作者：王丹,洪江,陈莉,高屾
出版社：清华大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
SAP就该这样干试读：
前言
近年来在国家大力提倡发展、建设新能源的背景下，为将产业做大做强、提升内控水平、降低各项成本，信息化建设是一条必经之路。SAP进入中国市场已有20个年头，从最早使用的大型国企，到现在的知名上市公司，信息化建设在企业发展道路上如影随形，为其提升内控管理水平立下汗马功劳。
对于很多新兴企业，存在大量的不定因素，如产业的不定性、人力资源的不定性、管理架构的不定性等，在产业发展迅速、业务形态未完全稳定的情况下，希望借SAP专业、全面的强大功能，通过实施建立起规范的内控体系和流程，解决发展中的管理瓶颈。但信息化建设如何启动？锲入的实施点是什么？各阶段的实施重点是什么？如何才能解决实施过程中存在的大量不确定性因素？如何将SAP系统与产业有机结合，发挥使用效益最大化？上述问题都是建设过程中值得深思的。
作者抽丝剥茧出大量的实施途径与管理经验，分步分块、由浅入深地向大家展示项目的难点和疑惑，同时也向大家分享其经验与成果。除此之外，项目总监周记通过生动的描述，从另一角度展示SAP实施过程中的管理需求和无时无刻都存在的变革认识。
书中业务蓝图分为项目管理、物料采购与财务会计，关键用户曾祥洲、马超、叶姜、张希明、胡小林，以及项目实施方顾问王纹、陈平祥、易衍、罗俊参与了大量编写、校验工作。此书的编写还得到控股股东西南能矿集团的大力支持，其董事长李在文多次提出指导意见，并为书作“序”；贵州天然气能投公司总经理陈晋龙十分关心编写工作，以其丰富的管理经验为本书提供大量的珍贵资料；SAP项目实施方董事长晚钟从本书立项到完稿，给予了悉心指导。因项目实施涉及多领域，天然气能投公司产业分管领导刘贻军、李玉魁、杨光大、李松柏、袁宏涛、刘俊岭、熊小林、包月富、王开兴、余和平从专业角度对本书进行多次审核，并提出修改意见。
我们在借鉴经验的同时，也是在不断摸索与总结，形成一套实用性强、简单易懂的操作手册，定位于既将尝试或已经开展信息化建设的企业，真诚地希望读者通过本书有所收获，并对SAP实施过程有一定的感性认识。洪江第一篇项目业务蓝图第一章项目管理模块概览“项目管理”就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理（见图1-1），即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理本身属于项目管理工程的大类，项目管理工程包括开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类，即信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。项目管理具普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性等特征。“项目管理”是企业通过集成管理优化企业资源从而达到资源效益最大化的重要途径。图1-1 项目管理1.1 SAP项目管理
SAP 项目管理模块是一个项目管理工具，在整个项目的各个阶段帮助你实现项目管理职能。通过和别的SAP功能（比如物流、会计、人力资源）高层次地集成，SAP 项目管理模块确保了必要的业务过程被迅速而有效地处理。同时，项目管理模块中提供的工具和报表，可以帮助你为这些结构做计划以及监视日期、花费、收入、预算、资源、材料等。
SAP系统的项目管理模块根据项目的不同需求，定义了项目的关键控制结构，主要包括以下几个。● 项目定义：是一个总括的项目描述。项目定义为将来项目计划阶
段所要创建的所有项目管理对象提供一个框架。● 工作分解结构（WBS）：是以层次结构的形式将完成一个项目所
要执行的任务层层细分所形成的项目结构。它提供了关于项目的
概览，并且构筑了项目的组织结构和协调合作的基础，同时显示
了项目在工作、时间和金钱上的花费，可以应用它来计划时间、
成本和分配预算。● 网络（Network）：以处理为导向的一种项目结构。它描述的是
项目执行的过程。网络是一种在项目进度、成本和资源方面安排
的计划，是分析和控制工作中很有用的技术。我们可以将网络分
配给项目定义、WBS元素。● 作业：是处理过程中的一个部件，它有明确的开始和结束时间，
可用来计划及监控成本、付款、最后期限和资源等。● 里程碑：它在工程项目中具有重大意义，是起到转折点作用的事
件。在SAP系统中，通过触发里程碑，可以自动完成某些定义好
的必要工作。里程碑发生的时间依赖于所在的WBS元素或者网
络活动。1.2 SAP项目管理模块与能投应用
贵州能投作为项目驱动型的业务公司，项目管理业务贯穿贵州天然气能源投资股份有限公司的各个业务部门，从上游的勘探开发、中游的集输储运到下游的销售、计划、成本控制等都与项目管理相关。
通过对能投项目管理进行业务梳理，主要从项目分类、项目结构设计、项目指标统计三方面进行设计。第二章项目分类管理
大多数企业在实施ERP前，项目管理采用比较传统粗犷的模式，即通过领导的发号施令下达项目管理的各项指令，本质上是人为管理，这样的项目管理模式可能会因为人为的个性管理造成项目因类别不同而出现决策失误，进而影响公司实现项目管理的经营目标，因此我们需要认真地梳理贵州天然气能投近期及未来开展的项目，基于整个天然气上中下游产业链中各项业务属性的差异，将项目进行识别及分类。
如图2-1所示，经过梳理，天然气能投目前共有15类项目，包括上游、中游和下游三个模块。上游模块包括勘探、评价、开发和科研4个项目类型，其中勘探、评价、开发主要依据非常规天然气勘探开发的思路进行设置，而在整个勘探开发项目实施过程中，需要通过设立且攻关相应的科研项目来支撑整个勘探开发顺利实施；中游模块包括LNG工程、CNG工厂、储气库和支线管道4个项目类型，在整个天然气勘探开发利用链条中起到承上启下的作用，一方面对上游气源进行储运和加工，另一方面为下游天然气提供合格的产品气；下游模块处于我们整个天然气勘探开发利用产业链的末端，主要依据终端客户需求来进行配置，包括加气站、调峰电站、分布式能源、输配站等7个项目类型。
为了在ERP里便于区分、查询不同的项目，需要制定项目WBS编码规则。以勘探项目为例（见图2-2），首先取勘探这两个字的首位拼音字母大写“KT”作为项目编码的前两位，后面依次是四位年度编号、三位流水号和两位层级编码。这样我们今后讨论项目不再是xx地区项目，而是有共同的语言，即系统里面的唯一编码，这个编码从项目立项开始伴随到整个项目全生命周期结束。图2-1 项目分类图图2-2 项目WBS编码规则
因某些项目实际是上中下游一体化结构，为了更好地归集和区分项目，需要给不同项目划分一个合理的边界，这里以天然气能投公司业务拓扑图（见图2-3）为例描述整个产业链及各项目边界情况，这样项目按照自身的属性展开后就构筑了贵州天然气能投的整个产业链，包括生产链条和终端服务链条。图2-3 总体业务拓扑图
首先从上游模块气源来源的不同，分为自产气和外接气源两种情况，自产气是指通过在贵州天然气能投下属煤层气或页岩气区块内实施非常规天然气勘探开发来提供天然气的方式。外接气源是指通过在天然气集输管网系统购买天然气的方式，例如通过向天然气管道公司购买气源来建立LNG工厂的模式；中游模块包含了LNG工厂、CNG母站和支线管道三种储运方式，根据上游气源的不同分别进行运输及加工；下游模块主要是依据下游客户的需求来进行具体的设置，目前客户包括居民用户、工商业、化工、车辆和农业等。通过分析天然气能投的业务拓扑图，具有三个方面的特点：第一是传统性，即天然气能投的天然气产业链继承了常规油气产业链的结构，因此可以借鉴常规油气的管理模式和方法；第二是多样性，即主要体现在上游气源多样性、中游储运和下游客户的多样性；第三是差异性，即因为上游气源气体组分的不同，有可能导致储运工艺的差异。第三章项目结构和模板管理
对于资金密集型的能源项目，项目的建设周期相当长和复杂，且涉及项目建设流程、物资采购、政策方针等多方面的内容，因此我们需要对项目的结构进行剖析，形成各个项目的标准化模板。这样的标准化能帮助我们控制成本和减少工期，下面就以开发项目WBS标准模板为例来介绍一下项目结构。
如图3-1所示，开发项目WBS经过梳理共有7个层级。第一层是项目名称，第二层是项目阶段，项目阶段分为项目前期、产能建设和地面工程。第三层因产能建设和地面工程结构的不同出现了差异，从产能建设往下拆分，共4个层级，依次是井组、单井、核算维度和资产；从地面工程往下拆分，共5个层级，依次是地面建设阶段、单位工程、分部工程、分项工程和资产。地面工程的层级要比产能建设多一个层级。经过对开发项目结构进行梳理，总计有446个WBS元素。
另外可以看出项目WBS的最底层为资产类，经过梳理上游后资产可划分为59个小类，项目结束后这些资产会按照标准进行转固。图3-1 开发项目WBS结构
但是当我们具体开展项目的时候，WBS结构实际上和我们的模板是不一样的，主要是很多内容的数量是不确定的，比如开发项目的井组和单井数量是不确定的，所以这里面有些WBS是固定的，有些WBS是可重复的节点，对于开发项目而言，可重复节点为6个，包括井组、单井、地面气水流程、线路工程、集气站和CNG站。
在我们的实际管理体系中，仅搭建WBS进行项目管理是不足的，实际WBS结构里面的元素还包含了一些程序导向的结构，可以称其为网络，通过网络和WBS构成的一种二维管理模型可精准把控整个项目的进度、重要的节点和任务，因此很有必要梳理项目的网络。
这里以开发项目为例进行说明（见图3-2），经过梳理和统计，整个开发项目有三种网络：第一种是项目总体进度网络，主要是项目建设中关键的节点；第二种是产能建设网络；第三种是重点设备及甲供物资采购网络。
如图3-3所示，经过梳理总项目总体进度网络共有12个活动、7个里程碑，同时网络和WBS里面的元素都存在分配对应关系（见图3-4），在项目开展过程提供一种指引，明确我们具体所处的阶段。
如图3-5所示，经过梳理，产能建设网络共有51个活动，主要包含钻井阶段、压裂阶段和排采阶段的工序，整个产能建设网络具有两个方面作用：第一是明确整个项目运作的逻辑顺序，为了整个生产协调及施工准备提供了参照；第二是明确了各项活动的衔接地方，为生产组织协调提供依据。同样地，产能建设网络与WBS存在一种分配关系（见图3-6）。
最后如图3-7所示，经过梳理，重点设备和甲供物资网络共有6个活动，同时地面工程网络与WBS存在一种映射关系（见图3-7、图3-8）。图3-2 KF开发项目WBS结构与网络分配示意图图3-3 开发项目总体计划网络图3-4 开发项目前期总体进度计划与WBS分配图3-5 开发项目总体计划网络图图3-6 开发项目产能建设活动与WBS分配图3-7 开发项目地面工程活动与WBS分配图3-8 开发项目地面工程活动与WBS分配第四章工程统计指标
作为一家涉及整个产业链的天然气能源公司，贵州天然气能投在ERP系统管理内容设计方面，除了将项目进度管理、质量管理等常规性管理内容纳入进来，还应有选择性地将工程统计指标这类专业性很强的数据收集进来以分析项目成本波动的原因。
那么什么是工程统计指标呢？统计指标是可测量的数量，是反映同类社会经济现象总体综合数量特征的范畴及其具体数值。结合天然气能投公司项目，统计指标就是一个项目建设、运转时的成本或收入的驱动因子。这些数据可以监控项目进展情况，也可以衡量服务、材料及设备使用的合理性，同时也是成本分摊的依据。具体而言有三个方面的作用，第一个作用是合同变更或工程设计变更的诱导因素，以钻井工程为例，岩石硬度就是一个工程统计指标，其大小的变化将决定钻井进尺费用的变化，在严重情况下还会造成合同的重大变更；第二个作用是监控项目情况，例如在两个不同地质结构、岩石硬度的区块比较其钻井费用、录井费用，也可以是在不同年度比较不同压裂泵注排量要求的压裂费用；第三个作用是成本分摊依据，其主要是为财务的分摊提供一种参考和依据。
如表4-1所示，这里以开发项目为例逐项梳理出20项工程统计指标。表4-1 开发项目工程统计指标
同样地，为了在ERP里便于区分、查询不同的统计指标，需要制定统计指标编码规则。以开发项目为例（见图4-1），首先取勘探这两个字的首位拼音字母大写“KF”作为项目编码的前两位，后面接着三位流水号。图4-1 统计指标编码规则
统计指标不是孤立存在的，实际上是和我们的WBS存在着一一对应的关系。以开发项目产能建设为例，通过梳理统计指标与产能建设WBS，存在8对分配关系（见图4-2），其中钻井工程对应5个统计指标，包括岩石硬度、地层压力系数、地层漏失量、动迁距离和井斜角。图4-2 统计指标与产能建设WBS的分配
以开发项目地面工程为例，通过梳理统计指标与地面工程WBS，存在4对分配关系（见图4-3），其中集输站对应4个统计指标，包括处理规模、进气压力、外输压力和气体组分。图4-3 统计指标与地面工程WBS的分配
为了提高管理效率和实现分级管理，依据集团三横四纵的管控体系，将统计指标分成一级指标、二级指标和三级指标（见图4-4），一级指标包括井数、产气量和处理规模，便于集团把控各权属公司的项目开展情况；二级指标包括岩石硬度、动迁距离等7个统计指标；三级指标包括地层压力系数、地层漏失量等10个统计指标。图4-4 统计指标与三横四纵的集团管控体系的关系第五章工期进度管理
项目中的工程进度管理是项目管理中的重要部分，直接制约着工程项目的实施和开展。工期进度管理也被称为项目时间管理，它是为确保建设项目按既定时间成功完成而开展的项目管理工作。开展建设项目工期管理的根本目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制等管理工作，去确保建设项目的成功。
这项管理的主要内容包括：建设项目活动的分解与定义、项目活动的排序、项目活动的时间估算、项目工期与项目作业计划的编制和项目进度管理与控制。在ERP项目工期管理中，首先需要分解项目活动以及估算各活动节点工期（标准工期）。通过系统对各节点进行管控，实现项目进度把控和进度考核的目标。
在前面的项目结构中，对石油天然气上游开发项目进行了结构划分，包括项目前期、产能建设、地面工程三大项。其中产能建设阶段涉及的节点和工序最多，是工程进度管理的重点。下面以产能建设为例，阐述ERP中工程进度管理的蓝图设计思路。5.1 工程网络分解和工期标准化
首先，把产能建设分为51个网络活动（节点），其包含三大工程：钻完井工程、压裂工程、排采工程，其中钻完井工程包括井位确定、开钻、完钻、固井、工程验收等27个网络活动。压裂工程包括选层选井、压裂设计、射孔、压裂施工、验收等10个网络活动，排采工程涉及排采、作业设计、下泵作业、排采生产等14个网络活动。然后，对每个工序即节点设定初步的标准工时，累计产能建设标准工期为255天。产能建设网络设计和标准工期设定方案如图5-1所示。5.2 工程进度管理模式
制定了项目工期管理网络和标准工期后，需要设计科学、高效的工程进度管理模式。管理模式需要根据企业自身的管理系统和项目特征来设计。主要考虑施工单位、建设单位、管理部门、考核部门等方面的职责和权限，从而完成项目工程进度管理的蓝图设计。同样，以产能建设进度管理为例，可采用分层和分类的管理方式，如图5-2所示。（1）总部对重大节点进行管控，一级节点包括开工验收、质量监督、竣工验收三个节点。（2）在板块或项目管理层面对关键节点进行监控，把握工程进度情况，及时对工程事件进行安排和管理。其主要包括井位下达、钻井设计、完钻、固井、选井选层、压裂、下泵作业等17个工序。（3）产能建设的51个网络活动由项目部进行全面负责，全面落实完成。5.3 工程进度报表
在ERP系统中，项目管理实施等部门可以通过项目计划板和月进度报表对网络活动的进展情况和完成情况进行总体管理和查看。图5-1 产能建设网络进度总图图5-2 产能建设工期进度管理模式
首先，在报表中设计了计划工期、预测工期、实际工期共三种工期，通过对各工期的维护和不同标识区分工程活动完成情况。报表显示方式如图5-3所示。图5-3 进度报表
以井位拟定节点为例，阐述工期进度管理在ERP中的报表显示。（1）在项目前期，首先通过录入计划工期，对工程的总体工期进行维护。进入实施阶段的时候，可以根据具体的工期进行预测完成日期的调整和维护，如果预测日期滞后于计划工期，报表中的“预测”单元格会变黄，进行预警，并重新形成动态的进度计划。（2）如果下月报表中预测完成的工程仍然处于未完成状态，则在报表中“预测”单元格变红，进行进度警示，触发线下考核。考核的具体办法可以根据需要自主设计。比如，工期小于3天的，当延期24小时后，则触发考核，若延期时间在24小时内，则不进行考核；工期大于3天的，延期48小时后，会触发考核。（3）如果完成该节点，则填入实际完成时间，“预测”单元格变绿。
在ERP系统中，还可以通过项目计划板中的甘特图查看项目整体计划工期和完成工期情况，方便管理层对项目进度的整体把控和调整，如图5-4所示。图5-4 进度报表和项目计划板图例第六章证照管理
证照分为十大类，包括工程准备阶段文件、施工文件、监理文件、工程质量监督文件、科研项目、涉外文件、生产技术准备、试生产文件、财务审计管理、竣工图、竣工验收文件。项目中的各种证照，是在不同的节点阶段获取的，通过上载附件的方式在系统中实现证照的管理。
项目证照管理，是指在项目开发进程中将提交的文档进行收集管理的过程。通常，文档管理在实际中不是很受重视，当发现其重要性时，往往为时已晚。整个项目可能因此变得管理混乱，问题产生后无据可查。文档管理对于一个项目的顺利进行有着至关重要的作用，其关键性不容忽视。6.1 证照编码规则管理
例如：A01-1000000000 为工程准备阶段的环评文件的编码（见图6-1）。图6-1 证照编码规则管理6.2 证照挂接管理
项目中的各种证照，是在不同的节点阶段获取的（见图6-2）。通过上载附件方式在系统中实现证照的管理。所有关联节点可根据实际项目情况做“强”关联或“弱”关联处理。6.3 证照管理权限
证照管理流程分为5步，即证照整理准备、审核、上传、归档、查阅。证照分为十大类，根据每类的性质，每一步都有相应的部门和负责人，形成证照的权限分配，如图6-3所示。图6-2 LNG工厂建设证照挂接管理图6-3 证照权限管理第七章项目质量管理
建设工程施工质量控制是工程质量管理的一部分，质量控制是在明确的质量方针和目标指导下，通过对具体作业技术和管理活动的计划和实施过程，致力于实现预期的质量目标，是一种过程性、纠正性和把关性的质量控制。只有严格对建设工程施工全过程进行质量控制，包括建立和运行施工质量保证体系，采取施工质量预控，实施施工过程质量控制和严把施工质量验收，才能实现建设工程施工的质量目标。7.1 项目质量管理体系
项目质量管理体系包括项目管理职责，采购，项目实施，以及测量、分析与改进四个方面的内容，如图7-1所示。它贯穿于建设工程项目决策阶段和实施阶段的全过程，牵涉建设工程施工质量保证体系的建立和运行、施工质量的预控、施工过程的质量控制和施工质量验收各方面、各环节的工作。只有对每个环节按质量要求进行严格控制，才能建造出高质量、高水准的工程。（1）管理职责：管理职责包括了质量战略、质量计划、资源控制、项目团队组织4个部分。这是质量控制的核心，是项目按期、保质、保量完成的控制中心，保障项目的正常运行。因此，管理部门的设定和职责划分需要通过仔细、严格的思考和把控。（2）采购：采购包括采购策划控制、采购要求文件、供方评价、合同签订、合同控制5个方面。这是质量控制的关键，也是薄弱点。需要良好的管理机制和采购办法。具体到ERP系统中时，设计严格的控制流程和审核办法是至关重要的。（3）项目实施：项目实施包括质量范围、变更管理、进度计划、费用控制、沟通管理、风险评控等方面，贯穿整个项目。这些方面既是质量管理的重点环节，也是系统蓝图设计的关键模块。（4）测量、分析与改进：测量与分析是质量控制的重要手段，把握关键工序和重点材料的质量监测和使用分析可以不断提高质量管理的效果。通过系统评价文件的维护，可以建立相对可靠的材料供方数据。图7-1 项目质量管理体系7.2 采购管理
采购作为重要的质量管理模块，需要设计有效的管理模式，下面重点阐述采购合同的管理模式和采购物资管控类型和分类办法，如图7-2所示。图7-2 各类采购的管理模式7.3 现场质量控制
在采购物资质量管理的基础上，做好现场材料设备的质量控制，将加大项目质量的保障，现场质量控制主要在于人员的管理和职权划分。同样可以采用材料分类、划分控制点的二维管理模式，如表7-1、表7-2所示。表7-1 甲供材料及设备分类管理表7-2 乙供材料及设备分类管理
在甲供材料设备和乙供材料设备不同类别到货、耗用、安装和监控实施过程中，要对其规格、品种、质量、数量按合同要求进行验收。按分类标准的高低，参与验收权限的人员会有所不同。
工程服务同样的采用该管理模式，不同点在于类型划分的不同，如表7-3所示。表7-3 工程服务分类管理
在隐蔽工程和不属隐蔽工程验收过程中，要有乙方施工人员、现场监理、设计人员甲方现场管理人员、项目经理等到现场进行实测验收，现场签证，并交由项目经理确认，总部公司、板块层面进行审核监控等。第八章工程变更管理
工程变更是项目进行过程中随时会发生的事情，对它的管理直接决定了遇到工程问题及事故时，公司的效率及规范性。8.1 工程变更分类
工程变更的问题或事故总体上分为9大类，包括施工质量、工程管理、工程设计、合同管理、公司诚信、物资质量以及安全、环境和职业病危害三类事故。同时，根据集团三横四纵的管控思想，我们将每一类变更按重要程度细化到三个层级（见表8-1）。表8-1 工程变更分类（续表）
这个分类非常关键，因为它明确规定了什么样的问题事故由哪个层级进行干预和管控。如表8-1所示，三类事故（安全、环境和职业病危害），按重要程度划分层级。除此以外，集团层面主要干涉施工质量中单井报废的工程变更，以及公司诚信方面的各项变更，包括资不抵债、停业整顿、终止营业等；板块层面则重点负责每个大类中质量、工期及合同资料的监管；项目部层级需要监管工程管理和物资质量中各类具体的工程变更。8.2 工程变更流程
工程变更类型分为9大类32小类，具体来说，不同的工程问题或事故，会触发不同的单位提出工程变更，这里不对提出单位进行限定，因为同一类工程问题可能由不同的单位提出。举个例子，设计变更可能会是设计单位发现问题提出变更，也可能是施工单位在施工过程中发现不合理提出变更。提出变更申请由监理单位审查通过后，由具体业务部门提出变更方案，交由负责单位审查，这时，根据变更内容的重要程度和分类来决定是由项目部、板块层面还是集团层面进行审查，然后发出变更通知由监理单位下达到具体单位实施工程变更（见图8-1）。图8-1（1） 工程变更流程图8-1（2） 工程变更流程备注：■为现场操作（系统外）；▲为ERP操作；●为OA审批；1为提出变更；2为审查申请；3为提出方案；4为审查方案；5为下达方案；6为实施方案；7为合同变更（1～7是先后顺序）8.3 工程变更的后续影响
在处理完工程变更整个流程后，我们还需要对其造成的影响进行评估。后续影响总的来说分为三大类，即成本影响、工期进度影响以及重大事故造成的影响，如图8-2所示。图8-2 工程变更后续影响评估
成本影响中，针对一些敞口合同，发生工程变更后，合同不变，结算金额增加，相应地更新预算；对闭口合同而言，变更导致合同金额变化，则需要补签合同。如果发生一些工程质量问题，那就直接进行索赔。工期影响主要需要更新进度计划。如果发生重大事故，现场处理完毕后，需要做进一步评估来确定是直接终止合同还是延期整改。
对于所有的影响，都会对其是否影响供应商评估进行判断，若影响，则会将这些问题记录到物资采购部分供应商评估的系统中，维护公司对供应商的白名单管理。第九章采购与物资管理模块概览与项目、采购双线管理9.1 采购与物资管理模块概览
采购是企业管理中的“最有价值部分”，是企业的一大“利润来源”，采购需求方一般在市场中有充分的比价、选择余地，处于优势地位，因此，降低采购成本成为企业提高利润、实现更大投资回报的重要手段。采购管理需要对其计划、审批、价格咨询、市场调查、招（议）标、签订合同、验收、付款和发放等各个环节进行严格监督和制度化管理，从而持续性降低采购成本。物资储备要求企业在满足现实生产需求和扩大再生产需求的情况下，尽可能地降低库存，减少物资管理的资金占用。物资使用过程中需遵循方便、高效的原则，降低物资配送和消耗环节的浪费。拟上线公司（以下简称公司）作为一家投资多元化、物资体系多样化、各板块交叉联系性强的综合型企业，对采购和物资管理专业化、制度化、流程化、科学化要求更高，也要求管理者在计划、采购、使用、库存管理等各环节管理模式上有积极创新。
实施方的顾问团队与公司的关键用户对公司现有的采购和物资管理制度展开分析，结合公司实际和预期的业务要求，以高效率、控计划、降成本、严监管为原则，设计出了一套适用于公司的采购与物资管理解决方案，并与财务、项目管理模块实现集成。下面将从公司未来的项目与采购的联动、物资与服务主数据管理、甲供材管理、供应商与货源管理、合同执行管控模式、集中采购管理等方面展开论述。9.2 项目、采购双线管理
目前公司在业务管理上把项目管理和采购管理统一放在一条线上，实际上对于一个以项目为核心的处在建设期的公司来说，项目管理和采购管理其实是两条平行但相互关联的线，所以本专题的设计是按照项目和采购双线独立运作的原则对其进行管控。
双线管理中两条平行线都有自己明确的管理体系和内容，如项目管理包括项目的结构，计划/需求，以及项目的执行、变更、验收等。而采购管理包括采购需求、货源确定、采购合同的下达、执行、变更、交付确认等。
项目管理与采购管理看似是两个独立运作的管理体系，但两者其实是相互控制、相互执行以及反馈的。例如项目在计划、需求、变更、验收等方面对采购进行控制。而采购在执行、交付确认、付款等方面对项目进行执行与反馈。因此，项目和采购的管理虽然是两条平行线，但相互控制也相互联系，不仅如此，采购的付款以及项目的转固这部分内容还需要财务的共同参与。
如果要实现项目、采购的双线管理，就要求项目管理人员对与项目相关的采购有一定的认识和了解，反之采购管理体系的人员也需要掌握项目管理相应的知识与技能，这样才能达到双线管控的目的，也能对项目管理和采购的一些重要环节进行监督、管理。
采购与项目的双线管理过程如图9-1所示，假定项目部A是采购需求的发起者，那么我们在制定项目计划时，就应该在物资数量、资金预算、到货周期等方面与采购管理部门相协调。而项目的执行过程又控制着物资或服务的采购执行，比如项目A的“优化”或变更，可能导致采购合同的变更，而采购合同价格、条款、交付期限等变更，也往往会反馈到项目。同样，采购的交付、结果确认会反馈到项目的验收，进而控制财务部门的结算付款。反过来，A项目管理部门对供应商的评估，是采购部门对供应商评级和考核的关键参考因素。图9-1 项目与采购双线管理模式第十章采购的形式分类管理
对于公司来说天然气上中下游各板块的与项目相关的采购是比较复杂的，又具有多种形式，因此首先要对整个采购体系进行梳理。我们通过对采购形式和需求领域的分析，把采购体系分成了两类（见图10-1）。● 项目采购，即与项目相关、专门针对某一项目进行的采购；● 非项目采购，不针对任何一个项目，比如一些通用的或管理类的
采购。图10-1 采购分类体系
对于项目采购，从业务形式上又可分成四大类：工程物资类，工程设备类，服务类、资产类。这里的工程物资和工程设备是指与项目有关的甲供物资和设备，也就是需要公司自行采购的物资设备。因为一些公司具备足够的技术和监督管理能力，或需要一些常用物料，采用甲供形式能够有效节约成本，例如钻井物资中的套管、排采设备和物资等。另一方面，作为投资型企业，公司在某些领域可能缺乏专业技术或管理人才，那么项目采购下的服务类型中会采用总包合同的形式，充分发挥总承包商的管理和技术优势，如EPC总包合同，乙方一般来说都是承担“交钥匙”工程，此类合同可能既包含人工服务，还包含物资和设备。因此，服务采购合同下又可细分为物资、服务以及设备三类，这里的服务大多指技术施工类服务，而物资和设备专指合同中乙供（服务商建议或自行选用）或甲指乙供（业主方出于项目质量等考虑，指定服务商提供的物资或设备）的部分。例如，对于公司内的某个LNG工厂建设项目，采用的就是EPC大包的形式，以项目初步设计为基础，签订一个以设计为龙头，设计、采购和建设为整体的服务合同。整个合同包含各个分项工程（如建筑工程、工艺设备工程、管道工程、阀组工程、防腐工程、消防系统工程等），每个分项工程下都包含相应的设备或物料采购和安装等服务项目。在我们的采购分类体系中，可将这种服务合同细化为乙供物资、乙供设备以及专项服务。
项目采购下的资产，主要指通过采购可直接计入财务固定资产，且与项目有直接关联的物资，比如项目所用的办公设备、车辆等。与它平行的工程物资、工程设备、项目服务在采购后，财务处理上应先计入本项目直接成本，待设备安装调试完毕和项目完工结算，达到正式投产条件后才转为固定资产。
对于非项目采购，按照业务形式也可分为三个大类：物资、其他服务、资产。这里的物资包括一些不是专门为某一个项目采购，但不排除未来可能会投入某些项目的物资，如项目人员业务需要的劳保用品等常用物资，还有未来各项目的一些工程通用物资。此类物资在耗用之前需要做库存管理，这在后面的甲供材管理专题中会有详细解释。其他服务是指与项目没有直接关联的服务，如信息化的建设、办公室装修等。另外，对于涉及金额大的部分，出于监管需求，财务会做固定资产管理，比如办公设备等的采购就属于非项目资产采购。
采购形式的分类，对整个采购管理体系的设计是至关重要的，不同的采购分类，其采购管控模式是不同的。第十一章采购合同的分层分类及BD-QQP原则11.1 采购合同的分层分类
之前介绍了整个采购形式的分类方式，下面按照天然气行业上、中、下游业务的特点，对公司可能会涉及的采购合同进行分层分类，主要目的是与采购体系、形式一一对应，便于业务部门的管控和实操。
首先，我们将采购合同分为项目合同（专门针对某一项目的采购合同）和非项目合同两大类。
项目合同又根据项目的开展业务范围进行明细化，形成专用合同，如天然气上游业务合同可分为钻、测、录、固合同；中下游合同可分为LNG工厂建设合同、管道建设合同、CNG母站建设合同、加气站建设合同；除业务类合同外，还有一类是三个板块都会涉及通用合同，如建筑施工工程设计、专项评价、场平工程、可行性研究合同等。
另外，我们把与项目无关的合同统一归为非项目合同，结合采购形式，分为物资、资产和服务三类合同，比如办公以及劳保用品的采购合同等都属于此类。
按照这个模式可将合同梳理为2个大类，4个中类，22个小类，以及81种合同类别（见图11-1）。当然，此项工作随着业务的发展，是一个不断完善的过程，在后期预计还会新增更多的合同类别。在企业管理中合同类别的梳理有什么意义呢？在采购过程中，我们可以依据合同类别很好地划分标段和归类，有的公司针对不同的合同类别可制定一套专门的标准流程，这样就可以大大提高合同的审批效率。11.2 采购合同的BD-QQP原则
采购合同应该以什么样的颗粒度进行管理呢？采购合同由哪些重要因素构成？这就涉及采购合同管理的BD-QQP（Break Down：Quantity， Quality， Price）原则。甲方单位在项目实施过程中常常会面临一些问题，例如总包合同，是否需要管理施工的整个过程以及相关的细节？对项目物资如何管控？这些都是值得深思的。最终我们决定参照BD-QQP原则，也就是项目合同即使是总包合同也不是作为一项整体去进行管理，而是将其拆分，根据我们的实际需求管控到合同里每一细项下的数量、质量以及价格这些重要的节点。
面对一份合同，我们首先依据第一个原则“BD（Break Down）”也就是分项明细。对于甲方而言，采购合同是很有必要做分项明细的，否则我们对于采购过程，无论从进度、成本，还是质量都没有办法进行控制，这对于整个项目的管理是很不利的，特别是在公司后期业务量增加的情况下。根据分项明细的原则，合同的构成包括合同的抬头、合同的行项目以及行项目的细节。合同的抬头包括供应商信息、付款条件、合同总值、甲方单位等。而合同具体的行项目就是我们的分项明细，比如物资、设备以及服务。对于一个合同，有一些行项目是我们要管理到其细节的，而另一些行项目最多只需要从其数量上把控。这就需要按照管理的颗粒度需求去管控其分项明细，根据各项的重要性或价值高低进行不同程度的管理。图11-1 采购合同的业务分类体系
行项目再往下细分就是一些细节，也就是QQP，对应的细节就是我们要管控的数量、质量以及价格等。对于合同（包括大包合同）的某一个具体行项目，我们会根据需要对其QQP细节进行管理（见图11-2）。例如对于一个总承包的钻井合同，其分项明细包括完成项目所需要的物资、设备和服务，其中的一些行项目如套管，为价值较大的关键物资，我们就需要对其细节进行管理，包括其厂家、质量、性能参数、价格、数量等。
针对分项明细，我们要管控的颗粒度具体是到哪一个程度？哪些行项目是我们要进行细节（数量、质量和价格）管理的？最终根据物料和服务主数据的梳理做出分类，主要包括物资、设备以及服务三大部分。其中梳理出了80类关键物资、110类关键设备，以及63类服务条目（随着后期业务类型的增多，这些分类数量会有所增加），而针对这些分类，就需要我们进行数量、质量和价格管控。以上就是我们所用的采购合同的BD-QQP原则。图11-2 采购合同的BD-QQP原则示例第十二章项目合同的“驱动”与“挂接”及物资与服务主数据管理12.1 项目合同的“驱动”与“挂接”
前面介绍了采购与项目的双线管理模式以及采购的分类规则，那么采购与项目是如何进行衔接和联动的呢？其主要通过两种模式实现——项目“驱动”和“挂接”。
在项目中，有一部分物料属于甲供，而这些物料又需要配合服务商进场、安装等环节，这就需要项目与采购进行联动。我们知道，一个项目可以包含WBS结构和网络结构。将一个完整的项目结构进行细分，其可以由多个WBS元素组成，例如天然气集气站的WBS结构，可以从压缩机房细分到压缩机组，再到最底层资产——某台压缩机。为达到管理需求，有的WBS元素含有一个或多个网络结构，网络结构是按照项目活动的时间顺序排列，随着项目时间和进程的推进，网络结构中的节点根据需求自动生成采购需求，据此产生采购申请。采购申请创建后，将进入采购流程，经过供应商选择、采购订单下达、合同监督、服务确认或系统收货后，最后将费用计入项目成本（见图12-1）。通过网络活动生成采购需求这一方式，适用于行项目不多并且是甲供材的采购合同。图12-1 采购合同的驱动式
对于另一种情况，工程总包类或EPC合同，项目的WBS结构和合同明细数量非常庞大，难以实现采购需求的网络驱动。这就需要使用挂接式，比如天然气LNG工厂，属于EPC总包合同，合同中物资、设备、服务涉及大范围、大数量的行项目，这不仅需要乙方在应标书或合同中拆分合同细目，还要与项目的WBS节点挂接、映射起来。而且这是一个明细项对明细项的映射，我们必须清楚合同里面的每一项实质上都是在完成项目里面的某一项任务或某个WBS节点，通过这种项目的WBS节点与合同细目一一挂接的方式，来实现项目与采购的联动管理（见图12-2）。12.2 物资与服务主数据管理
主数据在企业信息化建设中是一个“永恒”的话题，即使是物资采购体系较完善的企业，也会有物料分类不准确、数据归口有误、基础数据收集不全的问题。主数据在ERP项目中的地位如人体体内流淌的血液，数据质量的好坏，直接影响着后期项目的实施效果。
项目开始之前，作为一家新成立不过三年的公司，物资与服务主数据管理比较薄弱，甚至可以说一片空白，在主数据的梳理过程中，翻阅了大量的合同和相关资料，咨询了业务专家和领导，在2个月时间内，将数据按工程材料、工程设备、产品、原辅材料等划分；在7个大类下又分出27个中类，如工程材料下设有钢材、电器元件、线缆等中类；在27个中类下又细分为413个小类，比如钢材下有角钢、扁钢、方钢、无缝钢管等小类。由于篇幅原因，这里就不一一列举，图12-3是本次物资的分类体系及编码示例。
为了确保物料的唯一性，我们引入了ERP的分类体系（Classification）概念。前期整理出来的413个小类，每一个小类实际上都可以对应几个特征去确定它的唯一性。如光杆密封器有以下几点特征：（1）品牌、厂家；（2）规格；（3）型号。类似地，压力表也有以下几点特征：（1）测量范围；（2）压力类型；（3）精密等级；（4）连接选择。通过这些特征的属性值，再结合物料编码，就能唯一指定某一物料。图12-2 采购合同的挂接式图12-3 物资分类体系与编码体系示例
类似于物资分类体系的建立，公司的外包服务也可以通过分类和编码进行标准化管理。结合公司的主要业务属性，共梳理出三个大类，包括天然气勘探专用服务（上游服务），天然气储运和综合利用专用服务（中下游服务）以及通用服务，中类共梳理出12个，如上游服务又分为工程施工、工程设计、工程技术服务等三个中类。在中类的基础上，还进一步整理出63个服务条目，如站场工程施工服务、管道建设服务等，如图12-4所示。图12-4 服务分类体系与编码体系示例第十三章甲供材管理及供应商和货源管理13.1 甲供材管理
物料中重要的部分需要纳入甲供材管理，其目的是提高资金利用率、降低采购成本、使成本数据更加准确、确保物料质量。要达到这些目的，就要做到采购物资分类精细化和成本数据标准化，这就需要对甲供材进行物资编码和标准化管理。
只有通过物料编码实现物料统一标准化，才能形成物资的历史基础数据：如采购数量、价格、供应商等；通过对这些历史数据的分析，才能发现更多的集采机会，降低采购成本，才能对后续业务与历史数据进行对比，持续改进采购管理。通过这种方法实现持续降低采购成本的目的（见图13-1）。
前面提到物料主数据可按照大类、中类、小类进行分类，甲供材的分类和编号与之相同。根据目前公司业务模式，我们首先盘点了本期ERP即将上线的工程类甲供材，这部分物料在上线后就将进行甲供材管理。
甲供材按照库存管理需求类别分为项目专属库存和通用库存两个大类。项目专属库存是指项目专用物资，该库存随着项目结束而消失。具体的管理活动是：项目现场人员管理现场物资，执行项目专用物资的库存管理事务，例如对工程材料和工程设备进行的收、发、盘点等管理。通用甲供材是指采购通用库存的常用物资（一般是项目组共用材料），该通用库存不随项目结束而消失。一般来说，通用仓库都是集团或者板块设置，进行统一调度与管理，例如各类常用备件。图13-1 甲供材标准化管理示意图
根据上述分类情况，甲供材的库存地点可分三个层面进行设置。可在集团公司层面设置通用库存，在二级公司层面设置项目库存。由于二级公司的存在，在板块管理层，可设置通用库存和项目库存。
甲供材的库存业务管理主要包含三部分内容：甲供材事务处理、甲供材状态、甲供材分析与评估。甲供材事务处理主要指甲供材收、发货，甲供材货物转移等事务；甲供材状态管理主要是对项目/通用库存地的库存状态管理、需求/项目现场甲供材动态管理等；甲供材分析与评估可分为ABC分析、项目现场资产评估、保供周期分析等。通过上述管理手段，可以很好地对甲供材进行精细化管理。13.2 供应商和货源管理
物料供应商的管理应符合供应商生命周期规律，从供应商入库到评估、反馈形成一个完整的周期（见图13-2）。供应商入库主要是供应商基本信息的录入和唯一性编码，入库是供应商能与我们产生业务的基础和门槛，不是任何供应商都能参与我们的招投标和项目采购，只有达到公司对其的基本要求，才能入库。随后相关业务部门会参与入库的认证和维护，只有经过相应级别的采购组织认证的供应商，才可能参与其后期采购业务。如某种天然气处理设备的两个供应商A、B，经过前期的专业性调查，均进入到整个公司的供应商名录中，其中A经过了二级公司层面的采购组织甲所认证，那么A就可参与到甲的采购业务中；而B未经过集团内部所有采购组织的认证，那么它就不能参与公司的相关业务。供应商的入库和组织认证，除了让我们维护与合格供应商的业务关系外，还能保证我们在紧急情况下，有相应的供应商储备，不至于盲目选择供应商，造成采购质量的降低。图13-2 公司供应商生命周期管理
认证之后的供应商能参与我们的相关采购环节，如物料招投标、竞争性谈判、内部询价邀标等，通过比选、得以最终确定后，双方签订合同或订单。最后按照合同规定执行，其间采取对供应商合同执行情况评估、供应商提供质量/数量等定期评估，也可以采用随机抽查的方式进行评估，评价结果会反馈到采购系统中。评估结果一般分为两种：一是评估得分达到要求的，在今后的同类型采购时，得分较高的供应商可以优先纳入货源管理；二是评估得分未达要求的，将限制供应商提供货源和招投标，严重者直接拉入部分黑名单或完全黑名单，禁止其参与部分或全部业务。例如在前期勘探项目实施的过程中，某一固井服务商由于管理的失误、责任心缺失、施工队伍素质低下等原因，造成多口探井固井质量不合格，导致钻井的报废和甲方严重的经济损失。那么在后期项目的招标中，为保证工程质量，可对其采取禁止进入的措施。
为了规范和统一供应商的管理，我们需要进行供应商主数据的收集和清理，包括常规数据、采购数据和财务数据。前面提到的供应商入库对应的就是常规数据，包括供应商名称、联系人、地址等，它是适用于整个集团的。采购数据包括采购条款、最小订单量等，集团、板块、项目公司等各级采购组织对供应商的采购数据进行维护，并在进行专业认证后展开后续采购；财务数据包括付款条款、银行信息、纳税信息等，缺少这一步将不能进行发票校验和付款。
那么我们进行组织认证和后面的采购行为的主体是什么呢？接下来向大家介绍一下采购组织的设定。我们设计了三层采购组织，与公司的组织构架对应，并且编码与设计的公司代码基本一致。集团总部分甲供材和服务采购；每个板块下都对应着一个采购组织；每个项目公司也对应着一个采购组织（见图13-3）。集团层面认证的供应商，意味着所有的公司都已认证；板块层面认证的供应商，表明下面的也已经认证。项目层面的供应商只针对项目自身。图13-3 采购组织与供应商的分层分级
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]