读懂华为30年：执念是一种信仰(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：吴大有

出版社：中国商业出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

读懂华为30年：执念是一种信仰试读：

狼是自然界中一种凶猛的动物，有着敏锐的嗅觉和直觉。看见猎物，狼会奋不顾身地捕猎。华为自诩为狼，在激烈的市场竞争中，华为拥有和狼一样极其敏锐的直觉，时刻关注着自己的猎物，一旦瞄准机会，就会像狼一样，毫不犹豫地发起进攻。华为就是这样的一家企业，一家将狼的精神发挥到极致的企业，一家坚守自己的信念、勇于坚持的企业。

华为对市场的敏感度远超其他企业，并不是因为华为的管理者拥有特异功能，而是因为华为的“狼性”文化，能够看到狼的优点，然后转换到企业的经营管理中去，长期坚持狼性精神，时刻关注市场的发展与动向，及时做出判断，主动出击，逐步占领市场。华为创业时期，一位主管带着“狼性”员工去了俄罗斯。虽然困难重重，市场陌生，还遭遇了经济危机，但是这些困难都不足以让他们返程回国。他们充满信心，面对困难不屈不挠，坚守在俄罗斯陌生的城市中，向市场宣告：“华为永远都在！”这就是华为的狼性文化。即使遇到再大的困难，也绝不轻言放弃；遇到困难，他们总会以百折不挠的精神，坚守在阵地上……就是靠着这一点，华为坚持了下来，取得了今天的辉煌。

不仅如此，狼还是群居动物，即使面对再强大的对手，狼也会群居而上；并且在战斗的过程中，绝不会丢下同伴，永远与同伴共进退。这是狼群精神，也是华为的文化精神。任正非在《致新员工书》中，这样强调：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，个人的聪明才智才能很好地得到发挥，并有所成就。没有责任心、不善于合作、不能群体奋斗的人，也就失去了在华为进步的机会。”

企业在经营过程中，无论遇到多大的困难和打击，都要像狼一样，团结一致、共同奋斗、顽强拼搏。企业的发展就需要这样一群狼，也正是因为有这样一种狼性文化，华为才能在激烈的市场竞争中，经过厮杀，一步步走向世界。

狼对目标的坚持和执着，是其成功猎食的重要保证。同样，对目标的坚持和执着，也是华为不断发展的重要条件。经营之路漫漫，企业就像是沙漠中的行人，只有永不言弃、锲而不舍，才能发现孕育着生命意义的绿洲。华为伟大成绩的取得，主要就是参悟了企业成长的密码——坚持和执着。正是靠着这种不服输的执念，靠着这样的坚持，华为才走到了今天。

执念，是一种信仰，明白了坚持对华为的意义，也就知道了华为30年成长的奥秘！第一章华为揭秘：走进华为，与华为零距离华为为何如此强大

2017年12月29日，华为轮值CEO胡厚崑向世人公开了华为2017年的成绩单——华为全年销售收入约为6000亿元，同比增长约15%，利润率约为11%，是通信设备巨头里唯一一个利润增长保持在10%以上的企业。

6000亿！看到这个数字，任何人都会感到震惊。虽然当时华为的全年最终财报还没有出炉，但2017年上半年的财报显示，2017年上半年华为缴税额多达676亿元，全年约有1400亿元，位居中国民营企业500强第一。此外，华为还在中国造就了10万个中产家庭。这一成果着实令人震撼。

华为开启员工股份制先河，只用了短短的30年时间就将投资仅为2万元的公司做成了年销售6000亿元的世界巨头；就是这样一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，经过自己的努力，将西方众多百年巨头斩落马下，成为众多跨国对手眼中的“东方幽灵”。

在华为创业的20世纪80年代中后期，国内共有400多家通信制造类企业。行业竞争异常激烈，只有求生欲强，才能获胜。华为是如何做到这一点呢？

1．任正非及其管理思想

华为之所以能活到最后并光彩亮丽，跟任正非及他的管理思想密不可分。43岁的任正非从南油出来后，心中设定了一个大愿望——实现自我。于是，他便走上了华为的创业之路。当时，摆在他面前的选择有很多：做商人赚钱，搞房地产赚钱……可是，任正非没有选择这些，最终选择了自认为值得努力做的方向——通讯业。

2．找到了自己的位置

华为巧妙地找到了自己的位置——通过自身的成本优势（尤其是研发成本优势），提高网络性能，持续降低运营商乃至用户的投资成本，最终在众多对手中脱颖而出，将老对手中兴通讯甩在了身后。

3．让接班人学习、理解和传承

在多年取得的成功和挫折经历中，华为不断总结人力资源管理方面的价值观、思想方法和管理原则，发现了未来能够支撑华为长期发展的人力资源管理关键要素，同时了解了未来可能让华为滑向失败的潜在风险。而所有的这些，华为都告诉企业接班人。

4．为每个奋斗者提供平台

任正非把员工分为三类：一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是有价值的奋斗者。针对三类不同的群体，他提出了不同的管理要求，同时为他们提供不同的薪资待遇。任正非明确提出，华为重视的是那些有价值的奋斗者，因为他们是华为事业的推动力量。

5．与竞争对手多一些合作

任正非深知，世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益，于是提出了“友商”的理念，与国际电讯巨头既是竞争对手，也是合作伙伴，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化之路奠定了坚实的基础。

6．“力出一孔”与“利出一孔”的分配原则

任正非之所以能够让华为不仅不倒，还取得了快速成长，成为世界电讯行业巨头，主要就在于，他不贪财，把企业的股份几乎全部都分给了员工，自己只留了1.42%。华为采取员工持股的普惠制，员工都是企业的主人，工作都积极主动，最终成就了华为的伟业。

7．打造一支充满激情的团队

华为成功的一个重要因素就是任正非，可以说，没有任正非就没有华为，或者说没有任正非就没有今天的华为。在任正非管理思想的引领下，华为建立了一支充满激情的团队，大家团结一致、埋头苦干、理想明确。正是因为有了这样一位老板、这样一支团队，华为才一步步取得了今天的辉煌。华为的国际化思维

自从习近平主席提出“一带一路”倡议后，我国企业国际化的步伐也逐渐加快。可是，我国企业国际化的总体状况却不乐观，多数企业都是回报抵不过付出，不少企业在赔本赚吆喝。华为却是独辟蹊径，运用国际化思维，成就了世界级的华为。

华为之所以能成为行业的翘楚，原因之一就是具备了国际化地位、选择了国际化发展路径。为了让企业走得更好，任正非跳出通讯业看世界大势。1995年任正非发现，依靠区域市场生存的电信设备商将来定然不会存在，所有的电信设备商都必须坚持国际标准化。于是从1996年开始，华为就进行了国际化布局。

开始的时候，员工对国际客户感到很陌生，而国际客户对华为更是完全陌生。任正非一改勤俭节约的习惯，多次组织年轻的大学毕业生出国旅游、参观、考察；同时，还花费巨资推出了“东方丝绸之路”“东方快车”等品牌计划，让国际客户熟悉了华为。为了开拓国际市场，华为投入约100亿元人民币，确实是大手笔。

在各企业还在为新经济狂热的时候，任正非早已通过泡沫看到了行业供给无限性与需求有限性之间的永恒矛盾。于是，华为十几年如一日，始终以自主知识产权与超值服务为坐标，为客户提供了超值服务。这种真正国际化的思维，成为华为打开国际市场的关键环节。

任正非强烈的精神本能，驱使他发现了华为最深藏的对手：华为人的懒惰与狭隘。因此，他在《华为基本法》第一条就写明：“永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”正是靠着这种活下去的倔强，让华为在国际市场上快速生殖繁衍。

任正非认为，国际化是华为度过“冬天”的唯一出路。20世纪90年代中期，在规划《华为基本法》时，任正非明确提出，要把华为打造成一个国际化公司。之后，华为的国际化行动就一步一步开始了。

2004年2月的一天，华为总部接到了奥运会承办方的电话，让华为为即将召开的雅典奥运会提供全套的GSM设备系统，并表示，会立即支付900万美元的订金。华为借此机会，大放异彩。

2004年3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部，是中国企业走向国际化的一个重要标志。7月28日，华为以“思科华为案”为跳板，出现在全球瞩目的视野内，在国际市场上获得了合法身份。当时，华为的研发、生产、销售在全球已经悄悄布下50多个办事处，海外市场员工有3000多人，全球客户波及国内外80多个运营商。之后，华为在全球发力，给世人展示了别样的成绩单：数据显示，2013年华为的营业收入超过爱立信，成为全球最大的通信设备供应商，华为成为该行业的全球领导者。至2014年，华为约70%的销售收入来自海外，全球共拥有15万名员工，为170多个国家和地区提供服务。

任正非经常会引用一个在业界享誉很久的比喻：“为了不被狮子吃掉，山羊必须跑得比狮子快；为了不饿肚子，狮子必须比山羊跑得更快。”所以，从一开始，华为就给自己明确了双重角色：在国内市场做“狮子”、在国外市场做“山羊”。而从一定意义上说，正是双重角色造就的“土狼性格”成就了今天的华为。华为与任正非

华为创始人任正非是中国最神秘低调的总裁，在他的带领下，华为挺进了世界500强，成为全球第二大电信设备供应商。令人难以置信的是，任正非带领华为取得如此辉煌，但他个人持有的股份仅有1.01%。

任正非出生在贵州安顺地区镇宁县的一个小村庄，那里最著名的就是黄果树大瀑布。父亲在北京上过大学，母亲念过高中，都在学校教书。家里一共兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工资维持，吃饭实行分饭制，虽然都能吃上饭，但都不多。上高中时，任正非经常会饿得心发慌，但只能用米糠充饥。

任正非结婚时，家里的拮据状况并没有发生改变。创办华为后，任正非和父母、侄子同住在一间十多平方米的小房里，在阳台上做饭。为了节省开支，母亲只买死鱼死虾，想买蔬菜，就晚上出去，因为那时候最便宜。

19岁时，任正非考进重庆建筑工程学院（现并入重庆大学），没有毕业，“文化大革命”就开始了。得知父亲被批斗，他偷偷地坐火车回到家。为了不让儿子受到牵连，父亲让他第二天早上立即回校。分别时，父亲将唯一一双翻毛皮鞋脱下来，递给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”

任正非记住父亲的叮嘱，排除干扰，努力学习数学、哲学，并自学了三门外语，还学了计算机、数字技术、自动控制等技术。后来，任正非入伍当了通讯兵，取得多项技术发明创造，两次填补国家空白；33岁时，他还因技术成就突出被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。

从部队转业到深圳南油集团后，任正非的家庭和事业都出了问题。妻子转业后进入南油集团领导层，而他所在的南油下属企业却连续亏损，再加上家庭生活压力，最终导致了家庭的解体。为了缓解生活压力、创出一番新天地，43岁的任正非用2万元的启动资金创办了华为，主要销售通讯设备。

任正非之所以要创业，主要在于他精通通讯设备。最初两年，公司主要代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的摸索，公司财务有了好转。不过，任正非并没有拿辛苦赚来的钱去改善生活，而是投入到经营中，让华为很快就进入了发展轨道。

任正非非常喜欢《毛泽东文选》，对于“枪杆子里面出政权”这句话有着自己的理解：企业最重要的是将产品卖出去。为了提高销售量，华为舍得投入，不计成本；为了战胜爱立信，华为派出的技术人员超过对方十多倍，在各县电信局展开激烈的肉搏战。只要发现了问题，华为人都会立刻赶到现场；为成功拿下一个项目，华为会花费七八个月时间和巨额投入……这些做法看起来似乎花费很多，但从对手手中抢了很多客户。

公司在2000年时，华为参加香港电信展，邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商参加。华为仅在接待上就耗资2亿港元：2000多人往返乘坐的都是头等舱或商务舱，住的都是五星级宾馆，走的时候还带走了上千台笔记本电脑……华为第一次高调地在国际电信界展示了自己的实力，结果得到了丰厚的回报，2000年华为开始进行全球扩张，市场份额逐渐加大。

为了跟南斯拉夫洽谈合资项目，任正非率领十多人的团队入住贝尔格莱德的香格里拉。他们订了一间总统套房，房费每天约2000美元，大家一起打地铺休息，简直就是挥金如土。

任正非在华为内部提倡“狼性”文化，他认为，狼是企业学习的榜样，“狼性”永远不会过时，华为发展的历史，就是一部不断从虎口夺食的历史，面对大老虎，每时每刻都不能懈怠。华为进军美国，就是一场经典的“虎口夺食”战。当年，华为一进入美国市场，就受到了在数据通信领域处于领导地位的思科公司的阻击。2003年1月，思科起诉华为及华为美国分公司，称后者仿制他们的产品，侵犯了其知识产权。任正非一边在美国聘请律师应诉，一边着手跟思科的美国死对头3COM公司合作。同年3月，华为和3COM公司共同成立合资公司——“华为三康”。

在诉讼的关键时刻，任正非抛出了合纵连横奇招，打败了思科的围剿。最终，双方达成和解，华为消除了自己在美国扩张的拦路虎。

在中国企业家中，任正非是最低调的。他从来都没有接受过任何媒体的正面采访，从来都不参加评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动，他都一律拒绝。他说：“我为什么不见媒体，因为我有自知之明。见媒体说什么？说好的，容易言过其实。说不好的，别人又不相信，甚至还会认为虚伪，还是不见为好。我知道，自己的缺点并不比优点少，并不是所谓的刻意低调。”他要求员工将心安静下来，他觉得，肆意到网上辩论，是在给公司帮倒忙。

2011年12月，任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》，揭示了华为崛起的重大秘密：人人股份制。在华为的股份中，任正非仅持有1.01%的股份，其他股份都由员工持股会代表员工持有。如果员工想离职，股份该得多少，立刻就能拿到钱。可是，一旦离开公司，就不能再继续持有华为股份了。这种体制的设计，在全球是独一无二的。

2017年1月25日，任正非在2017年市场工作大会上做了演讲，他说：“现在我们已经开始在成熟领域做减法，华为正在走向新形象：踏踏实实做事，向一切优秀的人学习，就能前进！”任正非就像是古时候大胆追赶太阳的夸父，富有情怀、思维灵活，在他的带领下，奋斗者们踏实做事、虚心学习，抓住历史机会，正在顽强地呈现自己、成就自己。

如果说华为是一件艺术品，那么任正非就是卓越的艺术大师。经过多年的打磨，华为已经熠熠生辉。任正非是一位伟大的艺术大师，我们有理由相信，经过打磨和历练的华为这件艺术品定会更加圆润、饱满，异彩纷呈。任正非的思想脉络

华为只是一家成立不足30年的中国通信设备制造企业，如今却成就了世界财富500强中最耀眼的传奇。从一家小作坊成长为世界500强，华为是如何快速发展起来的？任正非的回答是：是一种哲学思想，它根植于广大骨干的心中！

任正非是个特立独行的企业家，也是一个矛盾的综合体，普通人无法真正了解他的内心世界。过去，他既是一个患过抑郁症的孤独者，也是一个雷厉风行的企业总裁；他会不时地对高管疾声训斥，也会苦口婆心地告诫员工。他不仅有质朴实干的一面，更有仰望苍穹的一面；他不是神，他自己觉得，华为并不是一家成功的企业，外界只是雾里看花，夸大了华为的作为。

任正非不仅是一个有着伟大理想的实干家，还是一个立足实践的思想者。作为中国改革开放后成长起来的第一代企业家，任正非不仅成功带领华为获得了快速发展，还异常重视企业哲学思想的发展。这一发展大致分为三个不同的阶段，具有四个鲜明的特点。

第一个阶段，华为发展初期——深受毛泽东思想影响。

在华为初创时期，生存与发展都异常艰难，任正非学习了毛泽东思想，创造性地把领导中国共产党走向成功的思想融合到华为的经营管理中。当时，生存环境无比严峻，为了在跨国巨头的夹缝中生存下来，任正非使用了“农村包围城市”的军事哲学思想，从国外通信巨头当时无暇顾及的三线城市入手，逐步占据市场份额，扩大了企业生存空间。

第二个阶段，“削足适履”时期——向西方学习先进的经营管理思想。

解决了初期的生存困境，华为进入了企业的高速发展时期。任正非多次走出国门，考察并学习西方的先进文化和思想。为了破除学习与变革的阻力，任正非用“削足适履”来比喻华为进行的管理变革，强力推进，敢于付出，确保先进的管理思想和方法在华为落地。

第三个阶段，发展时期——融会贯通并形成华为独特的企业哲学。

经过八年屡败屡战的国际化道路，2005年华为的海外收入首次超过国内收入，华为也成为一家真正的国际化企业。任正非认为，企业的生命不是企业家的生命，要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，不能依赖企业家个人的决策制度；企业管理就像长江一样，要修好堤坝，让水在里面自由流淌。华为“2012实验室”的讲话，标志着任正非的思考深度与广度已经达到了一个崭新阶段；哲学改变思想的提出，标志着其企业哲学思想的形成。

任正非的思想脉络表现出了任正非的企业哲学特点：

1．浓郁的军事风格

任正非入伍的时候，做的是基建工程兵部队的技术兵，有过近十年的军旅生涯，南下北上，东奔西走，还获得过众多奖励和荣誉。这段军旅生涯深深地印刻在任正非的心中，让他的企业经营管理思想也具有浓郁的军事风格。比如：经营战略中的“农村包围城市”“压强原则”；组织机构中的“片联”“地区部”“重装旅”；企业文化中的“狭路相逢勇者胜”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”等都是军事风格的体现。在任正非的讲话中，经常能听到“统帅”“将军”“正规军”“土八路”“新兵蛋子”“炮火”等军事词汇。

2．强烈的危机意识

伴随着华为成长的不仅有欢呼与喜悦，还有众多的死亡威胁。这个死亡威胁不是来自竞争对手，而是来自任正非的内心深处。在《华为的冬天》中，任正非这样表达了自己对危机的认识：“我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出海的，我相信这一天一定会到来。如何处理这样的未来，我们是不是思考过？很多员工盲目自豪，盲目乐观，不考虑这个问题，灾难很快就要来临。居安思危，不是危言耸听！”

3．深刻的融会贯通

任正非是一个酷爱学习的人，出差期间总会带些书籍。他是搞技术出身，知识面广，胸怀远大，眼界开阔，富有思想。在他的思想体系中，不仅有中国古代传统的哲学智慧，比如“无为而治”“利出一孔”“深淘滩，低作堰”；还有现代思想，比如“批判与自我批判”“农村包围城市”。不仅可以看到古希腊神话中的丹科，还能看到第二次世界大战的美国英雄人物“蓝血十杰”；不仅可以看到“凤凰”“乌龟”“狼狈”，还能看到“黑寡妇”“猫头鹰”“眼镜蛇”等。

4．超越的义利观念

任正非是华为的创始人，他在“义利观”上实现了超越。他强调，企业是营利性组织，企业的使命首先是活下去，没有利润，企业就会死亡；同时企业也是社会性组织，必须守法经营、合法纳税、创造就业。他要求华为员工要热爱祖国、热爱人民、热爱华为，关心国家和民族的前途命运；在利益的分配上，他不太看重个人利益，将公司发展创造的财富多数都分享给了员工。华为的灰度管理哲学

华为的发展壮大，仅用了30年的时间，为什么只有华为做到了这一点呢？多年来，我都非常关注华为的发展，终于找到了华为的成功之道和管理逻辑。这里，我们就围绕由任正非首创并付诸实践的“灰度管理”这一中心，来探讨一下其管理哲学——灰度哲学。

任正非在《管理的灰度》一文中提出：“企业的清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向能随时间与空间而改变，总会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度，才能让各种影响得到发展。”任正非认为：“清晰的方向来自灰度，企业领导人重要的素质是方向、节奏，其水平就是合适的灰度，坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。”

不可否认，任何一家企业的成功都是其管理哲学的成功；任何一家企业的兴衰逻辑，都与领导人的思维模式有着密切的关系，华为同样如此。那么，华为的企业管理哲学之根究竟是什么呢？笔者认为，是灰度哲学。

灰度哲学，既是华为管理思想和实践的根本方法，也是其哲学层面的管理方法论，是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。

从本质上来说，灰度哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。从字面上理解，灰度既不分黑白，也不分对错，更不分好坏，而是一种融合体。灰度思维既不是“非白即黑”的二元思维，也不是“白加黑”的并存思维，而是“白黑融合”的和合思维。任正非曾经说过：“在变革中，任何黑的、白的观点都容易鼓动人心，而我们恰恰不需要黑的、白的，我们需要的是灰色的观点，要黑白之间寻求平衡。”

灰度哲学符合事物普遍联系和永恒发展的客观规律：

一方面，从联系的观点看，灰度是事物存在的一种状态，也是事物发展的一种结果。任正非说：“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间内的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”

另一方面，从发展和变化的角度来说，灰度是事物未来的预期目标和执行过程。就目标来说，“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼”。就过程来说，“方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线。在某些时段中，可能还会画一个圈，但是离得远一些，或粗一些看，它的方向依然紧紧地指着前方”。

进一步讲，均衡是灰度哲学的最高表现形态。“均衡—失衡—再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。均衡，可以有效避免组织体系的崩溃；打破均衡，又能防止组织在悄无声息中消失。有时，表现得激进，是为了打破均衡；表现得稳健，是为了推进均衡。

当然，灰度哲学也不是普遍真理和万能钥匙，也有自己的适用范围。华为30年的实践证明，灰度哲学要对症下药，“黑白分明”也能对号入座。

第一，战略、战术可以讲“灰度”，要多些辩证分析和随机调整。核心价值观是华为十多万人最高的“形而上学”，不能出现丝毫的扭曲和变通。

第二，对人讲“灰度”，用“两分法”，用全面和发展的眼光去看，激发信任、释放潜能。对事和运营流程讲“黑白分明”，坚持“形而上学”，容不得一点“灰度”和弄虚作假，要真正体现出“以客户为中心”的价值理念。第二章华为的人才管理：抓住了人，也就有了财富别具一格的人力文化氛围

华为之所以能够取得骄人的业绩，一个主要原因就是有自己的市场团队。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高是中国企业史上前所未有的。华为的销售人员共有14500多人，占全体员工的38%，主要分布在全球90多个国家和地区。其中，绝大部分是毕业于国内外名牌大学的年轻人，有硕士以上学历的占到70%。每年，华为都会招聘数以千计的毕业生，经过近乎军事化的培训后，源源不断地输送到市场一线。

华为的产品也许不是最好的，但那又怎样？什么是核心竞争力？客户选择了我却没有选择你，就是核心竞争力！对于华为来说，市场就是核心竞争力，而市场则是由在前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。

在创业过程中，开始的时候华为用三流的技术做出了一流的市场、一流的市场回报，之后才逐步锻造出一流的产品。西方竞争对手在中国市场的表现却恰恰相反，他们是用一流的技术做出了三流的市场。华为把这种模式延伸到世界各主“战场”，不断复制自己的成功之路。

营销战略是华为的核心竞争力，而营销战略的核心就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队。“狼性”是华为企业文化的一个象征。近30年来，华为取得的业绩是惊人的，不仅在中国少有，在世界通信业的历史上也不多见。华为崇尚“狼性”文化，他们认为狼有三种特性：嗅觉良好、反应敏捷、发现猎物群体攻击；华为还认为，“狼性”是企业学习的榜样。

不论是在国内，还是在国外，在华为市场系统流行多年的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”就是对华为“狼性”文化的最好概括和总结。在华为，这种“狼性”训练无时无刻不存在。从《华为的冬天》到《华为的红旗究竟能打多久》，都展现了华为的“狼性”意识。

华为采用矩阵式管理模式，内部各职能部门相互配合，通过互助网络，不管遇到任何问题，都能快速做出回应；华为的销售人员善于配合，从签合同到实际供货只要4天的时间，效率之高令客户惊叹，令对手心寒。

华为是一台由“狼群”组成的“战争机器”，运作效率极高、彼此配合良好，让对手望尘莫及。通过公司的ISC主流程，华为不仅把各部门之间的配合管理到了极致，还把供应链上公司以外的环节当成公司的一个有机整体，使外协人员变成了华为团队的一个有机组成部分。

华为的客户接待水平更是堪称世界一流，令国内外客户感到震惊。华为的客户服务体系是一个系统工程，不是客户工程部一个部门在单打独斗，几乎所有部门都会参与进来。所有的工作都严格执行组织的流程，有条不紊地进行，而团队精神是流程顺畅的一个重要保证。完备的人力培训体系

随着科技的发展，人才已经成了企业发展的第一要素。企业都非常注重人才的招聘和使用，出国留过学的，拥有硕士、博士生学历的，专业能力突出的，有过外企工作经验的，几乎都成了企业的香饽饽。不过，有些公司并不喜欢从外界引入人才，而是更看重内部培养，他们会通过持续不断地培养来实现企业内部人才的新老更替，确保企业的人才不会出现断层。

在人才培养方面，很多企业缺乏合理的培养计划和培养机制，使用的培养方法比较落后、培训方法比较单一、培训投入比较少，很难完成完善的人才梯队建设。在这方面，华为就做得非常好。

多年来，华为内部的人才供应一直都以内部培养为主，虽然过去也从国外引入过一些高端人才，可是效果并不理想，于是任正非便加大了内部人才的培训力度。因为并不是所有的人才都适合华为，而且多数人才还无法做到即到即用，最好的方法自然就是通过培训来完善和提升员工的实际工作能力。

为了确保人才培训计划更好地实施下去，华为建立了合理的人才培养机制。为了从西方先进国家汲取营养，任正非亲自到国外去考察和分析。一次，到了日本他发现，当地的企业盛行一种培训制度——“教父制”。这种制度和“黑帮制度”没有关系，只是一种“传帮带”的管理机制。也就是说，为了让新员工更好更快地融入工作中，为了让他们更好更快地掌握工作技能，企业会安排一些老员工和管理者对他们进行辅导。

任正非觉得，这种“传帮带”的制度不仅非常实用，还适合华为发展的需要，之后便果断引入了这个先进的人才培训制度，起名为“导师制”。新员工入职后，公司会专门为他安排一个导师进行指导，导师会给他详细讲解工作中的细节，传授各种工作经验，让新员工了解工作的基本运作原理。

经过一段时间的尝试，任正非发现导师制的推行效果良莠不齐。因为，不同人才、不同导师之间存在素养的差异，培训还落实不到位。一方面员工学得不认真，应付了事；另一方面导师为了保持自己的存在价值和优势，并不会将自己的知识和经验毫无保留地传授给其他人，往往教得不够好、不负责。

为了避免出现导师培训不到位的情况，华为制定了相应的奖惩制度，将人才培训计划和导师个人的业绩考核捆绑在一起。公司明确规定：导师必须尽可能帮助员工成长，要在定期的述职报告中明确讲述自己是如何帮助和培养员工的。如果培训一段时间后，新员工没有进步或没有得到提拔，导师也无法获得相应的提拔。如此，就将导师和新员工之间的利益紧紧捆绑在了一起，一荣俱荣、一损俱损。

一直以来，华为都非常重视经验积累和经验学习，善于借鉴过去的发展经验来指导当下的工作，在人才培训方面更是如此。任正非认为，真正对新员工有帮助的人是老员工，他们有着丰富的工作经验，知道应对工作问题的方式方法，在指导方面更具发言权。

可是，老员工的人数毕竟有限，同时还不能因为培训新人而耽误了自己的工作。为了解决这个问题，如果有些老专家、老员工到了退休的年龄，华为就会继续聘用他们，让他们留在公司，将他们的工作经验和技术传递给更多的新人，实现经验的传承，确保更多的新人能快速成长起来。有钱任性的人才储备方式

在任正非的观念里，什么都可以缺，唯独人才不能缺；什么都可以少，唯独人才不能少；什么都可以不争，唯独人才不能不争。华为最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再次是客户资源。

美国麦肯锡公司指出，现代世界各国对各类专门人才的争夺是人才大战，高层次人才是最稀缺的资源。在人才战中，华为堪称中国民营企业鼻祖。

1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。2001年，华为到全国各地的名牌高校招聘优秀毕业生，喊出了：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”结果，华为一共招了5000多人。借助这次全国最大规模的招聘，华为名扬千里，被媒体誉为“万人招聘”。

除了到高校招聘，华为还曾在西安的纬二街上设了一个招聘处，那里常驻着一名人力资源部的领导人，专门负责新人的招聘。当时，西安IT业界流传着这样一种说法：“要跳槽就到纬二街。”同时，华为还与国内几所在业内具有领先科技水平的著名高校建立了定向培训关系，院校负责专业知识和技能的培训，华为负责为院校提供经济资助和企业文化培训，学生毕业后到华为工作；华为还在名牌大学里设有专门的奖学金、奖教金、贷学金，并与中国科技大学、华中理工大学、北京邮电大学等多所名牌高校合作培养研究生。

最近两年，华为不断对校园市场进行渗透。2017年，华为向全国大学生启动了“创想杯”校园开发者大赛。此次大赛由余承东、万彪、何刚、王成录、李昌竹等组成强大导师团，与大学生进行直接接触；设置了最佳游戏、最佳应用和最佳创想三个组，最终选出前三名，奖金分别为15万元、10万元和5万元。其实，这也是华为的一种终端校园营销，是在为终端筹备创新人才。

这一系列大手笔，被同行指责为垄断人才。有些人认为，即使华为发展再快，两年内招聘的近万名毕业生也用不完，将重点高校的优秀毕业生囤积在一起，是一种人才的浪费；同时，这种人才策略还会增加人力成本。

对于“浪费”一说，任正非不以为然，他说：“社会上包括一些世界著名公司都说华为浪费太多，但我们认为正是浪费造就了华为。当然，我们不能再犯同样的错误，再浪费下去。”人力资本优先的意识具有超前性，信息通讯业是个新兴产业，人才市场上还没有该行业的成熟人才。刚毕业的大学生如一张白纸，有着极高的可塑性，更容易接受公司的价值观和营销理念，虽然工作经验不足、上手较慢，可是一旦进入工作状态，就能获得最快的发展，潜力很大。

华为的浪费，并不是无理取闹。通过这种先入为主、潜移默化的方式，使在校学生在学校期间就对华为有了强烈的归属感，对华为的企业文化理念有了强烈的认同感，一旦进入企业，他们会更加忠于华为、认同华为的价值观，能够长期为华为工作和服务。目前，公司核心层、科研中坚，多数都是华为与对口高校培养出来的，约占总人数的70%。

哈佛有句名言：“明智的人往往抓住人才管理这个万物之灵，千方百计收拢人才，实施开发智能战略。”华为人认为：所有的工业产品都是人类智慧创造的，自己没有可以依存的自然资源，必须在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……近似“疯狂”的人才引入策略，为华为的发展奠定了坚实的基础。“倒三角”式的人力组织结构

从20世纪90年代起，美国已经有些知识型企业开始研究、建立与传统组织形式相反的“倒三角组织”，成功与失败的案例都有不少。对于大型跨国公司来说，海尔是“倒三角组织”的典型代表。随着“海尔模式”目前的成功实践，“倒三角组织”逐步被更多的人所认识和接受。

那么，究竟什么是“倒三角组织”呢？一般来说，“倒三角组织”分为如下三个层次：

第一层次：由负责研发、采购、生产、销售等直接价值活动的业务单元组成，也可称之为前台。

第二层次：由负责人力资源、财务、市场营销、质量管理等间接价值活动的业务单元组成，是中、后台。

第三层次：由负责战略制定、综合协调运营等工作“领导”组成。

企业“倒三角组织”之所以能够获得不断发展，主要有两个原因：第一，随着经济的发展、信息技术的进步，消费者的需求越来越多样化，及时性要求越来越高，而传统企业无法有效满足消费者多样、快捷的需求；第二，传统“正三角组织”企业的弊端得不到根本解决，且越积越厚，如等级森严、对新鲜事物感觉迟钝、缺乏创新、活力不足等。

企业能否成功地从“正三角”变革为“倒三角”，关键要做到以下四方面：

1．合理定位

传统的领导者是战略制订者、战略决策者、协调者、支持者、服务者；传统的“职能管理”部门定位为服务者、业务伙伴。

2．责权分配

基于新的定位，重新进行职责分工，传统的职责分工采用的是“基于战略自上而下”的方式，而“倒三角组织”采用的是“基于客户自上而下”的方式。前者的“上”指的是传统高管，后者的“上”指的是业务部门。按照权责对等的原则，使用同种方式完成权限的重新分配，只能导致“领导”权力的大大削弱，如此就会将更多的决策权力分配给处于“倒三角组织”顶端的业务部门。

3．人的匹配

一方面，“倒三角组织”对各层级员工专业能力的要求很高，“混吃混喝”的人无法在这样的组织模式里生存。在过去的组织模式下，领导总要面临“被授权”的状态，基层解决不了的问题上传到中层，中层解决不了再传给高层，高层既要发号施令又要处理问题。而在“倒三角”模式下，员工直面问题，是解决问题的主体。

另一方面，员工的思维方式、自我定位发生了较大的转变，业务人员工作起来会更加积极主动，职能人员会形成服务意识，领导者会聚焦于战略层面问题的思考。

4．运行机制的改变

改变了过去那种“自上而下”的推动机制，重新设计组织的运行逻辑和机制。运行机制主要包括：客户驱动机制、契约机制、人单酬机制、官兵互选机制等。核心是：围绕客户需求，通过企业内部的高效、协同运转，及时为客户提供高质量的产品和服务。

其实，“倒三角组织”更多的是组织运行方式的问题，而“倒”或“正”相对来说是次要的。将这个问题解决掉，“正三角组织”也能采用“倒三角组织”的运行方式。荣辱与共的人力激励制度

有这样一则小故事：

1993年初，华为在深圳蛇口的一个小礼堂里召开了1992年年终总结大会。当时，全体员工270人，首次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，任正非在台上只说了一句“我们活下来了”，就满脸泪痕地再也说不下去，双手不断抹着眼泪……

由此可见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也能看到后来采取共赢市场策略和全员持股时他的内心有多么坚定。他宁可与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、员工跟自己一起拼命把企业做大。

这时候的华为已经具备了突出的成本优势，但还需要市场规模。没有强大的资金实力，成本优势再明显，也无法将市场做大；规模经济下的成本优势体现不出来，华为就没有优势。这里，关键是资金，但1992年华为的销售收入只有1亿元，远不够做市场。何况，研发也需要投入大量资金……华为资金紧张，面临生死考验。

20世纪90年代初，国外竞争对手纷纷采用自己的方式进入中国市场，比如技术转让、与邮电系统合作、与当地政府成立合资公司等。任正非想了想：既然外资可以这样做，自己拥有核心技术，为什么不这样做？于是，华为与全国的邮电系统合作，广泛吸收股份。

更绝的是，华为并不吸收只提供资金支持而没有业务往来的单纯资金，其风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一家新公司，华为入股并主导经营。

之后，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立了合资公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，不仅获得了资金，还得到了市场。资金解决了，市场打开了，华为实现了华丽大转身。

通过莫贝克的渠道，华为的交换机迅速以低价进入全国市场，仅用了两天时间，就迫使交换机行业销售价格从200~300美元/线，下降到80美元/线，邮电系统也因为交换机采购价的大幅降低而将电信业务向全国迅速推广，最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。这种模式的效果立竿见影。

华为的市场逻辑很清楚，那就是打造利益共同体，有钱大家赚。任正非认为，现代企业竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运被捆绑在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。“利益共同体”的思想，在全员持股中体现得更加直接。

莫贝克公司成立一年后，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通了市场渠道，一共获得5.4亿元的风险投资，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。

两次成立这样的公司，可谓一石数鸟，同时还解决了造成通信制造企业现金流不畅的回款问题。而且，这种利益捆绑还能在企业面临危机时起到重要作用。富有凝聚力的核心人员团队

企业之间的竞争，从根本上说，就是管理竞争！管理者的使命与责任就是践行、传承企业文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评估和价值分配，带领团队不断地为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。

在发展的过程中，尽管华为每年都有大量的员工离职，但核心团队的管理者却始终没有变，并且华为的管理者更富有凝聚力。关于这一点，要从华为管理者的选拔上说起。华为建立了一套标准化的管理者选拔标准，选拔管理者时，不同业务部门和管理层级采用的是同一套标准。

概括起来，这套管理者选拔的标准，共包括4个核心内容：

1．核心价值观是基础

对于员工队伍来讲，越是高层人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此，华为在挑选管理者的时候，更看重在价值观上跟华为真正高度契合的人，也就是所谓的同心人。华为的核心价值观主要有三个内容：以客户为中心、以奋斗为本、长期坚持与艰苦奋斗。华为在进行管理者选拔的时候，在价值观的判断方面，也是从这三个方面进行的。

2．品德与作风是底线

在选拔管理者的时候，华为看重的是个人品德，不会唯才是举，不符合品德要求的人会被一票否决。当然，这方面的考核要通过关键事件来进行考核。比如，评价一个管理者是否具有艰苦奋斗的工作作风，会从这些方面来进行评价：会不会用人唯贤？会不会拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话？能否不捂盖子？能否耐得住寂寞，受得了委屈？等等。

3．绩效是必要条件和分水岭

华为有个著名的“赛马文化”，也就是说，新员工加入华为后，过去的所有学历、工作经历都要一笔抹消，所有人都站在同一起跑线上。在华为，只有绩效前25%的人才能被选拔为管理者。

华为认可的绩效通常要满足三条标准：第一，最终能对客户产生贡献；第二，关键行为过程要以结果为导向；第三，素质能力不等于绩效，只有真正表现出绩效的结果才是公司认可的绩效。在华为，绩效是评价员工的重要标准，绩效结果会影响到员工的很多方面，比如薪酬、奖金、股票、晋升机会等。

4．能力是关键成功要素

对于能力，不仅有通用的能力，也有一些专业能力。能力是工作中持续展现出来的关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。关于这一点，华为有一个共同的能力标准。

华为从1996年开始就跟合益进行合作，2005年华为再度与合益合作，开发了华为领导力模型。领导力模型包括3大核心模块：①建立客户能力；②建立华为的能力；③建立个人能力。其中，共包括9项关键素质，这9项关键素质后来被衍生为“管理者9条”。华为的全员导师制

华为的“全员导师制”，跟国有企业过去实行的“师徒制”有相同的地方，也存在较大的不同。华为内部的这一做法，主要是对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。

华为的这一做法，是全员性、全方位的：不仅新员工有导师，所有员工都有导师；不仅生产系统采用这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。华为认为，所有员工都需要导师的具体指导，需要通过导师制实现一帮一、一对红。

即使是工作了几年的老员工，一旦被调整了工作岗位，不管资历多长、级别多高，也要安排导师。这个导师也许比他的工龄短，比他的资历低，但在该岗位上一定会比“徒弟”强。所以，在华为，即使是进入华为一两年的员工，也能够成为导师。

华为的导师职责比较宽泛，不仅有业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引、生活细节上的引领等。为了将导师制落实到位，华为对导师实行物质激励，通过补助的形式，每月给导师补贴300元的导师费；同时，定期评选优秀导师，一旦被选中，就能得到500元奖励。更为重要的是，华为把导师制上升到培养接班人的高度来认识，以制度的形式严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政管理者；不能继续担任导师的，不能再晋升。

这一做法的重要意义在于：第一，可以增强员工的荣誉感，尤其是入职时间不长就成为导师的员工，定然会在工作上更加严格要求自己，更会在新员工面前发挥模范带头作用；第二，对于新员工来讲，可以迅速地融入到企业大家庭中，从思想上、感情上尽快认可企业的制度和文化；第三，通过全系统、全方位、全员性的导师制推行，可以形成良好的环境氛围，大大提高执行力。

多数民营企业员工流动率都比较高，都要面对新员工入职后的培训和培养问题，要想缩短新员工的磨合期，使之尽快适应工作岗位，接受企业文化，并使之成长起来，就要采用这一做法。但限于企业自身财力的问题，大多数民营企业无法投入更多的费用对员工进行系统性培训，这样做虽然可以大大节省培训费用，但是弊多利少。

很多民营企业，员工之间、上下级之间关系不融洽甚至紧张，主要原因就是，相互之间沟通不够。沟通，不仅需要渠道，更需要制度化的东西来加以保证，全员导师制就是一种很好的、有效的形式。

华为的实践经验告诉我们，为了将全员导师制真正落实到位，要注意以下几点：（1）在思想上，从一定的高度进行认识。就是：实行全员导师制，企业基层能够更好地促使导师对徒弟的业务技术的传授、工作经验交流和企业文化的共鸣；企业中高层能够通过导师的决策指挥、管理方法、领导艺术等，对“徒弟”造成潜移默化的影响，更好地理解公司的意图，提高各个层次的执行力。（2）在操作上，要制定一套适合自己的制度。包括：对导师的物质激励、对徒弟的具体要求、师徒的保证协议、具体的考核标准等。当然，具体制度的确定，要根据企业的情况来确定。

对新员工，必须从到岗之前就提前做好这方面的安排，使之从进入工作岗位的第一天起，就接受导师的全方位指导和引领。在此期间，没有特殊情况，不要轻易改变他们的“师徒”关系。

对因工作需要进行岗位调整的老员工，尤其是对那些已经处于各级主管级的人员，调整岗位后，必须严格按照导师制进行落实，同时作为是否晋升的重要依据进行考核。第三章华为的品质管理：突出品质管理，以品质赢天下严密周详的谨慎

华为荣登全球行业老大后，任正非在2015年内部市场工作会议上发表了有关“大道至简”的讲话。开始的时候，讲到了一个“瓦萨号”的典故：

瓦萨王朝统治时期，瑞典是欧洲的一个强国。为了与劲敌丹麦、波兰对抗，称霸波罗的海，瑞典国王古斯塔夫·阿道夫斯二世打算建造一批新战舰。为了显示瓦萨王朝的权力、财富和战斗力，要求战舰航速要快、火力要强、装饰要华丽。1626年年初，最大的战舰“瓦萨号”在国王的亲自监督下正式开始建造。

国王性格暴躁，提出了很多要求。在“瓦萨”号建造期间，他不断地下令，让人们按照他的旨意改变设计和建造要求。其实，当时对于横梁和压舱物来说，在不稳固的平台上安装这些装备过高过长，与平台的功能非常不相称。可是，没有一个人敢违抗国王的命令。

在“瓦萨号”的骨架已经安装好的时候，他下令增加了战舰的长度，最后“瓦萨号”拥有了双排共64门舰炮，全长达到69米，成为当时装备最齐全、武装程度最高的战船。

试验中，“瓦萨号”发生了危险的摇动，但没人敢告诉国王，于是按原计划进行。结果，在离岸10多分钟就沉没了，直到300多年后，才将它打捞上岸。

在今天的数码生态时代，所有的一切都处于不断的变化中。任正非对这幅画面，心存敬畏，总是担心自己的团队登上老大的位置而合不上数码时代的旋律。他说：“我们要接受‘瓦萨号’战舰沉没的教训。制造战舰的目的是为了作战，任何装饰都是多余的。在变革中，要避免画蛇添足，尽量不让流程繁琐。变革的目的是围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门都是多余的部门、流程是多余的流程、人是多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。”

在资本的寒冬，任正非一直都如履薄冰。慎终如始的敬畏

2014年华为登上全球电信设备商的巅峰，华为的盈利比后三名加在一起还要多。

在华为2015年市场工作会议上，任正非发表了讲话“大道至简”，坦诚：“华为还担不起世界领袖的重任。”就像古语所说：“势无常也，仁者勿持；势伏凶也，智者不矜。”华为登顶，也意味着转型。任正非的领导力，在华为的大转折中显露无遗。

当一直梦寐以求的画面就在眼前时，任正非诚惶诚恐。他首先想到的是，过度自信会毁了华为。他觉得，一旦公司实现了创立之初设定的目标，就会面临倒下去的危险。为了摆脱这种局面，他想了很多路径和方法。这种潜意识的条件反射，几乎成了他的特质。

从小在逆境中生长的任正非深知，挑战和压力是生命的原动力；而那些华而不实的名誉，只是通向死亡的路标。他知道生命的律动：一旦失去了谨慎、敬畏、用敬、精进、素直、广大、包容等品质，华为的大厦就会顷刻间倾倒。

在任正非头脑中不时地会出现一幅恐怖的画面：绳索捆绑住自己的天性，自己循规蹈矩浑浑噩噩一生。

任正非有自己的灵魂旨意，他相信每个人都有灵魂旨意，他在华为的一项重要工作就是，唤醒每个人的生命意识，让每个人拥有良知并绽放出自我超越的天性。一味顺着员工的喜好，不顾惜公司的整体利益，不顾惜周边人的利益和感受，看上去是顺应欲望，实际上是纵欲为恶。

人在做，天在看！在强烈的贪欲激荡下，很多人都忽视了敬畏。敬畏事物的本真和天性，只有敬畏自然形成的条理，才不会伤害到自己的身心。所有的失败，都是由于轻慢；所有的轻慢，都是因为缺少了敬畏！进退合度的恭敬

在华为登顶行业领军企业后，2015年任正非发表了年初讲话“大道至简”，不仅反映了他的忐忑内心，也反映了华为团队的心劲。

任正非首先借“瓦萨号”警醒自己和华为团队，华为团队需要保持七种品质。七种品质不是义理逻辑上理明白就行，还要让它在自身根深蒂固，是一种生命的活跃状态。

这个时代通行的生命法则是：“无依则生，有一则活。”对一事一物、一人一言都有一种刻骨铭心的用敬品质，一种对人对事心存敬意的生命状态。比如：到他人家做客，就要合乎人家的要求。

合规意识是一种恭敬心，渗透在行动的各个方面，更是各种关系的润滑油。对于公司和社会的运行，合规意识的运用尤其重要。积极向前的精进

聚焦当下，聚焦有限生命的瞬间，聚精神于现场，就会出现无限的可能性；甚至无穷宇宙的奥秘，也会渗透在当下的精进中。如此，企业也就拥有了勇猛精进无限的驱动力。

压强，聚焦，勇猛精进，精进只在当下！在毫无保留地投入当下的过程中，会体会到一种奇妙的力量在你身上集聚和汇涌。那是一种美妙的体验，一种极限突破后的爽朗。

任正非每时每刻都在想着精进，他给自己的团队注入了这样一种勇猛精进的力量。他说：“面对未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为价值贡献而创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点消耗太多的战略竞争力量。成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包？为什么他们不去堆呢？当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但，只要我们聚焦力量，就有希望做到不可替代”。

任正非把自我超越和勇猛精进作为自己的坐标，在华为经营发展过程中，他也把“自我超越，勇猛精进”成功植入到了每个奋斗者的心里。这也是华为一切活泼创造的源头！连通万物的素直

所谓素直指的是，做人做事不弯弯绕的纯粹。很多人做事，总会拘泥于结论、框框和假设。结论与假设，有很强劲的逻辑，因此我们很容易被那些逻辑所禁锢。

素直，与万事万物的机理相通，也就是所谓的随顺自然，就是纯粹地以他人之心为心、以万事万物之心为心。任正非非常看重素直，认为素直是胜利的基础，凭借素直连通了员工、客户与未来。

在华为，素直有具体的含义：第一，必须建立一个坚强、有力的领导集团，此核心集团必须听得进批评；第二，建立一套严格有序的规则制度，同时这套规则制度是进取的，此规则制度的重要特性是确定性，要以确定性来应对所有的不确定性；第三，拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的团队，这个团队的特征是善于学习。

华为的领导集团，是开放的，是无私、无功、无名的践行者。遇到问题的时候，仅考虑自己的利益，就当不了领导。用自己的所见所闻来了解和判断世界时，许多预设的判断就会像筛网一样插手其间，得出的就不是事实真相。只有得道的高人才能保持素直，打开心扉，拥抱世界真相。

在任正非的眼里，凡是出人头地的人都是得道高人，而华为每个人都是得道高人，每个人都有素直。

跟任正非相处过的人，都觉得任正非是个不修边幅、穿着打扮土气的“乡下老农”。在大街上见到任正非，绝不会想到他就是华为总裁。华为没有搬到坂田基地前，在深圳科技园华为用户服务大厦办公，任正非经常会跟普通员工挤在一个电梯里上班。空虚无边的广大

人有了素直，就是广大的；不素直，不广大；广大了，必素直。

寡头，都喜欢维系垄断。维系垄断，传统的做法是，掌握一大批专利，给通行管道设置一些别人无法拆解的障碍。真正的企业家素直，能够看到混沌之中的实相：共融与共享。除了共融与共享，无人能垄断。

正如老子所说：“江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人处上而民不重，处前而民不害。是以天下乐推而不厌。以其不争，故天下莫能与之争。”

所谓广大就是，不为自己的私利、功德、名声所侵染。任正非站在行业之外看行业，有了不同的生命自觉：“一定不要使用在高速公路上扔小石子的办法形成自己的独特优势，要像大禹治水一样，胸怀宽广地进行疏导。牢记宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书