作者：章俊 著
出版社：九洲出版社
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执行力10项驱动法则试读：
前言
执行力是当今企业核心竞争力形成的关键，是决定企业成败的一个重要因素。无论多么宏伟的蓝图，多么正确的决策，多么严谨的计划，如果没有高效的执行，最终都是纸上谈兵。可见，执行力的重要性不言而喻，可以说没有执行力就没有成功。
企业之间的竞争，说到底就是执行力的比拼。如果没有执行力的保障，一切都无法进行。那些成功的企业无一不具备出类拔萃的执行力，如微软、英特尔、惠普、戴尔等，没有强大执行力的企业必然在市场激烈的竞争下惨遭淘汰。
微软公司创始人比尔·盖茨曾说：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM前总裁路易斯·郭士纳认为：“一个成功的企业管理者应该具有三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”沃尔玛总裁罗伯森·沃尔顿坦言：“沃尔玛能取得今天的成就，执行力起到了不可估量的作用。如果你希望成为一名优秀的CEO，或者希望让企业的挑战性目标变为现实，那么就必须依靠执行力。”
执行力如此重要，那么如何提升执行力？有人说“靠号召可以提升执行力”，有人说“靠激励可以提升执行力”，还有人说“靠精神鼓舞可以提升执行力”……其实说到底执行力的提升都是靠各种方法来驱动工作的落实。
实际上，执行就是一个落实的过程。落实的过程，也就是不断发现问题进而解决问题的过程。因此，要想彻底落实工作，必须解决这一过程中可能出现的问题，排除落实过程中的干扰因素。只要我们能做到完全落实，那么执行力自然会得以提升。
本书就执行力的提升总结出10项驱动法则，从管理、制度、计划、时间、观念、监督、分工等方面详细阐述提升执行力需要注意的事项、途径，以及需要具备的条件，为各层级管理者提供打造强大执行力的思维角度和方法指导，从而使其领导水平获得实质性提高，使企业获得非凡的竞争力。法则一人本管理，提升执行活力
现代人力资源要更加强调以人为本，改革内部薪酬分配制度，完善人才激励机制，建立与企业发展战略相适应、对外竞争力强、对内激励充分的薪酬分配体系，使人力资源成为企业参与市场竞争、企业发展的战略性力量。人力资本不断增量，人才层次不断提高，最终使企业综合竞争实力不断增强。优化人才机制，激发人才活力
作为一般的管理原则，对员工的晋升，应以员工的才能作为职位选定的主要标准，年资和考绩列为辅助参考。然而，年资、考绩以及职位的提升，早已成为人事管理上的热门话题。如何评判员工的考绩和职务的升降，是每个企业都会面临的问题。被日本誉为经营之神的松下幸之助到各机关团体演讲有关企业发展心得时，就有许多人向他提出这些问题。
当然，一家公司想求得发展的最好方法，莫过于使制造的产品日益精良。但它的前提是，在工作上必须先造就更优秀的人才，而采取“适才适用”，不受年龄、性别的限制，完全依靠才干、品德、经验来决定使用人才的制度经实践检验证明，对提升企业执行力是有效的。
绝大多数人都明白“适才适用”的重要性，但是，在实行这种职位提升的办法时，常会受传统年资、考绩观念的牵制与阻挠。长期的累积造成坚固难破的成见，要想改变，绝非一朝一夕能达成。松下认为如果要纠正这种传统观念，就必须从小学教育开始，让每一个人从小就能建立起“适才适用”的观念，把年资考绩当作是职位提升的一种辅助，而非必要条件。
当然，在理论上，以“适才适用”为提升职位的依据是最恰当的。但是，若太草率地执行，常会为经营者带来不必要的困扰和大众的议论。所以，公司若要实行，一定要使用得当，否则将一无所获。
而按照年资考绩来提升员工也有好处。因为它的着眼点在服务时间的长短上。虽然年长者在智能和体力方面比年轻人差，但是，这个制度肯定了年长者日积月累的经验。因此，以年资和经验巩固领导力，年轻人也自然会表示爱戴及拥护，对于整个公司的发展，会有相当的助益。
从以上叙述中，不难看出“适才适用”和年资考绩对于员工职位的提升各有优缺点。而任何一家企业，在人事上绝对有赖于“适才适用”的推行。但是，制度必须要活用，才能培养出真正的人才。如果完全信赖它的功效，而不了解真正的意义，是没有丝毫用处的。因为，过分地依赖制度规定，反而会使企业变得毫无生气。
具体来说，年资考绩和职位提升，应该没有必然的关联性，完全要视各个企业的性质以及经营的状况而定。可是，年资和能力必须互相配合，方可彻底完成使命。总而言之，目前这个社会，仍有许多人无法接受职位提升的这种制度。
在这种难以推行“适才适用”的情况中，同时还孕育着另一个值得重视的问题——提升的人才，是否真能“适才适用”？所谓“适才适用”，就是要选择适当的人才，给予适当的职位。一般公司实施的“适才适用”提升制度，大都是以人品、经历、健康状况等作为评判的标准。但是，这并不是100％正确的，有时，我们认为某人有80分的程度，可是真正做起事来，却往往只有50分的能力；相反的，有人的办事能力却出乎意料。的确，不能够只凭外表和年龄来判定其内在的涵养，因此，提拔人才必须谨慎地进行。
不过，尽管制度推行起来很困难，也应该抱着一种“为所当为”的信念。为了公司的前途和利益，必须要有冒险的精神。
松下公司就常常实施这种制度。如果确信了某人60％的能力，便可试用另一较高的职务。其中这60％是判断，其余40％就是下赌注。既然是赌博，就有输赢之别了。有时认为是很恰当的人选，办事能力并不是最好，但常因公司的完全信赖和支持，使他能将业务治理得有条不紊。
如何进行职员的职位提升，实在不是一件容易的事。可是，这种冒险的勇气却不可或缺。尤其是身为公司的领导者，更要使所有的部属了解“适才适用”的道理。同时，也要使年资考绩与职位提升相辅相成，如此必能相得益彰，公司的业务自然会更有进展。尊重每一个员工执行的自主性
实行员工的自主管理，就要注意发挥员工的自主性，实现员工自我管理、自我规范，从而激发员工的积极性，自觉地完成本职工作，主动追求最佳方法和最优效率。
美国的管理者十分奉行“经济竞争，文化制胜”的管理思想。他们认为企业管理的最高境界就是弱化权力和制度，以文化和理念为手段实现员工自主管理，在共同的价值观和企业统一的目标下，由员工自我管理、自主操作。
美国的企业非常注重发掘员工的自主性，努力为员工创造一个有极大自主性的工作环境，从而大大地提高了企业的执行能力。大家所熟识的联邦快递就是一个重视员工自主性的典范。
在联邦快递公司里，员工可以按照自己的方式行事，不论是主管、快递人员或客户服务人员，都拥有非常大的工作弹性。
旧金山黑森街收发站的高级经理瑞妮非常高兴地表示，她在联邦快递已经工作了15年，最主要的原因便是，在这里工作可以享有充分的自由。从她做快递员时起，她就可以自主地安排自己的工作，即使成为高级经理——负责年收入超过500万美元的部门、每天处理3500个包裹的业务、管理近300名员工，她仍然觉得相当独立、自由。只要上司认同她的目标，她完全可以自行决定如何做事。瑞妮说：“我的上司不会对我说：‘你的工作有问题’或‘你的递送路线没有安排好’，我自己有一套训练计划，品管小组和路线安排全由我自己做主。我非常喜欢现在的一切。”
来自第一线的员工也有同样的观点。一名快递员说：“我喜欢和人们交谈，喜欢这种与人接触的自由，我认为，在这方面我是专家。”另一人说：“如果我做好分内工作，头儿们就放手不管。我喜欢这样的自由。”即使是货车司机都可以自行决定收件与送件的路线，并和顾客商量特殊的收件方式。在联邦快递，所有的人都有同样的感觉：“工作一点也不会无聊，而且时间过得很快。”
这种工作上的自主性，使每一个人都享受着工作的愉快。从表面上看，负责协助顾客寻找包裹的追踪员似乎受到较大的限制，但是路易斯街收发站的一名追踪员却认为自己工作中最好的部分就是享有很大的自由：“我们时常必须在电话中接触焦虑的顾客，但没有工作手册告诉我们应该怎么交谈，公司非常信赖我们。”
另一名追踪员也说：“虽然公司有七名主管，却从不紧盯着我们。主管让我们知道他们的期望，如果我们所做的不符合期望，他们就会说明。不过，主管绝不会实行铁腕手段的管理。”
在曼菲斯的联邦快递总部内，行政人员同样享受着工作的自主性。一名在收款部门服务的员工表示：“我只是把工作规则当作参考，保留使用与否的自由，甚至调整为最适合我的指南。”
当然，对于快递人员的效率，联邦快递也有衡量标准。例如，要求同一路线每公里每小时应该收取或递送的包裹数，每一个包裹都必须在截止时间前送达。另一方面，那些需要空运的包裹必须在联邦快递货运专机起飞前送上飞机。虽然联邦快递注重时间和效率，但从不用秒表计算快递人员递送快件的时间。
在联邦快递，任何人都可以选择管理工作，也可以更换职务，只要他可以证明自己能够胜任那份工作就行。联邦快递从不认为把员工死死地定在某个岗位上就好，相反，它认为自由和自主才是效率、激情、负责精神等的源泉。
充分尊重员工的自主性，在企业统一目标和共同规范的前提下，在沟通、协作、创新、竞争的平台上，允许员工使用自己的工作方法和技巧，这样就能有效提高员工的执行力，与企业形成共同发展、共同成长的双赢局面。加强员工自我管理，提升企业执行力
随着时代的进步，企业所面临的市场日益千变万化：首先是企业存续的基础发生深刻的变化——消费需求日趋层次化、多样化和不确定化；其次，企业所处的价值链上诸多资源供应商、行业竞争对手、渠道终端对利益的索取也相应地发生着变化；更兼社会政治环境、经济环境、技术环境等一系列外部因素的变化，企业维持生存、谋求更大发展的外部环境压力与日俱增。
所以，企业要实现永续经营的目标必须“内外兼修”：对外经营要识规则、守规则、用规则，甚至创造规则，才能不断地提高企业执行力并较好地解决市场生存问题；对内管理方面则要定制度、修制度、变制度，从而适应外部变化，解决组织运作的秩序和效率的问题。
从本质上讲，企业的内部制度就是市场运作关系和机制的浓缩与再现。企业如不能顺应市场竞争的变化，及时甚至超前地解决内部规则调整、修改或重新设立问题，那么其自身的“小”经济系统就无法与外部市场的“大”经济系统实现有效的、动态的、良好的对接及耦合，当然就谈不上什么“适应市场”，那么企业的破败也只是在转眼之间了。
当前，“以人为本”的经营管理理念十分盛行，但具体“以人为本”的操作却含糊不清，都是“仁者见仁、智者见智”。而所谓的“以人为本”即“对外，经营人性；对内，管理人性”。从外部看，客户需求及消费者的价值取向为“人性”所致；从内部看，组织运作效率、管理成效也深受组织成员所信奉的经营理念、所遵循的价值准则、所依赖的伦理关系的影响和支配，而这些都越不出“人性”的范畴。因而，要保持组织目标积极稳妥地实现，作为处理具体事务的管理人员，首先应该了解和掌握一定的管理心理学知识和技巧，从人性的角度看待冲突，分析现象、锁定症结以便有针对性地采取相宜的措施，更准确把握变更的时机，稳健地驾驭实践进程。
具体到员工管理也是如此：由被监督，到养成习惯，到习惯成自然，再到自发地按照规则办事，这个过程中所体现的是一种自发自愿的精神，这对一个管理者来说，这也是最划算的管理。
珠海炬力集成电路设计有限公司，是一个由十多年IC（集成电路）量产化设计经验的专业团队与国际著名IC设计企业共同创立的IC设计公司，总投资1000万美元。主要从事工业级和消费类SOC及其完整系统解决方案的设计开发，业务范围涵盖IC设计、方案研发、IC测试和销售。2004年已拥有员工220多人，其中研发类人才180多人，是目前国内屈指可数的顶尖级IC设计企业之一，2003年被中国半导体行业协会评选为当年度国内最具成长性的十大IC设计企业之一。该企业凭借MP3SOC产品在国际市场上的极大成功，2004年被国际著名的市场调研机构评为中国大陆最成功的IC设计公司之一。
该公司以其深厚的管理与技术沉淀，高起点的技术及产品定位，准确的市场定位，强劲的创新力，持续保持着高速的成长与发展态势。而其成功最重要的因素之一，便是它的自发管理理念，其最有特色之处在于其员工俱乐部：由员工自发选举产生员工福委会，公司与员工个人调拨相应资金为员工年度福利基金，由福委会作统一分配及安排；福利会下有员工自发组织的各种活动协会，员工可依据兴趣自愿参加。
此外，企业的高绩效、高贡献、高报酬的薪酬制度，完善的福利体系以及完善的培训体系，为员工提供了快速成长和充分施展才华的事业环境。企业的各项体系为员工设立了自发管理的优良环境，而员工的自发管理也为企业带来了源源不断的生命力。
日本学者横山宁夫提出：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。企业的管理实践证明，通过培养员工的自我管理机制建设，对于提升员工的执行力意义重大。通过合理的薪酬激发员工的工作积极性
现代人力资源更加强调以人为本，改革内部薪酬分配制度，完善人才激励机制，建立与企业发展战略相适应、对外竞争力强、对内激励充分的薪酬分配体系，使人力资源成为企业参与市场竞争、企业发展的战略性力量，人力资本不断增量，人才层次不断提高，最终使企业综合竞争实力不断增强。
400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一个有趣现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即“良币”必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即“劣币”则充斥市场。人们把这种现象称之为“格雷欣法则”，亦称之为“劣币驱逐良币规律”。
所有企业在薪酬或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似的情形，实际生活中的例子亦屡见不鲜。由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，高素质员工的绝对量尤其是相对量下降——这表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就或工作积极性下降。
我们虽然不能将所有高素质员工的流失都归结为“格雷欣法则”惹的祸。但确有相当一部分高素质员工的流失，是由于薪酬或人力资源管理“格雷欣法则”的作用。在薪酬上，一方面人力资源本身千差万别；另一方面薪酬更为丰富多彩。因而，企业在员工的薪酬管理方面的“格雷欣法则”有诸多具体表现：（1）在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工与高素质员工薪酬大体相当，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。此种情形可看作是上述第一种情形的特例。（2）在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工的薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。（3）在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工的薪酬超出了低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。现阶段，这是低素质员工对高素质员工“驱逐”的一般情形。
而要想遏制“格雷欣法则”，企业确实需要建立合理完善的薪酬体系，其核心是：管理者必须运用薪酬规则，针对不同的情形进行灵活处理。要想切实激发优秀员工的积极性，看来通过建立有效的薪酬制度是一条有效的途径。具体说，应完善以下员工所关注的机制建设：
①须有新的薪酬观。对所有企业来说，均须将员工薪酬的提升看作是员工素质提高、企业兴旺发达的重要标志，这是因为，如果处理得当，薪酬提升可以启动员工素质与企业效益提高的良性循环。
②采用具有战略意义的人力资源管理策略，从提高核心员工薪酬水平出发，不断提高企业核心员工素质。
③将薪酬调查作为企业薪酬管理不可忽视的环节。尤其注重对企业核心员工的薪酬调查。不仅要了解竞争性企业核心员工的薪酬水平，其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解。
④判定员工薪酬水平高于或是低于市场观念。将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照数。
⑤为核心员工建立薪酬水平无上限的薪酬特区。这一点在国有制企业内，对有力地冲击旧的人事与薪酬制度惯性，可能最为有效。
⑥收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪酬，工资标准由技能最低到最高划分出不同等级。这种评估制度的最大好处在于，员工会因此较多地关注自身的发展。
⑦重视内在报酬。除了工资、福利、津贴和晋升机会等外在报酬外，还有基于工作任务本身的内在报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内在报酬和员工的工作满意度密切相关，对那些知识型员工来说，尤其如此。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。
⑧为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先企业，尤其必要。
⑨让员工参与薪酬制度的设计和管理，以形成一个更能使员工满意，更符合企业实际的绩效薪酬制度。
应该说，在很长的一个时期内，组织成员最关心的还是自己的收入问题，在他们的意识当中，只有自己的工作得到了相应的回报，他们的工作热情和积极性才能得到最大的发挥。合理的薪酬制度能够最大强度地调动员工的工作热情和积极性，企业通过薪酬管理敦促执行，如同军队集中优势兵力各个歼灭敌人的昂扬斗志。良性的竞争机制使执行更给力
所有的竞争目标都是具体的短暂的，而竞争机制的建设应是统筹的、长期的，这样才能达到提高执行力的最佳效果。
竞争心理并非仅局限于个人竞争，在团体中也有同样的竞争，而且效果更好。如果有优秀的集团竞争对象，可以由对抗意识形成更高的工作意念，此时，两个竞争集团会“互不相让”，总要求自己所属集团有更高的成绩。
日本京都制陶公司以其“变形虫”式管理闻名。京都制陶的发展依靠的是松下电子的显像管零件V形绝缘体的大量订单。开始时，京都制陶老板稻盛和夫向松下电子提出京都制陶只拿5％的适度利润，他认为这一招可以应付松下的降价要求。日本有句话说得好：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光。”不论是哪一家供应商，松下电子每年都会提出降价要求。稻盛和夫的要求，当然遭到松下电子的拒绝。即使按成本价达成交易，松下电子也不会接受，因为有更廉价的替代产品，何况稻盛和夫还要拿5％的利润呢？
在松下碰了硬钉子的稻盛和夫顿悟：一切的一切，归结起来只有两件事：一是市场价格；二是降价成本。只要是其他公司原料的价格比自己的少两块钱，就说明自己努力不足。他提出“要以最低的成本获得最大利润”，而不能说“拿到10％的利润不错了，拿到15％就可以了”。稻盛和夫要让京都制陶成为一个获利率极高的公司。为了强化员工的成本意识，京都制陶形成了一套“变形虫经营”的管理方式。
虽然与其他公司一样，京都制陶也有事业部、事业本部等部、课、系、班的组织设计，但是，京都制陶却由名为“变形虫”的最小组织单位构成。“变形虫小组”是其独立的核算单位，这是京都制陶的一大特色。京都制陶的13000名员工分别从属于1000个“变形虫小组”。每个“变形虫小组”平均由13人组成。但是，由于各种工作对人员的需要不同，大的小组成员在50人左右，而小的只有两三个人。具体的工作方式如下：
每个小组独立计算原料采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，再由营业额和利润求出“单位时间的附加价值”——这是稻盛和夫独创的新概念。在公司内部，小组采购半成品按一般的市场价格支付，向下一小组出售也按市场价格。这样，每个小组就可以向下一小组的销售计算出自己的营业额，按照各种费用的累加，计算出成本，求出利润，进而可以根据小组的成员和工作时间，求出每个员工在单位时间内所创造的附加值。
公司为了在各“变形虫小组”之间形成竞争，便每月公布各小组的单位时间内的附加值、当月经营状况、每个组员及小组所创造的利润，以及占公司总利润的百分比。这样，无论哪个部门的经营状况，都一目了然。对于成绩好的小组，给予表扬，赠送纪念品，给予他们“对公司有贡献”的荣誉；对于经营状况不佳的小组，要追究小组负责人的责任，若业绩不能提高，就对小组重新组合，调换小组负责人，因此人事变动在京都制陶是很平常的事。
虽然对于成绩的高低，没有在工资、奖金的待遇上实行差别化，但是稻盛和夫这种方法的应用极大地刺激了每位员工的上进心，使他们积极地工作。因此，每一个变形虫小组都会根据订货量尽可能地提高合格率，降低库存，减少仓储费用。
为了避免公司内部的恶性竞争，维系公司内部的公平和团结，稻盛和夫告诉员工“应该如何做人”，鼓励员工相互鼓励，提高员工的素质。稻盛和夫在这里扮演了教员的好角色，使“变形虫经营”发挥了巨大的、积极的作用，同时“变形虫”式管理成功地实现了“以最低成本获取最大利润”的目标。利用危机管理提升团队执行力
危机对于企业来说，既是一种破坏力量，也是一种促进力量，那些有着较好经济效益的知名企业的老总都有着较强的危机意识。在国内，海尔总裁张瑞敏形容海尔的处境是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰！”在国外，戴尔公司总裁迈克尔·戴尔也说出了同样的话，他说：“我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕。但如果不这样的话，那么你很快就会被别人干掉。”
正是这种强烈的危机意识才使他们狠抓员工的执行力。但是企业老总感受深刻的危机，员工们并不一定感同身受，尤其是那些不在市场一线打拼的员工，长期处于收入稳定、高枕无忧的状态，危机意识几乎荡然无存。即便企业遭遇什么危机，这些员工也巧于钻营，使自身利益不受到损失，即使有什么损失，他们也会“乐观”地认为倒霉的也不是自己一个人，天塌下来大家一起顶着。员工没有了危机意识，就没有动力，没有动力，执行就无从谈起。
那么，怎样才能将企业的危机意识转化为每个员工的危机意识进而提升员工的执行能力呢？这也许是许多管理者思考已久的问题。解决此问题的最好方式就是管理者有意识地制造涉及员工切身利益的危机，用危机激发他们的行动力、执行力。就像美国旅行者公司首席执行官罗伯特·薄豪蒙所说的：“我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”
通过制造危机强化员工执行力的有效方法是多种多样的：
第一，通过企业内部成员之间对有限的资源争夺，激发员工各方面的潜能，提高员工的执行力。一位微软企业的老板这样说：公司要提高整体执行能力，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。只有在公司的员工切身感受到危机的情况之下，他们才会始终保持充分的战斗状态。
第二，通过目标和责任的分解，将公司业务的压力传递到每一位员工。员工一般对于企业的危机感到不疼不痒，但是将企业所面临的危机分解为每一个员工自身的危机，刺激他们的神经末梢，员工就会产生一种急迫感，自动自发地去执行。
第三，在能力一般的员工中安插一位能力较强的员工，激活他们的执行力。当身边出现一位能力很强的员工时，人们就会感受到存在的压力，自然不会怠慢工作，这样整个组织就会充满活力。
第四，向员工进行市场竞争危机教育。企业领导要让每位员工体会到市场竞争的残酷性，告诉他们市场上同类的产品很多，要想赢得客户的青睐，就必须精益求精，生产出客户无法挑剔的、具有独特价值的产品，即以“人无我有，人有我优，人优我特”的要求把工作的每个细节做到位。
第五，使用末位淘汰激励法。有的企业为了更好激发人们的主观能动性，规定谁的销售业绩排名在年底进入到10％行列，自动走人。这对员工形成一定压力，不敢对工作掉以轻心，而是竭尽全力完成企业下达的任务，以免因为自己工作业绩不佳而遭到淘汰。
总之，危机式管理可以给员工制造一种危机感，使他们意识到不执行或执行不到位给自己工作和生活带来的不利影响，促使自己像森林中被猎人追赶的猛兽一样以超出平日百倍的速度向前奔跑，而且随着处理复杂事物能力的提高，获得更多的自信，以更积极的心态做好工作。
在20世纪70年代，世界出现了石油危机，失去动力资源的企业不能正常运转，引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司也不能幸免，日立公司首次出现严重亏损，而且面临的困难重重。为了摆脱这种被动局面，日立公司做出一个惊人的人事变动。全公司三分之二的员工，约67万多人，离开工作岗位，回家待命，公司只发给每个员工工资的一部分作为所需的生活开支。
日立公司的这项人事政策，只是一次普通的权宜之计，虽然它节省不了公司多少成本，但却能使员工产生一种危机感，脑中产生一种危机意识。第二年，日立公司又把这项决策实现在4000多名管理干部上，大幅削减了他们的工资，让他们也产生了危机意识。然后，日立公司又把新招聘的员工上班时间推迟了20天，目的是让新员工一入公司就有危机意识，对自己产生一种危机感和工作的紧迫感，此举也让周围的老员工加深了危机意识。
日立公司在采取了一系列的危机管理之后，公司上下员工不分工龄长短，都积极努力工作，为工作绞尽脑汁，积极出谋划策。在公司全体员工的共同努力下，仅半年，公司取得了优异的业绩，企业的决算利润由原来的187亿日元上升到300亿日元。
所以，如果从员工的惰性入手，适时地制造危机，利用危机去克服和战胜惰性意识，对企业的发展来说，是提高员工工作热情的一项有效手段。危机固然可怕，但能让员工极力展现自己，从而提高企业的执行力，就是可行的。
企业即使是在发展的辉煌时期，也不要沾沾自喜，甚至是狂妄自大，否则，你的辉煌不可能长久，会在骄傲中逐渐衰落。
当面对竞争激烈的市场，面对“适者生存，不适者淘汰”的市场法则时，企业的每一位管理者和普通员工都应具有危机和忧患意识。要保证自己企业长久不败，唯一的出路就是能始终保持自己组织有较强的执行力和竞争力。法则二严守制度，规范执行标准
制度是用来调整组织内各种关系、维系组织运转的方式和手段。先进的制度必将带动卓越的落实动力。社会的发展是这样，企业也同样如此，要想在这个竞争激烈的环境下生存、发展，是无法离开一个个好的制度的。制度的竞争力决定了整体竞争力，同时保证组织执行力的落实效果。制度为执行力保驾护航
提高执行能力的重要一环，就是要按照工作的流程、正确的步骤来进行，这两个方面的要求都体现着同样一种本质，那就是制度的内涵——程序和规则。正是这些程序和规则使得执行力的进行有了保障。1．遵循工作流程
因为有工作流程的指引使得执行者一旦接到任务，脑子里就有了依循目标——计划——落实——评估。
所谓目标，是指明确地了解工作的目的何在，到何时、做到何种程度将可达到所设定的目标。计划是指导方法，以更有效的做法促使目标如期达到。
落实时需要注意依据计划来正确、迅速地去落实。严格遵守完成日期。不能照预定进度去做而不得不变更计划时，一定要向上司报告并接受其建议，千万不可独断专行。做到一半发生疑问时，一定要与上司商量等事项。
至于评估，如果进行得不顺利，要知道其原因何在？如果进行得很顺利，为何那么顺利？再去总结一下其成功的原因。
如果在执行中都遵守上述流程的话，就不至于无法掌握住工作的全盘性。尤其是组织的工作，必有其纵向、横向的流程，每位员工脑子里必须时时存在着目的、背景、与其他事情的关联性等观念，事情才能做得正确无误。2.按照正确的步骤做事
一名员工被指示落实某一工作时，只有按着编排好的步骤来进行，才能收到预期效果。（1）接受工作指示或命令。一般员工做某一工作时，会接到上司的工作指示。这时候，不能只听上司所交代的，还要明确地掌握住工作目的才行，所以，员工要深思的事情包括目标是什么？为什么必须达到那个目标？何时达到？如何做会更好等。（2）考量工作的步骤与方法。愈是需要花长时间工作的事情，愈需要依照工作的步骤与方法来做，才比较有效率。（3）搜集有关的资料、情报。即搜集与工作的计划、执行等相关的文件、资料和情报，而且对于情报的选择，要有慧眼。（4）决定工作的步骤与方法。不妨从所拟定的几个方案中挑选较合理的。决定时应该考虑到“更早、更好、更轻松、更便宜”这几项因素，再做筛选。（5）制定行事表。（6）实施时须留意确实依照所计划的步骤和方法去做，很有自信地去执行，时时审核实际进度和预订计划的差距，必要时修改所订计划。（7）检讨与评估。从品质、期限、成本等层面，将工作的结果和当初的计划做一比较，如果不能达到预期结果，就应该找出其原因。（8）做完后，向上司报告结果。
工作中所要遵循的规则和程序是执行和落实中要遵守的重要制度规范，在正确、坚决执行制度的前提下，员工的执行力会很快得到提升，企业也更具竞争力，这正是我们制订制度为执行保驾护航的意义所在。
事业成功了，是因为有优越的制度做保障，事业失败了，是因为缺少有力的制度做支撑，正所谓：成也制度败也制度。在罗马法鼎盛的时代，法学家为人们讲法时，常常会引用这个故事：
一个失去丈夫的不幸女人生养了两个不孝儿子。在某年圣诞夜，因为贫穷，这个家庭的圣诞晚餐只剩下一块小小的面饼。所谓“可怜天下父母心”，这个不幸的女人决定把面饼分给两个儿子。
当她把两个儿子叫到桌子前，准备掰开这个面饼分给他们时，大儿子有意见了：“真没想到你都是一个大人了，还是这么糊涂啊！你这样随便掰，饼自然会大小不一，这怎么能说是公平呢？”旁边的小儿子也点头附会。做娘的拗不过两个儿子，只好到厨房拿了一把菜刀，准备用刀从中切开面饼。但当她刚要切的时候，小儿子又有意见了：“有你这么当妈妈的吗？你真是越来越偏心眼了，你这样的做法，老大那一半明显要比我的大嘛。”说着，就顺手把刀往老大那边推了一推。这一推，老大又不答应了：“你看你看，刚才妈妈分的明明好好的，你把刀这样一挪，我这半个饼明显小了很多嘛。不行，按照刚才那样来切才是公平的。”就这样，这个女人手中的刀被两个儿子推来推去，无论她心里怎么想把面饼切得公平一些，饼也分不好。
正所谓“慈心母亲无情儿”。出于无奈，这位母亲想出了一个办法：“老大，你来切这个饼。但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。”又转头对小儿子说：“老二，饼让你哥哥切。但切好后，让你先挑，你认为哪半边饼大，你就拿哪块好了。”这一下，兄弟俩都没话说了。
老大如果切得大小不均，大的那半块肯定会被老二先挑走。对于老二而言，即使切开后的饼，两边用肉眼难以区分大小，他自己挑的，也怨不得别人。面饼就这样分好了。事实上，切开后的面饼，两边永远是不可能一样的，它一定会存在一定的偏差。
这个故事，我们可以把它分成两个内容：其一就是面饼的归属；其二就是确定了面饼的归属之后，怎样来划分这种归属。从法律上来说，就是实体法规定了人们享有什么权利，负有什么义务；程序法规定了人们怎样去行使权利，怎样去履行义务。而实体法规定的当事人之间的权利和义务是永远也不可能达到绝对公平的。就像故事中最后被分割的面饼一样，切开后两边的面饼只能无限地接近相等。那怎样才能算是公平呢？
学法律的人有一种信念，那就是追求公平。公平可以从程序法中去寻找。程序上的公正，比如法官审判案件的时候，他必须按诉讼法的流程来审案，在这个过程当中，他不能有腐败，必须司法公正。只要他真正站在公正的位子上判案，那我们追求的公正就达到了。
对一个组织而言，也是一样的道理。组织的制度，一方面规定了员工的工作内容；另一方面也规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度对员工在任何一个岗位上必须要做的和做到什么程度都会有一个明确的规定。但如果员工在做这些工作的过程中没有一个客观、合理的工作流程做引导，就会受一种偏私的、任意的工作流程所影响。那样，最终的结果肯定不会是所希望的结果。
员工在整个工作的过程中，最直接的影响就是员工的工作过程可能会失去监督，失去监督往往会导致松懈，放任自流。而一个优良的工作流程，会使员工趋利避害。优良的工作流程能限制员工的主观随意性、做事的隐蔽性，能加强相互监督促进，保证能力稍微欠缺的人选择效率最优的手段。
如果一个组织出现了有制度不依，执行制度不严谨的情况，那就应当认真地审视工作流程是否健全合理。一个优化的制度应当具有自我能动实施的动力和手段，而工作流程是这种动力和手段的主要来源。
因此，建立合理的制度是落实的重要保障。没有一个合理、完善的制度，落实就无从谈起。如果没有好制度，执行的结果肯定会很糟，那样的话还不如没有制度。对于组织来讲，建立最佳制度是首要任务。制度是强劲执行力的源泉
先进的制度必将带动卓越的落实动力。社会的发展是这样，企业也同样如此，要想在这个竞争激烈的环境下生存、发展，是无法离开一个个好的制度的。制度的竞争力决定了整体竞争力，同时保证组织执行力的落实效果。
同属制度范畴的纪律是一个组织或集体制定的并要求其所属成员必须遵守的规章条例。纪律作为一个组织的行为规则，是随着人们的生活实践而产生的。在原始社会里，人们在共同生活中养成集体行动的习惯。
一年365天，他们都需要成群结队地四处寻食打猎，如果没有一定的行为规则，是无法进行协同活动的，甚至连抵御野兽的侵袭也不可能做到。随着生产力的发展，特别是随着大工业革命的到来，生产逐步进入社会化和现代化，分工越来越精密，协作越来越广泛，与之密不可分的纪律就越发显得重要、就会出现不断完善的情况。例如，一个现代化大企业生产的某机械设备，可能会有成千上万个零部件，这是任何一个企业都无法完成的，这就需要许多企业和员工相互配合、进行协同作业，为了保质保量，准时完成合作，就必须制定出一套具有高度科学性的工艺规程和规章制度来约束所有的企业和员工。由此看出，纪律的制度标志着人类的进步。
由此可见，任何一个组织或是一个企业或是一个国家，纪律永远是其发展壮大的先决条件。有专家指出：建立全民纪律才是强国的关键。事实的确如此。
自17世纪起，英国发生了光荣革命，政治法律制度有了重大改良，法治文明和全民纪律性提高到了一个新的水平，国力迅速提升，海外拓展贸易的速度不断加快，对外扩张的野心和能力不断增强，海外殖民血腥展开。到了19世纪，英国从一个小小的岛国发展成为世界历史上最大的帝国，其殖民地遍布全球，统治下的土地和人口超过全球陆地面积和总人口的四分之一，号称“日不落帝国”。
对于英国综合国力的突飞猛进，拿破仑起初是无法理解的。他说：“为何错落三岛，小小的英国，能够成为席卷全球的日不落？”到最后，他认为，是英国人的纪律。于是，他颁布了《法典》，当时法条规定得非常严格而且具体，一个口令一个动作，成为法国人当时的一个风格。法国人的纪律可以说在拿破仑时代到了淋漓尽致的程度，全民皆兵，经济建设也在一声令下而蓬勃发展。没有人敢违背法条，也没有人愿意违背法条。结果，拿破仑带领法国横扫了欧洲，缔造了一个强大的帝国。
另外，美国的成长史堪称是近代以来人类社会最了不起的发展之一，成为了令无数落后国家羡慕甚至效仿的榜样。在这些国家中，无数忧国忧民的知识分子为了寻找自己祖国的振兴之路，把眼光投向了美国，试图揭破美国强大之谜。他们试图从地理、人口、资源、经济、政治以及国际环境等诸方面探索美国成长的奥秘。但美国本土的很多人却认为，美国的宪法及不断发展完善的宪政实乃一切发展的基础，而且，美国宪法作为世界上第一部成文宪法，是美国贡献给现代世界政治的最大制度创新。《纽约时报》称，美国成功的秘密不在于华尔街和硅谷，不在于空军和海军，更不在于言论自由和自由市场，而是在于其背后的制度。
1620年9月“五月花”载着102名英国清教徒驶往北美殖民地，从此拉开了英国向北美大规模殖民的序幕。经过此后一个多世纪的持续殖民，北美成了英国当时最大的海外殖民地，也成了英国在海外实施法治的最大殖民地。虽然在18世纪下半叶美国脱离英国宣告独立，但它建国后自然继承了英国人的纪律。不要以为美国人很懒散，要知道美国一年是调两次时间的，到调时间的前一天晚上，会在报纸上登个小方块，说明要调时间了，美国第二天全国没有一个人会上班、上学迟到的。
俾斯麦在任普鲁士首相期间，看到一样的问题，他按照拿破仑的思维创造了第二部大陆法典，创造出特有的纪律，完成了统一德国的大业。
一战以后德国民不聊生，百业待兴，失业严重，政府无力提振经济，因而成就了希特勒的统治。了解这方面历史的人都知道二战以前德国是没有一部像样的宪法和议会的，但是德国人有着铁血宰相俾斯麦所传承的纪律在支撑着这个国家。这个纪律被希特勒利用了，因而造成了二次大战的浩劫。如果希特勒当时没有发动战争，而是努力发展经济，今天的世界强权鹿死谁手还不一定呢。
在亚洲也有一个国家是最有纪律代表性的，那就是日本。我们很多的史书都在讨论日本明治维新的过程及影响。但维新的目的只有一个——创造出日本的秩序和纪律，日本在明治维新经济飞跃发展后，便称雄亚洲。
纵观世界历史，整个世界过去几百年的历史只不过是几个国家的舞台。他们便成为了这个世界的主宰。其他国家的发展状况如何呢？包括中国在内，都是十分贫穷、愚昧、落后的。那么这几个国家的强国特点体现在哪里呢？在于这些国家的先进法制和人民执行纪律的自觉性。
由此，我们得出了这样的结论：纪律是强国之本，是一切组织发展壮大的先决条件。企业团队作为一种实体组织当然也毫不例外，因此，要想让自己的企业在市场竞争中立于不败之地，就必须不断加强企业内部的纪律性。好制度更易得到广泛认可并顺利贯彻执行
究竟什么样的制度才算是好制度呢？这还要因时代、行业、地域而异。在经济领域中，那些有利于企业的巩固和发展，有利于调动和凝聚员工的工作热情和爱岗敬业意识的制度就是好制度。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的十大法则，其实，这十大法则就是一种好的制度：（1）敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染，这是提高工作效率的关键所在。（2）与下属分享利益，视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业。鼓励员工持有公司的股份，从而创造出超乎想象的业绩。（3）激励员工。不光是物质刺激，要不断出新点子，激励、挑战你的下属、每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工，进而制造出一种奋发向上的氛围。（4）交流沟通。凡事都要与同事沟通。他们知道得越多，就越能理解，也就越关心企业的发展。一旦他们开始关心企业的发展，什么困难也就不能阻挡他们进步了。（5）精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励，应当感谢员工对公司的贡献，任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。（6）成功了要高兴，失败了则不要灰心。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，显示激情。（7）倾听每一个人的意见。让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。（8）超越顾客的期望。给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你。就会一再光临你的商店。出现过错时，要真心道歉，不要找借口。（9）控制成本。成本低于对手、才能创造竞争优势。一个高效运营的企业，即使犯了错误，也能很快恢复元气。反之，一个低效运营的企业，尽管显赫一时，但最终也会失败。（10）放弃传统观念，走创新之路。在其他人都在走老路的时候，如果你选择了一条不同的道路，你就可能会发现机会。尽管这时有人会规劝甚至指责你，动摇你的意志。
另外，我们还可以通过英特尔公司的一些经营理念、规章制度来体验一下什么是好制度。1．品质至上
品质是英特尔公司自成立以来，永恒不变的承诺。这个诺言代表了对进步永不止息的追求。英特尔从产品设计之初，即追寻一流的品质，并且不停地设定更高的目标，尝试种种改进的方法。
在英特尔成立之时，大多数的公司都是以非技术人员在品保部门进行品质的把关工作。品保工作无非是检查完成品，确保出货的成品合于品质上的规定。不良的产品不是面临销毁的命运，就是得重新加工。
葛洛夫在英特尔采取的是截然不同的方式。他从开始就要一位优秀的技术经理费茨杰拉德负责品保部门的工作，并且要头脑灵光的派克负责可靠度工程部。其后，葛洛夫也加入可靠度工程部。由于这些专家参与其中，英特尔的品质和可靠度部门拥有业界最强的阵容。在“知其所以然”的条件下，葛洛夫也给予这两个部门对有问题的产品停止出货的权力。
停止出货固然是正确的事，不过要付出的代价也非常高。他们于是把品质和可靠度更往前推进一步。在可靠度管理上，他们深入研究半导体制程科技，加以改良，让英特尔得以制造出无人能及的记忆体和微处理晶片。在品质控制上，他们把品质的责任植入设计和生产部门，大幅减低了品保检查员的人数。2．客户第一
聆听客户与合作伙伴的建言，并迅速回应，才能以客户的需求为导向。和客户的双向沟通是极其重要的，他们得让客户知道他们的目标。他们也得知道客户的期望。
英特尔不为员工安排固定的停车位，包括高层人员在内，车位向来是先到先停；但是，他们有特别保留给客户的停车位，以方便这些贵宾造访英特尔。不论葛洛夫在做什么事，只要有客户来电，他一定停下手上的工作与之详谈。所有英特尔的高阶主管都会定期拜访主要的客户，他和他的幕僚人赔一季都和他们的客户面对面交换市场心得，讨论如何能进一步达成客户的需求。
他们还同时有一个厂商评鉴制度。定期由英特尔主要的客户为他们打分数，所有评鉴的标准都是由这些客户制定的，包括了交货、客户服务、回应的及时性等等。执行幕僚人员每个月都会检讨这些数据，并且拟定改善方案。他们非常重视客户的反应，甚至把这项评估列入英特尔的员工奖金考核之中。如果有80％的客户对他们的满意度评价都在“最好”或是“很好”，每个人就可以得到额外的一天工资作为奖励。3．让员工乐于工作
要让员工乐于工作，英特尔则必须提供一个最具创造力，最有生产力，充满挑战的环境。一直以来，新的成员都是立刻投入职场，视重要的工作为在职训练的一部分。每个人都在开放的环境里快速学习别人的经验，以迅速解决自己手上的棘手问题。工作与学习激发了无限的动力。
在英特尔，不论个人是否已经为晋升做好准备，往往被直接授以更高的位置，让有能力的人迎接更高的挑战。葛洛夫的看法是，重点在于一个人的学习速率，而非他的经验。学习速率快的人，一旦授与更高的位阶，给予更大的挑战，他会以更快的速率学习，往往就能达成目标。
不可否认，英特尔的人才成长和效益、管理的升级都源于严格的制度，不断地给予员工以训练。有人笑称：“英特尔是一个好地方，你可以在此工作，全力工作，然后有更多的工作等着你去做。”
好的制度是任何一个组织或个人的保护神，但他不会偏袒任何一方。它就像是交通警察，时时在监护着所有过往的车辆及行人。要知道任何人违反交通规则，受到伤害的都是自己或他人，大多不会伤及交通警察，而当你明白他是在为大家包括你在内站岗服务时，你的敬意会油然而生，并自觉遵守交通规则了。制度是执行的尺度
制度就是一把标准的尺子，它时刻衡量着领导和员工的行为，决定着公司企业的发展。任何一个成功的机构、组织背后，一定有它们规范性和创新性的管理制度作为支持，规范性地管理着日常活动，保证着生产、经营流程和效率的实现。一个有效的、合理的，合公司、企业发展的管理制度，能规范员工行为，提高员工的工作效率和质量，形成一种良好的企业文化。
在正确的管理制度下，可以大大提高企业的管理效率，提高企业的竞争能力。规范化的作业流程与员工工作行为，将有助于形成一个融洽、竞争、有序的工作环境。
凡是成功的公司、企业都有一个共同特点，那就是有一套自己特色的公司、企业经营管理制度。建立一套完善的经营管理制度，对公司、企业的健康发展有着举足轻重的作用。我们常说没有规矩，不成方圆。的确，每个人都有自己的思想、缺点和错误。我们可以用健全完备的制度去约束人们错误的思想，弥补少数人的失误、大意带来的恶果，避免个人的错误造成团体的全盘皆输。
如果一个企业重视企业的制度的建立和修正，并且同样重视制度的执行和监督的话，相信该企业一定是个成功的企业。要把企业做大、做精、做好，就要建立切实可行的制度。并且，有着非常完备的监督体系和灵活的变更流程。
人都是有弱点的，有私念，有目光短浅的时候。成功企业的员工们未必个个对企业绝对忠诚，也未必持有主人翁的意识。但制度可以弥补这些人性的弱点并拉近员工和企业之间的距离。制度的执行需要不折不扣，监督体系需要刚正不阿，制度需要透明直接地保证执行力的提升，绝对不能“留白”。
制度的制订必须科学、合理，才能保证正常的执行。如果一种制度朝令夕改，会让员工无所适从，这样导致的后果是：即使真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。当然，好的制度不是一蹴而就的，也不是一成不变的。一个有生命力的制度必定是在不断变化的，也是在逐渐趋向企业发展需要的。
一些企业通过各种考核制度来检验员工的能力，达到改善公司执行力的目的，但往往是事与愿违。公司每制订一种制度就是给执行者多加一层束缚，也进一步激发了执行者内心的逆反心理，导致员工敷衍了，最终使公司的规定流于形式，说不定使有些本来很好的规定也受到了牵连。所以，公司在设计相关的制度和规定时，一定要实用，有针对性，并且合理、科学。
另外，在制度执行上切忌只喊口号不做实事。再好的制度只有建立在执行的基础上才有意义，否则就是纸上谈兵。事实证明，制订制度以后关键是执行，而执行能否有序推进，还要借助和依靠制度的力量作保障。有的公司制度制订得比较完善，但在执行过程中往往就变了样。制度制订后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度实行有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。而制度本身不折不扣地被执行，是公司正常运作的前提。制度是规范、约束员工行为的好帮手，只有科学合理的制度才能保障公司的正常运行。
三国时期，诸葛亮之所以挥泪斩马谡，就是因为他认识到：虽然马谡被斩会使蜀国失去一位得力干将，但是军法一旦被视同儿戏会造成更加恶劣的后果。公司的制度如同诸葛亮的军法，必须被不折不扣地执行。而公司的制度一旦不被重视，很可能会一步步走向失控的边缘，执行力也日渐衰微。所以，公司制度能否被不折不扣地执行直接影响着公司执行力的强弱，反过来，公司的执行力越强公司的制度就越能被贯彻落实。
制度是执行之母。在新的历史时期，要推动企业发展，没有与之相适应的制度不行，没有过硬的执行力更不行。制度与执行两者都不可偏废。某种意义上说，制度和执行，同样是一个民族和国家的软实力，是未来发展不可或缺的因素。
当然，一个持续变化的企业组织，必然要求其规则制度亦随之改变，不断地修订、补充、完善。通过制度不断地建立和健全，企业才能持续适应变化了的客观环境。否则企业组织就有可能无法适应日新月异的变化，很快被社会淘汰。执行不能逾越制度的界限
在组织活动中，制度决定执行力。执行过程中，任何人都不应有逾越制度的言行。
执行力是推动工作、落实制度的前提。事实证明，作为一名员工，他能否不折不扣的执行和落实制度与他对制度的认识和理解有很大关系，而要想让制度在员工的头脑中扎根，就需要加强对制度的宣传和教育。
虽然有许多公司制度制定得比较完善，并把制度编制成册，或经常把制度性的标语贴在外面，但是在制度的执行过程中往往就变了样，成了“上有政策，下有对策”。
这样的行为是制度所坚决不允许的。在一家媒体上曾有一篇报道，说有专门机构针对“上班干私事”这一问题作过一个调查：
通过对235名员工进行的随机调查，发现大部分员工上班时间“干私事”。上班时间不干正事达到了调查人数90％以上，大部分员工上班时间干多种“私事”，其中上网私人聊天和上网闲逛所占比例高达86％，做其的如出去走走等占60％，玩游戏和煲电话粥所占比例分别为40％和33％，兼职所占比例为7％。
同时，调查显示，在8小时内用于“干私事”的时间为20至30分钟的人数最多；1小时、2至3小时人数占调查总数的20％，占用时间最多的为3小时以上，占调查人数比例的11％，另外，有15．55％的人认为，办公室干私事时间视情况而定。
调查中发现，许多普通员工上班时间用于上网私人聊天、浏览与工作无关网站的最多，此外还有上网炒股、利用工作餐请客等多种方式。而在白领阶层，上班时间在办公室“干私事”已成为一股风气。
关女士是东莞一家银行的管理人员，她平时除了做自己的本职工作外，还有另外一份工作，就是在网上开一家小店，专门给一些白领提供网购服务。关女士告诉调查者，网上开店是一件需要花大量时间的事情，需要到别的网站上去挑选适合自己店的东西，同时还要说服别人购买自己店里的物品，有时候说服一个客人要花上一两小时的时间。因此关女士一上班就挂在网上，空闲的时候就上网浏览新鲜的东西，或者是和看上自己店里东西的顾容聊天，讲价钱，这部分的工作往往会花掉关女士大量的上班时间。
关女士还告诉调查者，像她这样在网上开店的人很多，一般都是工作比较轻松，时间比较多的白领，另外，关女士还告诉调查者，上网聊天这种事情就更不用说了，大家都明目张胆地聊，只有老板在场的时候才会稍微收敛一些。
在一家广告公司工作的李先生告诉调查者，现在上班时间上网聊天已经成为一种风气了，禁也禁不了，而且很多时候上网也和工作有关，大家以公谋私你也不知道。像李先生的工作就与网络有关，必须上网，李先生认为，浏览新闻是必需的，联系客户的时候也需要聊天。
调查者在调查中同时发现，几乎所有公司对办公室“干私事”都明令禁止，可为什么“干私事”的情况还这么严重呢？
一位于姓女士告诉调查者，公司虽然有明文规定，而且还有一些硬性措施，如在电话上面贴上“私人聊天不超过1分钟”字条，请人把公司的QQ端口给禁止了，但是“上有政策下有对策”，只要老板看不到，电话照打不误，老板也没办法分出是私事还是公事，封了QQ，还有MSN、UT、TALK、旺旺等，还是可以用其他软件上网聊天，而因为工作需要上网，又不能把公司的网线给断了，因此到最后公司规定形同虚设……
这个调查应该引起所有员工的重视。
制度是员工个人成长的平台。有些员工没有认识到制度的重要性，他们以为规章、制度等规范都只是企业为了约束、管理员工的需要，对此他们往往持排斥的态度，表面上遵守，内心深处则是一百个不愿意，在没有监督的情况下，则“上有政策，下有对策”，做出一些违背公司规章制度的事情。
每个员工都希望在公司有好的发展，要做到这一点，不仅要学会在制度的约束下成长，更要学会利用制度给予的资源发展自己，提高自己的执行和增加工作业绩，得到领导和同事的认同。
没有规矩，不成方圆。企业的活力来源于各级员工良好的职业精神面貌，崇高的职业道德。在残酷的商业竞争中，企业需要营造员工
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