作者：蒋丰
出版社：台海出版社
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蒋丰看日本：日本财经大腕谈中国试读：
前言
中国在六大安全领域还需要向日本学习
2014年岁末，当《蒋丰看日本：日本财经大腕谈中国》访谈集的校对稿“齐、清、定”地放在我案头的时候，引发了我不少的感慨。
先讲一点我个人的体验以及感受。从某种意义上讲，我是近30年来中日两国社会经济发展的见证人。
我1988年自费到日本留学。当时，我们国家对外汇实行严格的管制，每个自费到日本留学的人员，允许一次性兑换8000日元。当时，从东京成田国际机场到东京都的中心——新宿，乘坐轻轨电车需要3400日元；乘坐专线大巴需要8000日元；乘坐出租车需要24000日元。如今，我们国家有雄厚的外汇储备，每个到日本自费留学人员，可以每年兑换5万美元——大约在500万日元以上。我想，拿着8000日元进入日本的中国人和拿着500万日元进入日本的中国人，对日本社会乃至于经济的看法会完全不一样。
当年，我到日本的第三天，就到东京六本木一家中餐馆涮碗打工，然后星期六、星期日当清扫工、搬运工。我曾粗略地计算过，我在日本至少打过13种工。现在，到日本的中国自费留学生打工的越来越少了，不少学生告诉我：“我爸爸让我到日本先玩半年后再考虑打工的事情。”“我妈妈说家里的钱足够，不让我去打工！”更有一位同学在饭店打工时不小心划伤了手指，通过微信拍照传给国内的亲属，一个星期后爸爸妈妈、爷爷奶奶、姥爷姥姥齐刷刷地来到东京。那种抱头痛哭的场面堪称一绝！而这背后，是中国社会经济的发展。
当年，我回国探亲的时候，还有所谓的“四大四小”指标，用这些“指标”可以购买电视、冰箱、洗衣机、自行车、照相机、随身听、唱机、电子琴等家用电器。如今，中国留学人员以及游客从日本回国的时候，有能耐的是买汽车，通常人是买马桶盖、电饭锅、化妆品、貂皮大衣、长筒袜甚至牙膏牙刷、纸尿布、奶粉等家庭日用品。当年，日本人到中国去，只要赠送给中国人一支圆珠笔或者是一个一次性消费的打火机，中国人都会非常高兴；如今，日本人到中国去之前，常常为赠送中国朋友什么礼物而纠结不已，他们真的不知道送什么好了。这种对日本产品需求的变化，从另外一个侧面反映了中国社会经济的变化。
当年，我们到日本读书求学，毕业后求职上班。如今，我们自己创业发展，开办公司，自己当老板，成为经营者和雇佣者。这样一条留学生——就职者——经营者的发展轨迹，不仅反映了20世纪80年代中国改革开放后走出国门的新华侨的发展史，更反映出日本社会经济的变化——日渐趋于国际化。
三十年河东，三十年河西。当年，中日两国的经济状况可以用“两个世界”来形容，中国的GDP是日本GDP的四十分之一。2010年，中国的GDP达到5900万亿美元，日本的GDP为5400万亿美元。中国超过日本，成为世界第二大经济体。
坦率地讲，在中国和平崛起、经济高速增长后开始进入“中高速发展”的今天，中国还是否需要向日本学习呢？我经常思考这个问题。在我看来，近代史上，1894年甲午战争大清失败以后，曾经卧薪尝胆“以强敌为师”，在1896年派出13名赴日公费留学生，学习日本的政治、军事制度，结果导致1911年中国社会政治上发生质的变革。当代史上，中国改革开放的总设计师邓小平1978年10月出访日本，仍然是“以强敌为师”，乘坐新干线列车，参观日产汽车公司、松下电器公司、新日铁公司，争取到日本大量经济、资金、技术的援助，为2010年中国成为世界第二大经济体奠定了基础。那么，今天中国是否还需要向日本学习呢？
近年来，作为华文纸媒《日本新华侨报》的总编辑，我走访了近百家日本企业的大腕。我听他们时而动情时而冷静地谈中国、谈中国经济、谈中国人，当然他们对比的坐标是日本、是日本经济、是日本人。这种现场走访、亲耳倾听乃至于偶尔的思想交锋，不仅让我感受到日本财经大腕们的一些情怀，更坚定了我的一个信念，那就是今天以及今后相当长的时日，中国的企业家、经营者们仍然有向日本学习的必要。
简单地说，中国经济和企业家、经营者们至少在食品安全领域、交通安全领域、住宅安全领域、医疗安全领域、环保安全领域、教育安全领域这六大领域方面，需要谦虚地向日本继续学习。现在，国内年轻人中有“哈日族”的说法，对此，我有点不以为然。一个“哈”字，表现出来的不仅仅是“喜欢”，还有一点“点头哈腰”的味道。如今，我们不必过于“哈日”，但应该“知日”“学日”，与其争口舌之快做“键盘党”，不如脚踏实地“学习日本”。日本在现代化、工业化、城镇化等方面都走在了中国的前面，这是在付出沉痛代价后取得的。今天，如果中国经济能够汲取日本经济发展过程中的沉痛的教训，中国就会走上发展的“快车道”“便捷道”。如果中国经济忽视于此，就会重蹈日本经济的挫折和覆辙。应该说，这也是我采访日本财经大腕的初衷之一。
最后，我要感谢《日本新华侨报》社长吴晓乐女士。她至今担任报社社长已经15年了，也是一位经营者。《日本新华侨报》社能够从单一纸质媒体公司发展成为今天这样多媒体的、有影响的公司，与她的运营有着直接的关系，与她善于向日本企业家、经营者学习有直接的关系。我还要感谢《日本新华侨报》的优秀的编辑、记者、营业团队，没有他们大量、辛勤、细致的努力，这本访谈集的问世是不可想象的。同时，我还要感谢本书的策划者北京兴盛乐书刊发行有限责任公司总经理赵涛先生和本书的出版方台海出版社。在一次偶然相遇的机会，是他听到我讲述这些采访内容时，当场拍板，以至于有了这本访谈集的问世。
多少年后，我希望能够再写一本《中国财经大腕谈日本》。千年的文字会说话，这样的访谈集可以见证中国和日本是在亚洲成为“强强并存”后如何进一步发展的。这样的发展，于世界有益，于中国、于日本，也都是有益的。《日本新华侨报》总编辑蒋 丰2014年12月22日于东京01 爱己乃不善之最也记日本“经营之神”稻盛和夫日本亚洲投资公司（JAIC）一位78岁的老人，当年接受日本首相野田佳彦的邀请，在日本航空公司濒临破产时临危受命，只用了两年时间就重建了公司并成功再次上市。这个人就是有着当代“经营之神”美誉的稻盛和夫。“经营之神”稻盛和夫话说当年，稻盛和夫27岁开始白手创业，不但将自己的“老本行”——京瓷公司打造成为世界500强企业，还凭着一股造福于民的信念进军电信业界，最终通过市场竞争大幅降低了日本的通讯费，同时也让后来的KDDI公司跻身世界500强行列。
在日本，稻盛和夫与已经去世的松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫并称为“经营四圣”。他自己多次强调指出，是年轻时学习了中国圣人们的教导，才有了自己的今天。越是竞争激烈的时代，这些圣人们所教导的正确的为人之道才是最重要的。爱己乃不善之最也
众所周知，今天的中国大陆的企业正在转型过程中，在这样的一个变局当中，稻盛先生的经营理念对中国的企业产生什么样的影响，会有些什么样的启示呢？
稻盛和夫这样说：“如果有人问我：公司是谁的？我会毫不犹豫地回答：‘公司的意义在于追求全体员工物心两面的幸福，是为了客户、交易对象、地区社会以及所有与公司相关的人。’“虽然有人主张‘股东主权论’，认为为股东谋利才是公司存在的目的。但京瓷公司从创业到现在，我从来没有讲过这种话。我希望在保证他们利益的同时，把公司做成让员工安心、开心工作的地方，并因此得到社会的广泛信赖和尊敬。从这个意义上讲，经营者首先有责任让自己率领的团队获得幸福。“我所尊敬的同乡前辈西乡隆盛在他的遗训中说：‘爱己，乃不善之最也。’这是为建立明治政府竭尽全力的西乡，对当时醉心于私利自欲的领导人所发出的警示。‘包括自己的生命在内，只有能够抛弃私心的人才能成就大事。’这句话不仅适用于经济界，也适用于各行各业。我坚信，领袖的标准就在克己奉公。“对于中国来说，现在确实到了转型期，无论是经营者还是个人都面临很多抉择。在进行判断时，是以私利私欲进行判断还是以人的良知来判断，结果将迥然不同。“我年轻时就开始学习中国的孔孟之道，也认真钻研了《论语》。我感叹这些中国的优秀人物，有着了不起的思想。或许有人认为，在如今这个时代赚钱才是最重要的，这些古老的道理已经行不通。但这是不对的。我认为越是竞争激烈的时代，这些圣人们所教导的正确的为人之道才是最重要的。这种思想造就了今天的我。“的确，经营企业需要追求利润。但君子爱财也应取之有道，不能为了利润而不择手段。我们应该通过正道来追求利润，这样才符合爱他、利他的思想。“以重建日航为例。我接受这项任务时，约4万日航员工正面临失业。当时日本经济不景气，很难想象这会给日本社会造成何种恶劣影响，大型企业破产也会给日本经济带来冲击，降低外界的信心。所以我既要保住他们的饭碗，也要守住日本企业的名誉。我为了帮助员工，抱着利他之心来到了日航，员工们非常感动。他们在每个岗位上都钻研创新，不断地进行改革，结果收益就提高了。可以说正是利他之心带来了利润。”日中关系终能走出困境
近年来，中日两国因为钓鱼岛危机引发关系持续紧张。日本的政治家和经营者，今后应该如何与中国打交道？
稻盛和夫告诉记者，日中关系现在暗流汹涌，情况非常严峻。处理起来并非易事。日中两国都坚持认为那是自己的领土。领土问题不能简单地用一加一等于二的简单方式解决，这个问题就像是卡在嗓子眼里的刺，要想取出来需要花费时间。
但是，包括经济在内，日中不能单单因为这个问题就一直坏下去。日本人要把国土问题放到一边，对中国民众以德待人，对于中国政府人士，也要用日本人的高尚德行去接触。
在中国数千年的历史中，出现过孔子、孟子等众多杰出的哲学家。哲学理论非常精辟，普通的大众也拥有这样的素养。我觉得日本应该放弃霸道，对中国以德行来接触。在中日企业的经营与合作中也是如此，除了做好自己的工作外还要关心和呵护对方。德是待人之本。
日中两国间的问题不会通过激烈的方法解决，因此它也是一个长期性的问题。但是两国人民的本性是十分相近的，接受的传统文化熏陶也十分相近。因此从这个角度来看，我认为两国关系终能走出困境。虽然这也许会需要很长时间。中国人开始接受稻盛哲学
在中国，稻盛和夫的书籍不断出版，“稻盛哲学”也日渐获得认可。他的哲学在中国最受欢迎的是哪一部分？
稻盛和夫认为，应该是“稻盛哲学”中的“利他”之心。虽然公司经营者关心的根本问题是如何盈利，但我认为在这之前要先考虑如何“利他”。如果你自己想盈利的话，别人也想盈利，那么就必须考虑双赢的问题，否则就永远是“一锤子买卖”。经营需要方法和技巧，但最终这些都与经营者的品性有直接联系。如果经营者被“利己”之心驱使的话，那这个世界将变成什么样？
举个例子，现在欧美的经营方式就是“利己”。只要自己能赚钱，别人再苦再累也与己无关。还有成果主义，只要员工做出成果，我就会给他涨工资等。这就是“利己”之心驱使经营者采取的经验技巧。但我认为这是行不通的，经营者必须基于“利他”的基础之上。这个理论在中国越来越受欢迎。
我在北京大学和清华大学演讲时，曾有中国著名的教授对我说：“中国为了快速实现现代化，一直给学生灌输欧美的经营教育理念。但我们现在需要深刻反省，今后也打算将你的哲学介绍给学生。”
那么，看上去是“利己”观念横行的中国，为什么开始接受“稻盛哲学”了呢？我觉得是群众已经认识到，现在的中国企业间回扣现象横行，部分政府官员行贿受贿也愈演愈烈，这些都是不正常和不健全的现象。为了改变这一现象，我在中国四处奔走演讲，不辞辛劳也不接受报酬。我想正是因为中国民众看到了我的行动，才对我的理论产生信心。我的理论还在不少中国政府人士间引起了共鸣。他们认为中国的经营者可以因此得到启发，非常有意义。
中国是个拥有13亿人口的大国，不可能一朝一夕就得到根本改变。但是我看到越来越多的中国各阶层人士开始拥有“利他”之心，我很期待中国会发生改变。中国文化影响一生
从“稻盛经营”到“稻盛精神”，稻盛和夫已经成为了日本成千上万人们追随和学习的对象。但稻盛和夫在教导员工或在外演说时总强调“自利利他”“积德行善”等中国古典的道德规范。这些东西到底对稻盛和夫本人有什么样的影响？
稻盛和夫回答说：就像我刚才所说的，中国的传统思想造就了今天的我，这表现在很多方面。比如我曾在1997年时皈依佛门，在一家禅宗寺院出家。当时很多人认为，佛教普度众生和企业追求利润的理念相悖。但我认为这是个极大的误解。佛教中有一句话叫“自利利他”，认为要想自己获利必须造福他人。在企业经营当中，我也经常要求员工尽力帮助别人。这样肯定会有回报。
僧人的化缘修行非常辛苦，对身心忍耐力都是一种锻炼。当天傍晚我拖着疲惫的步伐回寺院的途中，路上一位正在扫地的老太太向我走来，她看上去很贫穷。但她伸手递给我100日元硬币，对我说：“您一定很累也很饿了吧，请拿这些钱买点吃的吧。”当时我全身就像电流流过，颤抖得说不出话来，眼泪止不住地往下流。那种幸福的感觉令我毕生难忘。
中国有句古话叫“积善之家必有余庆”，日语里也有“善待他人也是为了自己”的教诲。做善事的人家子子孙孙都会得到幸福。因此，我认为所谓佛教不适合资本主义、不适合企业盈利的说法是错误的。中国的古典文化、传统正是经营者所需要的精神食粮，它影响了我的一生。
对于中国新一代正在崛起的企业家，稻盛和夫也有期待。他说：中国人在商业方面有很好的才能。从历史上看也是一样，华侨在世界各地都取得了经营的成功。总的来说中国具备商业人才。但是，如果只是为了赚钱的话，就会在这个过程中失去自我。在中国的传统文化中也看到，人应该要做什么，应该注意什么，我认为中国的企业家们应该学习中国的古代文化，学习古圣先贤的思想，重新审视古典文化，避免误入歧途。我认为这是非常重要的。
走笔至此，笔者的脑海里面闪现出这样的思考。中国经营者追捧稻盛和夫，根本目的是为了向他学习赚钱的方法。但是人们已经发现，稻盛和夫成功之后，无论在日本还是在中国，传播的都是中国传统道德规范，将此归结为自己的成功之道。中国经营者的“求”与稻盛和夫的“供”之间，乍一看是有些对不上焦。
但是我们也看到，2012年，由于中日钓鱼岛争议，引起了中国广泛的反日游行和抵制日货运动。日本人写的书在中国书店里消失了，但稻盛和夫的理论著作却仍然屹立不倒。尤其是他的《活法》，在中国已经卖出一百余万册。正是他的这一理论哲学，引起了中国社会的共鸣。
中国社会正在呼唤传统道德观念。如果中国的经营者也能适时地转变思想，不要一味地追求眼前利益，用一句日本的老话来讲：“成功会是伴随而来的结果。”02 要在中国争做好“企业市民”记“丰田王国”第六代继承人丰田章男2009年6月，受全球瞩目的丰田汽车王国，迎来了它的第六代继承者——57岁的丰田章男。日媒将丰田章男的就任形容为“大政奉还”。“大政奉还”原指1867年，日本第15代将军德川庆喜把政权还给明治天皇，日本开始走上富国强兵之路。由此可以看出，外界对丰田章男执掌汽车王国的期待。然而等待这位继承者的，却是一系列前所未有的考验。首先是“丰田召回“丰田王国”继承人丰田章男门”事件，紧接着发生了“3·11大地震”和泰国水灾，令国内外的丰田工厂都被迫停产，汽车王国的声誉和光环似乎都大不如前。外界开始猜测，这个临危受命的“富四代”，是无法带领巨大产业挺过一劫的。
丰田章男力挽狂澜。2012年度，丰田汽车销量重夺全球第一；2013年度，丰田汽车全球销量同比增长4.2%，首次突破千万辆大关；2014年，丰田汽车将再次刷新销售纪录。这个“富四代”，一出手就是有备而来。力挽狂澜的底气何在
丰田章男自庆应义塾大学毕业后，曾经去“基层”锻炼过几年，回到自家公司时也依旧是从零做起，可谓基础功扎实。但仅靠基础功，就能支撑他在全球经济衰退的大环境下，带领丰田走出亏损泥潭吗？
丰田章男在去自己的母校庆应义塾大学做演讲时透露，“自己能够力挽狂澜，跨越危机，全是通过在大学时代打曲棍球锻炼出来的”。为了参加曲棍球部的练习，丰田章男经常逃避学习。不过凭着要么不做，要做就做彻底的韧劲儿，大三那年，他差一点就被选拔为奥运会曲棍球日本代表团的一员。人生不能没有好师父
自庆应义塾大学毕业后，丰田章男去美国留学，在美国投资银行工作了几年后，又打回“大本营”。这在外人看来顺风满帆的人生轨迹，在他本人看来，却不是那么值得羡慕。“谁叫我姓丰田来着。”自打进丰田集团工作的第一天，同事们便将他视为集团的继承者，和他保持着冷淡而友好的距离。这种无法缩短的距离感，让丰田章男倍感失落。当时的社长，丰田章男的父亲丰田章一郎也对他说：“全公司就没有一个人愿意做你上司的。”
但人在成长道路上，怎么能少得了一个好上司、好师父呢。丰田章男还算运气好，即便身份特殊，也有敢于直言的人做了他的第一个师父。这个人，是丰田汽车首席试车手成濑弘。
结识成濑弘那年，丰田章男44岁，刚刚就任丰田本社社长。在一次试车后，成濑弘抛给丰田章男一句话：“我是用生命在试车，不想听你这个不会开车的人在一边指手画脚。”
丰田章男当然没有生气，他总算遇到了不管不顾，能正面跟自己冲突的人。此后，丰田章男自觉减少了打高尔夫的时间，开始跟着成濑弘学习开车。学会开车后的丰田章男，对于“好车”有了新的认识。什么是“好车”？就是安全加乐趣的车。
要么不做，要做就做彻底。从2007年开始，学会开车的丰田章男就坚持参加在德国举行的24小时耐久赛。无论公司内部还是外部，无论明里还是暗里，都有人说他是在作秀。但丰田的工程师们，却很是受用。“社长到工作现场来，是从设计师和试车手的角度说话，这让我们想起从前的丰田的高层。这车用起来怎么样，是不能用具体的数值来表示的，只有会开车、开过车的人才明白。”
2010年，教给丰田章男什么是“好车”的成濑弘，在德国试驾雷克萨斯LF-A纽博格林特别版车型时，与一辆宝马3系相撞，当场殒命。
丰田章男说：“自己每次握方向盘的时候，都会想起师父成濑弘。”我们要做出更好的车
有日媒分析称，造成丰田汽车王国赤字与低谷的主要原因，在于丰田集团得了“大企业病”。对于这种分析，丰田章男自己是怎么看的呢？在他的诊疗下，目前“病情”得到改善了吗？
丰田章男说：“接任丰田集团社长时，就像是在暴风雨里出海。在经历多重困难后，我认识到，对于经营来说，最不好的情况，就是急速扩大经营范围或急速缩小经营范围。公司在不断追求利益最大化的过程中，逐渐没有人考虑什么才是真正的‘好车’，包括高层管理人员在内，员工们的意识都发生了变化，不再考虑引领未来，而是认为只要丰田推出新车，就会有人买，开始什么受欢迎就卖什么。将销售台数直接和收益划上了等号，让结果变成了目的。”“我从就任以来，就一直反复强调，我们要做出更好的车！我的工作，就是扭转丰田人的意识，改善企业的水土，唤醒员工们的使命感，让他们重新想起，丰田这个公司，究竟是为了谁，为了什么而存在，而制造汽车的。我认为，目前无论是员工还是商品，都逐渐有了改善。”造车其实也是塑人
在日本应届毕业生最想进入的企业前十名里，丰田集团年年榜上有名。作为一个君临全球汽车业的国际性集团，在录取员工方面有哪些不一样的要求呢？什么样的人才能成为“丰田人”呢？
丰田章男回答：“造车，其实也是塑人。我的专管事项，就是人才的培养。人不经过锻炼是不能造出好车来的。在新车开发会上，总会遇到开发人员问我，‘社长，你觉得什么样的车是好车？’而我则会回答，‘请你按照自己理想的好车去设计。’当然，我也有我的看法，我会在新车试乘的过程中，和开发人员交换意见的。而有时候，我的意见也会遭到反对，但我欢迎那些坚持自己设计理念、坚持自己信念的人。因为即便意见不同，我们的最终目的都是要设计开发出好车。我期待年轻人能设计出超过我期待的好车。“在每年迎接新员工的入社式上，我总是会送大家三句话：一直抱有感谢的心、享受工作、变得更加喜欢汽车吧。新员工入社后，我希望他们能在最初的3年里心无旁骛地埋头苦干，如果觉得3年太长的话，可以先从3个月、3星期、3天开始努力。不管做什么工作，只要坚持努力，就一定能获得人生的财富。“对于人才，我是这么想的。再怎么有才华的人，都不会是一个完美的人。所以，我对员工从不苛求完美。就算是有99个优点的人，也总会有1个缺点的。就算是有99个缺点的人，也总会有1个优点的。我所接受的教育，就是哪怕有99个缺点，也要努力发挥利用那1个优点。因此，我不求‘丰田人’各个都是完美的人，但我希望每个‘丰田人’，都能够具备一个别人无法超越的优点。”在中国争做好企业市民
2012年，有多家日本媒体报道称，由于中日关系紧张，导致日系车在华需求疲软，库存增加，丰田汽车“全面停产”“准备退出中国”的消息也随之在网络上热传。丰田汽车是如何看待中国和美国市场的？
丰田章男说：“中国市场，现在正处在逐步恢复的阶段。日中两国间经常会出现这样那样的敏感问题，但无论日本的哪个制造商，都会在中国确保人才雇佣，和中国当地的合作伙伴一起开展业务，都会尽可能地让生意不受政治问题的波及。即便受波及，也要控制在最轻微的程度。”
丰田章男对中国市场很偏重，“召回门”事件后，他亲赴中国国内，对消费者道歉、说明；亲自到丰田中国研发中心参加奠基仪式和新产品发布会等。“对于日本的制造商来说，最为重要是美国市场，但同时我们也非常看重中国市场。让一个全球性企业来考虑各个国家之间的利益，是个挺困难的问题。所以我们的想法很简单，就是无论中国、美国或其他国家，只要丰田进驻那个国家，就会努力切磋琢磨，争取做那个国家好的企业市民。”要像大树一样稳步成长
2011年到2013年，是丰田汽车创立70多年来，最为波澜起伏的三年。
回顾这三年的奋斗，丰田章男是如何给自己打分的呢？2014年，对于丰田章男和丰田集团来说，会是怎样的一年呢？
回顾过去的三年，丰田章男说：“我希望，这三年，不要被记忆的橡皮擦去，过一段时间再回头看，这艰辛的三年，也会成为一段好的历史，一段值得自豪的历史。我希望人们以后会说，正因为有了那风雨不断的三年，才打造出丰田今天坚实的基础。“丰田的经营，最为关键的，就是保持可持续性成长。我还能做几年社长自己也不知道，在将接力棒交给下届社长时，就是最能看出我的领导成果的时候。企业，是半永久性生存下去的，有那么多的员工，都把自己的人生和丰田搭在了一起，我希望丰田让他们感觉到，能在丰田度过了人生当中的几十年，真好！丰田是他们的一生之友！“在丰田汽车成立之前，通用汽车曾连续70多年都是世界第一，引领全球汽车产业发展。经过激烈的竞争，如今，丰田汽车也发展到了能够与通用汽车一决高下的规模。今后，汽车行业前七位将会不断交替。有人说，汽车产业已经是成熟产业。但我不这样认为。今后，汽车产业也还有成长余地。“希望对于丰田来说，2014年能是稳步前进的一年，就像树木一样，每年都保持一定幅度的成长，取得好成绩也不骄傲，遇到一些挫折也不卑屈。就像大树一样，顺着一个方向，增长出深刻的年轮。”03 让中国消费者信赖“日产”访日中合资企业东风汽车有限公司总裁关润
日产汽车是日本著名的汽车制造商之一，创业80年来，已经行销到世界上190多个国家，如今每年销售520万辆以上，在全球汽车市场占有率大约为6.2%。
日产汽车在中国市场也不甘居人后。自从1973年向中国出口第一辆轿车以来，该公司已经在中国建成多家公司、工厂及研发中心，业务范围遍布整个中国大陆。据2013年的新车销售统计，中国已经成为与美国并列的、该公司最大的海外新车销售市场。
日产汽车在中国的成功推广，也要归功于其与中国汽车制造商的亲密协作。2003年6月，日产和东风汽车公司合作，成立了中国最大的汽车合资企业——东风汽车有限公司。历经11年、两任总裁的驾驶后，日产在中国市场的方向盘交到了更为年轻的新总裁关润手上。嗯，关润这个名字，听起来像是中国人的名字，实际上他是日本人啊！这或许就和“日产”在中国翻译成为“尼桑”一样，让人感到一种亲切。需要说明的是，关润现在还兼任日产总部的二把手——专务，由此也可以显示出中国市场对日产汽车的重要性。
2014年5月13日，《人民日报海外版日本月刊》《日本新华侨报》记者联袂走进位于横滨市的日产汽车总部，对身兼双职的关润先生进行了专访。中国已成日产最大的海外市场《日本新华侨报》：日产汽车是在中国市场中销量最大的日本汽车制造商。从2012年秋天开始，中日两国的外交关系开始转冷，日产在中国市场的运营也受到一些影响。在这种背景下，你是怎样看待中国市场的呢？关润：中国是日产在海外最大的市日中合资企业东风汽车有限公场之一。根据2013年的统计，日产在司总裁关润中国的销量与美国不相上下。在2014年的销售计划中，中国将超越美国成为单独国家销量第一。无论是从销量和收益上，中国市场对日产都是至关重要的。
但是另一方面，2012年发生的岛屿问题，也使日产在中国受到了很大的冲击。当年9月问题尖锐化时，我们无法预测到底什么时候影响才能消除。
现在，日产已经度过了那段艰难的时间。我们决定既要重视中国市场，又要为可能再次发生类似的事情做准备。现在我们在中国顺利地销售新车，就需要努力成为更受中国市场及消费者信赖的企业。无论是购买车辆的顾客，还是在东风有限公司工作的职员，以及支持我们的投资人或零件供应商，我们希望能够更加为他们所信任。为此，我们要在销售数量和收益上稳步切实地实现已经制定的计划目标。
另一方面，我们也会坚持一贯地为中国社会做出贡献，比如帮助贫困儿童上学、与清华大学等研究机关开展共同研究、赞助知名足球队等。我们相信，只有将社会公益活动深植到中国，才能赢得中国民众的信赖。在这样的努力下，即使再出现一次风波，我们也可以把受到的负面影响降到最低。《日本新华侨报》：2013年，日产汽车迎来了创立80周年，同时也是中国业务开始40周年纪念。从2003年开始，日产与中国国营企业共同成立东风汽车有限公司。日产为什么将总部选在了内陆地区的湖北省武汉市，有什么战略上的考虑吗？
关润：当时，日产在中国成立合资公司与其他公司有所不同。虽然我们从40年前就向中国出口汽车，但进入中国市场开展运营却是从2003年才开始的，比很多国际型企业或竞争对手要晚一些。因此，为了提高竞争力，我们就必须成立一个兼容、涵盖多领域的合资企业。
通常来说，国际型汽车制造商在中国设立合资公司时，只会成立家用车部门的合资企业。但日产不但开展家用车业务，也开展商用车业务，因此我们的事务所也遍布全中国。同时，我们也要与东风汽车总部保持紧密的联系，因此最后将东风汽车有限公司的总部选在了武汉市。武汉位于全国各事务所的中心点位置，可以促进各事务所的均衡发展。相互信赖和理解最为重要《日本新华侨报》：日产汽车是日本具有代表性的跨国企业之一。进入中国市场就必须制定相应的经营战略，日产在中国市场最重视的方面有哪些？
关润：在制定中国市场战略时，确实有很多方面需要重视。我想其中最重要的，就是要以为中国消费者服务为目标，成为值得他们信任的企业。因此我们不能选择一边倒的追求利益的经营模式，而是尊重中国市场与产业需求推出商品。比如我们在中国开展大型卡车、工程车方面的业务，还提供重机械零部件和生产机械等。这项业务对中国建筑业发展起到了推动作用。
除此之外，从2011年开始，生产家用车的东风有限公司还创造了地方品牌汽车。这也是中国政府一直在强调的，跨国企业要融入当地，开创优秀的地方品牌。我们最重视的是让中国人为中国人开发新的家用车，通过推进本土化为中国做出更多贡献。《日本新华侨报》：根据数据显示，日本在中国投资的公司有两万余家，其中有成功的，也有失败的。在你看来，日本企业在中国投资最重要的是什么？东风汽车有限公司的组装车间
关润：最重要的还是相互信赖和相互理解。首先要理解对方，其次要将自己的情况完整地呈现给对方，让对方了解自己，只有了解才有信赖。举一个例子，一般的国际化企业都会与两家以上的公司搞合作。日产与东风汽车相互理解和信赖，东风对日产与其他公司的合作也没有担心的必要。因此，我们的合作总是非常顺畅，不在一些不必要的地方浪费精力。
现在，我既是日产总部的专务理事，又是东风汽车有限公司的总裁，这在我们进入中国市场之初是无法想象的。但从我这一代管理者开始可以这样做，也是基于双方的信赖关系。东风汽车当然希望我专注于中国方面的业务，但是日产总部希望两个公司合作能够更成熟有效，因此才做了这样的决定。正是有了这种信赖关系，我们双方的合作才能顺畅，也正是有了这种信赖关系，我们的合作才能更上一个台阶。努力赢得中国消费者的信赖《日本新华侨报》：日本企业在进入海外市场时，需要解决的课题之一，就是怎样融入当地社会。在员工培训、与中国企业交流等方面，日本企业应注意哪些问题？
关润：作为一个国际品牌，不单是在中国市场，在很多国家我们都面临着同样的问题。我们的解决办法就是，利用“固定部分”和“变动部分”的双重机制融入当地社会。前者说的是世界共通的标准，而后者就要根据不同国家或地区的特征、个性，制定不同的办法。
我们在中国成立公司刚满10年，与其他国际化品牌相比还很年轻，因此我们的公司管理还没有完全实现本地化。但我们也不希望完全沿用“日本人+中国人”的管理模式，而是想吸收更多的国际化元素。
比如日产的总部里包括社长在内，三分之一的董事会成员都是外国人。因此我们也想在中国打造这样一个管理团队。虽然现在东风有限公司的内部用语主要使用中文与日文。但有一天我们要变成中文和英语，这样就能派遣更多的国际型优秀人才到中国市场去。
但是，这是一个非常巨大的工程。日产总部除了日本市场部门之外，已经连续14年坚持使用英语作为社内通用语，现在的课题是要在我们的中国公司普及英语。我相信总有一天能达到这个目标。《日本新华侨报》：现如今，企业越来越重视和致力于社会贡献，在海外市场应对不同国家或地区的不同需求。中国目前面临着严重的环境污染，请问您如何考虑在这些方面为中国社会做出贡献？
关润：社会贡献对于一个国际化企业来说是非常重要的。日产在中国主要进行的社会活动有：救助贫困儿童、与清华大学共同展开研究，以及赞助知名足球队等。中国目前确实面临着非常严峻的空气污染，政府也加大力度想解决这个问题。在这方面，日产希望利用自己的先进汽车理念和技术，为中国治理环境污染做出贡献。
比如我们从去年开始在中国大力推广新型电动家用车。这项技术在世界已经开始广泛普及，并受到了好评。现在该车型的主要市场还是日本、美国和欧洲。中国已经开始销售电动汽车，但主要还是以公务车为主。普及电动汽车的关键是增加个人用户。消费者对以电池为中心的电动家用车，可能存在耐久性和安全性方面的疑问。
我们销售的电动汽车基本以个人用户为主，完全没有出过品质方面的大问题。如果中国消费者知道电动汽车在全球市场上的销售成绩，就能消除不必要的担心。增加电动汽车的销售量，对改善中国大气污染也能做出很大的贡献。将民间友好的交往持续下去《日本新华侨报》：中日关系正处于恢复邦交正常化以来的最低点。经团联等日本经企界团体陆续访华，期待改善两国关系。你认为应该怎样做，才能使两国关系得到改善呢？
关润：首先我想说，我身边有很多中国人与日本人，他们的关系其实非常良好。在民间或者说是个人交往层面上，两国关系并不存在太大的问题。
比如东风和日产的中国社员们，他们非常喜爱日本的文化、饮食或明星等。另一方面，从日本派到中国去的日本员工也喜欢那里的食物和电视节目。因此双方都是带着好意与诚意去和对方交往。
另外，像我这个年代的日本人，对中国的历史非常喜欢，比如武汉有很多《三国志》里的历史遗迹、石碑等。日本有文字记载的历史是从公元5世纪开始，但中国却已经有3000年甚至更久的历史了。中国的文化和历史让日本人感到向往，两个国家从根本上说是兄弟，需要互相尊敬。
现在两国在政治和外交层面上的矛盾，很多都是历史和战争遗留下来的问题，这不是我可以评论的范围。我只希望政治家们尽快解决这些问题，将两国关系继续良性发展下去。对于我们民营企业和普通民众来说，只能是努力将民间友好的交往持续下去、坚持下去。《日本新华侨报》：你总共去过几次中国，对中国或中国人有着怎样的印象？
关润：我第一次去中国是在2007年，当时是去广州出差，之后我就开始负责中国市场方面的业务。截止到2012年底，我去过11次中国。现在，我是居住在中国，经常往返于中日两国之间。对我来说，中国和日本的距离就像从东京到大阪这么近。但是，真的很遗憾，东京与武汉还没有开通直航，所以每一次往返，单程就需要12个小时。
我感到中国人很友善，我身边有不少人负责照顾我的各方面事物，他们非常细心负责，特别是对我的健康很关心。除此之外中国员工还很好学，而且不满足于只学习书本上的知识，还希望能够学以致用，在这方面的意识很强。因此从整体上来讲，我对中国和中国人的印象非常的好。04 架起日中之间的“空中友好桥梁”访日本航空公司总裁植木义晴第二次世界大战后，战败的日本满目疮痍，急需一家自己的航空公司来连接世界，实现再次腾飞。1951年8月，日本航空公司（以下简称“日航”）应运而生。1954年2月，日航开辟了通往美国旧金山的航线，成为拥有国际航线的航空公司，并一度被视作日本战后经济繁荣的象征。同时，日航与中国国际航空公司是最早开通中日定期航线的航日本航空公司总裁植木义晴空公司，之后在此航线上经营了众多定期航班的航空公司，为中日两国承运了大批旅客。40年来，日航一直为中日两国发挥着空中桥梁作用。
2010年初，由于各种原因，日航申请破产。然而出人意料的是，在宣布破产仅仅两年零8个月后，日航成功复苏，重新上市。它采取了何种战略，为什么能绝地逢生？日前，日语版《人民日报海外版日本月刊》和中文版《日本新华侨报》记者联袂走进日航，对该公司首位飞行员出身的总裁植木义晴进行了专访。日中民间交流支撑企业发展《日本新华侨报》：现在，中日关系处于严峻复杂的形势，它给日本的航空市场带来了哪些影响？
植木义晴：在1972年构筑日中邦交正常化时，当时的日本首相田中角荣往返中国所乘坐的就是日航的飞机。这对我们来说，非常荣幸！
两年后的1974年，日航作为日本的航空公司，率先开通了定期中国航线。最初是一周2班，其中一条航线从东京飞北京再去上海，然后途径大阪回到东京。还有一条航线是东京飞大阪然后到上海，最后去北京后，返回日本。
今年，正值日航开通中国航线40周年。在此期间，我们为一直支撑着日中两国间的政治、经济、文化交流而感到自豪。40年来，约有2，700万名乘客在往返于两国时搭乘了日航的航班。我们一直将自己视为日中友好的空中桥梁，为此付出了不懈的努力。
我们现在执飞北京、上海、天津、大连、广州、香港6个城市的航线，每天承运15个航班。目前虽然中日关系比较冷淡，但两国间的定期航班需求基本上没受到影响。
的确，从日本前往中国的游客数有所减少。但是，去年赴日的外国游客达到1000万人次。当中，来自中国的游客还在持续增加。今年1月至5月，中国赴日游客人数与去年同比增长了90%以上。由此可见，即使是日中关系处于严峻时期，彼此的民间交流还是很频繁的，未受太大影响。《日本新华侨报》：你经常去中国，对中国、中国人的印象如何？
植木义晴：现在，我手里有十几本小册子，都是在飞行后做的个人记录。无论是国际航班还是国内航班，我每次都清清楚楚地把飞行时间等信息记在上面。而且，我还会与公司的数据进行对比，查看是否存在错误。1975年，在我23岁进入公司时就已开始了笔记工作。
这本册子上，就有我首飞中国的飞行记录。是1981年9月11日，从东京成田机场飞往北京的记录。一般情况下，回程应该是从北京飞往东京成田机场，但我没有这个纪录。也就是说，我作为飞行员执飞了前往北京的航班，之后没有在北京住宿作为乘客又马上返回到日本。1974年9月29日，日航公司开通中日定期航线的庆典
1982年8月19日，我执飞了从成田机场至北京的航班，当时在北京停留，21日从北京至大阪，再由大阪返回到东京成田机场。那是我第一次在北京住了两晚，当时所入住的饭店只有外国客人。后来，随着两国定期航班的不断增加，现已发展成为每天都有航班往返于两国间。
因为不太了解中国，最初我对中国人的印象，感觉有些不太好亲近。可是去了多次后，感到友好的中国人特别多。由于语言不通，甚至在就餐时连菜单也看不太懂，但中国人的善意，我却能够发自内心感受到。慢慢地，我和更多的中国人进行了交流。
我作为飞行员最后一次飞中国是2005年。2007年，我作为日航集团分公司的副总裁兼机长曾在大连接受过新型飞机模拟机的培训，当地经济发展之快，给我留下了深刻的印象。为顾客创造价值才能获得认可《日本新华侨报》：在日本还有同日航同等规模的大型航空公司，竞争非常激烈。日本航空公司如何应对竞争，对全球化战略有怎样的考虑？
植木义晴：确实是这样。如欧洲地区的国家往往是一个国家只有1家大型国际航空公司。但不见得一个国家因只有1家大型航空公司，那这个公司就一定强。从乘客的角度来看，不断互相竞争才能提高品质与服务，只要给乘客带来更多的方便性就好。同时，现在的国际航线已成为航空联盟之间的竞争对象。我们不能局限于在国内的竞争，还要放眼全球展开竞争，只有这样才能大力提升各自的品质。
此外，航空公司的国际战略，必须要适合世界航空市场的各种变化。日航事业发展最快的地方主要是亚太地区。但是，在亚太航线上的乘客里，还有很多要飞往美洲、欧洲、非洲等地的乘客，所以，各方面的服务工作如果不努力做好的话，迟早要在全球竞争中败下阵来。乘客会选择最优质的航空公司，所以我们必须时刻抱有强烈的危机感，必须要全方位成长。《日本新华侨报》：日本航空公司获得了全球最大旅行口碑网“到到网”（Trip Advisor）的“旅行者喜爱”领域第一名。日本航空公司在世界航空界的定位及强项是什么？
植木义晴：我们曾经有过一段失败的经历。那时候，大家一边反省过去一边探讨：应该重建一个怎样的航空公司。我们首先做的事就是制定了《2012年-2016年中期经营计划》。植木义晴的题字
这是公司破产后首次由自己制定的中期经营计划。那时，正好出现了LCC（廉价航空公司），员工也曾考虑过今后将会何去何从。我们作为向乘客提供全方位服务体系的公司，要给乘客提供最好的商品和服务。我们明确地制定了方针：要在一定价值观判断基础上获得同等价值的回报。现在我们已得到了乘客的价值认可。
以前，没有LCC的时候，各个阶层的乘客会乘坐不同等级的舱位。现在，因价格便宜选择廉价航空公司的乘客不断增加。而选择日航的往往是想体验具有价值的优质服务、能享受美好旅途的乘客。我们的目标是“在众多的选择中能成为被高端顾客所选择的航空公司”。
以前，由于没有充足的投资，导致机内布局，餐食、服务质量出现不到位的现象。之后，我们大力改进，开始启动“KYSUITE777”项目，为乘客打造了舒适的空间。2013年1月，我们开始在商务舱内提供新款平躺式座椅服务，与之前的一般座椅相比更加宽敞、更加舒适。
其结果在一架飞机里，我们所设置的座椅数量比以前减少了15%，而乘客支付的费用和以前相比没有太大变化。利用85%的座位，如何提高收益。此举措承蒙乘客的赞同，在乘座率上升的同时收入也增加了。我们很明确地向乘客、员工们展示，日航是以这样的方式谋求了公司的发展。
也就是说，日航作为一家世界知名的航空公司所追求的是“能为乘客奉献什么样的价值”，我认为要抓住乘客的心所依靠的是“人的力量”。我们所有员工都在反省过去，从乘客立场出发进行“意识改革”这一点至关重要。企业经营者要敢于决断《日本新华侨报》：你是日本第一位飞行员出身的航空公司总裁。飞行员的一些经验运用到经营上了吗？“经营之神”稻盛和夫是公司的名誉会长，你从他那里学到了什么？
植木义晴：我最初所就职的公司就是日本航空公司，从事了35年的飞行工作，而走上经营这条路才4年半的时间。作为总裁，我必须要做出各种各样的经营判断。
以前在做飞行员时没想到自己能担任总裁的工作。当时就想做飞行员一直到退休。可是现在做了总裁以后发现，那时所抱有的想成为“世界第一机长”的梦想，不懈努力工作的经验，也能全部运用到现在的工作中。
当机长与当总裁有很多共同点。比如说机长。从飞机关上门的那一刻起，到再打开舱门乘客下飞机的这一段时间，机长要决定所有重要事情，要把乘客安全送到目的地。如果不能做到这一点，就无法成为一名合格的机长。
做总裁也是一样，在做决断之前需要听取很多人的意见，但到最后，做决定的还是总裁。因此，总裁要有勇气做出决策，必须要承担所有责任。机长肩负着飞机上几百名乘客的生命重任，总裁要承担集团32，000名员工的生活。在这一点上，我认为机长与总裁很相似。
稻盛和夫先生曾在日航担任过3年董事长的职位，现在是日航名誉董事长。在过去的3年里，我从稻盛先生身上学到了很多重要的东西。但是，我认为，也不用像很多人一样，把稻盛先生称之为“神”。他是一个拥有理想，并将自己的信念贯彻五十多年的伟大之人。他给人的是一种存在感，正因为是人间稻盛，所以这才是价值所在。我从稻盛先生身上学到的最重要东西是坚持自己信念的勇气。《日本新华侨报》：你的父亲是日本著名演艺家片冈千惠藏先生。在人生观方面，你从你父亲那里受到了什么样的影响？
植木义晴：大家可能在电视或者电影里看到过我父亲，他是一个话语不多也很笨拙的人。我有时候会想：“为什么那样的人能够成为电影明星呢？”在我的记忆里，父亲很少用语言来教育我，他是那种“看背影而有感知”的男人。
我有几件印象很深的回忆。结婚后，有一个亲戚拜托我一件事，结果我去找父亲帮忙。我说：“有一个人想找我帮忙，您能不能帮帮我？”父亲解决好这件事后训斥我说：“自己不能办到的事，就不要轻易去答应！做男人只能承诺自己能办到的事，而不是依靠父亲！”
父亲对弟子一向非常严格，也颇受弟子们尊敬。不管多么了不起的人来，他都不会去迎接。但有一次过年，父亲的一个弟子带着他的夫人和孩子来拜年。父亲一定要亲自去门口迎接对方。那个时候，我不懂父亲怎么想的，于是就问为什么。父亲回答：“虽然来客是我的弟子，但是他的夫人、孩子不是。这个弟子能有今天是托了妻儿的福。所以，对他的妻儿，我一定要尽其礼仪！”父亲就是通过这种身教，让我明白了很多道理，受益终身。05 我要成为日中之间的一座“大桥”访日本全日空航空公司会长大桥洋治“我叫大桥，就是要成为一衣带水的日中两国之间的一座大桥。”2012年2月1日下午，日本全日空航空公司72岁的大桥洋治会长充满激情地这样说。
1940年，大桥洋治出生在中国东北。20世纪60年代，大桥洋治在日本庆应大学读书时，毕业论文的题目就是“日中贸易论”。进入全日空以后，大桥洋治追随被称为日中友好关系掘井人的冈崎嘉平太先生，为全日空与中国各地的通航，做出了贡献。2月1日下午，刚刚从国外归来的大桥洋治，接受了《日本新华侨报》的专访。中国也是我的故乡《日本新华侨报》：据我了解，您是在中国东北出生的，幼年和少年时代也是在中国度过的。您的大学毕业论文题目是《日中贸易论》。此后，您作为企业家走上了成功之路，并成为中国大连和佳木斯的荣誉市民。对您的人生而言，中国意味着什么？
大桥洋治：对，我是1940年在中国东北佳木斯出生的。在佳木斯居住了五年。返回日本的途中，在哈尔滨也生活了一年。后来，我和母亲从葫芦岛返回日本。对我来说，中国，首先意味着是我出生的故乡。一个人对故乡的眷恋感，恐怕是难以用语言形容的。
上大学时，我把日中贸易作为自己的研究课题。这是因为当年我父亲在中国的时候，从事的工作就是日中贸易。不过，那个时候选择这样题目的学生，可以说是凤毛麟角，而日本国内也几乎没有这方面的资料。但是，我坚信日中两国未来一定会有大规模贸易的。在许多前辈、老师的帮助下，我完成了这篇论文。
1964年，我进入全日空。当时的全日空还是个“破破烂烂”的公司，一年的收入连100亿日元都不到。当时，日航公司是国有企业，拥有很大的优势。而20世纪70年代，中日恢复了邦交，后来又缔结了和平友好条约，在这种大背景下，全日空为促进日中关系的发展做了许多事情。
到现在，我都还记得，1972年8月，全日空作为日本战后第一次前往中国的飞机，承包了日本羽田至中国上海的上海歌舞团包机航班。1972年9月，日本首相田中角荣访华时的随行记者团也是乘坐的全日空包机。那个时候，中日之间的许多包机航班，都是由全日空来完成的。因此，对于我来说，中国，还意味着全日空的发展。把亚洲市场放在第一位《日本新华侨报》：1987年4月，全日空开通中日定期航线，到今年已经整整25周年了。在您任社长期间，全日空提出了“亚洲第一”的经营目标。去年6月19日，全日空又开通了日本成田机场至中国成都的第一条飞往中国内陆的航线。您当时对开通中日间的定期航线是怎么想的？另外，您对全日空今后的发展有什么具体打算？日本全日空航空公司会长大桥洋治
大桥洋治：我刚才讲了，1986年以前，由于受日本国内航空法的制约，全日空的飞机是通过包机的形式飞往中国的。到了1986年，全日空认为必须开通国际航线。当然，中国市场是必不可少的。所以，1987年全日空开通了从日本飞往北京和大连的国际定期航班。那时，日航拒绝开通飞往中国的地方航线。因为赚不到钱嘛。现在回想起来，这是一个非常正确的举措，促进了全日空的发展。当时，全日空还开辟了飞往北美和欧洲的国际航班，但开往亚洲国家的航班是首先盈利的。
对于全日空来说，以中国、亚洲市场为中心的战略是十分重要的。当初，我们选择了“宁肯赔，也要做”的方针。今天，我们仍然着眼于未来。全日空公司开通日本成田机场至中国成都的第一条中国内陆航线，就是希望能够帮助中国内陆地区的经济发展，促进中西部地区与日本的经贸往来。
在不久的将来，全日空还希望能够开通日本前往中国武汉、西安的国际航班，我本人也曾到武汉做过考察。如果有可能，我们还希望将来能够开通日本前往中国哈尔滨的国际航班。感谢中国游客到来《日本新华侨报》：去年，日本发生了“3·11大地震”。其后，由于各方面的影响，到日本观光的中国等亚洲国家游客大量减少。针对这种情况，全日空的方针有没有什么变化，今后会采取哪些对策？
大桥洋治：日本发生“3·11大地震”后，中国来日本观光的游客数量下降了很多，以至于我们不得不减少了航班。与此同时，前往中国的日本游客也减少了许多。对于我们来说，那确实是一段非常艰难的时期。
让我感动的是，2008年中国四川发生汶川大地震时，日本向汶川伸出了援助之手。在日本遭受“3·11大地震”之后，也得到了来自中国四川省人民的支持和帮助。特别是6月日本成田机场到中国成都机场的航线开通以后，许多四川人通过这条航线到日本来旅游，以此支持日本的震后复兴，真的让人感动。对此。我表示十分感谢。大桥洋治在接受采访
最近，来日本的中国游客数量逐渐恢复。中国游客重新到日本旅游，这对日本、对全日空来说都是十分有益的。今后，我希望更多的中国游客乘坐全日空的航班，再次来日本旅游。
人与人之间的交流，对促进两国感情的加深是非常有作用的。我们通过不断开通新航线，促进日中两国国民交流与货物运输增加，同时带动经济发展。在这方面我们还必须继续努力，将这些事情做得更好。
采访后记：采访结束的时候，大桥洋治先生叮嘱说：我们要对年轻人寄予更多的希望。今年是日中邦交正常化40周年，会有许许多多的纪念活动，我作为日方的实行委员会的副委员长，衷心希望更多的日中两国的青年能够参与进来。未来日中两国的友好，要靠青年一代。06 希望中国市场销售份额能超过日本记日本优衣库掌门人柳井正在日本这样一个以汽车、电器、动漫著称的国度，全国首富，却是一个卖衣服的。他的名字叫柳井正。马云曾说过，自己最崇拜的企业家有两个：一个是卖咖啡能把自己卖成星巴克的霍华德·舒尔茨，一个是卖衣服能把自己卖成日本首富的柳井正。关于柳井正发家致富的经历，坊间一直存在不同版本，有人还单纯地把他日本优衣库掌门人柳井正归类为“富二代”。但事实上，这是一个“草食男”逆袭的故事。做买卖是个不来钱的活儿
据柳井正自己说，他其实是个标准的“草食男”。家里上有姐姐，下有妹妹，就他一个男孩，所以被保护得很好，不具备男子汉该有的承担。
又因为从小就在山口县的一个小商店街里居住，家里是专卖男士服装的，所以即便对经商不感兴趣，柳井正也耳濡目染地了解了一些做买卖的诀窍。这给当时还在读中学的柳井正留下的印象就是：做买卖是个不来钱的活儿。
柳井正反感做买卖的另一个理由，是认为商人们都很拜金，衡量价值观的标准就是钱。他父亲也跟他强调过，“没有钱就跟没有头一样”。靠父亲走后门才有了工作
大学时代的柳井正依旧走“草食男”路线。用他自己的话说，就是个典型的没有朝气的大学生，经常去麻将房和弹子房，不仅没有什么理想，还琢磨过怎么样才能不劳而获地一辈子不用工作。
一般日本大学生从大三开始，就会四处投简历、找工作，但大四那年的柳井正，却依旧不务正业。他的父亲实在看不下去了，找他谈话，问他大学后想干什么。柳井正回答：“什么都没想过。”他父亲只好通过自己的人脉关系，把柳井正弄进了JUSCO就业。
可那时的柳井正，却是个“扶不起的阿斗”，虽然通过走后门，有了一份稳定的工作，但他没有社会人的自觉，厌倦工作，只坚持了半年就炒公司鱿鱼了。“公司是个好公司，同事也都是些好同事，就是我自己不愿意干了。”
刚辞职的柳井正没有直接打道回府，而是“投靠”了一个在东京工作的大学同学，在同学家里蹭吃蹭住地过了半年，才回到老家——山口县宇部市。忙到没有考虑梦想的时间
人在屋檐下，不得不低头。之前还死活不肯做买卖的柳井正，到底是得帮助父亲打理家里的男士服装店了。
在打理服装店的过程中，柳井正逐渐认识到了一些问题。“在父亲店里工作的人效率低、借口多，和JUSCO里的同事的工作态度完全不同，我一气之下就把店里的七个店员都开除了，只留下一个人。现在想想，那会儿实在是太年轻、太冲动了。”
因为这七名店员的突然离去，店里的工作一下子就没人干了，倔强的柳井正只好自己又卖衣服又进货又算账的。而宽容的父亲没有责怪他，反倒是将公司的印章等都交由他保管，让他放手去做。
于是，这个20多岁的毛头小子，成了父亲公司里的全权负责人。在把人撵走，不得不自己干的情况下，柳井正真正意识到了做生意的实质和乐趣。“就好像每天都能拿到成绩单一样，自己的努力全
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