求是我们生存的唯一理由。其次，我们的商业模式是以客户需求为导向。
其二，20世纪90年代，在国内偏远的农村地区，老鼠经常咬断电信线路，导致客户的网络连接中断。当时，负责提供电信服务的跨国电信公司都认为这不是他们应该负责的问题，而是需要客户自己去解决的事情。然而，华为不这么认为，华为把这当作自己需要想办法解决的问题，并且持续攻坚了很久。此举虽然耗费了华为不少人力、物力，但却让华为在开发防啃咬线路等坚固、结实的设备和材料方面积累了丰富经验。《老子》三十六章有言：“将欲夺之，必固与之。”对于任何企业都是一样，想要从客户身上谋取利益，首先就要懂得为客户服务，让客户获益，然后客户才能给予企业利益上的回报与信念上的支持。
那么，“眼睛盯着客户，以客户为中心”是否就是围着客户团团转，整天向客户摇尾乞怜呢？华为一位高管这样总结道：“什么叫以客户为中心？不是成天向客户点头哈腰，而是忠实于网络的责任感，完成自己的本职工作。我们首先要充分感知客户的需求，在此基础上予以最大限度的满足。客户使用我们的设备建网络，我们理所当然要及时、准确、优质、低成本地交付，并提供最好的服务。而当地震、战乱等极端困难发生时，我们只能与客户共渡难关，因为这时候网络最容易出问题。”
也就是说，华为的“以客户为中心”并非盲目的奉承，而是有原则的尊重。即：重视客户，但绝不盲从于客户，要求员工必须学会透过客户的需求描述去深入挖掘客户的痛点，解决客户最需要解决的问题。而想要做到这一点，企业则必须建立一个明确的绩效导向，以员工为客户所创造的价值为评价基准，引导员工为此而努力。1.2 以奋斗者为本
与“以客户为中心”一样，华为在以价值驱动组织的过程中，还强调“以奋斗者为本”。所谓“以奋斗者为本”，即以拥有卓越成效的奋斗者为根本，实际上是华为对待内部员工的一个基本理念，是在企业人力资源管理“以人为本”的基础上发展起来的一种更加公平公正的人才管理思维。
任正非曾说，企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。因此，华为高度提倡“以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏”，也号召每一个华为员工都能发扬艰苦奋斗的精神。而事实上，在华为二十多年的发展史中，之所以能够涌现出一代代不辞辛苦、能够为客户和企业作出卓越贡献的华为人，与华为的这一价值理念有着十分密切的关系。华为建设绩效体系的根本目的，其实就是把每个华为人都引导成为客户服务的奋斗者。1.2.1 企业理想的实现源于员工的艰苦奋斗
成功的前提是付出劳动，天道酬勤，古人在很多年以前就明白了这个道理。他们认为，上天会根据每个人的付出给予那些勤奋的人更多的酬劳，多一分耕耘，就多一分收获。
华为在成立之初，不仅面临着人员和资金短缺的问题，而且处在一个竞争激烈的市场环境中。那时候，朗讯、阿尔卡特和爱立信等世界通信巨头云集中国，几乎瓜分了整个中国市场，以华为当时的实力来说，想要打破这种垄断几乎是不可能的，甚至随时都有被巨头“吃掉”的危险。因此，任正非告诫华为人：“我们没有任何优势，只有艰苦奋斗，只有永不停止地为客户服务才能活下来。”
鉴于奋斗者为企业带来的巨大能量，华为格外注重对奋斗者的培养，并且致力于将所有华为人团结为一个奋斗的共同体。而在奋斗者价值观指导下，任正非明确地将华为员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。华为鼓励并期待所有员工都能成为有成效的奋斗者。【辅助阅读】华为“有成效的奋斗者”的特质（1）以客户为中心，存在危机感，时刻保持艰苦奋斗状态；（2）对自己负责，保持自己的市场竞争力，能够创造出高绩效；（3）以身作则，并且帮助团队成员持续进步；（4）明晰责权利，勇于担责，能够对结果负责；（5）妥善完成本职工作，对其他工作保持强大的好奇心与参与的动力；（6）坚持放空式学习，主动进步；（7）从大局着眼，从公司整体利益出发，为群体利益而奋斗。
1994年，华为第一次参加中国国际信息通信展，在北京展会现场的华为展台上，赫然写着：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要创造新的生活，全靠我们自己。”1997年，任正非在公司内部讲话中说：“跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。老鼠与蟑螂在人类的眼里‘可憎又肮脏’，但它们却有超常的生存能力。”2006年，任正非又根据华为当时所处环境，在《天道酬勤》一文中这样告诫华为人：“我们不得不在夹缝中生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼望去，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地方，他们动作稍慢，投入较小，我们才有一线机会。”
事实上，在华为20多年的发展历程中，正是因为每一个华为人都扮演着奋斗者的角色，并甘愿为公司的远大目标而不懈努力，才帮助华为取得了今天“世界第一”的成绩。而对于华为的艰苦奋斗，无论是离开华为的老员工还是继续在华为奋斗的人都深有感触。一名经历了华为最早创业生活的老华为人就这样回忆道：“由于当时公司一共只有50来人，人手很是紧张，大家都要一个人做多个职位。当时没有包装工段，也没有搬运及包装临时工，当设备测好后，就会临时叫上在场的几个人，不分工人、工段长或是经理，也不分是大专生、本科生还是硕士生、博士生，一起包纸箱，装入木箱再钉上边角铁，然后四五个人一起抬起机柜箱，装车发货。一名新到的硕士毕业的人，第一天上班就打包，手指被铁皮划破，鲜血喷出来，用止血胶布简单包扎后再接着干。”
正是凭借这种奋斗的精神，华为研发出了国际一流水准的交换机C&C08，在横扫国内市场的同时走向世界，拿下了一个又一个的订单。而在世界的舞台上，华为更是让那些曾经需要其仰视的竞争对手敬畏。曾经最大的竞争对手之一思科的前CEO钱伯斯曾这样评价华为：“在今后的几年里，思科将只有一个竞争对手，那就是华为。”英国著名的财经杂志《经济学家》也写道：“华为公司的崛起，是外国公司的灾难。”很多人将华为的成功归功于任正非的英明领导，而任正非却将这一切归功于全体华为人的艰苦奋斗。所以，华为的规模越是壮大，任正非便越是更加强调奋斗者精神，强调“以奋斗者为本”，并且越是在绩效管理上将员工向奋斗者的方向引导。1.2.2 尊重奋斗者，向奋斗者学习
关于华为人的奋斗精神，任正非曾在自己的文章中描绘得淋漓尽致。任正非写道：我们有员工在高原缺氧地带工作，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有员工在国外遭歹徒袭击，头上缝了30多针，康复后又投入工作；有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；我们还有3名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……20多年的历程，20多年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷和牺牲。
正所谓“一滴汗珠万粒粮，万粒汗珠谷满仓”，勤奋是一个人得以成功的一个必备因素，同样也是收获成功的必要品质。积极心理学家塔尔博士就曾对世界各地的成功人士进行研究，结果发现：在那些成功人士的身上都会具备相同的三个条件，即乐观、热情、勤奋，而智商并非必要条件。如果一个人缺少勤奋的品质，那么他是不足以走向成功的。就像语文课本里的方仲永，天资聪慧又如何？没有努力，再多的天赋也会被浪费掉。
经营企业同样是这个道理，员工文化素质和技能素养再高，不去努力奋斗，企业也无法创造辉煌的成绩。任正非正是意识到了这一点，所以他才在华为反复强调，要尊重奋斗者，向奋斗者学习。时至今天，艰苦奋斗已经成为华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华为人任何时候都不会因为华为的发展壮大而丢掉其根本——艰苦奋斗。【辅助阅读】毛泽东的艰苦奋斗思想
作为毛泽东思想的崇拜者，任正非在华为提倡“以奋斗者为本”，号召华为人持续艰苦奋斗，其实很大程度上是受到毛泽东艰苦奋斗思想的影响。
艰苦奋斗是毛泽东思想体系中的一个重要方面，其内涵深刻，发展历程也具有鲜明的时代特征。从十年内战时期提出到抗日战争时期的正式形成，再到七届二中全会的丰富与发展，可以说，艰苦奋斗精神对于中国革命事业的成功发挥了十分重要的作用。正是在这种艰苦奋斗精神的指引之下，缺枪少弹的共产党人才能把侵略者赶出中国，才能以小米加步枪的低劣装备打赢解放战争，为全国人民赢得民族独立。
在践行毛泽东艰苦奋斗思想的同时，为了充分体现出华为对奋斗者的尊重与支持，并且引导员工积极地向奋斗者学习，任正非提出了以下几点主张：
第一，华为的员工分为三类，每一类员工根据贡献的不同，从华为获得的回报也是不同的。华为员工想要获得更多利益回报，就要向奋斗者学习，尤其是向有成效的奋斗者学习，为客户创造价值，为企业创造效益。
第二，华为坚持“三优先、三鼓励”原则，晋升机会等优先倾向于有成效的奋斗者，这也使得那些有岗位晋升要求的华为人必须充分重视起“奋斗者”三个字对于自身的职业意义。
第三，华为实行“一帮一，一对红”的师徒制，大多是由具备成功经验的奋斗者担当老师的角色，向弟子传授经验和智慧，帮助弟子获得成长。
第四，华为会在《华为人》《管理优化报》等内部刊物和各种会议、活动上对奋斗者事迹进行宣传，对奋斗者本人进行表彰和奖励，这也有利于员工明确自己的学习目标，能够为他们树立起一个又一个的奋斗榜样。
在这些政策的引导下，华为人很好地传承和发展了企业的奋斗者文化，在企业需要之时，总有人能够勇敢地站出来，而且，他们所追求的已经不仅仅是绩效。
2015年1月1日，华为CFO孟晚舟在公司的新年致辞中叙述了这样一个故事：2014年6月，ISIS发动了战争。旧乱未平，新乱又至，在伊拉克那个枪炮就像鞭炮声一样惯常的国家，当地人为躲避战火都纷纷撤离，华为驻伊拉克代表处CFO江文生却提前结束休假赶回巴格达。代表处同事见到他时，惊讶地问：“为什么这时还回来？”他笑着说：“我赶回来陪你们一起害怕！”
可以十分明确地说，像江文生这样的人，华为还有很多很多，当其他企业的员工尽力脱离危险环境时，华为员工却总是向相反的方向前进着。2003年5月21日，阿尔及利亚发生6.8级大地震，3000多人遇难。地震刚一发生，西方通讯公司的员工便全部撤离，而华为的员工却一个都没有走，并在余震不断的环境下，仅用了3天时间便完成了智能网的割接，有效地缓解了地震造成的当地通信资源的紧张。2011年除夕夜，国内千家万户庆团圆，华为埃及办事处的员工却只能怀揣着思乡的情愫，默默地给家人和同事发一个祝福的短信。其中，一个华为员工这样写道：“窗外枪声震耳，就像在国内放鞭炮……祝福祖国，祝福华为！我们会坚守在工作第一线。”
每一个员工都是奋斗者，每一个员工都在努力向更奋斗的人学习，这正是华为能够成功的不二秘诀。所以，与其说华为对员工采取的是绩效管理，不如说是一种引导，将员工向奋斗者的方向引导。企业管理者在学习华为绩效管理的同时，如果不能够将华为这种“以奋斗者为本”的思维和艰苦奋斗的精神借鉴过来，那便永远难以复制华为在绩效管理上的成功。1.2.3 以客户目标为导向，持续奋斗
很多人都不理解，华为又是“以客户为中心”，又是“以奋斗者为本”，那么到底是客户重要，还是奋斗者重要？事实上，二者同样重要，但却并不冲突，而且还是一对完美的组合。就像前文中曾经解释过的，以客户为中心是华为长期坚持艰苦奋斗的方向，而以奋斗者为本则是驱动华为人保持以客户为中心的内在动力。两者一内一外，明确指导着华为人的价值创造工作。
任正非曾经为奋斗下过一个定义，他说：“什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。”华为副总裁郭平也说：“在所有的对外关系里面，我们坚持以客户为中心。华为是商业公司，要追求商业性的成功，持续给我们带来订单的客户是华为的生存之本，是我们的奋斗对象。”
不难看出，华为评价员工是不是奋斗者，最重要的一个标准就是员工的工作是否以客户目标为导向，是否为客户创造了价值。只有为客户创造了价值的劳动，才能被纳入公司的绩效考核中。【辅助阅读】麦肯锡的客户目标导向
作为全球最知名的管理咨询公司，麦肯锡在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处，服务的客户包括多家《财富》500强企业、哈佛等世界名校，甚至包括美国政府。事实上，麦肯锡之所以能够吸引这么多实力超群的大客户，与其服务理念有着重要的关系。
麦肯锡之父马文·鲍尔认为，对一家咨询服务公司而言，最重要的就是遵从客户的目标引导，为客户发现并解决问题。麦肯锡任何项目小组必须在解决客户最核心咨询目标的基础上尽可能地为客户提供附加价值，而倘若脱离了客户目标去提供咨询建议，则被视作“最失败的咨询服务”。正是这样的服务理念，帮助麦肯锡吸引了众多客户。
众所周知，电信运营商是华为的主要客户，因此华为将“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”作为公司的使命，以获得客户的信赖和认可，并且坚定不移地执行着为客户服务的理念。
2000年，中国电信业分拆，由原来的一个运营商演变为七个。
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