作者：泰勒
出版社：电子工业出版社
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科学管理原理(影响文库)试读：
译者序
管理的历史源远流长，在工业革命之前，尽管也有人对管理进行了探索，但依据的基本上都是传统的经验，对管理的研究也十分简单。直到19世纪六七十年代，由于第二次工业革命的出现，大机器生产和垄断组织客观上对管理方式、组织形式提出了全新的要求，于是人们开始对管理进行系统的研究。然而，管理理论从诞生、发展到成形，和其他科学理论一样，也经历了漫长的积累过程。在管理发展史上，被誉为“科学管理之父”的泰勒所倡导的科学管理理论，是管理思想发展史上的一个里程碑，是使管理逐步走向科学化的一次质的飞跃。作为一个较为完整的管理思想体系，科学管理理论对人类社会的发展做出了自己独特的贡献。
泰勒所处的时代，特别是19世纪的最后数十年中，美国工业出现前所未有的资本积累和工业技术进步。但是，发展、组织、控制和管理这些工业资源的低劣方式严重阻碍了生产效率的提高。另一个问题是如何使劳动者发挥潜力。当时工人和资本家之间的关系严重激化：资本家对工人态度蛮横，工人生活艰苦，而资本家个人却过着奢侈的生活；工人则不断用捣毁机器和加入工会组织领导的大罢工来争取自己的权利。劳资关系的对立严重影响了企业的劳动生产率。对于如何解决发挥劳动力潜力的问题，有人主张使用优良机器替代劳动力，有人主张试行分享利润计划，还有一些人主张改进生产的程序、方法和体制。泰勒当时是一位年轻的管理人员和工程师，是美国工程师协会的成员，因而很了解人们提出的上述一些解决办法，并在此基础上提出了他的具有划时代意义的科学管理理论和方法。
泰勒一生大部分的时间所关注的，就是如何提高生产效率。这不但要降低成本和增加利润，而且要通过提高劳动生产率增加工人的工资。泰勒对工人在工作中的“磨洋工”问题深有感触。他认为“磨洋工”的主要原因在于工人担心工作干多了，可能会使自己失业，因而他们宁愿少生产而不愿意多干。泰勒认为，生产率是劳资双方都忽视的问题，部分原因是管理人员和工人都不了解什么是“一天合理的工作量”和“一天合理的报酬”。此外，泰勒认为管理人员和工人都过分关心在工资和利润之间的分配，而对如何提高生产效率而使劳资双方都能获得更多报酬则几乎无知。概而言之，泰勒把生产率看成取得较高工资和较高利润的保证。他相信，应用科学方法来代替惯例和经验，可以不必多费人们更多的精力和努力，就能取得较高的生产率。
科学管理理论很明显是一个综合概念。它不仅是一种思想，一种观念，也是一种具体的操作规程，是对具体操作的指导。它们是：首先，以工作的每个元素的科学划分方法代替陈旧的经验管理工作法；其次，员工以选拔、培训和开发的科学方法代替先前实行的那种自己选择工作和想怎样就怎样的训练做法；再次，与工人经常沟通以保证其所做的全部工作与科学管理原理相一致；最后，管理者与工人应有基本平等的工作和责任范围。管理者将担负起其恰当的责任，而过去，几乎所有的工作和大部分责任都压在了工人身上。
泰勒一生著述颇丰，其中极为著名的是1895年发表的《计件工资制》、1903年发表的《工厂管理》、1911年发表的《科学管理原理》以及1912年出版的《在美国国会的证词》。但泰勒的做法和主张并非一开始就被人们所接受，相反，还受到包括工会组织在内的人们的抗议。例如，一位名叫辛克莱的年轻的社会主义者写信给《美国杂志》主编，指责泰勒“把工资提高了61%，而工作量却提高了362%”。泰勒也遇到了来自管理部门及伯利恒公民的反对。美国国会于1912年举行对泰勒制和其他工场管理制的听证会。在那里，泰勒面对多半怀有敌意的国会议员们，不得不捍卫自己的观点。泰勒在众议院的委员会上的精彩证词，向公众宣传了科学管理的原理及其具体的方法、技术，成为他对其科学管理原理所给出的最好说明，引起了很大的轰动。
泰勒的科学管理原理并不是脱离实际的，几乎所有管理原理、原则和方法，都是经过自己亲自试验和认真研究所提出的。它的内容里所涉及的方面都是以前各种管理理论的总结，与所有管理理论一样，都是为了提高生产效率，但它是最成功的。它坚持了竞争原则和以人为本的原则。竞争原则体现为给每一个生产过程中的动作建立一个评价标准，并以此作为对工人奖惩的标准，使每个工人都必须达到一个标准并不断超越这个标准，而且超过越多越好。于是，随着标准的不断提高，工人的进取心就永不会停止，生产效率必然也跟着提高；以人为本的原则体现为这个理论是适用于每个人的，它不是空泛的教条，是实实在在的，是以工人在实际工作中的较高水平为衡量标准的，因此既可使工人不断进取，又不会让他们认为标准太高或太低。以人为本是科学发展的一个趋势，呆板或愚昧最终会被淘汰。
20世纪以来，科学管理在美国和欧洲大受欢迎。100多年来，科学管理思想仍然发挥着巨大的作用。现代管理科学在管理的实践上，依然面临着许多与泰勒时代相似的具体问题。亨利·福特将科学管理的原理运用在流水线生产过程中，开拓了现代大规模工业化生产的新时代；丰田汽车将泰勒的科学管理原理和人文精神在实际生产过程中完美结合而使精益生产理论得以产生并得到广泛推广；麦当劳在全力保持企业的创新精神和非集权化管理文化的同时，顽强坚持极度严格的标准业务操作流程，保证了全世界任何一个角落出品的汉堡包具有相同的质量和相同的口味。所有的一切，充分证明了泰勒的科学管理理论的基本原则在实践过程中的科学性、实用性、有效性。
当然，泰勒的科学管理理论也有其一定的局限性，如研究的范围比较小，内容比较窄，侧重于生产作业管理。另外，泰勒对于现代企业的经营管理、市场、营销、财务等都没有涉及。更为重要的是，他对人性假设的局限性，即认为人仅仅是一种经济人，这无疑限制了泰勒的视野和高度。
随着历史的发展，时代的变迁，文明的进步，泰勒的科学管理理论需要进一步地充实、发展和完善。但是，泰勒及其经过实践检验的科学管理理论，在管理科学研究历史上的巨大贡献，是不可否定和抹杀的。正如丹尼尔·雷恩所说：“科学管理反映了时代精神，科学管理为今后的发展铺开了光明大道”。人们终究要认识到，现代管理学研究发展至今，还没有任何人、任何学派的理论体系，在系统化和科学化方面超越了泰勒的成果。泰勒不仅是科学管理之父，还应该是现代企业管理理论之父。续表
所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学地管理。——泰勒
《科学管理原理》原序
此论文是由我于1910年1月向美国机械工程师协会提出的，并在会议委员会那里保留了将近一年的时间。若干个月以来，在科学管理方面所引起的广泛兴趣，曾促使许多月刊编辑对作者进行了访问，主要目的是组织论述科学管理问题的文章，以供各刊物发表。
我自然是向这些人讲述了科学管理的基本原理，大体上就像在本文中所论述的那样。将要发表的若干篇文章很可能会用到本文所提供的相同的推理方式和许多相同的例证。
鉴于所有早期涉及这个题目的文章都被美国机械工程师协会接收并刊发，因此，这篇旨在论述科学管理基本原理的论文在对一般公众公布之前，应先由该协会的会员过目。
由于各刊物即将发表我之前的一些文章，再将本文交给协会的杂志去发表，时间上已不允许，就只好以这样的特别版本印发了。因此，我也不得不将这篇论文从机械工程师协会的会议委员会取回，并推荐给协会的会员们，希望能引起会员们的兴趣和重视。弗雷德里克·温斯洛·泰勒于高原站，栗树山，费城1911年1月6日引 言(1)
罗斯福总统（Theodore Roosevelt）在白宫向各州长讲话时，曾经说道：“保护我们国家的资源，只是解决好提高全国效率这一重大问题的前奏。”
很快地，全国就都意识到保护物质资源的重要性，并开展了一次大规模的运动以有效实现这一目标。但直到现在，美国人对“提高全国效率这一重大问题”的重要性的认识，依然是非常模糊的。
我们可以看到，我们的森林正在消失，我们的水力资源正在被浪费，我们的土壤正在被洪水冲刷进大海里去，我们的煤和铁资源也正在慢慢枯竭。但是，由于我们的浮躁、错误指挥或效率低下而造成了人力资源的更大浪费，不也是罗斯福总统所指的“全国效率”低下吗？由于这点表现得不明显，人们不易察觉到这方面的浪费，或即便察觉到了，其认识也是模糊不清的。
我们能够看到和感觉到物质资源的浪费。但是，人们对业务的不熟练、工作效率的低下或指挥的失误却是看不见又摸不到的。要深刻认识这些，需要我们动脑筋并发挥充分的想象力。也正是由于这方面的原因，虽然每天人力资源的浪费比物质资源的浪费要多得多，但人们通常对后者感慨万分而对前者无动于衷。
至今我们还不曾对“提高全国效率”这一重大问题进行过广泛宣传，也不曾召开会议讨论怎么办才好。不过，已有迹象表明，人们普遍意识到了提高效率的必要性。
从大公司的总裁到家庭佣人，人们无一例外地希望找到更优秀、更能胜任的人选，这种事情从来没有像现在这样积极过。精明能干的人才供不应求，这也是前所未有的。
然而，我们正在寻找的是现成的、能干的人才——他们是别人已经培训好的。只有当我们充分认识到，我们的职责和机会在于系统地培训和造就有才干的人才，而不是猎取别人已培训好的人才，这时候我们才能走上提高全国效率的正确道路。
过去流行的观点可用这样的俗语充分表达：“工业界的领袖是天生的，而不是后天培养的”。曾经有过这样的理论，如果能够物色到恰当的人选，就尽可以放手让他自己去想办法。但是将来，人们会认识到我们的领袖必须是后天培养的——像天生就能胜任一样，别指望哪位伟大的人物（旧人事管理体制下的）能和一批经过适当组织而能有效协作的普通人一决高低。
从前，人是第一位的；将来，制度必须是第一位的。但这并不意味着不会有伟大人物涌现了，恰恰相反，任何好的制度其首要目标就是培养一流的人才，并且通过系统管理，使那些最出色的人与以往相比能更快、更有把握被提拔到领导岗位上来。
本文的撰写有以下几个目的：
第一，通过一系列简单的举证，指出由于我们几乎所有的日常行为都缺乏效率，而使我们的国家遭受了巨大的损失。
第二，说明消除效率低下的方法在于系统化管理，而不在于寻找不同寻常或出类拔萃的人才。
第三，试图证明最佳的管理是一门真正的科学，其基础建立在明确的法规、条例和原则之上。并进一步证明科学管理的基本原则适用于人类各种各样的活动，从最简单的个人行为到团队合作——后者往往要求更多的精密协作。概括来讲，通过一系列实例，让读者相信，无论何时，只要正确地运用这些原则，其结果大都能令人满意且震惊。(2)
本文原本是准备向美国机械工程师协会提交的报告。我深信，本文所列举的实例尤其能够引起工业界和制造业界的工程师和管理者的极大兴趣，对在这些行业中工作的其他人员也有相当大的吸引力。但是，也希望读者明白一点，相同的原理同样可以应用于其他的社会活动中，包括家庭管理、农场管理、大小商人的经营管理、教堂管理、慈善机构的管理、大学管理以及政府各部门的管理等。【注释】(1)本处指西奥多·罗斯福总统（1858年10月27日—1919年1月6日），人称老罗斯福，昵称泰迪（Teddy），是美国第26任总统（1901—1909）。1900年西奥多·罗斯福当选为副总统，1901年总统威廉·麦金莱（William McKinley）被无政府主义者刺杀身亡，他继任成为美国总统，时年42岁。——译者注(2)美国机械工程师协会（ASME）（American Society of Mechanical Engineers）成立于1880年。发展到现在已成为一家拥有全球超过125 000会员的国际性非营利教育和技术组织。ASME是世界上最大的技术出版机构之一；每年召开约30次大型技术研讨会议，并举办200个专业发展课程；制定众多美国机械工程师协会的工业和制造业行业标准。——译者注第一章科学管理的基本原理
管理的主要目的是实现雇主财富最大化，同时实现每一位雇员的财富最大化。
广义上讲，“雇主财富最大化”不仅是指公司或所有者获得的红利最大化，还指公司的每单生意都能达到最佳的状态，只有这样，雇主才能持续地实现财富最大化。
同样的道理，对每个雇员来说，财富最大化不仅是指自己能比同级别的其他雇员获得更多的薪酬，更重要的是要能充分发挥自己的最佳效率，因此，一般来说，他就能从事与其天赋和聪明才智相适应的最高级别的工作，当然，前提是要给他这个机会。
雇主财富最大化和雇员财富最大化应该是管理的两个首要目标，这似乎是不言自明的，毋庸赘言。然而必须承认的一点是，在整个工业界，无论是雇主的组织还是雇员的组织，大部分是为了“战争”而不是为了“和平”；而且双方中的绝大多数都不相信能通过协调来使双方利益趋于一致。
这些人中的绝大多数都相信，雇主和雇员的根本利益必然是对立的。科学管理则恰恰相反，它坚信两者的利益是一致的，这也正是科学管理的基本原理。如果雇员的财富得不到增长，那么雇主的财富增长也只是暂时的，不能持续，反之亦然；同时，满足工人的高工资要求和雇主的低人工成本要求是可能的。
希望不同意上述意见的人们，其中至少会有一些人能改变自己的观点：有些雇主试图以最少的工资让工人做尽可能多的工作，我们可以引导他们采用更宽松的政策，让他们意识到其实后者更有利于实现财富最大化；有些雇员不乐意让他们的雇主得到一笔巨额但公平合理的回报，有的认为所有的劳动成果都应该属于雇员自己，有的甚至认为雇主或投资者不应该从公司里得到任何回报或只能得到极少的回报，我们应该引导他们改变这些看法。
谁也不能否认，对任何一个人而言，只有当他达到最佳的工作效率时，换言之，就是当他能实现最大的日产出时，他才能实现财富最大化。
当两个人一起工作时，上述事实也是非常清楚的。接下来我将举例说明：假设你和你的帮手技术都很娴熟，你们两个每天能做两双鞋，然而你的竞争者和他的帮手每天却只能做一双鞋，很显然，当你把这两双鞋都卖掉后，相比于竞争对手的帮手，你的帮手能获得更高的工资，而相比于你的竞争对手，你也能获得更高的留存利润。
在一个更复杂的制造企业中，情况也非常清楚，只有在相关成本最小时（包括人力资本、自然资源以及机器和建筑物的折旧费用等相关成本），才能同时实现工人财富最大化和雇主财富最大化的目标。或者，我们换一种方式来说明这个道理：只有当企业的工人和机器充分发挥其生产效率时，也就是说当每个工人和每台机器都能实现最大产出时，财富最大化才能实现；因为很显然，除非你的工人和机器的日产出比你的竞争对手高，否则你不能给他们支付更高的工资（相对于你的竞争对手而言）。同样地，对于两家相互竞争的公司而言，对于同一国家的各个地区而言，对于相互竞争的不同国家而言，他们在支付高工资的可能性上，其情况与上述的例子是一样的。总之，只有实现生产效率最大化后，才能实现财富最大化。本文随后还将给出若干公司的实例，这些公司赚到巨额利润的同时，支付给工人的工资要比竞争对手高出30%～100%。这些例子会涉及各行各业，涵盖了从最简单到最复杂的各种业务。
如果上述推理是正确的，那么工人和管理者最重要的目标就应该是培训和挖掘企业中每个人的才能，以便他能（以最快的速度、最高的效率）从事与其聪明才智和天赋相符合的最高级别的工作。■ 1911年，福特汽车生产车间。在当时，汽车加工还是以工人手工劳动为主，到了1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T形车销售量达到了1500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界纪录。
这些原理似乎是不言自明的，以至许多人认为再拿来论述一番几乎是幼稚的。那么就让我们再看看这些事实，这些在美国和英国实实在在存在的事实。英国人和美国人是世界上最伟大的运动员，每当美国工人参加棒球比赛或英国工人参加板球比赛的时候，可以确切地说，他们总会竭尽全力来使自己的球队取得胜利，并竭尽全力使自己的球队赢得尽可能高的分数。在比赛中，群情激奋，没有全力以赴的人会被大家称为“懦夫”，并受到周围人的鄙视。
然而，当同一位工人第二天来上班时，大多数情况下他会刻意地干尽可能少的活，而不是竭尽全力干尽可能多的活，结果是他每天完成的工作量比他实际所能完成的要少得多，多数情况下不会超过三分之一到二分之一。事实上，如果一个人每天都尽最大努力工作，那么他会遭到周围同事的谩骂，这似乎比在赛场上被大家称为“懦夫”要严重得多。刻意地放慢工作速度，以避免做足一个工作日，在美国称这种行为是“磨洋工”，在英国称为“怠工”，在苏格兰称为“懈怠”。这种现象在工业企业中很常见，在建筑业中也甚为流行。以上阐述我并不惧怕别人反驳，因为这些现象确实成为当今最大的时弊，英美两国的工人也正为此而深感苦恼。
本文后面将指出，通过一系列的行动，可以使每个工人和每台机器的平均产出几乎成倍地增长，这些行动包括：消除消极懈怠以及各种形式的“磨洋工”；调整雇主和雇员之间的关系，在管理者悉心的帮助下（这是工人理应得到的），使每个工人都充分发挥其优势、以最快的速度工作，同时与管理者亲密无间地合作。在美国和英国正在讨论的那些方案中，在促进繁荣、减少贫穷和减轻痛苦方面，还有什(1)么比科学管理贡献更大呢？近来，美国和英国正被以下问题所困扰着，一方面是关税和垄断公司的问题；另一方面是遗产继承权的问题以及多少带有社会性建议的税收问题等。在这些问题上，两国人民的忧虑是深远的，然而，在更为重要的“磨洋工”问题上，却鲜少有人能发表让人重视这个问题的言论，尽管这个问题直接并有力地影响工资、财富和几乎每个工人的生活，并同样强有力地影响国内每一个工业企业的财富。“磨洋工”的消除以及怠工等各种问题的消除，能大大降低生产成本，进而扩大国内外市场份额，使我们在与对手进行竞争时取得更有利的条件。科学管理可以消除引起经济萧条、失业、贫穷的根本肇因，因此，与现在正在采取的缓解这些问题的措施相比，它能产生更持久、更深远的影响。这也使得工资更高、工作时间更短、工作和家庭条件更优越的期盼成为可能。
既然这个事实（只有当每个工人尽最大努力工作时才能实现财富最大化）已经不言自明，为什么大部分人还会刻意地反其道而行之呢？甚至当人们抱着美好的愿望工作时，为什么大多数情况下他们的生产效率仍然很低呢？
造成这种现象的原因有三个，可概括如下：
第一，在工人中广为流传着一种由来已久的谬论，认为每个工人或每台机器的产出如果有了实质性的增长，那么最终将导致工人大量失业。
第二，通常所采用的管理制度存在缺陷，使得工人有必要通过“磨洋工”或怠工来维护自己所认为的最佳利益。
第三，单凭经验行事的方法效率低下，但它在各行各业仍被广泛采用，导致我们的工人浪费了大量的劳动力。
本文试图阐明如果工人用科学的方法取代单凭经验行事的方法，将会产生巨大的收益。
下面我们就上述三个原因展开稍微细致的论述：
第一，绝大多数的工人仍然认为，如果他们以最快的速度工作，那么他们就对整个行业做了极不公平的事情，因为他们使大量的工人失业了。然而，各行业的发展历史都表明了，每一次的进步，无论是新机器的发明还是新方法的引进，都将带来工人工作效率的提高、生产成本的降低，同时带来了更多的工作机会而不是使大量的工人失业。
某种日用品的降价，几乎立即就能引起该种产品需求的急剧上升。下面以鞋为例进行说明。以前几乎全是手工制鞋，引进机器后，制鞋的每个流程几乎都可以由机器完成，手工劳动只占很少的一部分，因此目前鞋子的价格大大降低，以至于工薪阶级无论男女老少每年几乎都能买得起一到两双鞋，而且一年四季都能穿上鞋，然而以前工人每五年才有可能买上一双鞋，穿鞋似乎是一种奢侈或迫不得已的需要。尽管由于机器的引进使得每个工人每年的制鞋量大幅上升，但鞋的需求急剧上升反而使得该行业相比从前需要更多的工人来工作。
几乎各行各业的工人都上过上述类型的培训课，然而，由于他们不了解自己所在行业的历史，如同他们父辈一样，他们仍然坚信，每天全力以赴地工作与他们自身的最佳利益相背离。
在这种谬论的影响下，美英两国的大部分工人每天都会刻意地怠工以减少每天的产出。几乎每个工会都已经或正在慎重考虑制定各种条例，旨在帮助工人减少日产出。而那些对工人有深刻影响的劳动领袖们以及那些正在帮助工人的仁慈的人们，则每天都在宣传这个谬论，同时告诉工人们：你们已经干过头了。(2)
关于“血汗工厂”的工作和条件，从过去到现在，一直都有人在大肆评论着。我十分同情那些过度劳动的人们，但是总体来说，我更为同情那些没有拿到足额工资的人们。每一个过度劳动的工人背后，都有许多刻意不出力干活的人，他们真是彻头彻尾地少出力，正是由于这些人怠工，才不可避免地造成了低工资的局面。然而，对于如何消除这种弊病，至今仍无人能给出答案。
作为工程师和管理者，我们比社会上的其他阶层更了解这些事实，因而我们最适合领导与这种谬论作斗争的运动，不仅要让工人们了解真相，更要让整个社会了解事情的真相。然而，一直以来我们却没有什么作为，反而让那些煽风点火者（他们中许多人也是被误导的）和根本不了解工人处境的人抓住了机会，大肆宣传这个谬论。
第二，关于“磨洋工”的第二个原因——几乎所有现行的管理制度下雇员和雇主之间的关系——很难用一两句话向不了解这个问题的人讲清楚，对各项工作规定恰当的完工时间是符合“磨洋工”者的利益的，这也反映了雇主的无知。(3)
为此，我将引用《工厂管理》的部分内容来详细说明“磨洋(4)工”的第二个原因：“怠工或磨洋工有两方面的原因：第一，天性使然，每个人都想工作得轻轻松松，此为‘天性磨洋工’；第二，人与人之间的关系错综复杂，每个人都顾虑重重，此为‘刻意磨洋工’。”“毫无疑问，无论从事哪个行业，人们普遍倾向于采用一种缓慢而轻松的工作节奏，并且，只有当他们经过深思熟虑、仔细观察同伴的行为之后，或由于外界的压力所迫，他们才会加快工作节奏。”“当然，也有一些人拥有异乎寻常的能量、活力和雄心壮志，他们自然会选择最快的工作节奏、为自己设立工作标准并且努力工作，尽管这可能与他们自己的最佳利益相违背。但是，这部分极少数的人越是能干，就越能凸显大多数人的怠惰。”“把若干人召集在一起做相似的工作，并按照统一的工资标准给他们发放工资，这种做法使越来越多的人有了‘怠惰松懈’的倾向。”“在这种工资制度下，优秀的人必然会逐渐放慢工作节奏，以向那些最差的、效率最低的人看齐。当一个本来富有干劲的人与一个懒人在一起工作一段时间后，前者就会感到困惑：‘我干的活比那个懒人多一倍，而我们的工资却是一样的，我为什么还要拼命干呢？’”“对在这种情况下工作的工人认真研究一段时间后，我们就会发现一个既荒唐又令人惋惜的事实。”“举个例子：我曾经观察过一个充满活力的工人，上下班时他每小时能走三到四英里，下班后他经常快步地往家里赶。然而，快到工作单位时，他会立即放慢脚步，每小时只走一英里左右。例如，当他推一辆载重的独轮车时，即使在上坡，他也会走得很快，尽可能减少负重的时间，而回程时他却立即放慢步伐，利用一切机会来拖延时间。为了确保自己不比懒惰的同事做得多，他会尽最大努力来放慢自己的速度。”“这些人是在一个名声好且受雇主器重的领班手下工作的，当有人提醒他留意这种情况时，他会说：‘我有办法使他们停下来，但却没有任何办法使他们能干得快一点儿。’”“工人的‘本性磨洋工’是很让人头疼的，但目前来看，工人和雇主面临的最大问题却是‘刻意磨洋工’，这种情况存在于几乎所有现行的管理中，而且是工人们深思熟虑的结果，因为他们认为只有这样才能提升自己的最佳利益。”“近来，我听到一件特别有趣的事情：一个年仅12岁但却经验丰富的高尔夫球童，向一个特别有活力且对高尔夫有浓厚兴趣的新球童讲道，捡球时放慢速度是很有必要的，因为他们是按小时收钱的，捡得越快他们就挣得越少，最后还告诉他，如果捡得太快，其他球童就会暴打他一顿。”“这是‘刻意磨洋工’的一种类型，但却不算严重，因为这种情况是雇主能够意识到的，只要雇主愿意，他就能很容易地制止这种情况发生。”“然而，大部分的‘刻意磨洋工’，则是工人故意不让雇主知道他们究竟能以多快的速度完成一项工作。”“抱有这种目的磨洋工的人非常普遍，以至于在一个大企业里很难找到一个特别能干的人，无论是按天工作、按件工作、按合同工作，还是在任何其他制度下工作，人们都将大量时间用在研究如何偷懒却又不被雇主发现的事情上。”“产生这种情况的原因，简单地说，是由于几乎所有的雇主都为每个级别的雇员制定了自认为非常合理的最高工资额，无论这些雇员是按天工作还是按件工作。”“每个工人很快就能算出自己所能得到的工资，同时他还意识到，当他的雇主确信他能做更多的工作时，自己迟早会被迫做那么多的工作，工资却几乎不会增加。”“雇主对每个级别的工人每天究竟能完成多少工作的了解，有的来自于他们自己的经验，但这种经验通常会随着时间的流逝而变得模糊不清；有的来自于对工人偶然或碰巧的观察；最好的是来自于以最短时间完成这项工作的纪录。在许多情况下，雇主都很确定，其实工人能以更快的速度完成工作，但是他却极少采用必要的严厉措施促使工人以最短的时间完成工作，除非他拥有了工人能以更快速度完成工作的新纪录。”“那么，每个人为了自己的利益，显然不会让自己比过去工作得更快。老工人会告诉那些年轻又缺少经验的新工人这一道理，对于贪婪又自私的新工人则尽量说服，必要时对他施加社会压力，使他不要因为贪图一时的工资上涨而创造新纪录，使得其他人要做更多的工作但工资待遇却不变。”“假设在计时工资制下，给工人安排的工作任务都是最恰当的，将每个工人的工作和效率都精确记录下来，当他有进步的时候给他加工资，当他没有完成既定标准时将他解雇，并由我们精心挑选的新人来取代他的工作，这样一来，在很大程度上，我们就能制止怠惰松懈和磨洋工的现象。但是，这种情况只有在工人深信即使在遥远的未来(5)也不可能采用计件工资制时，才有可能实现。对于一项工作，如果其工作性质决定了它可以采用计件工资制，那么，工人就有理由相信雇主很可能会采用计件工资制。多数情况下，由于担心雇主会把创造的新纪录作为计件工资制的标准，工人就会尽可能大胆地去磨洋工。”“然而，刻意磨洋工的现象是在计件工资制下才充分发展起来的。如果由于他的卖力工作而使产出增加，进而使每件产品的工资降低了两三倍，那么，该工人就会完全无视雇主的利益——如果磨洋工能防止工资降低，他便会果断地采取这一措施。磨洋工就是要刻意地误导和欺骗他的雇主，因此这多少会使一个正直的工人变得虚伪，对工人的人格发展而言这是不幸的。更糟糕的是，他们即便不把雇主当敌人，也会把他当对手，那种原本应存在于雇主和工人之间的信任消失了，为共同目标而奋斗的感情和热忱也完全消失了。”“普通计件工资制下存在的对立情绪是如此明显，以至于工人对雇主提出的任何建议，无论多么合理，他们总会去怀疑。磨洋工似乎已经成为一种顽疾，即使产量的增加不需要工人多付出任何劳动，他们也会煞费苦心地去限制机器的产出。”
第三，关于“磨洋工”的第三个原因，本文后面将用大量篇幅来详细说明。在各行各业中，即使只在细枝末节上用科学的方法代替单凭经验行事的方法，也会给雇主和雇员带来巨大的收益。在任何行业中，都有可能通过消除工人劳动时不必要的动作，并且用快捷的动作取代缓慢而缺乏效率的动作，来节约大量的时间，从而提高产出。一个有能力的人通过十分精确的动作和对工时的研究，能够带来生产效率上的巨大变化，只有当人们亲眼看到这一幕时，才能充分认识到上面所讲的事实。
需要简单解释一下：由于这样的事实——各行各业的工人通过观察周围的同事操作，就能掌握工作的要领，通常情况下，同一项工作有多种不同的做法，可能有四五十甚至上百种方法，同样的道理，完成一类工作可用的工具也是多种多样的。然而，在各个行业众多的方法和工具中，总有一种方法比别的方法要有效率、总有一种工具比别的工具要好。只有对一切在用的方法和工具进行科学的研究和分析，同时结合精确的动作和时间研究后，才能发现这种最好的方法和工具。机械工艺的每个流程都将逐渐由科学的方法取代单凭经验行事的方法。■ 弗雷德里克·温斯洛·泰勒，美国著名管理学家，经济学家，被后世称为“科学管理之父”。他去世的日期是1915年3月21日。他的墓碑位于一座能俯视费城钢铁厂烟囱的小山上，墓碑上刻着：“科学管理之父——弗雷德里克·温斯洛·泰勒”。
本文将指出，普遍采用的老的管理制度，其基本原则过于死板，每个工人必须为自己所做的工作承担最后的责任，管理者的帮助和建议相对较少，他以自己认为最好的方法去工作。本文还将指出，由于在这种制度下，工人处于孤军奋战状态，所以大多数情况下，他一点都不会按照科学或行业的规则和法律去工作。
对此，本文是作为一般原理来阐述的（本文后面还将进一步举例说明）：在几乎所有的机械工艺中，作为每个工人每个动作基础的科学，是如此伟大、如此深奥，如果没有同事的引导和帮助，或者由于其本人缺少教育或智商较低，他是难以深刻理解科学的真正含义的。为了按照科学的方法行事，相比于其他管理模式，科学管理更需要明晰管理者和工人之间的权责关系。在科学管理模式下，管理者的职责是发展这一科学，并且引导和帮助工人按照科学的方法工作，比起其他管理模式来，管理者对劳动成果承担的责任更大。
本文将主要阐明，为了按照科学方法行事，管理者应该接手并负责目前工人手头的部分工作；几乎工人的每项操作都应由管理者的一项或更多项的操作要领作为引导，以使他们与现在相比，能更快更好地工作。每个工人每天都应该从其上级那里得到指导和友善的帮助，而不是像过去那样，或是受尽老板的驱使和压迫，或是随心所欲地按自己的想法工作，而得不到任何帮助。
管理者和工人之间的紧密、亲密和个人之间的协作，是现代科学或任务管理的本质所在。
可以用一系列实际的例子来表明，通过友好的合作，即通过均分每天的负担，可以消除企业中阻碍每个工人和每台机器获得最大产量的一切巨大障碍（如前所述）。与旧的管理模式相比，工人的工资增加了30%～100%，并且每天和管理者肩并肩地合作，就完全消除了“磨洋工”的动机。在这种制度下，用不了几年，工人就会发现产量的增加提供了更多的就业机会而不是让更多的人失去工作，因而就完全推翻了之前的谬论，即产量的增加会使其他人失业。
我认为，虽然可以通过著作和报告的形式来教育工人和其他社会阶层，使他们认识到每个工人和每台机器达到最大产出的重要性，但是要想彻底解决这个问题，唯一的方法是采用现代的科学管理制度。本文的大部分读者可能会说这只是个理论罢了。与之相反，科学管理的理论或哲理才刚开始被人们一点点认可，而管理本身就是一个逐步发展的过程，这个过程已经延续了将近30年。在这段时间里，各行各业的雇主纷纷从传统的管理制度改为科学管理制度。在美国至少有5万名工人在这种制度下工作，他们比周围同等能力的工人多挣30%～100%的工资，而他们所处的公司也变得日益繁荣。在这些公司中，每个工人和每台机器的平均产出均实现了成倍增长。这些年来，采用科学管理的公司也没有出现过一次工人罢工，管理者和工人之间不再互相猜疑，也不再有公开冲突，取而代之的是他们之间亲密友好的合作。
关于科学管理的推广细节、应采取的临时措施以及由传统管理转变为科学管理的步骤，我已经写过不少文章详细描述。然而不幸的是，这些论文的大部分读者并没有认清科学管理的本质。科学管理包括一些广泛的一般原则和可以应用于众多方面的某种哲理，以及应用这些原理的最佳方法（应该采用一种任何人都能信得过的表述），当然，绝不可以把这些应用方法和原理本身相混淆。
要特别声明一点，世间并不存在着包治工人和雇主百病的灵丹妙药。只要有人天生懒惰或缺乏效率，只要有人天生贪婪且残酷，只要邪恶和罪恶缠着我们，我们就无法摆脱贫穷、苦难和不幸。无论哪个人或哪个团队所控制的管理制度和管理方法，都不能保证雇主和工人的持久富裕。
富裕取决于许多因素，它不是任何一个集团、任何一个州、任何一个国家所能控制的，因此，在一定的时期内，工人和雇主的利益或多或少要受到损害。但是，可以确信的一点是，在科学管理制度下，将会更繁荣、更快乐，不协调和纠纷将减少。而且，不景气的时期将会变少、变短，所遭受的痛苦也会随之减少。在一个国家的任何一个城镇、任何一个地区或任何一个州，只要首先用科学管理代替单凭经验行事的方法，上述优势就会显得格外突出。
我深信，迟早有一天，整个文明世界将普遍采用这些原理，采用得越早，全体人民获益就越大。【注释】(1)指作者写作本书的年代，1911年。——译者注(2)“血汗工厂”（sweatshop）一词最早于1867年出现在美国，最初指美国制衣厂商实行的“给料收活在家加工”之制，后来又指由包工头自行找人干活的包工制。而在这两种做法中，工人获得的日工资并不是行业内最少的。但由于回避了在正规工厂中集体工作工人可能有的集体博弈行为，其单位产品工资（计件工资）可被压到最低，因而被称为“血汗制度”（sweatingsystem）。——译者注(3)作者1903年6月在美国机械工程师协会上宣读的文章——译者注(4)下面1～20段的内容均出自《工厂管理》——译者注。(5)计件工资制是指按照生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件单价，来计算报酬，而不是直接用劳动时间来计量的一种工资制度。——译者注第二章科学管理的原理
我发现，当人们开始对科学管理感兴趣时，他们总想弄明白以下三个关键问题：
第一，科学管理与通常管理的本质区别在哪里？
第二，与其他管理模式相比，科学管理为什么能带来更好的成果？
第三，让最合适的人做公司领导难道不是最重要的问题吗？如果你已经物色到合适的人选，你能放心地将管理模式的选择权交给他吗？
以下篇幅的主要目的之一，就是要对上述问题一一作答，争取让每个感兴趣的人都能理解、满意。通常管理的最佳模式
在开始阐述科学管理（或者叫“任务管理”）的原理之前，有必要先概括说明一下通常采用的管理的最佳模式，我认为这种模式是大家所公认的。这样，科学管理与普通管理相比，其优点是如此的显著，必定会得到人们的充分重视。
在一家雇用了500～1000名工人的工业企业里，在许多情况下，至少可以找到20～30种不同的职位。这些行业中的工人都是通过口头传授获得相关知识的。经过多年，这些行业才从原始状态下发展起来，在这种状态下，我们的祖先是各种不同行业的先行实践者，发展到今天，劳动分工越来越细，也越来越专业化。
每一个行业的每一代人都有其独创性，他们都曾想出过更好、更快的工作方法。因此，从广义上来说，目前所采用的这些方法正是进化、演变而来的，代表着适者生存的法则和各行各业思想的最佳结晶。从广义上来说这是真实的，但是，只有那些对各行业非常熟悉的人才能意识到这个事实，即任何行业的任何部分都难以与它所采用的办法相一致。一项工作的每个部分可以有50～100种不同的方法去做，而不是规定一个公认的标准作为唯一的方法。只要稍加思考就会明白，这种情况是不可避免的，由于我们的工作方法是一个人向另外一个人通过口头讲述传授的，或者更多情况下，是通过几乎无意识的亲自观察学习到的。事实上，几乎没有例子说明这些方法是经过整理的，或是经过系统的分析来描述的。每代人，甚至每十年的智慧和经验，毫无疑问，会通过更好的方法传承下去。这些大量的单凭经验或传统的知识，可以说是每个雇主的主要资产或财富。当前，在通常采用的最好的管理模式下，管理者坦白承认这样的事实，即500～1000名工人，涉及20～30种行业，他们掌握了大量的传统知识，而管理者却没有掌握这些知识中的大部分。当然，管理者包括领班和监工，在多数情况下，他们本身就是所在行业中的一流工人。但是，这些领班和监工比谁都明白，他们的知识和个人技能远不如下级所有工人所掌握的知识和技能丰富。因此，什么是最好、最经济的工作方法，最有经验的管理者会坦率地将这类问题交给工人去思考。他们认识到自己的任务就是让工人充分发挥其“积极性”，具体来说就是要让他们竭尽全力工作以及发挥所有的传统知识、技能、才智，来为雇主创造尽可能大的收益。简而言之，摆在管理者面前的问题就是要让工人最大限度地发挥其积极性。我所说的“积极性”是从广义上讲的，包含了人的一切优良品质。
另外，明智的管理者都不奢望能采用什么措施将工人的积极性完全调动起来，除非他感觉到他给工人的东西比从工人那里得到的更多。本文的众多读者中，只有那些管理者或有工作经验的人才能感觉到，普通工人所发挥的积极性，其实远没有达到雇主的期望。可以十分有把握地说，在20个工业企业中，有19个企业的工人会认为，为雇主充分发挥自己的积极性直接违背了自身的利益，所以，他们会刻意地放慢工作速度，同时又尽可能地让管理者相信他们干得很快，而(1)不是尽最大的努力、用尽可能高的质量完成尽可能多的工作。
因此，我再次强调，为了充分调动工人的积极性，管理者必须给予他们以一般企业所没有的一些特殊激励。这些激励有若干种形式，例如，快速提拔和晋升；提高工资，表现为优厚的计件工资或是由于工作得又好又快而发放的红利；缩短劳动时间；提供比通常情况更好的工作环境和条件，等等。更重要的是，实施这些特殊激励的同时，管理者还应关心工人并与他们保持友好的联系，而且，只有当管理者真心实意地关心工人的利益时，才能取得效果。管理者只有给予工人这种特殊的诱导和“激励”，才有可能调动工人的“积极性”。在通常采用的管理制度下，给予工人以特殊激励的必然性早已是公认的了，以至于大部分非常关心这一问题的人都认为，现代工资制度（如计件工资、津贴计划和红利机会等）的采用，实际上就是整个管理制度的问题。但是，在科学管理中所采用的个别支付制度其实只是从属的要素之一。
那么，从广义上讲，通常所采用的最佳管理模式可以这样定义：在这种制度下，工人能充分发挥自己的积极性，而作为回报，他们则能从雇主那里取得某些特殊激励。这种管理模式也被称为“积极性加激励”的管理，我们将把它和科学管理（或称任务管理）进行比较。
我知道“积极性加激励”的管理被认为是最佳管理模式的代表，事实上，我认为几乎不可能再说服管理者相信，在这个领域中，还有比这更有效的管理模式。我所面临的艰巨任务是，用一种有充分说服力的办法让管理者相信，确实还有一种管理模式不仅比“积极性加激励”的管理好，而且还要好得多。
由于管理者对“积极性加激励”的管理方式是如此偏爱，如果仅仅阐述理论上的优点，则不足以让他们相信还有比这更优越的管理制度。因此，下面我将列举两种制度下的一些实例，来尽力论证科学管理其实比其他管理制度优越得多。某些基本原则将被认为是科学管理的本质，这将通过下面所列举的实例进行说明。科学管理和传统的或“单凭经验”的管理，它们在广泛原则上的区别从本质上看是十分简单的，因此，有必要在举例之前先说明一下。
在过去的管理模式下，成功几乎完全取决于工人劳动的“积极性”，然而，充分调动工人的这种积极性实际上是难以实现的。与过去的管理相比，科学管理能在更大的范围内以绝对的一致性来充分调动工人的“积极性”（刻苦工作、善良和聪明才智）；除了工人方面的这种改进外，管理者也承担了新的负担和新的责任，这些在过去是想都不敢想的。管理者承担了这样的责任，如将工人过去拥有的知识汇集起来，并进行分类、列表，进而将这些知识改编成规则和条例，这些对工人的日常工作大有帮助。除了通过这种方式发展这门科学外，管理者还承担了另外三项职责，包括更新、更繁重的责任。
可以将这些新任务归纳为以下四个方面：
第一，为工人工作的每一部分提出一种科学的操作方法，用以代替单凭经验的操作方法。
第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之得以发展，而不是像过去那样任由工人挑选自己的工作，并各尽所能地自我培训。
第三，与工人密切协作，以确保所有工作都能按照已经形成的科学原理进行。
第四，管理者和工人在工作和职责的划分上，几乎是均分的。管理者承担了比工人更擅长的那部分自己的工作，而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都是由工人来承担的。
正是工人积极性的集合，加上管理者所承担的各种形式的新工作，才使得科学管理比过去的模式更高效。
以上所述的前三个方面存在于许多情况中，在“积极性加激励”的管理模式下，却体现得很少，基本上没发挥什么作用，然而，它们却是整个科学管理的本质所在。
第四项任务，即“均分管理者和工人的工作和职责”，需要进一步解释。“积极性加激励”的管理思想是：有必要让每个工人承担几乎全部的工作责任，包括整体计划以及工作的具体细节，许多情况下甚至还有劳动工具的选择。除此之外，他还必须承担所有实际的体力劳动。而科学管理则意味着，管理者要制定规章和条例，以代替每个工人的主观判断，而且这些规章和条例只有在经过系统的记录和编入索引后才能得到有效利用。为了实际应用这些科学数据，还需要一间(2)办公室，用来保管账簿和工作记录等，此外还需要为计划人员配备一张办公桌。在过去的管理模式下，所有的计划都是由工人凭借个人经验来制订的，而在新的模式下，则是由管理者按照科学规律来制订这些计划；因为即使工人很适应科学数据的整理和使用工作，但是要让他们同时在机器和办公桌上工作，实际上也是不可能的。在大多数情况下，需要由一种人先制订工作计划，再由另一种人去执行工作，这是很显然的。
在科学管理制度下，计划部门工作人员的专职工作是预先制订计划，他们总是能找到更好、更便捷的工作方法，如将工作逐层细分；如每个技工的每个动作在做出之前，应由其他工人先做好各项准备工作。所有这些都包含着我们曾经讲过的“均分管理者和工人的职责和工作”。
总而言之，在“积极性加激励”的管理模式下，实际上所有问题是“由工人决定”，而在科学管理模式下，将近一半的问题“由管理者决定”。
在现代科学管理中，最突出的因素是任务观念，这种观念是独特的。管理者至少提前一天就将每个工人的工作计划好了，在大多数情况下，工人会收到完整的书面指南，其中详细描述了他所要完成的任务以及工作方法。这样，这些提前制订好的计划就构成了一项任务，如前所述，这项任务并不是由单个工人去完成，在几乎所有的情况下，它是由工人和管理者共同完成的。这项任务不仅指定了要做的工作，还指定了如何去做以及精确的工作时间。无论何时，只要工人在规定的时间内成功地完成了任务，他就能得到比正常工资高30%～100%的超额工资。这些任务是精心计划的，因此需要工人认真、优质地执行，但是，无论什么情况都绝不要求工人以有损身体健康的速度来工作。这些任务都是这样规定的：每个工人都要极其适应他的工作，即使常年以这样的速度工作也感到身心愉悦、日益富有，而不是感到过分劳累。在很大程度上，科学管理就是要预先制定这些任务并将其付诸实施。
我注意到一点，本文的大部分读者可能会认为：新的管理模式和过去模式之间的四个方面的区别，看起来似乎只是在唱高调；我再次强调一下，我并不想仅仅通过宣告它的存在而让读者相信它是有价值的。我是期望通过一系列的实例来证明这四个方面的巨大力量和效果，以此让人信服。首先，我会证明科学管理完全适用于各个层级的工作，从最基本的工作到最复杂的工作；其次，一旦得到应用，相比于“积极性加激励”的管理，它所带来的成果就必然会大得多。
第一个例子是搬运生铁，之所以会选择这项工作，是因为它是最原始、最初级的劳动形式。这项工作不需要借用其他工具，只用双手(3)就能完成。生铁搬运工弯下腰，捡起一块重约92磅的生铁，走动数英尺或者数码远，然后将它放到地上或一堆生铁上。这项工作是如此原始、如此初级，我完全相信能够将一头聪明的猩猩训练成熟练的生铁搬运工，它有可能比人更能干。然而，事实表明，生铁搬运的科学十分深奥，即使是最适合干这项工作的工人也可能无法理解这项科学原理，或者是按照科学原理来做这项工作，除非他能得到受过更好教育的人的帮助。进一步的实例将表明，在几乎所有的机械工艺中，构成每个工人动作基础的科学是如此深奥，即使是最适合从事这项工作的工人也无法（要么教育不足，要么智商不高）理解这门科学。这是作为一般原则加以阐述的，随着一个个实例的列举，其道理将不言自明。在说明了科学管理的四个方面如何应用于生铁搬运以后，本文将给出机械工艺中其他领域的实例，进一步说明科学管理的应用，从最简单的劳动到最复杂的劳动，间接地逐级上升。■ 美国东部宾夕法尼亚州伯利恒钢铁厂旧址。伯利恒钢铁厂占地16平方千米，鼎盛时期钢厂总部拥有近4万名工人，但20世纪70年代的石油危机导致生产成本上涨、伯利恒钢铁厂开始陷入财政困境；80年代外国的低价钢材开始进入美国，进一步冲击美国的钢铁业，伯利恒钢铁厂没有及时与外国公司合作、政府也没有制定减税等激励政策，伯利恒被迫以裁员、关闭生产线等方式来维持生存。1995年，伯利恒钢铁厂宣布逐渐关闭，3年后伯利恒厂区彻底停止生产。电影《变形金刚2》曾在伯利恒钢铁厂拍摄取景。(4)
当我把科学管理引入伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel Corp）时，所做的第一件事情就是把搬运生铁改为计件工资制。西班牙战争爆发时，工厂附近的料场上有成堆的生铁，共计8万长吨(5)。由于当时生铁价格很低，无利可图，只好堆在那里了。随着西班牙战争的爆发，生铁价格上涨，大堆的生铁开始出售。这就给我们提供了一个非常好的机会——是时候向工人、所有者和管理者宣布，对于生铁搬运这项初级工作，现在实行计件工资制比继续采用过去的计时工资制更有利。
伯利恒钢铁公司有五座高炉，它的产品多年来都由一个生铁搬运小组搬运。当时，这个小组约有75名工人。他们都是优秀的、拥有平均水平的生铁搬运工，由一个出色的工长来领导，而这个工长本身也曾是一名生铁搬运工。总体来说，在当时，这项工作做得像其他任何地方一样又快又节约。
有条铁路转轨到刚才提到的料场，紧挨着生铁堆的边沿。一块厚木板斜靠在一节车厢旁边，每个工人从生铁堆上搬起一块重约92磅的生铁，走上斜木板，然后将生铁撂在车厢里。
我们发现，这个小组中每人每天平均搬运大约12.5长吨的生铁。对这个事情进行研究之后，我们惊奇地发现，一级生铁搬运工每天应该能搬运47～48长吨的生铁，而不是12.5长吨。这个信息对我们来说太重要了，我们又重复调研了几次，才确信它是准确无误的。一旦我们确信47长吨对一个一级生铁搬运工来说是一天恰当的工作量后，在科学管理中摆在管理者面前的任务就明确了。我们的任务是让工人以47长吨/天的速度将8万长吨的生铁装运到火车上，而不是当时的12.5长吨/天。我们进一步的任务是，采取相应措施使工人以47长吨/天的速度代替过去12.5长吨/天的速度工作时，不让工人因任务过重而引起罢工，工人和雇主之间也不会发生冲突，工人在新的标准下工作会更快乐、更满足。
第一步是要科学地挑选工人。在科学管理模式下与工人打交道时，有一个硬性规则是，每次只与一个工人谈话和交涉，因为每个工人都有其特长和不足；还有一个原因是我们并不需要和一群人打交道，而是试图让每个人最大限度地提高工作效率并获得最大的财富。我们工作的第一步是要找到合适的工人来开始我们的工作。因此，我们对75名工人进行了三到四天的认真观察和研究，最后挑选出4个人，从体力上看，他们能达到每天搬运47长吨生铁的速度。之后，我们又分别对这4个人进行了认真研究。
我们查阅了他们尽可能远的历史，详细打听了他们每个人的性格、习惯和抱负。最后，我们从4个人当中选出了最合适的人选来开(6)始我们的工作。他身材矮小，是一名来自宾夕法尼亚的荷兰人，我们观察到，每天下班后，他快步走回离单位一英里左右的家，到家后他还显得十分精神，就像每天早晨快步走来单位上班时一样。我们还发现，即使每天只有1.15美元的工资，他还是成功购买了一小块土地，每天早晨上班前和每天晚上下班后，他都会忙着垒墙，好给自己盖一幢房子。他以极其“吝啬”出名，也就是说他爱财如命。一个我们采访过的人曾这样评论他，“一个小钱在他看来就像车轮那般大”。这个吝啬鬼叫施密特。
这样，摆在我们面前的任务就是，让施密特心甘情愿地每天搬运47长吨生铁。我们采取的措施如下所述，把施密特从生铁搬运小组叫出来，并问他以下问题：“施密特，你是一个很值钱的人吗？”“什么？我听不懂你的意思。”“不，你懂。我想知道，你到底是不是一个很值钱的人？”“不，我仍然不明白你在说什么。”“噢，这样吧，你来回答我的问题。我想知道，你到底是一个很值钱的工人还是一个廉价的工人。我想知道，你希望一天挣1.85美元呢，还是希望像廉价工人一样，一天只挣1.15美元？”“一天挣1.85美元？这样就是一个很值钱的工人吗？那好，是，我是一名很值钱的工人。”“真是的，你让我有点儿恼火。你当然会选择每天挣1.85美元，谁不这样想！你是一个明白人，让你成为一个值钱的工人看来并不难。看在上帝的面子上，别再浪费我的时间了。过来，看到那堆生铁了吗？”“是，看到了。”“看到那节车厢了吗？”“是，看到了。”“好，如果你想成为一名值钱的工人，明天把那堆生铁装到车上你就能挣到1.85美元。现在你打起精神来回答我的问题，告诉我，你到底是不是一个很值钱的人。”“真的吗？！如果明天我把那堆生铁装到车上就能挣到1.85美元吗？”“是的，你当然能。一年到头，如果每天你都能搬那么一堆生铁，
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