作者：中国石油天然气集团公司安全环保与节能部
出版社：石油工业出版社
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安全观察与沟通实用手册试读：
前言
安全观察与沟通是中国石油在近几年HSE管理体系推进过程中引进的一种重要的管理工具和方法，是落实有感领导、展现领导承诺的一种有效手段。通过其实施，可以激励和强化安全行为，及时发现和纠正不安全行为，避免伤害和事故的发生。它提供了双向沟通平台，可对员工行为进行干预，提高员工的安全意识，营造安全文化氛围；通过对观察结果的统计分析，可了解安全管理运作良好的部分，识别管理中的薄弱环节，建立安全预警机制，为持续改进提供依据。自2009年安全观察与沟通管理规范发布以来，很多企业已经积极开展了安全观察与沟通活动，也有一些企业取得了良好的成效。从目前的实践效果来看，这种方法比较受基层员工欢迎，但与此形成对照的是各级管理者参与的热情并不高。大部分领导干部对安全观察与沟通的理解上还存在一定的偏差，对其实质和精髓，以及所体现出的管理理念没有真正领悟；执行安全观察与沟通时还存在很大的困惑，对安全观察与沟通的步骤、内容、方法和技巧还没有真正理解和掌握。同时，很多企业在安全观察与沟通的策划、组织、安排等方面，以及结果的统计运用方面还存在很多的问题。鉴于以上情况，本手册结合安全观察与沟通管理规范，从安全观察与沟通的由来和理念出发，深入浅出地介绍了安全观察与沟通的具体流程、步骤和内容，重点介绍了安全观察与沟通实施过程中的具体要求和沟通技巧，以及存在的主要问题等。主要内容如下：◆ 从杜邦公司的安全管理入手，简要介绍了杜邦“STOP”系统的起源和发展，以及所体现出的重要管理理念和安全观察与沟通的基本要求。◆ 全面系统地介绍了安全观察与沟通的工作流程和步骤，重点突出了现场观察与沟通的要求、方法和技巧。以案例、问答和讨论的形式，强化对关键内容的掌握。◆ 详细阐述了安全观察与沟通的主要内容，包括人员的反应、人员的位置、个人防护装备、工具和设备、程序、人体工效学、整洁七大方面的相关内容及正面交谈的示例，同时配以典型案例、问题和练习，力求让读者深刻理解相关内容。◆ 重点介绍了安全观察与沟通实施过程中的相关组织要求，包括安全观察与沟通的责任与组织、工作计划的编制、在实施过程中可能遇到的问题，以及安全观察与沟通结果的统计与应用等。◆ 突出强化了安全观察与沟通的沟通技巧，包括技巧的自我测试和改进、沟通的基本原则和态度、有效沟通的技巧、人际风格沟通技巧以及沟通视窗的运用等内容。沟通不仅是一种技巧，更是一门艺术，艺术贵在精，精存于心。沟通，它是一种能力，并不是一种本能。它不是天生具备的，而需要我们后天培养，需要我们去努力学习，努力实践。沟通，是一个管理者最重要的管理技能之一，管理者要履行好自己的安全职责，就必须掌握良好的沟通技巧，这也将使你在工作、生活中游刃有余。本手册突破以往纯理论式的“说教”模式，主要以“自我学习、问题解答、团体讨论、现场实践”为主，辅以“自我测试”和“改进计划”，采用“理论、实例、练习、测试、讨论、实践和改进”相结合的方式，力求读者能通过本书的使用，形成“学中练、练中做、做中学、学中进”的新模式，在不断总结和回顾前面所学的知识和技巧的基础上，展开下一部分内容的学习。本手册通过深入浅出的语言，采用第一人称的写作手法，借以翔实丰富的实战练习，并穿插大量名言警语和重要提示，力求通过中国传统文化的视角来重新认识安全观察与沟通这一工具方法，使本书极富哲理性、实用性、趣味性和可读性，也更加符合国人的思维方式和行为习惯。阅读时会感到有一位老师、一名挚友时刻陪在你身边和你倾心交流。书中特别强化了观念的提升、态度的转变和技巧的改善，能够使各级领导干部真正理解安全观察与沟通的思想精髓，真正掌握其方法和技巧。在本手册编写过程中北京中油东方诚信认证咨询有限公司承担了主要任务，有关各方也给予了大力支持和积极参与，在此特表谢意。本手册在编写过程中参阅了大量国内外文献和杜邦公司有关资料，在此对原著者深表感谢。由于安全观察与沟通的实践性和技巧性很强，加之编者水平有限，难免存在疏漏之处，敬请读者批评指正。编者2012年4月安全基本理念◆ 所有的伤害及职业病都是可以预防的。◆ 安全是每个员工的责任，更是所有管理人员的责任。◆ 把安全当作一项价值，而不是一个任务去对待。◆ 安全是通过你的行动体现对生命的尊重。◆ 安全与生产、经营、成本和人事同等重要。◆ 肯定、加强安全行为和指出、纠正不安全行为同样重要。◆ 安全观察并非为了抓住正在进行不安全作业的人。◆ 安全观察与沟通是非惩罚性的，必须与纪律和惩罚分开。◆ 如果员工行为没有实质改变，所有安全活动都是纸上谈兵。◆ 意识决定行为，透过行为看意识，通过沟通干预行为提高意识。◆ 员工无论在上班时，还是在下班后都要注意安全。◆ 工作场所从来都没有绝对的安全，伤害事故是否发生取决于工作场所中员工的行为。◆ 管理最终决定员工行为，这是一个自上而下的过程，安全应从最高领导开始，人人参与。◆ 对员工安全行为的最高期望值决定于你所设立和保持的最低标准。◆ 你属地内的任何员工、来访者、承包商在责任上都是“你的员工”。◆ 如果我们总以过去的方式做事，那么得到的结果总是同过去的一样。引言安全观察与沟通（Safety Observation & Com-munication，SOC）是一种以行为为基准的观察计划，是为各级管理者，上至公司管理层，下至一线主管及班组长特别设计的一种对员工行为进行观察、沟通与干预的系统性管理工具和方法，是各级主管的必备技能。本手册介绍了安全观察与沟通系统，包括其理念、原则及运用方式。安全观察与沟通系统能够培养观察及沟通技巧，训练你采取积极而正面的行动，帮助员工改变某些工作行为，提高安全意识，以达到安全的目的。通过安全观察与沟通的实际运用，将可以使你工作场所的安全绩效及与员工沟通的能力更上一层楼。安全观察与沟通实用手册采取循序渐进的训练方式，每次进行一个阶段直到全部完成。安全观察与沟通训练采用四种方法，分别为“自我研习”、“团体讨论”，以及“在职训练”和“自我测试”。重点是如何对员工的行为进行观察，同时发现安全和不安全的行为，以及发现不安全行为后如何进行有效的沟通，使其改正并预防再次发生。■ 自我研习本书是互动式的训练手册，其设计目的为：提供学习及训练安全观察与沟通步骤、内容、方法和技巧的最佳途径。请遵照下列步骤使用本手册：◆ 仔细研读每段叙述并回答问题；◆ 回答问题时，在正确答案上打钩，或在空白处填入答案；◆ 立刻将你的答案与解答核对；◆ 如果你的答案是正确的，继续研读，并回答下一个问题；◆ 如果是错误的，则重新阅读相关章节或段落，找出正确答案，然后划掉错误的答案，写下正确答案。本手册提供了很多练习题、重要提示和自我测试，以增加可读性和趣味性，并加强关键性理念、方法和技巧学习，你在自我研习阶段可以按自己的步调进行。它是一个很好的基础平台，不断的练习加上自我的复习，使你能够运用学习到的方法和技巧去帮助自己和别人，预防伤害。■ 团体讨论团体讨论由你的直线领导或安全观察与沟通指导者（如专业安全管理人员）主持，这是安全观察与沟通训练中的一个重要部分。在手册中每一部分的结尾，你都会找到一些讨论主题，它们可以帮助你为这个团体讨论做准备。团体讨论让你有机会讨论所学的成果，并与别人进行学习心得的沟通和交流。最重要的是，它可以帮助你与其他人了解，如何将安全观察与沟通方法和技巧应用到实际工作中，为自己也为他人创造一个更加安全的工作环境。■ 在职训练安全观察与沟通现场实地的在职训练，可以说是安全观察与沟通训练过程中最有成效的一部分。在职训练让你有机会练习自己所学到的知识，帮助你和他人预防伤害，提升你的主管和属地内的安全绩效。在这个过程中，它要求你按计划进行安全观察与沟通，并将它融入日常工作中，同时培养你观察与沟通的能力，以强化安全行为与消除不安全行为。这在预防伤害、改善作业现场整体安全状态和提升安全绩效等方面，扮演了相当重要的角色。联合观察是另一种安全观察与沟通的在职训练。你应该和你的直线主管或专业安全管理人员定期进行联合观察，在联合观察的过程中，可以观察你属地范围内的人员，找出他们安全与不安全的行为。这可以进一步帮助你培养一些可用于执行安全观察与沟通的技巧。■ 自我测试本手册的第五章提供了一些沟通技巧和能力的自我测试，你可以在开始学习之前、之中、之后不同的阶段进行多次测试，以检验自己的学习成果，量化自己沟通能力与技巧的提升高度。你可以在每次测试后，有针对性地提出改进计划。如果在学习本手册前你已经掌握并使用过安全观察与沟通这一方法，你也可以根据学习前的第一次自我测试结果，有针对性地选择本手册的相关章节来研习，以节省你宝贵的时间。第五章“有效沟通的技巧的提升”，并不是安全观察与沟通训练的必备内容，是在掌握了安全观察与沟通方法后的一种延伸阅读，是沟通技巧的再提升，这部分可以在你持续运用安全观察与沟通一定阶段以后，再来研读，你会得到更深的体会与提升。■ 带来的效果如果你遵照安全观察与沟通的做法，你就能看到：◆ 伤害及意外事件减少50%～60%以上；◆ 事故赔偿或损失成本降低；◆ 员工安全意识提升；◆ 双向沟通技巧改善；◆ 督导及管理技巧提升；◆ ……从现在开始，就让你和你的团队立刻行动起来，学习和使用安全观察与沟通系统，成功创造公司的安全奇迹吧！通过本手册的学习，你将能够：◆ 领悟安全观察与沟通的基本理念与原则；◆ 认识安全观察与沟通的优点和作用；◆ 明白安全观察与沟通中的每一个步骤；◆ 知道如何去观察安全和不安全的行为；◆ 了解强化安全作业行为和纠正不安全作业行为的重要性；◆ 掌握如何采取行动以强化安全行为或纠正不安全行为的技巧；◆ 明确如何采取措施以防止不安全行为再次发生；◆ 真正领会和掌握与下属进行沟通的方法和技巧。第一章 安全观察与沟通概述“安全观察与沟通”（SOC）是起源于美国杜邦公司、现已被很多国际大公司所采用的一种安全管理方式。在国内外不同的公司它有不同的名称，如美国杜邦公司称为“安全培训观察程序”（STOP）英国BP公司称为“安全行为路径”（BBS），英荷壳牌公司称为“事故控制卡”（ACT），日本住友公司称为“伤害预知预警活动”（KYT），德国拜耳公司称为“行为观察活动”（BO），美国道氏公司称为“基于行为的绩效活动”（BBP），德国巴斯夫公司称为“审计帮助行动”（AHA）。当今安全界，“STOP”和“杜邦”可以说是安全至上的代名词，STOP的广泛运用也取得了辉煌的成果。无论任何组织，不管规模大小，都能从STOP中获益。为什么STOP能有如此惊人的成效呢？那是因为STOP所依据的原则与技巧，让杜邦公司在安全方面，居于世界领先地位。STOP训练的成果显著，相信它也能为你和你所在的组织创造相同的成果。第一节 从杜邦的安全管理说起杜邦公司（du Pont）由法裔移民E. I.杜邦于1802年在美国特拉华州创立，开始以生产黑火药为主，到1880年为止，黑火药一直是其主要产品。经过200多年的发展，杜邦公司现已成为世界上历史最悠久、安全绩效最优、业务最多元化的跨国科技企业之一。杜邦公司目前保存着自1911年以来的安全记录，其事故发生率统计见图1-1。这些记录体现出安全操作水平随着杜邦公司的不断发展而得到显著改进。杜邦公司的安全记录优于美国其他工业企业30倍，杜邦公司的员工在工作时比他们在家里还要安全10倍。图1-1 杜邦公司近百年事故发生率统计注：（1）1914—1918年事故发生率上升反映了第一次世界大战期间杜邦超常规扩大生产以及使用新工人带来的结果；（2）类似的情况也发生在第二次世界大战期间，但相比“一战”时期好得多；（3）从1998年开始将人机功效的数据含在统计数据中。■ 杜邦的安全发展史杜邦公司优良安全业绩的创造，与其在“火药生产商”阶段曾经遭遇的爆炸、着火等血的教训有关。安全是为了保证生存，在生存的基础上才能谈到发展。1811年，杜邦公司建立第一套管理层对安全的负责制，规定“在最高管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂”，强调各级生产管理者对安全负责和员工的参与。即安全生产必须由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门责任人到班组长对安全都是直线负责，而不是由安全部门负责。1812年，杜邦公司成为世界上最早制定安全制度的公司，明确规定：“进入工场区的马匹不得钉铁掌，马蹄都用棉布包裹，以免马蹄撞击其他物品产生火花，引起爆炸。”1895-1900年杜邦公司引入了更多的安全管理规定。例如，所有机器的转动部分都必须有安全防护设施；楼梯和空中走道都必须安装扶栏；操作化学品时必须使用各种个人防护用品。这些安全管理规定以文件形式被传达给所有杜邦公司工作人员（包括管理者）。1907年杜邦公司向公司所有工作人员颁发了一本“急救手册”，以宣传急救知识，提高员工的急救技能。1911年杜邦公司成立了专门队伍来研究引进各种各样的安全设施和起草安全管理规定；在各生产部门成立了“事故预防委员会”；设立了杜邦历史上第一个“安全经理”职位。1912年，杜邦公司建立了安全数据统计制度，开始通过安全数据统计，分析安全管理缺失，在公司层面上采取相应的改进措施。安全管理从定性管理发展到定量管理。20世纪40年代，杜邦公司提出“所有事故都是可以预防的”理念。因为在这之前的100年发展中，很多人认为事故总是要发生的，我们只是推迟它的发生，不能避免它的发生。杜邦公司认为，一定要树立所有事故都是可以预防的理念，因为事故是在生产过程中发生的，而随着技术的进步、管理的提高、人的重视等，这些事故一定是有办法预防的。20世纪50年代，杜邦公司推出“工作外安全预防方案”，对员工的安全教育变成了每周7天和每天24小时的要求，把安全理念延伸到工作外的日常生活中，工作外的安全事故也计算在安全数据统计制度中。杜邦公司认为员工在8小时外受伤对安全的影响，与在8小时内受伤对安全的影响实质上没有区别，对公司造成的损失都是一样的。杜邦想方设法让员工积极参与各种安全教育，如旅游如何注意安全，运动如何注意安全，家庭用气如何注意安全等。重提要示 杜邦公司将安全与家庭观念相结合，安全不仅与工作相连，也与日常生活相融。20世纪60年代，杜邦公司开始推行“工艺安全管理”（PSM），所有管理人员、雇员和承包商都为工艺安全管理的成功实施负有责任。PSM体系初期的启动必须由管理层来组织和领导，但在实施和改进中雇员必须充分参与进来，因为他们是对工艺过程了解最多的人，必须由他们来执行建议和变更。内部职能部门和外部顾问专家组可以针对特定领域提供帮助，但工艺安全管理从本质上来说是生产管理部门的职责。20世纪70年代，杜邦公司推出“安全审核和沟通技能专业培训课程”，开始推广使用STOP系统。本手册将为大家专门介绍这一类似方法在中国石油的使用。20世纪90年代，杜邦公司提出“零目标”，是全球第一家追求“零目标”的企业，其认为一切事故都可以避免，力求达到“零伤害、零疾病、零事故”的终极目标。杜邦是全球安全行业的领军人物，它是最早为生病和受伤的工人聘请医生的企业之一，它最早提出了安全生产的理念和流程，最早开始统计工作内和工作外的安全事故，并开创了为不幸罹难的员工家属提供养老金的先例。在20世纪90年代，杜邦公司在企业环保业绩和可持续发展创新方面一直处于领导地位。在逐步停止使用氟利昂以及开发环保型替代产品的过程中，杜邦公司的领导作用有目共睹。■ 杜邦的企业安全文化随着杜邦公司业务范围的不断扩大，杜邦的管理者意识到建立起良好的企业安全文化的重要性，而这种文化的建立最初是通过以下活动实现的：重要提示 杜邦公司认为：所谓安全文化，就是安全理念、安全意识、价值观以及在其指导下的行动。◆ 管理者的承诺和有感领导。所有安全管理规定总是自上而下从最高管理者开始实施，管理者必须在工作人员中树立遵守安全管理规定的榜样，同时必须在实施安全规定的过程中提供资源保障。杜邦安全文化的实质是全员参与安全管理，这种企业安全文化的基础是各级管理层的大力支持，并且以自身的行动向所有员工展示管理者对安全的重视。◆ 采用直线安全管理方式。从安全管理架构上充分体现了“直线责任”的原则，明确各业务部门对安全管理规定的执行和管理职责。杜邦公司的专职安全人员大多是从各个领域选拔出来的具有实际生产和管理经验的优秀管理人员，负责宏观安全管理的组织、策划、评估和技术支持等工作，是公司内部安全管理事务的“顾问”。杜邦公司安全管理措施的落实采用直线管理责任制，每一个业务部门的经理对所管辖区域和人员的安全负有责任。安全管理规定的执行以及执行过程的检查职责由各业务部门来承担，而不是由安全部门去检查其落实情况。◆ 建立属地化的全员安全管理模式。与现场操作相关的安全管理程序的制订必须从下而上，并有操作工人参与；对安全管理措施提出改进意见的员工要进行奖励，哪怕这种建议在现实中比较难以采纳。通过200多年的发展，杜邦公司已经形成了全员参与的安全管理文化。杜邦公司的所有工厂都有定期的全员参与的安全检查。在杜邦工厂，每个安全管理分委员会的成员都有一般员工，这使得一线的操作工人在安全管理方面有充分的发言权。名言警句 麦肯锡：安全文化的实质就是做事的方法，再加上思考做事的方法。■ 引导成功的核心价值杜邦公司自1802年成立至今，已成为一家以科研为基础的全球性企业。200年前，杜邦主要是一家生产黑火药的公司；100年前，业务重心转向化学制品、材料和能源。如今，在杜邦进入第三个百年时，公司致力于创造以科学为基础的解决方案，帮助世界各地的人们生活得更安全和更健康。杜邦公司适应变化的能力和对科学永无止境的探索，使得其在两个世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公司之一。然而，面对不断的变化、创新和发现，杜邦公司的核心价值始终保持不变，这就是：“致力于安全、健康和环境，遵循最高的职业操守以及尊重人与平等待人”。为什么杜邦公司可以如此稳健地运营生存200多年，最重要的一点是公司坚持把安全作为引导企业成功的核心价值观之一。贯穿杜邦多年创新飞跃发展史的永恒基调是杜邦的核心价值，谋求解决困扰人类的安全、环境和制约企业发展的职业道德等这些最基本的难题的办法，犹如哥德巴赫猜想一般，看似简单、貌似容易，实际上，它是根本的问题，是最重要、最有效的解决之道。在杜邦公司，所有团队中的每个成员都拥有个人安全价值，都必须对自己和同事的安全负责；同时，领导通过关心每一位员工，建立相互尊重、彼此依赖的关系，为安全管理奠定坚实的基础。在此基础上，杜邦安全原则可具体归纳为以下10点：◆ 所有安全事故是可以预防的；◆ 各级管理层对各自的安全直接负责；◆ 所有安全操作隐患是可以控制的；◆ 安全是被雇佣一个条件；◆ 员工必须接受严格的安全培训；◆ 各级主管必须进行安全审核；◆ 发现的安全隐患必须及时改正；◆ 员工的直接参与是关键；◆ 工作外的安全和工作中的安全同样重要；◆ 良好的安全创造良好的业绩。杜邦安全理念最重要的一点是公司坚持把安全作为其核心价值观之一。核心价值观是杜邦公司永不动摇的承诺，渗透在公司所有的决定与行动中。所有的团队奖励、个人提升、各工厂在杜邦公司内部的地位与形象等基本上由其安全业绩决定。杜邦内部会公布所有工厂的安全业绩，并进行排名，但不对生产业绩或盈利能力进行排名。所以，从事安全管理的人员都会受到从上到下的尊重。重要提示STOP是通过改变管理者的态度与员工的心态，从而建立起良好的安全文化。STOP帮助杜邦的管理者把上述安全理念付诸行动。杜邦现在已经成为全球工业安全的标准，安全领域的一面明镜，被所有知名公司争相模仿和学习，其他公司在衡量自己时均以杜邦为参照对象。安全在杜邦公司已经成为一种强有力的文化，渗透到员工日常工作、生活的每一个细节当中。下面就让我们一起认识有着神奇功能的STOP系统。第二节 认识杜邦的STOP系统安全训练观察程序（Safety Training Observation Programme），简称“STOP”，是杜邦公司在20世纪70年代提出的一种安全管理方式，已经被世界大部分石油公司、钻井承包商所采用，下面先让我们初步认识一下“STOP”系统。其中：◆ S（Safety）——安全；◆ T（Training）——训练；◆ O（Observation）——观察；◆ P（Programme）——程序。它是一种以员工行为为基准的观察计划，是为各级主管，上至公司管理层，下至一线主管及班组长特别设计的一种对员工行为进行观察、沟通与干预的系统性的管理方法和工具。■ 造成伤害的主要原因杜邦公司通过对意外事件的统计分析发现，在伤害事故原因中，不安全行为占96%，其他因素只占4%，见表1-1。由此可见，绝大多数伤害事故都是由于不安全行为所导致的，这就是为什么STOP要训练你观察员工行为的技能。表1-1 杜邦意外事件统计结果根据表1-1所示的统计结果，请回答下面的问题。问题1 所有伤害中，只有4%和其他因素有关。如果每个经理、部门主管或属地主管能消除其属地范围内的不安全行为，那么伤害会下降______%。这是真的，如果你能消除你的属地范围内的不安全行为，则伤害发生率会下降96%。STOP最关键的就是观察人员的行为，包括安全行为及不安全行为。一个安全的行为是不会将员工本身或其他人员置于可能受伤的风险之中；一个不安全的行为会对员工本身或其他人员造成伤害。重要提示 安全观察的重点应放在人员及其行为上。安全行为和不安全行为，总是由人员而不是设备所造成的。这就是为什么一个优秀的观察者虽然观察了作业现场的每件东西，却把重心放在观察人员及其行为上，以确认其是否安全地进行工作。本手册会循序渐进地将你训练成一个很好的行为安全观察者，你将学会如何系统、有效地观察作业员工，鼓励他们的安全行为，指出他们的不安全行为，你就是在预防伤害，保障安全。不安全行为（Unsafe Act，UA）和不安全状态（Unsafe Condition，UC）有何差异、有何关联呢？例如，有个人不慎将机油洒到泵房地面上，但是没将它弄干净，这是一种不安全行为。不久，另一位员工在泵房巡检路过油污时滑倒，扭伤了脚，地面上的机油是一种不安全状态，很明显这种不安全状态也是由于不安全行为所造成的。问题2 导致这个伤害的根本原因是什么？A．一个不安全行为B．一个不安全状态现在你了解不安全行为如何导致不安全状态了吗？当然，不安全状态，如溅洒出的东西、没防护罩的机器、没有标识的设备、维护很差的工具等，也会造成伤害。就本质来说，所有不安全状态造成的伤害，几乎都是由于人的不安全行为造成的。名言警句 《后汉书》：禁微则易，救末者难，人莫不忽于微细，以致其大。注：隐患刚出现时容易制止，等到了一定程度，再去治理就难了，但人们总是忽视细节，以致小的隐患不断变大。问题3 下列情形中哪些属于不安全行为？A．由停车场到办公室的道路，部分被结冰覆盖B．办公室职员将闲置旧桌子推到过道，阻碍了消防通道C．机器上的防护罩由于振动哗哗作响D．领导干部到安全联系点进行安全检查，未戴安全帽路边走道部分路面被结冰覆盖、闲置桌子阻碍消防通道及机器上防护罩松动，都是不安全状态，不过它们都是由于那些允许这些情况发生的人员的不安全行为所造成的，几乎所有的不安全状态都可追溯至人的不安全行为。重要提示 不安全行为的类型和频率是安全管理现状的尺度，是事故频率的预警信号。不安全行为（Unsafe Act，UA）和不安全状态（Unsafe Condition，UC）必须被纠正，这是你的安全责任中重要的任务之一，要确实将不安全行为及不安全状态识别出来，只有这样才能真正预防事故的发生。任何一件事情，如果客观存在着发生某种事故的可能性，不管这个可能性有多小，如果重复去做，事故总会在某一时刻发生。在安全生产中，有些不安全行为在一次或数十次过程中也许不能导致事故。但是，如果总是维持这样做，终究是会发生事故的。名言警句 《黄帝内经》：夫病已成而后药之，乱已成而后治之，譬犹渴而穿井，斗而铸锥，不亦晚乎！注：病倒了才用药，天下乱了才去治理，就像渴了以后再打井，打起仗来再铸造武器，不就太晚了吗？要避免重伤或死亡事故的出现，唯一的办法就是减少人的不安全行为和物的不安全状态，所以你的安全关注点应该尽量下移，如图1-2所示。图1-2 不安全行为与事故金字塔STOP系统可以帮助你实现这一目标。STOP所推广的理念是：“所有的伤害及职业病都是可以预防的”。你的组织在朝此目标迈进时，你将会扮演举足轻重的角色。名言警句 《老子》：其安易持，其未兆易谋。其脆易泮，其微易散。为之于未有，治之于未乱。注：当事情处于稳定状态下时，容易控制；当事情还没有变得很糟时，容易谋划；当事物很脆弱时，容易被打破；当事物微小时，容易失散。当问题发现得比较超前的时候，处理起来就比较容易。关于扁鹊的典故扁鹊三兄弟都从医，有一次魏文王问扁鹊说“：你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好？”扁鹊答道“：长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么，为什么你最出名呢？”扁鹊答道“：我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先铲除了病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里人知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时，所以大家以为我的医术高明，名气因此响遍各诸侯国”。■ 强调非惩罚性原则STOP是一组原则及技巧，可用来观察人员的安全及不安全行为，并和他们讨论有关其安全工作的方式。所以无论从哪一种角度来看，STOP都不应和公司的惩戒制度有任何的关联。STOP的基本原则是非惩罚性原则，其目标之一就是由员工探讨自己的行为，了解哪些行为是安全的，哪些行为是不安全的，为何不安全的行为需要加以纠正，从而使他们能更加安全地工作。问题4 行为安全观察与沟通是________？A．具惩戒性B．不具惩戒性如果你属地范围内的人员知道你关心他们的安全，他们将会明白你“观察他们”的目的不是为了抓到他们的不安全行为。当他们相信你是为了他们的安全和利益着想，你就会比较容易达到你所期望的安全绩效。重要提示 安全观察并非为了抓住正在进行不安全作业的人！那么处罚制度应该如何执行？安全观察的结果不作为处罚的依据，但以下两种情况，应按处罚制度执行：可能造成严重后果的不安全行为；违反安全禁令的不安全行为。一旦员工知道其行为会威胁到他人生命安全，或者重复违反某项规定或程序，会将自己或他人的生命置于危险处境时，你就要结束STOP，而开始实施处罚制度。同时，当你真的需要采取处罚行动的时候，千万别将任何先前的观察牵扯在内。问题5 当你看到某个员工明知故犯，将自己或他人的生命置于危险时，你可能需要停止STOP程序，而开始实施考核处罚制度。A．对B．错身为一个观察者，这时你要运用自己的判断，加上你对这位员工已有的了解，决定何时应该停止观察，而开始实施处罚制度。此时，STOP就不能再纳入处罚程序之中，因为你要将STOP系统和所使用的处罚制度分开。■ STOP的工作流程杜邦公司的STOP工作流程包括决定（Decide）、停止（Stop）、观察（Observe）、行动（Act）和报告（Report）五个主要环节，见图1-3。图1-3 杜邦公司STOP的工作流程很有意思的是，杜邦公司的“安全培训观察计划”（Safety Training Observation Program，STOP），“STOP”又有“停止”的意思；壳牌公司的“事故控制卡”（Accident Control Technology，ACT）“ACT”有“行动”的意思，这两个名字的缩写恰恰是工作程序中两个最重要的环节。这样来命名一个行为安全审核制度，非常形象，可以较好地被人理解和接受。下面，我们做个练习，填写相应的动词完成STOP的基本工作流程。【环节一】问题6 首先，你_______进行安全观察，这个环节很重要，因为大部分的人都需要下定决心将安全列入考虑之中。同时，你还需要安排出时间来进行安全观察。【环节二】问题7 下一步，你________在一个接近员工的地方，观察他在做些什么。要停下来仔细看看他在做些什么。为什么呢？因为如果你只是在经过时瞥一眼，你的观察绝对不会完整。【环节三】问题8 然后，以一种周详的、有系统的方法来________员工，看看这个人所做的每件事，把重点放在安全及不安全的行为上。【环节四】问题9 一旦你观察过这个员工，就要有所________，与员工沟通讨论其不安全行为及后果，就如何安全地工作与员工取得一致意见，并取得员工的承诺。【环节五】问题10 在你和此员工谈话后，你要利用一个STOP卡来完成________，并提交给属地安全部门进行统计分析。第三节 安全观察与沟通的步骤安全观察与沟通（Safety Observation & Communication，SOC）是一种以行为为基准的观察计划，是为各级管理者，上至公司管理层，下至一线主管及班组长特别设计的一种对员工行为进行观察、沟通与干预的系统性管理方法和工具，是各级主管的必备技能。安全观察与沟通是中国石油在近几年HSE管理体系推进过程中引进的一种重要的管理工具和方法，是落实有感领导，展现领导承诺的一种有效手段。通过其实施，可以激励和强化安全行为，及时发现和纠正不安全行为，避免伤害和事故发生；它提供了双向沟通平台，可干预员工行为，提高员工的安全意识，营造安全文化氛围；通过对观察结果的统计分析，可了解安全管理运作良好的部分，识别管理中的薄弱环节，为持续改进提供依据，建立安全预警机制。■ 安全观察与沟通“六步法”中国石油在引进杜邦公司的“STOP”方法时，结合中国石油的实际情况，将安全观察与沟通（SOC）分为“观察、表扬、讨论、沟通、启发、感谢”六个步骤，简称“六步法”，如图1-4所示，整个图形像一只在观察的眼睛。只要你继续做你的安全观察与沟通训练，你就会对每个环节了解得更多。图1-4 安全观察与沟通的步骤【步骤一】问题11 _________：关注员工行为，决定采取行动，安全地制止不安全行为。注意10～30秒可以消失的行为。【步骤二】问题12 ____________：肯定该员工作业中安全的部分。【步骤三】问题13 ____________：与员工讨论其不安全行为和该行为的后果，以及更安全的作业方法，了解不安全行为的真正原因。【步骤四】问题14 ____________：就如何安全地工作与员工取得一致意见，并取得员工的承诺。【步骤五】问题15 ____________：引导员工讨论工作地点的其他安全问题。【步骤六】问题16 ____________：对员工的配合表示感谢。杜邦公司的“STOP”工作更侧重于从决定、停止、观察、行动到报告整个的管理工作流程。而中国石油的“安全观察与沟通”除第一步“观察”以外，“表扬、讨论、沟通、启发和感谢”这五步更侧重于采取的交流与沟通的行动，细化了与员工沟通的具体方式和内容，这种双向沟通恰恰是我们在传统安全管理中的薄弱环节。了解安全观察与沟通的步骤和特点，可以让你更加深入理解它的实质与内涵，对你学习和运用安全观察与沟通这个工具是很有帮助的。■ 人本管理理念的体现人本管理，简单讲就是“以人为本”的管理，“以人为本”已经纳入中国石油的HSE指导方针。人本管理是现代安全管理的一种理念、指导思想、管理模式。人本管理重新认识人性，强调员工的重要性和在管理中的主体与核心地位。企业由以管理“物”为中心，转变到以管理“人”为中心，这是企业在管理方面实现的重大转变，安全观察与沟通的推行就体现和践行着这种转变。重要提示 以人为本的管理理念，实际上就是关心员工、尊重员工、依靠员工、引导员工、激励员工、造就员工。安全观察与沟通体现了以人为本的管理理念在安全管理过程中的贯彻。安全观察与沟通注重员工的行为、可能受到的伤害，以及工作状况和心理特点。不只是关注员工应该做什么，应该怎么做，还要用换位思考的方式，关注员工想做什么，能做什么，会以什么态度去做。并由此发现员工的价值，挖掘员工的潜能，发挥员工的力量。名言警句 《论语》：夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。下面，我们再一次通过安全观察与沟通的“六步法”来审视其中所体现的人本管理思想。第一步骤：观察。观察者关注员工的行为，而不只是物的不安全状态或只是工作本身，关心的是使员工不要受到伤害而决定采取行动，安全地制止不安全行为。第二步骤：表扬。采用正面激励的方法激励员工，肯定和表扬员工作业中安全的行为，以使这种安全行为得到良好的保持，并能形成个人良好的工作习惯。第三步骤：讨论。从他人的角度去了解，在平等、友好、融洽的氛围下与员工讨论其不安全行为和该行为的后果，用提问题来取代直接的要求，启发员工思考安全问题，多听听对方的观点。如可能带来的伤害以及讨论更安全的作业方法，使对方觉得照你的意思去做会有好处。第四步骤：沟通。尊重员工，以请教的态度，了解出现不安全行为的原因，就如何安全地工作与员工进行沟通，听取员工的意见和心声，理解他的想法和愿望。在取得一致意见的前提下，采取相应的纠正措施，防止同类问题的再次出现。第五步骤：启发。依靠员工、引导员工讨论工作地点的其他安全问题，培养和提高员工参与管理的意识。引导员工参与管理，挖掘员工的智慧与才能，为企业出谋划策。让他觉得，这主意是他想到的。重要提示 万事靠引导，你引导别人，别人也会引导你！第六步骤：感谢。以真诚的态度，对员工的配合表示感谢，多多鼓励，让他觉得这过错很容易改正，增强员工的归属感，营造更为融洽和谐的工作氛围与环境。你在安全观察与沟通中一定要“以人为本”，通过以人格为基本的“个性”化管理，对员工个人尊严、权益、性格、情感等因素充分肯定和重视，以内因为激励，充分发挥员工所有的技术、才能和经验，从而创造良好的安全效益。安全观察与沟通的实质就是各级管理者平等地与员工一起讨论安全问题，这就有利于营造一个人人谈安全、人人重视安全的企业氛围，进而形成全体员工共同的价值观，成就了企业安全文化。重要提示 企业安全文化是企业的核心竞争力之一，是可持续发展的源泉。安全文化是一种以人为本的文化，安全观察与沟通的有效实施，还要依赖于一定企业安全文化氛围；当然，同时它又是建设安全文化的强有力推动者。■ 安全观察与沟通的作用目前，按杜邦公司的企业安全文化各阶段的特征来看（图1-5），中国石油大多数企业还处在严格监督阶段，企业的各级领导者和大部分员工都理解他们在安全管理中的角色，但不是非常熟悉和缺少一致的以身作则的自觉行为，还没有表现出无处不在的有感领导，各级管理者还普遍缺乏有效的安全管理方法和技巧。图1-5 杜邦公司安全文化的四阶段特征处于严格监督阶段时企业已建立起了必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层对安全责任做出承诺。但员工的安全意识和行为往往是被动的，依赖于各级管理者的严格监督，表现出的员工安全行为特征为：◆ 害怕/纪律——员工遵守安全规章制度仅仅是害怕被解雇或受到纪律处罚。◆ 规则/程序——企业建立起了必要的安全规章制度但员工的执行往往是被动的。按照安全观察与沟通“六步法”，各级管理者应坚持亲自到现场检查安全问题，以积极和正面的态度对行为人进行沟通和改进。这无疑最好地展现了你作为管理者重视安全的决心。同时，通过持续不断地实施安全观察与沟通，你对不安全行为的发现、纠正以及与员工的沟通能力也一定会得到提高，并最终达到习惯化的程度。安全观察与沟通在整个组织内推行，能够帮助企业：◆ 落实有感领导，展现领导承诺，关注安全工作；◆ 提供沟通平台，增强双向沟通的技巧，营造安全文化氛围；◆ 提高员工的安全意识，激励员工以安全的方式进行作业；◆ 及时发现不安全行为，避免伤害和事件的发生；◆ 了解安全标准、工作程序的理解和应用程度；◆ 了解安全管理运作良好的部分，识别管理中的薄弱环节，为持续改进提供依据；◆ 大幅度减少伤害及意外事件，降低事故赔偿或损失成本；◆ 通过对观察结果的统计分析，建立组织的安全生产预警机制。安全观察与沟通这种管理方法和工具非常适合在严格监督阶段使用。它能帮助你提升观察技能，改善沟通技巧，通过采取积极而正面的步骤，可以使安全工作细化到每一个工作行为，并了解每项工作程序是否真的被安全地执行。确保一个更安全的工作场所，提升你属地范围内的整体安全绩效，促进企业安全文化水平的提升。■ 本章问题讨论安全观察与沟通训练的下一步就是团体讨论。为了准备这个讨论，请回答下列问题。1．不安全行为和不安全状态必须被纠正，这是你安全责任中的一项重要任务。请列举你身边的不安全行为及不安全状态？2．安全观察与沟通的工作步骤与杜邦公司的STOP工作流程有何不同？你如何理解这种不同？这将对你开展安全观察与沟通工作有何帮助？3．你如何理解壳牌公司的“ACT”？谈谈其与杜邦公司“STOP”的差异。虽然对其名字的含义都有各自的解释，但有趣的是这两大公司是分别以STOP中的两个环节作为其方法的名字，这是人为还是巧合？4．你相信所有的伤害都能预防吗？如果你怀疑的话，列出任何可能无法由受伤者本人或其他人预防的伤害。讨论这个问题时，请妥善准备。5．你如何理解以人为本？在安全观察与沟通活动中，如何体现以人为本的管理思想？6．你能否谈谈安全观察与沟通的推行与企业安全文化的关系？在推行安全观察与沟通时，你所在的组织应该进行怎么样的准备？■ 本章问题解答问题1 96问题2 A问题3 B D问题4 B问题5 A问题6 决定问题7 停止问题8 观察问题9 行动问题10 报告问题11 观察问题12 表扬问题13 讨论问题14 沟通问题15 启发问题16 感谢第二章 安全观察与沟通的流程为使本手册内容与结构更加完整，并体现安全观察与沟通工作的全过程，本章节在内容的编排上以安全观察与沟通的工作流程为主线，辅以安全观察与沟通的步骤。安全观察与沟通工作流程分为“准备、观察、沟通和报告”四个重要环节，在沟通中又分为“表扬、讨论、沟通、启发和感谢”五个步骤，加上“观察”构成六步法，见图2-1。图2-1 安全观察与沟通的流程通过前面的学习，相信你已经对安全观察与沟通的理念、流程、步骤、内容和作用有了初步了解。让你和你的团队快快行动起来，加入安全观察与沟通的活动吧！只要你身体力行、率先垂范，安全观察与沟通将会给你和你的组织带来巨大的安全绩效。第一节 准备如果你身为一个公司经理、部门经理、属地主管或班组长，那么对于进入你属地范围内的每个人（包括承包商员工）来说，你都要采取行动对他们的安全绩效负责，还包括那些不在你的实际属地范围，但他是你的直线下属的人。■ 你的安全责任安全就是直线主管的责任（Safety is Line Responsibility）。由此可见，你的安全责任比其他你的属地范围内的人大多了。你的工作绩效绝大部分都要看你属地范围内涉及的人员（包括你的直线下属）的安全绩效，为了拥有良好的安全绩效，你需要对属地范围内的员工进行安全观察并与之沟通。名言警句 责任铁律（Iron Low of Responsibility）：“权力”和“责任”是对等的，不需承担责任的特殊权力几乎是没有的，用通俗的话讲，“权力越大，责任越大”。问题1 企业中的每个人都应负起相应的安全责任，虽然你身为管理者，但是你对于安全的责任比你的直线下属要______。A．大B．小问题2 你可以藉由观察你属地范围内的人员，衡量一下他们的安全_____。问题3 你身为一个经理、属地主管或班组长，对于你属地范围内的每个人的安全绩效，包括承包商，你都要负责任。A．对B．错对于你属地范围内的每位人员的安全绩效，你要负起责任。例如，李某是危险化学品仓库的主管，共有五个直线下属的一线主管要向他报告，王某是其中之一。问题4 李某该如何衡量王某的安全绩效？A．藉由观察王某及其属下的工作行为B．李某无法衡量王某的安全绩效问题5 谁有责任鼓励安全作业行为，并于王某的工作范围内，指出其所有的不安全行为？A．只有李某B．李某和王某问题6 李某对自己属地范围内的安全要负责，而其也包括了王某的范围，王某需直接对直线下属的安全负责。李某常常在王某的属地范围内看到安全作业行为，所以就将他的安全绩效评为_____。A．满意B．不满意问题7 你的属地范围内包括______。［可复选］A．你所督导的实际工作场所，以及每个进入此区域的人员B．你所领导和带领的团队的每一位成员C．不管他在哪里工作，都要向你报告的人员名言警句 管理是一种使命、责任和实务，其中责任是核心命题，应建立“以责任为基础的组织”。你的主要责任在你的属地范围内，但是不管你身在何处，其实你都应该随时对于安全及不安全的行为保持警觉。事实上，整个企业的各级组织都必须一起努力，鼓励安全行为，避免不安全行为。■ 让安全拥有同等重要地位也许在过去，你将安全方面的工作交由专业安全人员负责。现在你知道你必须将安全与其他你所重视的生产、经营、质量、士气、成本等事项列于同等重要的地位。优秀的管理者对于安全方面所投入的精力及努力，会像他们对待生产、经营、质量、士气和成本一样。为什么呢？因为这些指标都同样被重视，它们一起发挥作用时就能取得相当突出的成果。但是，只要有一项没被重视，其他方面也会受到不良的影响。尤其是安全一旦出了问题，结果可能就是灾难性的、不可恢复的，如图2-2中的表演者，安全是玻璃球，其他方面是皮球，皮球如果掉到地上还可以弹起来继续表演。但如果是玻璃球掉到地上，那表演可就是真的砸了。图2-2 管理者的“技能表演”假设在你属地的工作现场地面上散置着工具和杂物，而几天以前你检查时和班组长谈过，对于这些由于不安全行为所造成的不安全状态，他却说：“我知道那里的确很乱，但是最近我们生产很忙，没有时间和人力去整理和清扫，我们必须全力以赴投入生产，保证生产指标的完成”。重要提示 没有一项工作会紧急到需要不顾安全地去完成。No job is so urgent that you cannot take time to do it safely！问题8 这个班组长认为，他的工作方式可以使生产全速进行，意味着他认为：A．安全和生产的重要性是相等的B．完成生产任务相比安全更重要某员工正在挖掘深沟槽，以便掩埋地下管线，可是因为没有做好适当的挡土支撑，挖好的沟壁崩塌了，压断了工人的腿。当询问小组长为何没有做好支撑时，小组长说：“土质很干硬，况且挖掘工作很快就能完成。我觉得没有必要去做支撑，我们是红旗班组，工作不能落在其他班组的后边。”问题9 下列五项中，哪一项是上述小组长视为最重要的？A．安全B．质量C．士气D．成本E．生产再比如，作为属地主管的你看见承包商施工区域的脚手架使用破损的竹制踏板，你和作业人员谈话过后，发现自己有必要和其负责人讨论一下这个危险的情况。而那个责任人却说：“是我让他们一直使用这些脚手踏板，直到它们裂坏到不能用为止。到目前为止，也没有人因此而受过伤。我认为就算有事，也不会出现严重事故。”问题10 根据这个例子，从问题9的五个选项中，选出这位属地主管认为重要的项目是_____。问题11 现在再从问题9的选项中，选出这位属地主管最为忽略的选项_____。问题12 如果这位属地主管是为你工作的话，你对他的安全绩效会如何评分？A．满意B．不满意问题13 这位属地主管是想要节省成本，但是万一发生了意外或伤害时，对成本又会有何影响？A．会增加B．会下降上述几个事例中，如果有员工因此受伤的话，生产、士气、成本方面就会受到影响。现在你慢慢开始了解，你的安全责任是包括你整个工作范围内的一切。同时你还了解到，安全必须与生产、经营、质量、士气、成本拥有同等重要的地位。■ 设定较高的安全标准你是不是设定了较高的安全标准呢？事实上，你可预期员工所能达到的最佳绩效表现，依赖于你所设的最低标准。所以，你应该设定较高的安全标准，并且确定大家都了解、知道并遵守这个标准。首先，你必须身体力行、以身作则、率先垂范。当然，这个标准也不要定得脱离实际、高不可攀，过犹不及，设立无法实现的标准等于没有标准。名言警句 《论语》：其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。问题14 你的最低标准决定了所能预期的最佳绩效，这意味着，只要下列条件存在的话，你属地范围内的安全绩效就算合格。［可复选］A．你的标准较高B．你的标准很高C．你的标准大家都知道和了解D．你的标准被大家忽略E．你的标准被大家遵守设定较高的安全标准，可以帮助确定员工的绩效能达到何种程度。为了维持你的标准，你需要鼓励安全的作业行为，同时，当你看见不安全的行为时，也必须要求进行纠正。当然应该注意的是，安全标准并不一定是越高越好，标准的设定要从现实出发，考虑企业的当前管理水平与企业文化背景，不要好高骛远，既要循序渐进，更要持之以恒。重提要示 员工所能达到的最佳表现，取决于你所设的最低标准。身为一位领导干部或属地主管，如果你想要创造一个安全的工作环境和良好的安全绩效，你就必须把重视安全当作每天的例行工作，这对于安全工作来说，是非常重要的。问题15 作为属地主管，在你每天例行工作中，你应该对你属地内每位员工的工作加以观察？A．是B．否问题16 作为属地主管，你如何评估你的属地范围内的安全绩效？A．计算每个月安全会议次数B．计算每个月进行安全检查的次数C．统计发生的事故和事件D．观察作业区的人员行为安全观察与沟通是一个有效的工具，它可帮助你提高安全绩效。只要你现在就行动起来，并持之以恒，它一定会给你带来惊喜，从现在开始你的安全观察吧。试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]