从与狼共舞到静水深流：华为还能走多远(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：周锡冰

出版社：浙江大学出版社

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从与狼共舞到静水深流：华为还能走多远试读：

2016年的北京春天,似乎比往年更加轻柔,没有大起大落的温差,也没有倒春寒的冰冷。在这样的时刻写作《任正非的华为世界》是非常贴切的。尽管2015年华为取得了不错的业绩,但是危机意识浓厚的华为创始人任正非却时刻在思考:华为的红旗到底能飘扬多久。

在春暖花开、繁花似锦的季节里,公园里的迎春花迎风绽放,小区的桃花争相开放,玉兰花也含苞待放……这样的春色如同一股暖流,让我们每个人都抑制不住春天来临时的喜悦和兴奋。经历了一个寒冷的冬天,温暖的春日如母亲的胸怀,把我们紧紧地拥入其中,阵阵的幸福感油然而生。此刻,在所有人的心中,都期望更加美好的春光、更加绚烂的春色,似乎没有人惦记去年或者来年的刺骨冬天,包括中国诸多的企业经营者。

然而,在中国企业界,华为却是一个个案。在华为业绩最好的时刻,任正非却在思考“万一冬天来了怎么办”。任正非这种居安思危的危机意识,足以让每一个研究者肃然起敬。

在《华为的冬天》一文中,任正非是这样告诫华为人的:“公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许(灾难)就快来临了。居安思危,不是危言耸听。”

在任正非看来,只有时刻居安思危,才能让华为持续生存和发展下去。然而,成千上万的民营企业之所以“短命”,是因为这些经营者往往都是小富即安,毫无危机意识可言。

在任正非看来,作为一个民营企业老板,不管愿不愿意提及,危机都如影随形地潜藏在企业之中,不可能否认它的存在。

在后金融危机时代,中国以7.7%的经济增长率继续领跑世界。高速增长的中国经济不仅为世界经济贡献了自己的力量,同时还给予中国民营企业老板创业的机会,使得创业企业迅速地做强做大。

不可否认的是,由于目前中国市场经营环境复杂多变,使得许多中国企业遭遇一场又一场危机事件风波。如全球经济一体化、金融危机导致需求锐减、国内宏观调控增强、银行信贷政策变动,通货膨胀和通货紧缩交替、市场竞争白热化、人民币升值或贬值、退税率上下变动、原材料成本上升、人工成本上升、消费者理性化等。

林林总总的不确定因素都可能使中国企业遭遇各种经营风险:融资困难、战略迷失、资本运作困难、人才流失、财务困境、产品质量问题曝光、营销障碍、文化瓶颈、品牌危机、公众和消费者投诉、媒体负面报道、自然和社会因素影响、国际化风险等。从这些危机事件可以看出,中国企业已经进入了一个“危机高发期”,如果民营企业老板不重视危机管理,那么一波又一波的倒闭潮将不可避免。

在2008年金融危机中,据2008年上半年国家统计局公布的数据显示,全国共倒闭中小企业6.8万家,下半年尤其是第四季度企业生存状况更加恶化。的确,在最近几年里,许多企业遭遇了种种危机,如政策危机、领导人危机、战略危机、资本危机、人力资源危机、财务危机、产品危机、广告宣传危机、文化危机、品牌危机、信誉危机、公众客户危机、服务危机、媒体危机、政治危机、自然和社会因素危机、国际化危机等等。

在后金融危机时代,由于世界格局发生了较大的变化,这就要求民营企业老板重新去思考定位,尤其是中国进入后奥运时代、后WTO时代后,在这样一个与国际接轨的新思潮之中,要时刻保持危机意识,从而与世界跨国公司在正面战场上打赢白刃战。因此,要想在企业丛林里将自身做强做大,树立危机管理意识就成为一个必然的选择。

在华为的发展过程中,任正非多次提及华为的危机。2001 年,任正非在企业内刊上发表了《华为的冬天》一文。据公开资料显示,2000年华为销售额达 220 亿元,利润达29亿元,居中国电子企业百强首位。

其后,任正非在《北国之春》一文中再次把华为解决危机管理的问题推上媒体的头版头条。在公开的任正非内部讲话中,危机被提及很多次,而 “创新” 和“变革”却很少被提及。跟众多读者一样,我怀着各种好奇心开始了对华为的跟踪和梳理,然后鼓起勇气写作本书。当然,这种勇气主要还是源于我对任正非偶像般的崇拜,特别是他与中国大部分企业家迥然不同的出奇的低调。

任正非的低调无疑增加了对这位被美国《商业周刊》(Business Week)誉为“2009中国最具影响力40人”的企业家的了解难度,如果企业家常常在聚光灯下讲述自己是如何管理企业的,便可以依据他接受媒体的采访和他的演讲,还可以从他们“指点江山、激扬文字”的视频里找出与之相关的信息,然而,我费了九牛二虎之力才找到任正非的管理经验。

任正非的人生也经历了不少坎坷和挫折,用《易经》中的“潜龙勿用”“见龙在田”“终日乾乾”“或跃在渊”“飞龙在天”“亢龙有悔”这几个词语来概括较为合适。

这也是我把这几个词语借用来作为标题的缘由之一。如“潜龙勿用”,潜龙的意思是指隐藏,因为这一爻在最下方,称为“初九”。龙潜于渊,阳之深藏,应忍时待机,不宜施展才有利于下一步的行动。这就是任正非非常低调和不愿意接受媒体的一个较为关键的原因。

然而,任正非并不因为低调就被遗忘,美国《福布斯》(Forbes)杂志中文版在发布年度人物评选的榜单时,授予任正非“最受国际尊重的中国内地企业家”头衔。

在如今华为高歌猛进的时刻,特别是其在通信市场上的地位,任正非获得此头衔自然是名副其实的,但他却异常低调。中外媒体无不用“神秘”“低调”这样的字眼来形容他,因为至今为止,任正非仅仅接受过几家媒体的正面采访,也从不参加评选、颁奖活动和企业家峰会,甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动,他都一律拒绝。

任正非是这样解释不接受媒体采访的原因:“我为什么不见媒体,因为我有自知之明。见媒体说什么?说好恐怕言过其实;说不好别人又不相信,甚至还认为虚伪,只好不见为好。因此,我才耐得住寂寞,甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少,并不是所谓的刻意低调。”

当我们追根溯源时发现,任正非之所以这样做,是因为在“文革”期间,由于任正非父亲的原因,任正非也受到了一些不公正的待遇,这让任正非习惯了“不得奖”的平静生活。当“标兵”“功臣”等诸多荣誉排山倒海地涌向任正非时,由于受过去经历的“打磨”,任正非已经拥有良好的心理素质,早已淡定如常。

不可否认的是,正是因为经历了多次大起大落,任正非对危机非常警觉,在对华为的管理理念中略带野性色彩,比如他认为做企业就是要发展一批“狼”,因为狼有三大特性:“一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。”华为正是由于推崇狼性文化,才得以超越爱立信、诺基亚西门子等跨国企业,成为让思科等跨国巨头刮目相看的全球电信设备供应商。在任正非的领导下,华为成功地实施了独特的国际化战略。第一部分潜龙勿用

我们要舍得打炮弹，把山头打下来，下面的矿藏都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投资，为未来做准备。我们公司的优势是数理逻辑，在物理领域没有优势，因此不要去研究材料。我们要积极地合作应用超前技术，但不要超前太多。我们要用现代化的方法做现代化的东西，敢于抢占制高点。有的公司怎么节约还是亏损，我们怎么投入还是赚钱，这就是作战方法不一样。——任正非第一章 华为的帝国时代

2015年3月,徐徐春风吹拂华夏大地,华为再次取得佳绩——2015年3月31日,华为发布2014年年报,2014年实现全球销售收入2882亿元人民币(465亿美元),同比增长20.6%;净利润279亿元人民币(45亿美元),同比增长32.7%。

按照这份华丽的成绩单,2014年,华为不仅在收入指标上稳居全球电信设备市场第一,而且在净利润方面远远超过排名其后的爱立信、阿尔卡特朗讯、诺基亚、中兴通讯这四家之和。华为的净利润水平已经接近中国电信、中国联通两大电信运营商之和。这样的傲人业绩足以说明华为已经进入帝国时代。

金融危机时期,全球电信业深受影响,在“寒风萧瑟”中等待春天。然而,华为却依然保持高速增长,给这个行业带来丝丝暖意。据华为官方网站的资料显示,2008年,华为全球销售收入达到183.3亿美元,同比增长42.7%。2007年的实际销售收入为125.6亿美元,同比增长48%。而根据之前公布的数字,华为2008年的合同销售额为233亿美元。按当时的估计,华为的销售收入约为170亿美元。因此,183.3亿美元的销售收入超过了业界预期。此外,华为2008年的净利润为11.5亿美元,同比增长20%。截至2008年年底,华为的现金流达到30.8亿美元。这一切辉煌的成绩,把华为创始人任正非推向了媒体的聚光灯下。无限风光在险峰

尽管中国占据世界消费产品的大部分市场份额,标有“中国制造”的产品却因被消费者视为廉价和低质量而广受诟病。在2015年全国“两会”期间,有两个事件被新闻界大肆炒作——一是“马桶新闻”。日本媒体策划的“马桶新闻”被不明事理的中国记者和拿了巨额广告费的中国媒体广为传播,这样的新闻事件一个接一个发生。在日本购买的马桶居然产自中国杭州,在日本购买的天价大米居然产自中国辽宁。二是“老干妈”产品在国外的价格比在中国贵。“老干妈”辣椒酱的创始人陶碧华说:“我要把老干妈卖到外国去,赚外国人的钱。”

这两个新闻事件让成千上万的中国人热血沸腾。以前,奢侈品在国外的售价往往比在中国低,如今“老干妈”在国外登上了美国奢侈品折扣网站,被网友戏称为“一秒钟变格格”,甚至媒体还做了一幅美国自由女神手拿老干妈的画像。这足以说明一瓶小小的老干妈辣椒酱在世界各地深受热捧。然而,在中国企业国际化的征途中,华为相对来说就要低调很多。

最让记者们头疼不已的就是低调的任正非,他几乎不接受媒体记者的采访,其个人公开资料甚少,与他相关的故事更多是来自于《华为人》报。正是因为如此,媒体才把任正非视为神秘人物。

任正非从1988年创建华为开始,到将其打造成为世界电信设备供应商,其成功必有外界人士无法知晓的秘诀,这驱使我翻阅各种媒体关于华为的报道,开始梳理华为20多年的成功路径。

任正非的低调并不影响外媒对华为的高调评价。2010年1月27日,韩国《朝鲜日报》在中国IT“知本家”系列报道中高度赞扬华为的研发精神,该报还探索了华为的成功秘诀——不断的技术研发和对技术的执着。华为员工在领袖任正非“军人总裁”和“狼性企业家”的影响和带领下,其工作环境绝对不亚于真实的“战场”。《朝鲜日报》的客观评价还是非常中肯的。2011年4月18日,华为公司发布的2010年年报显示,华为2010年销售收入1852亿元人民币,其中海外市场增长了33.8%。

该报告显示,2010年华为销售收入增长22.4%,净利润238亿元,增长12.8%。国内市场收入648亿元,增长9.7%。海外市场增长最为显著,实现收入1204亿元,增长了33.8%,占全部收入的65%。至2010年12月31日,公司持有现金流381亿元。

该报告还显示,华为三大业务主要是电信网络、服务和终端。其中电信网络收入1229亿元,增长23%;服务收入315亿元,增长28.6%;终端发货量1.2亿部,收入308亿元,增长24.9%。

从华为的年报不难看出,华为的业绩并未受到金融危机的影响,即使是在2014年,业绩依然坚挺——2014年3月31日,华为公布了经审计的2013年年报,2013财年华为实现销售收入2390亿元人民币(约395亿美元),同比增长8.5%,净利润为210亿元人民币(约34.7亿美元),同比增长34.4%。

对比华为、爱立信、思科、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子、中兴通讯这六个企业2013年的销售收入和利润(2013年爱立信营业收入353亿美元,与2012年基本持平,净利润为19亿美元)。华为已经超越爱立信,成为世界屈指可数的领先通信公司。从营收数据来看,2013年华为的销售收入首次超越爱立信。华为2009—2013年财务概要

*由于采用了修订及修改的国际财务报告准则,只为了与本年度列示方式一般,部分比较数字已作复述。**美元折算采用2013年12月31日汇率,即1美元兑换6.0569元人民币。世界六大通信企业2013年的销售收入对比世界六大通信企业2013年的利润

上述几组数据足以说明,尽管任正非异常低调,但是随着华为集团实力的增长,任正非无疑已经是全球IT行业都非常关注的重要人物之一。在任正非的带领下,华为与思科、爱立信、诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯和中兴通讯成为世界六大通信设备企业。世界500强俱乐部显身手

2014年7月,美国《财富》(Fortune)杂志发布了最新的世界500强排行榜。在此次排行榜中,作为中国互联网公司的华为及联想集团排名较2013年均有所提升。2013年,华为排名第315位,2014年上升至第285位;而联想集团2013年排名为第329位,2014年则上升至第286位。同时,中国三大运营商中国移动、中国电信和中国联通也都进入《财富》世界500强排行榜,分别排名第55位、第154位和第210位,排名较2013年也均有所提升。

一个值得关注的问题是,在此次排行榜中,美国零售业巨头沃尔玛连锁店重回世界500强排行榜榜首。中石化则取代了埃克森美孚,排在探花的位置,此举终结了埃克森美孚、沃尔玛和壳牌三足鼎立的时代。同时,在此次排行榜中,中国的上榜公司数量依然保持增长态势,总数已经创纪录地达到100家。

从这组数据可以看出,随着中国的崛起,越来越多的中国企业进入世界500强。不过在任正非看来,进入世界500强并没有什么特殊的意义。任正非曾在华为2008年的内部新年晚会上讲话称,按照华为2007年销售额计算,华为早已进入了世界500强的行列,而并非上榜《财富》杂志的2010年。

任正非这样的豪言壮语并非信口开河,而是建立在华为高速成长的基础之上的。的确,2008年由于美国次贷危机引发全球金融危机,发达国家整体陷入萧条之中,经济复苏乏力的欧美企业更是感到生存的艰难,大部分欧美传统设备商在盈亏之间无奈地挣扎着。

然而,当其他传统设备商胆战心惊地生存时,华为的增长势头却没有减缓的迹象。2008年4月,负责华为美国市场的高级副总裁查理·陈(Charlie Chen)在美国拉斯维加斯举行的CTIA无线通信展上接受媒体采访时高调地宣称:“华为2008年订单销售额计划达到220亿美元,比2007年增长37%。”

公开资料显示,华为在2007年接到的订单销售额为160亿美元,比2006年增长了45%。据查理·陈介绍,华为的增长动力主要依靠国际市场——非洲、亚太地区、欧洲、中东以及拉美地区贡献了72%的销售额,大约为115亿美元。

从数据上看,华为的增长正在加速。华为2006年的订单销售额为110亿美元,其中65%来自国际市场,增长率为34%。华为凭借这样的增长速度,才令任正非说出“按照2007年销售额计算,华为已经进入了世界500强”的豪言壮语。

不过,值得注意的是,由于不是上市公司,华为对外公布的都是订单销售额,而对于设备商来说,订单额与实际销售额之间一般有一定差距。相比之下,华为的主要竞争对手都预计2008年的收入增长只能保[1]持个位数。2009年4月22日,华为发布的2008年年报显示, 2008年华为全球销售收入达183.3亿美元,同比增长42.7%;净利润达11.5亿美元,同比增长20%,净利润率6.28%。2011年,在中国大陆地区市场,华为以16.5%的交换机品牌关注位居第三,见下图。2011年中国交换机品牌关注比例分布第二章 华为的思科阻击战

10多年前,思科为了打压华为的发展,不惜以知识产权之名悍然发动了剿灭华为的第一场战争,让思科没有想到的是,此举不仅没有剿灭华为,反而帮助华为开启了全球化的战略。10多年后,华为因莫须有的罪名惨遭美国国会阻击,这个幕后推手和这场战争的受益者就是思科。

2012年10月11日,美国《华盛顿邮报》(The Washington Post)以“华为的美国竞争对手参与推动对其审查”为新闻标题报道了此次事件:一位熟悉思科销售战略的匿名人士透露,2011年9月思科曾在业界广泛散发7页文件《华为和国家安全》,文中称,“对华为的恐惧正在全球散播,华为难以脱离其同中国人民解放军和中国政府的关系,尽管其公开否认”,鼓动美国企业不要和华为合作。

可能读者会问,思科为什么不惜一切手段要把华为和中兴驱赶出美国市场呢?因为它们威胁到了思科的利益。据公开数据显示,截至2012年7月底的2012财年,思科年收入460.6亿美元,毛利287.1亿美元(毛利率62.33%),纯利80.4亿美元(利润率17.46%)。然而,同时期的华为的利润率仅仅为9.1%,与思科的17.4%相差甚远。

不过,让思科惧怕的是,在思科的总收入中,美国市场的贡献率高达60%,一旦思科失守美国市场,无疑将对其一贯的高额利润产生巨大的冲击,不仅会导致利润大幅下滑,同时也将面临一个灾难性后果。在这样的背景下,思科不惜重金游说美国国会打压华为,目的是为了构筑市场壁垒,更好地保卫其在美国市场的垄断地位。根据美国政治捐献数据库(opensecrets.org)的数据统计显示,思科从1998年就开始游说国会,15年来游说费用累计高达1572.52万美元。仅2010年第四季度,华为花在美国的游说费用就高达35万美元。经过10多年的发展,华为的员工数已经超越思科;而按照增长率及利润计算,双方实际的市场价值目前也已旗鼓相当。所以,未来的35年将是华为和思科谁是全球市场的王者之争的关键时刻,思科选在这个时候挑起阻击战,可见其“司马[2]昭之心”。为了击败思科,华为采取了自己独特的迂回进攻方法,以先进攻欧洲市场,再进攻美国市场的战略,使得思科在“诺曼底”遭遇华为的登陆战。华为的急行军令思科恐惧

在竞争日趋激烈的企业丛林法则中,只有优胜者才能获得生存的机会。思科CEO、全球经济晴雨表代言人约翰•钱伯斯(John Chambers)预计,在25年前的“财富500强”企业中,如今仍在生存的只有24%。然而在25年后,今天全球的主要企业可能仅仅只剩下1/3。为此,约翰•钱伯斯忧虑地认为,科技产业的高速发展将成为该市场的主要竞争对手,甚至给地球上每一家企业带来一场“大屠杀”。

约翰•钱伯斯得出此结论的依据是:“你将会看到IT市场进行一场残酷、无情的整合,在前5大IT厂商中,将只有2家或3家能够继续保持5年前的发展速度。我们知道,我们必须要学会改变。”

需要指出的是,思科、IBM、惠普、微软和甲骨文是约翰·钱伯斯所指的5大IT厂商。虽然约翰·钱伯斯并未指出这5大IT公司的哪家公司将被边缘化,但是他却以惠普和IBM为例来说明这场“屠杀”的残酷性。他举例说:“在前5大IT厂商,惠普和IBM在过去两年半的时间内遭遇了灾难性打击,营收并未出现增长。”

事实上,约翰·钱伯斯以惠普和IBM举例,是因为全球5大IT厂商在过去几年中的营收表现,思科和微软的表现相对强劲,而IBM和惠普的表现却非常糟糕,见下表。思科、IBM、惠普、微软和甲骨文2011—2014年的营收(单位:%)

约翰·钱伯斯依据上表中的数据指出,经过过去几年的竞争,思科最初的竞争对手大部分已经被市场淘汰。按照约翰·钱伯斯的预想,到2018年,思科的主要竞争对手将只剩下IBM、HP、Intel、Dell、SAP和Microsoft等。不过,在上述竞争对手中,让约翰·钱伯斯感到恐惧的,居然是来自中国的华为。

美国《华尔街日报》记者问时任思科CEO的约翰•钱伯斯:“在所有的公司中,哪一家让你最担心?”他毫不迟疑地回答:“这个问题很简单,25年以前我就知道,我们最强劲的竞争对手将会来自中国,现在来说,那就是华为。”

这并不是约翰·钱伯斯第一次在公开场合高度评价华为了。而《IT时代周刊》是这样评价他的:“20多年来,在思科董事会主席兼首席执行官约翰•钱伯斯的带领下,弱小的思科逐渐成长为硅谷以及全球最耀眼的明星。21世纪初,思科曾摘取5000亿美元全球市值最高公司桂冠。”

众所周知,如果按照不同的产品线划分,思科的竞争对手多如牛毛,但真正对思科产生威胁并让钱伯斯忌惮的凤毛麟角。

在2011年的思科分析师大会上,作为CEO的约翰·钱伯斯就逐个点评了思科的竞争对手。在过去16年中,Juniper一直是思科重要的对手之一,其步步紧逼的态势让思科有点喘不过气来,然而,钱伯斯却认为,Juniper并不是思科的主要竞争对手。

当思科在2008年推出服务器之后,其原来重要的合作伙伴——惠普也开始参与到服务器的竞争中。惠普的加入无疑使其与思科决裂,特别是惠普收购H3C之后,思科与惠普的关系已经势同水火。

而约翰·钱伯斯似乎并不在意一直在服务器领域扩张的IBM。他认为惠普与思科在战略和市场上更为接近。在这样的背景下,他把思科的战略放在全球范围,其目标是击溃惠普。

在所有竞争者中,华为似乎比前两大劲敌更能赢得约翰·钱伯斯的赞誉,被其称为最强劲的对手。约翰·钱伯斯表示,思科将在本土及全球市场与华为全面开战。从约翰·钱伯斯嘴里说出这样的话实在让人惊讶万分。如果将华为列为最大竞争对手的是爱立信,那么还算是顺理[3]成章,可是,将华为视为“眼中钉”的却是思科。在通信行业这个“丛林”中,华为得到世界500强企业思科CEO约翰·钱伯斯的高度关注,原因就是华为非常出色的业绩和特立独行的研发思路。

思科创建于1984年12月,由美国斯坦福大学计算机系的计算机中心主任莱昂纳德·波萨克(Leonard Bosack)和商学院的计算机中心主任桑蒂·勒纳(Sandy Lerner)夫妇在美国旧金山(San Francisco)成立。

思科在成立之初,原想使用思科公司注册地旧金山作为公司的名称,但按照旧金山当地的法律,任何公司不得以城市名作为企业的品牌名称。在这样的情况下,莱昂纳德·波萨克夫妇将San Francisco的后5个字母cisco作为公司名称,同时将旧金山的代表性建筑——金门大桥作为思科公司的标志。经过不断的演化,金门大桥的痕迹依然可见。思科公司标志

莱昂纳德·波萨克夫妇设计了叫作“多协议路由器”的联网设备,用于斯坦福校园网络(SUNet),将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起,形成一个统一的网络。这个联网设备被认为是联网时代真正到来的标志。

1986年,思科第一台多协议路由器上市;1991年,约翰·钱伯斯加入思科;1993年,世界上出现第一个由1000台思科路由器连成的互联网络;1996年,约翰·钱伯斯执掌思科帅印,从此思科进入了一个迅猛发展的时期。如今的思科已经被誉为互联网时代最佳网络公司、公认的全球网络互联解决方案的领先厂商。目前,思科给世界各地成千上万的企业、大学以及政府部门建立互联网提供解决方案,其用户遍及电信、金融、服务、零售等行业以及政府部门和教育机构等。

思科是建立网络的一支中坚力量,目前互联网上近80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递,它已经成为毋庸置疑的网络领导者。思科2014财年的营业额为471亿美元,同比2013财年下降3%,净收入79亿美元,较2013财年的100亿美元下降21.3%。

截至2014财年第四季度末,思科公司持有的现金、现金等价物和投资为521亿美元,第四季度非GAAP每股收益为0.55美元,同比增长5.8%。对此,思科董事会主席兼首席执行官约翰·钱伯斯回应说:“我们在一个艰难的环境中实现了良好运营,获得了我们历史上最好的季度非GAAP每股收益。我对公司在过去几年进行的转型感到满意, 我们将再接再厉。我们专注于增长、创新和人才,尤其是在安全、数据中心、软件、云和万物互联等领域。思科拥有有力的战略、强大的财力以及稳固的市场领导地位。我们的团队具有独特优势,致力于帮助客户解决他们最大的业务问题。”以知识产权的名义阻击华为

当思科在高速跑道上行进时,来自中国的华为异军突起。华为与思科的创建时间大致相当,同样在成立短短20多年时间就在世界舞台上有所作为。华为的崛起令竞争者们胆战心惊。

在世界范围内,特别是在一些发达国家,由于地缘政治的原因,思科已经成为该行业的垄断者。华为创建的时间仅比思科晚4年,即使从华为正式涉足通信设备制造领域的1992年左右算起,也仅仅只晚了8年。接管思科帅印近20年的老牌CEO约翰·钱伯斯自然不愿意让后来者华为追赶上自己。从1995年以来,约翰·钱伯斯成功地将思科的销售收入从12亿美元增长到2014财年的471亿美元。而华为从2004年313亿元人民币的销售额到2014年的460亿美元,足以证明它的急行军速度。

华为在20世纪90年代中期开始涉足通信设备时,借鉴和参考甚至模仿思科都在所难免。然而,华为通过不断地摸索与改进,在产品技术、服务质量和企业管理上都有了较为长足的发展。不但占据了大片中国通信市场,其产品还在亚非等国家赢得了不错的反响,获得的专利每年突破1000余件,甚至在2015年年初首次闯入2014年度美国专利授权TOP 50排行榜,排名由2013年的第51位升至第48位。

据公开资料显示,2014年,美国专利局共授权专利共计326182件,较2013年增长了7.4%。遗憾的是,美国历年发布的专利授权TOP 50榜上却鲜有中国企业入榜。2013年,来自中国台湾省的鸿海、台积电,以及鸿海位于深圳的子公司——深圳鸿富锦精密三家企业上榜,而华为公司也因为排名51位名落孙山。2014年,华为以755件发明专利,成功上榜2014年度美国专利授权前50位,排名48位。不仅如此,在中国,华为2014年发明专利授权量第一,已经完全达到世界一流水平,被业内冠以“中国的思科”称号。

华为这样的发展势头,约翰·钱伯斯自然是不愿意看见的。经过多年的发展,思科惊奇地发现,在美国这个高科技发达国家且是思科的大本营,竟然开始销售华为的中国通信器材。尽管华为在美国拓展的业务不过是其全球化业务之一,但对此思科是不能接受的。华为在技术管理和研发方面已经不再被思科牵着鼻子走,而是依据不同的合作者发布不同的解决方案来影响用户,这样的改变让思科越来越清楚地意识到,华为将给思科带来巨大的威胁。

于是,早在10多年前,思科就已经开始打压华为的生存空间。2003年1月,思科开始向华为发起第一轮进攻,在美国正式对华为提起几乎涵盖了互联网技术知识产权法的所有方面的诉讼,其起诉的理由包括盗用以太网的套片技术、路由器硬件技术、路由器软件技术等等。

思科的做法绝不是首次。早在1998年,在当时占据市场绝对份额的朗讯为了打压思科,就以这些为由起诉思科侵犯其知识产权,其间还有多家企业控告思科盗用其知识产权。仅仅过了5年,思科就已成为行业霸主,但却沿用了竞争对手打压自己的方法来打压华为,目的就是企图将华为挡在自己好不容易筑起的通信壁垒之外,维持自身的既得利益和市场地位。

思科在这场以知识产权为阻击战的官司中,最为担心的政府干涉问题并没有发生。当思科诉讼华为几个月后,与华为结盟的美国另一家路由器生产厂商——3COM,用自己的信誉为华为作证,才使华为在美国本土艰难地立足。正是因为3COM的背书,使得这场耗时一年半之久,吸引无数研究者关注的跨国知识产权纠纷以庭外和解的方式悄然落幕。

事实上,思科与以华为为首的中国本土企业短兵相接,源于思科在国际化的征途中遭遇挑战,特别是在中国市场上。由于近年来中国政府为节省资金,按实际功能需求采购设备,使得像思科这样的跨国企业渐渐地失去了较大的市场份额。

为了争夺这部分失去的市场,思科与华为展开了一场近乎残酷的“肉搏”。再加上华为在国际化中把产品销售到了思科的主场,为了阻击华为的发展,思科不得不在知识产权方面寻找突破点。

事实上,跨国公司为了打压中国本土企业,经常采用诉讼的手段恫吓中国企业经营者。

2007年,北京奥运会的前一年,世界都把目光聚焦在东方拥有几千年悠久历史的中国。在国外众多的媒体中,好奇、质疑等好坏参半的信息在世界各地传播。

然而,一个普通的商业纠纷却犹如一声惊雷,打破了千年古城杭州的宁静。2007年夏天,一场并购与反并购的大戏徐徐地拉开序幕,时任法国达能集团董事长弗兰克·李布与娃哈哈董事长宗庆后公开对决。

公开资料显示,娃哈哈与达能从合作到反目只有10年时间。当初娃哈哈与达能联姻曾使不少企业家为之欢欣鼓舞,他们期待着一桩技术换市场、利润换管理的跨国联姻能够为中国饮料行业带来新的生机。但是10年后,两个曾经彼此寄予厚望的合作伙伴却反目成仇,达能以法律诉讼为矛,娃哈哈同样拿起法律的武器,给中国企业界开了一个好

[4]头。

2007年4月3日,《经济参考报》刊发了一篇名为《宗庆后后悔了》的文章,引发企业家、研究者、媒体的广泛关注。

这篇副标题为“合资之初达能于‘不经意’中设套,十年之后娃哈哈遭遇强行并购”的文章介绍,娃哈哈的创办者及掌门人宗庆后,最近遭遇了一件忧心的事:法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达[5]10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

面对达能的强行并购,宗庆后忧心忡忡。一旦达能强行并购成功,中方将丧失对娃哈哈的绝对控股权。宗庆后在这场持续了10多年的“娃哈哈保卫战”中一直坚持的中方主动权将化为泡影,这无疑是一次冒险的对决。

当达能和娃哈哈的战略相左时,达能不顾娃哈哈合资公司的利益,并购了当时娃哈哈最大的竞争对手乐百氏92%的股权。危机意识较强的宗庆后意识到,与达能的合作不仅不能产生积极的意义,甚至还有可能限制娃哈哈的发展。

在达能不支持西进战略后,1999年,宗庆后和中方决策班子商量决定,由职工集资持股成立的公司出面,建立一批与达能没有合资关系的公司。在这样的背景下,娃哈哈非合资公司开启了一个全新的时代,不仅肩负西进战略,而且响应国家号召,开展了支援西部、革命老区和三峡库区建设等活动。

在西进战略中,这些娃哈哈非合资公司取得了不错的业绩。其后的几年中,娃哈哈集团的战略布局已经成熟,不仅在西部地区、革命老区和三峡库区等地布局,还投资了多个相关产业公司。2006年,这些相关产业公司总资产达到56亿元,当年利润达10.4亿元。

公开资料显示,这些相关产业公司之所以没有注入娃哈哈合资公司,是因为达能和娃哈哈双方在战略发展上产生了分歧。

这就是2008年达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由,要求强行收购这几家公司的导火索。

达能绝对不能容忍娃哈哈合资公司2006年销售额高达200亿元,利润仅仅只有20亿元,而非合资公司总资产才56亿元,销售规模也小得多,但利润却高达10.4亿元。

早已有所打算的达能绝对不会放过这次难得的机会,开始了一系列的诉讼战。当然,在巨大的商业利益面前,曾经海誓山盟的契约都是不堪一击的,达能与娃哈哈从合作走向决裂,似乎在多年前就已埋下了种子。 即使没有这件事,也会有另外的事件。

在这起事件背后,达能真正的目的还是觊觎娃哈哈非合资公司良好的业绩。达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由,要求强行收购这几家由娃哈哈职工集资持股成立的公司建立的、与达能没有合资关系的公司。这让宗庆后火冒三丈,他不能接受这样的做法。

据宗庆后介绍,这些年来,娃哈哈为了履行与达能的合约,就连不是与达能合资公司生产的产品也是通过双方合资的销售公司进行销售的,这已经为达能赚取了巨额利润,现在达能又要以低价并购其他公司,完全没有道理。此外,娃哈哈集团公司与达能公司同样是合资公司的股东,一方股东限制另一方股东的发展亦有失公允。

不仅如此,达能公司一直压低在娃哈哈的投资额,而且对员工的工资、福利亦不愿多作考虑。宗庆后算了一笔账:10年来,达能在娃哈哈仅投资了1.7亿美元,连买设备、建厂房都不够,至今缺口尚达16.04亿元人民币,全靠娃哈哈的资金在周转。而这10年来达能已获分红3.8亿[6]美元,折合人民币31.39亿元,而且合资公司的资产还增值了51%。

如前所述,娃哈哈的很多中长期投资都遭到达能的反对。宗庆后对于达能的功利做法表示出强烈的不满。同时,10年的接触也使其对达能的管理能力和实际目的产生了担忧。宗庆后说:“我们当初的许多投资决定,都曾遭到达能的抵制和反对,并拒绝投资。但当娃哈哈将企业办好了,产生经济效益了,达能却又要强行投入。对于一些暂时还产生不出效益的产品,达能已投入的亦要求退出。”

宗庆后也解释了自己为什么要组建娃哈哈非合资公司。达能公司在中国除了收购娃哈哈的39家企业之外,还收购了娃哈哈当时最大的竞争对手广东乐百氏饮料公司98%的股权。让宗庆后忧虑的是:“但它接管后,乐百氏就一直亏损,这让我不由为‘娃哈哈’的品牌担忧。”

尽管宗庆后赢得了诉讼,但是面对曾来势汹汹的达能,回想达能与娃哈哈十年合作之路,宗庆后无疑对“没有永远的朋友也没有永远的敌人,只有永远利益”这句名言有了更为深刻的理解。

不过,让达能没有想到的是,通常的以诉讼营销为胁迫的跨国公司做法却让达能满盘皆输,不仅输了官司,还输了品牌信誉度。

不管是思科还是达能,为了剿灭竞争对手,经常以诉讼为大棒,企图在恫吓中打压中国企业。众所周知,跨国企业之间的诉讼战争,特别是以知识产权为核心的诉讼,已经成为跨国企业打压对手的一个关键举措。这使得越来越多的跨国企业重视知识产权的管理。在欧美等发展国家,像思科这样的大型企业为了设置行业壁垒,在知识产权的管理和保护方面历来都极为重视。1994年,思科在当年的收入达到10多亿美元时,就开启了自己的专利池计划,其目的还是为了构建强大的专利群,打击行业竞争者。公开资料显示,截至2003年,仅仅在美国一个国家,思科已经成功申请到专利的产品数量就达到1000多个,另外还有2700多个产品正在接受美国专利办公室的评审。在这样的专利战略中,专利可以保护思科进行创新,同时也可以阻击行业竞争者。不仅如此,思科还可以通过研发新产品并为其申请专利,让自己拥有更多的核心竞争力,并将这些新技术转变为增值产品,提供给思科的客户。

为了应对思科的入侵,华为也有自己的一套知识管理体系,可以说华为对知识产权的重视程度丝毫不亚于思科。华为从创立北京研究所起,就致力于自主知识产权的研发。随着实力的增强,华为在世界各地已经建立了6家华为研究所,仅海外的市场研发人员就超过2000人;仅2005年一年,公司开发的专利就超过3000件,甚至走到了思科的前面。[7]这也是思科大张旗鼓地对其进行法律诉讼的诱因之一。华为的“诺曼底登陆”

在国际化过程中,华为为了拓展更多的国际市场,不得不迂回前进。当美国以安全为借口打压华为之后,华为不得不另辟蹊径,从欧洲市场打开欧盟的通信市场。在华为与思科这两个王者的对决中,华为就以“诺曼底登陆”打开了思科市场的缺口。

位于法国西北部著名历史和文化大区的诺曼底,因第二次世界大战中的“诺曼底登陆”一战广为人知。诺曼底面积约3万平方公里,海岸线全长600公里,这些海岸几乎都是悬崖峭壁,北临英吉利海峡,与英国遥遥相望。

然而,正是因为拥有这样的特殊地理位置,才让诺曼底成为第二次世界大战的重要节点。

1944年6月6日早6时30分,盟军在欧洲西线战场发起了一场大规模攻势。此次作战行动的代号就是闻名世界的“霸王行动”(Operation Overlord)。这次军事行动直到1944年8月19日盟军渡过塞纳-马恩省河后才结束。军事专家撰文坦承:“诺曼底战役是目前为止世界上最大的一次海上登陆作战,牵涉接近300万士兵渡过英吉利海峡前往法国诺曼底。”

在华为的国际化征途中,其市场拓展比当年的盟军还要艰难。当思科阻击华为国际化失败后,华为就成为思科最为强劲的竞争对手。这从约翰·钱伯斯的忧虑中得到了非常明确的证实。约翰·钱伯斯作为思科多年的掌门,从不讳言对华为的恐惧,甚至达到了“最高警惕”的程度。

从1999年以来,思科引以为豪的企业服务器和高端路由器市场被华为渐渐蚕食,华为让一直独大的思科丢掉了全球企业服务器和高端路由器的垄断地位,在中国,思科服务器业务市场的份额甚至跌至10%。

的确,一路高歌猛进的华为给充满傲慢和偏见的思科这个跨国巨头留下了太多的伤痕和难以平复的回忆。据公开的数据显示,2011年,高速成长的华为在全球通信设备领域获得突破性进展,其年销售收入已达到320亿美元,地位仅次于爱立信,规模直逼思科。尽管如此,危机意识较强的任正非不会因此而满足。2011年,华为再次发力,成立三大业务集团(即BG,Business Group),开启了向跨运营商网络、企业业务、消费者业务的端到端的ICT解决方案供应商的战略转型,这样的战略转变无疑是把企业IT市场作为其战略发展的重要方向,新一轮的全球企业IT市场争夺战的烽火已经不可避免地燃起。

华为之所以成立企业业务新军团,是因为云计算与物联网技术在发展过程中促进了企业信息化革命,而这一革命性的变革无疑给华为带来了全新的巨大的商业机会。在这样的背景下,巨大的商机推动着华为成立新的企业业务集团,全面地拓展企业基础网络、统一通信与协作、云计算与数据中心以及企业信息安全领域的市场。华为的这些战略拓展,剑指被思科视为“大粮仓”的企业IT市场。

时局的变化使得思科面临着15年以来最为艰难的挑战,曾经被硅谷视为最出色CEO的约翰·钱伯斯已不再神气,曾经雄踞“千亿俱乐部”的思科,利润率一再下滑,市值已经跌出了“千亿俱乐部”,一些悲观的观察家甚至还认为,思科会重蹈诺基亚的覆辙。

这样的战略判断基于华为强势地展现了后发制人的太极拳招式。2012年6月6日,华为有条不紊地推出了全新产品——Cloud Engine系列数据中心交换机,该产品可为企业提供最大单框为48T的交换容量。普通消费者可能难以理解这一行行的数据链。但是对于网络设备业界来说,此举可以说是几经磨难的华为终于踢开了思科这个为大企业看护“后院”的大门。在这场以大数据、云计算为基础的企业数据中心网络革命才开始时,思科就把企业交换机领域禁脔了,当华为强劲的超级冲击波涉足该领域时,思科当然不愿意看到自己的霸主地位被竞争者觊觎。

时任华为企业业务CEO徐文伟在接受媒体采访时介绍,Cloud Engine 12800的交换容量“至少领先行业1年”,已经达到3倍于业界的水平。徐文伟坦言,华为之所以能够快速地推出Cloud Engine 12800系列产品,离不开华为在IP领域的持续积累。华为在芯片、软件平台、硬件设计、工程能力等方面都大力投入了研发,已经掌握了最为先进的技术。

在徐文伟看来,华为此次研发Cloud Engine系列数据中心交换机,凭借着技术创新,既显示出华为摈弃了以前的跟随战略,同时也告诉客户,作为世界500强的华为高度重视企业市场并具备世界一流的技术实力。

在海量资讯和大数据背景下,全球各大企业、机构都需打造易扩展、虚拟化和融合性的数据中心网络架构,以应对云时代数据中心所面临的新挑战,包括成倍增长的数据流量、大规模的虚拟机迁移以及不同种类网络的融合等。云计算的大规模实施,令企业不得不面对如下问题:大量的应用服务器集中在一起,如何有效地运行;云计算将跨越广域网运行,如何有效解决网络接入问题;真正的云计算结构将会有分布式的多个数据中心,这些分布在各地的数据中心如何有效协调;庞大[8]的数据将如何有效、安全地存储、管理。

正如ZK Research的首席分析师Zeus Kerravala在接受媒体采访时介绍:“通过Cloud Engine 12800系列以及云网络架构的发布,华为将为客户提供一个极具参照价值的网络结构以及拥有高度扩容性、融合性和虚拟化程度的平台。”

在Zeus Kerravala看来,从华为的公司架构设计上可以看到任正非的战略布局,同时他也非常看中作为三大业务运营中心之一的华为企业业务BG。按照华为此前制订的战略规划,到2015年,华为企业业务的合同收入将达到150亿~200亿美元,约占华为收入总额的20%。

如今的华为,正手持企业业务新军团手中的杀伤性武器——Cloud Engine系列产品开赴世界各地的企业IT新战场,特别是欧盟战场。华为要想拿下欧盟市场,不得不进行自己的“诺曼底登陆”战。这是一场华为不得不拿下的战役。因为在“英吉利海峡”的对面是一个拥有1万亿美元的企业市场规模。同时,产业界也都在关注ICT(即Information Communication Technology,信息通信技术)融合、移动互联网、云计算、物联网……可以预见,未来该市场不仅潜力巨大,而且其市场空间超出想象。

如此巨大的市场是极具诱惑力的,华为不可能对此无动于衷,必然将涉足企业市场,然后攻城略地。在思科面前,华为不仅是一个意志坚定、行动果断的对手,同时还是一个把进攻当作防守的对手,这令约翰·钱伯斯胆战心惊。

为此,思科凭借自己在企业市场领域强大的实力,集中精力专注于企业市场,试图将华为阻击在“诺曼底”。当然,作为吹响战斗号角的华为来说,这次的诺曼底登陆战也许是华为从未经历过的攻坚战。华为之所以敢剑指“诺曼底”,是因为如今的华为已经不再是10多年前那个与思科对簿公堂的中国小公司。年轻力壮的华为与思科同样都是世界500强企业,同样拥有强大的技术研发团队,华为的技术和产品开发实力都不容小觑,初次亮相就能够推出领先行业的顶尖产品。

在“诺曼底”这场攻防战中,思科和华为这两个老对手再次争夺企业市场的这个高地,尽管这场大战才刚刚开始。不过,在研究专家看来,华为和思科争夺的是一块潜力巨大的市场蛋糕,谁都没有这个能力独吞。不过,随着竞争的日趋激烈,无疑拉高了竞争的门槛。

在《华为VS思科:王者的对决》一文中,作者指出,“今天的世界上,有资格在未来的信息通信领域成为一揽子解决方案供应商的公司大概只有华为和思科两家,双寡头的业态格局势成必然。”

在该学者看来,在信息通信领域,王者永远只有一个。华为和思科这两家企业,谁最终成为通信行业的定义者,谁最终成为执牛耳的霸主,现在下结论还为时尚早,因为新老王者的对决才刚刚开始。第三章 进攻是最好的防守

在历代的战争中,往往都强调防守,对战对方不仅会修筑坚固的堡垒和堑壕,甚至还会修建一条足够深的护城河,认为这样的军事工事就足以抵挡敌军的进攻,这还是冷兵器时代的战争思维。

在军事专家看来,最好的防守却是进攻,这样的理论是基于一个全新的战争思想:被动的防守会引起蝴蝶效应,士兵在长时间的防守后负面情绪可能会蔓延到整个防守部队中。这样的理论同样适用于企业管理。

作为军人出身的企业家,任正非欣赏进攻式防守的战略思维。在华为的内部讲话中,任正非经常按照这样的思路来布局。如2013年9月5日,任正非在接受华为内部无线业务汇报时指出:“要敢于打破自己的优势,形成新的优势,最好的防御就是进攻。”

在任正非看来,在攻城略地的市场拓展中,除了进攻,还是进攻,只有进攻才能真正地打败对手,因为仅仅防守中国市场是不够的,在全球化浪潮下,中国市场已经是跨国企业觊觎的大蛋糕,只有更好地实施国际化战略,主动出击欧洲市场,拓展非洲、印度等市场,才能有效地“围魏救赵”。马其诺防线是防不住德军的

在实际的经营中,企业之间的攻防就如同战争各方的交战一样。电视剧《亮剑》中,李云龙就把“进攻是最好的防守”战略发挥到了极致,并称之为“亮剑精神”。

李云龙是这样解释“亮剑精神”的:

同志们,我先来解释一下什么叫亮剑。古代剑客们在与对手狭路相逢时,无论对手有多么强大,就算对方是天下第一剑客,明知不敌,也要亮出自己的宝剑,即使倒在对手的剑下,也虽败犹荣,这就是亮剑精神。事实证明,一支具有优良传统的部队,往往具有培养英雄的土壤,英雄或是优秀军人的出现,往往是由集体形式出现,而不是由个体形式出现,理由很简单,他们受到同样传统的影响,养成了同样的性格和气质。例如,第二次世界大战时,苏联空军第十六航空团P39飞蛇战斗机大队,竟产生了20名获得苏联英雄称号的王牌飞行员,与此同时,苏联空军某部施乌德飞行中队,产生了21名夺得苏联英雄称号的模范飞行员,任何一支部队都有自己的传统,传统是什么?传统是一种性格,是一种气质,这种传统和性格,是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的,他给这支部队注入了灵魂。从此,不管岁月流逝,人员更迭,这支部队灵魂永在。同志们,这是什么?这就是我们的军魂!我们进行了22年的武装斗争,从弱小逐渐走向强大,我们靠的是什么?我们靠的就是这种军魂,我们靠的就是我们军队,广大指战员的战斗意志。纵然是敌众我寡,纵然是身陷重围,但是我们敢于亮剑,我们敢于战斗到最后一个人。一句话,狭路相逢勇者胜,亮剑精神就是我们这支军队的军魂。剑锋所指,所向披靡!

李云龙得出这样的军事理论,是因为这已在战争中经过多次论证。在电视剧《亮剑》中,团长李云龙在与日寇作战时,居然利用反突围战术成功脱险,而且还打死了两名日军指挥官。

李云龙:传我的命令,全体上刺刀,准备进攻。

张大彪:进攻?团长,现在是敌人在进攻呀!

李云龙:没听见命令吗?听仔细了,到了这个份上咱不会别的,就会进攻。

张大彪:全体上刺刀,准备进攻(传达命令)。

……

李云龙:兄弟们,都说小鬼子拼刺刀有两下子,老子就不信这个邪,都是两个肩膀扛一个脑袋,谁怕谁呀,我们新一团不是被吓大的。

在楚云飞团长看来,李云龙的做法是很危险的,理由是他们的装备太差了,弹药又不足,跟强悍的对手交火,恐怕是凶多吉少。

然而,当接到撤退命令时,李云龙认为此刻已经没有撤退的可能,理由是“坂田联队的刺刀都顶到老子鼻子上了”。

士兵甲:旅长命令新一团交替掩护后撤,从余家岭方向突围,由七七一团和七七二团负责掩护新一团。

李云龙:后撤?坂田联队的刺刀都顶到老子鼻子上了,这会后撤,亏他们想得出来,反正是突围,从哪儿出去不一样啊。

张大彪:团长,余家岭方向是鬼子包围的薄弱点,从那边突围把握性大一点。

李云龙:你懂什么?我们这一撤,坂田这个兔崽子肯定压上来,到那时候我们更被动。

李云龙的作战思想,其实就是以进攻作为防守。当然,这样的战略思维不仅在中国历代战争中有所实践,也同样为国外的军事研究者们所重视。德国军事理论家和军事历史学家卡尔·菲利普·戈特弗里德·冯·克劳塞维茨研究发现,在交战当中,进攻是最好的防守。

克劳塞维茨的战争总结源于其亲身经历,他参加过欧洲反法联盟对拿破仑的战争,历任骑兵军参谋长、军团参谋长、柏林军官学校校长等职,获少将军衔。克劳塞维茨先后对1566—1815年间所发生的130多次战争进行深入研究,以自己亲身经历的几次战争为依据,在此基础上创作出了一部体系庞大、内容丰富的军事理论著作——《战争论》。《战争论》全书共8篇124章。第1篇“论战争的性质”;第2篇“论战争理论”;第3篇“战略概论”;第4篇“战斗”;第5篇“军队”;第6篇“防御”;第7篇“进攻”;第8篇“战争计划”。

在《战争论》一书中,“战争中的攻防”被作为一个重要的部分来介绍。克劳塞维茨认为,进攻和防御是战争中的两种基本作战形式,两者是相互联系、相互转化的。整体为防御,局部可能为进攻;进攻中含有防御因素,防御中也含有进攻因素;进攻可转变为防御,防御也可以转变为进攻。一般说来,防御有离自己的兵员和物资补给地较近,能依靠本国民众的有利条件,但它的目的是消极据守。进攻具有占领这一积极目的,并通过占领来增加自己的作战手段。《战争论》使克劳塞维茨成为西方近代军事理论的奠基人。在德国,许多资产阶级军事家都把克劳塞维茨看作是他们的“开山祖师”,对《战争论》一书更是推崇备至。《战争论》不仅影响了欧洲人,军人出身的任正非同样也偏爱“进攻就是最好的防守”的作战思想。

任正非曾经号召华为员工观看军事题材电视剧《亮剑》。在军人企业家任正非看来,经营企业如同打仗一样,进攻是最好的防守。2013年9月5日,任正非在接受华为内部无线业务汇报时说:“世界上有两个防线是失败的:一个就是法国的马其诺防线,法国建立了马其诺防线来防德军,但德国不直接进攻法国,而是从比利时绕到马其诺防线后面,这条防线就失败了。还有日本防止苏联进攻中国满洲的时候,在东北建立了十七个要塞,他们赌苏联是以坦克战为基础,不会翻大兴安岭过来,但百万苏联红军是翻大兴安岭过来的,日本的防线就失败了。所以我认为防不胜防,一定要以攻为主。攻就要重视蓝军的作用,蓝军想尽办法来否定红军,就算否不掉,蓝军也是动了脑筋的。三峡大坝的成功要肯定反对者的作用,虽然没有承认反对者,但设计上都按反对意见做了修改。我们要肯定反对者的价值和作用,要允许反对者的存在。”

在任正非看来,最好的防御就是进攻,要敢于打破自己的优势,形成新的优势。任正非是这样认为的:“要打破自己的优势,形成新的优势。我们不主动打破自己的优势,别人早晚也会来打破。我们在学术会议上要多和爱立信、阿朗、诺西……交流,并在标准和产业政策上与它们成为战略伙伴,就能应对快速变化的世界。“华为过去在市场走的是从下往上攻的路线,除了质优价低,没有别的方法,这把西方公司搞死了,自己也苦得不得了。美国从来是从上往下攻,Google和Facebook都是站在战略高度创新,从上往下攻。Wi-Fi作为和LTE(Long Term Evolution,长期演进)竞争的技术,你不能说美国不会玩出什么花招来,我们要以招还招。不要以为我们一定有招能防住它,我们公司的战略全都公开了,防是防不住的。我们要坚持开放性,只有在开放的基础上我们才能成功。”抢占制高点就必须舍得打炮弹

在任正非的眼里,企业经营就如同打仗一样,这或许与任正非的军旅生涯有关。正是因为如此,任正非在很多内部讲话中,希望华为人观看一些战争题材的电影或者电视剧。如《上甘岭》《南征北战》《血色黄昏》《亮剑》《兄弟连》《莫斯科保卫战》等。

众所周知,华为在从小到大的发展中,都体现了任正非的军事谋略。在《总有一天华为会光荣地反攻进入美国》一文中,任正非以“要舍得打炮弹,用现代化的方法做现代化的东西,抢占制高点”为核心

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