轻营销：小预算玩转大市场(第3版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：唐文

出版社：机械工业出版社

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轻营销：小预算玩转大市场(第3版)试读：

推荐语

互联网时代，快字当先，品牌塑造也不例外。有钱的，买流量，狂轰滥炸；没钱的，拼智商，针针见血。轻营销，就是营销的智库。它既能教会我们如何构建有效的传播内容，又能指引我们高效的传播途径。酷开，将轻营销定为公司的战略，以“玩出态度”为主题，践行品商合一。王志国　酷开董事长

营销就是更有效的连接，让内容、渠道、受众聚焦于人的动线与点击，精准因此轻盈，流量因而富有效率。在这本书中，唐文兄基于对营销本质的洞察，提出了移动互联时代品牌的整合传播解决方案，要言不烦，指导性、操作性兼具，是营销从业者不可不读的年度读物。吴声　场景实验室创始人

何为“轻营销”？让资源不是直接因为钱而主动向你靠拢。那如何才能有这种吸引力呢？唐文说，就三板斧——产品、渠道、受众。要有牛的产品和让受众感觉很好的交互体验。那么怎么才能很牛，才能让受众有好的交互体验呢？唐文写了一本《轻营销》不过瘾，现在《轻营销》（第3版）又来了！宋家泰　莱蒙国际上海公司常务副总经理

今天，最好的传播通路已经免费，每个人都在传播故事，一家有故事的企业会比一家没有故事的企业强大得多，一个会讲故事的领导人会比一个不会讲故事的领导人强大得多，一个好的故事可以打动人心，可以普惠大众，甚至可以占领人的心智。那么怎么才能有故事呢？其实，没有人天生就有故事，真正去做一件实实在在对社会有益的事情，做到很酷，做到让人们感动，人们就会自发帮你传播，如果你非要说这是营销，那就是吧，起码社会会因此越来越好，因为大家都想学习怎么做营销。宗毅　芬尼创始人

在互联网+的时代里，未来企业越来越呈现出用户中心、数据驱动、生态协同的趋势，需满足用户更多样化的需求和提供极致体验；从价格到产品、到受众乃至粉丝，营销之路将走向共创模式、共享资源、共赢价值。社群经济下，增量价值的点在哪里？如何优化用户自传播？这本书将再次开启共想共赢、创建高效营销新生态的探索之旅。耶律胤　亚朵生活创始人兼CEO

关于营销，技术在变，语境在变，内容在变，形式在变，渠道在变，产业链不断重组、延伸，迭代越来越快，唐文的这本书在互联网+背景下，为读者呈现了时代最前沿的案例和思考。戴山辉　本来生活网

包政教授的比喻很好：营销是铺路，销售是开车。如果路没铺好，车跑在上面就颠簸不已。营销变“重”和不精准，以致销售很费劲，这成为当下业界普遍的困惑。唐文兄的新作开出了一个妙方，告诉我们如何把营销做“轻”，做得更精准，值得一读。书享界创始人，转型家联合创始人，华为前ICT规划与咨询总监　邓斌

互联网彻底改变了营销的规则，猿题库和小猿搜题能在一两年时间里学生用户破亿，迅速成为中国中小学生最流行的移动学习平台，在推广层面更像是“轻营销”的实践者。我理解的“轻营销”核心是通过创新改变推广规则来大幅降低成本，而模仿者需要花数倍的成本才能达到同样的效果，尤其是在互联网行业的竞争中，“轻营销”会使其占据非常有利的位置。李鑫　猿题库联合创始人

推荐序

又一个营销新时代来临

中国中小微企业数量相当惊人，有8000万之多（含个体工商户）。而根据统计，中国中小微企业的平均寿命只有3年左右，不少中小微企业为求生存而走在艰难奋斗的路上。其管理者来不及关注长远的战略，甚至无暇顾及管理水平的改善，但是，他们大多会很关注营销。我们常常可以看到，有关“营销秘籍”的分享会迅速在朋友圈或微博上扩散开；许多针对中小微企业的商业培训或讲座也多是围绕营销展开的；有关营销的书籍更是汗牛充栋，花样辈出。

对于中小微企业来说，营销为什么如此重要呢？道理很简单，营销直接关系到企业的市场影响力，或者再直接一点，关系到企业的现金流，这是中小微企业能不能生存下去的根本条件。对于绝大多数中小微企业来说，活下去比什么都重要。

如何有效地做营销？这又是一个难题，也是中小微企业追逐热捧新兴营销思潮和案例的原因所在。不少营销书籍翻开就是成功企业成功的营销案例，但就借鉴意义而言，这些理论或案例对许多中小微企业来说多少有些隔靴搔痒，因为这些案例里暗藏的许多先决条件是中小微企业普遍缺失的，比如强大预算的支持等。“互联网+”的来临为中小微企业打开了一条营销创新之路。

在品牌推广上，决定传播影响力的是每一个网民，要看他们愿不愿意动动手指头，把你的内容分享到朋友圈或者群里去。在产品研发上，企业通过网络和市场的接触面前所未有地扩大，对用户需求的洞察，以及对新技术和产品研发趋势的把握也更加敏捷，甚至让用户从产品研发阶段就开始参与，并利用众筹等创新形式寻找“种子用户”。企业家甚至能在企业刚刚起步，企业和产品的影响尚未完全打开时，就通过网络塑造自己的个人魅力，赢得粉丝，以至于一些粉丝甚至可能仅仅是因为喜欢企业家个人而购买企业的产品。

从更深层次来说，互联网的发展推动了“自营销”的崛起。过往的时代，企业依靠强大的广告攻势获得市场关注度，继而再推动这样的关注度向销售转换。但今天的中小微企业完全可以依靠自己的力量，在一个垂直的利基市场打开影响，以“强关系”为核心开始滚雪球，继而通过网络效应扩大规模，再有互联网金融和传统金融结合形成“全金融支持体系”的支持，不但能更好地生存，有潜质的企业甚至可以快速地崛起，发展成大企业。

企业生存和发展的路径在“互联网+”时代已经发生变化，场景经济、跨屏支付等在崛起，即使互联网营销本身也在突破流量变现的模式。不仅大型企业从这一趋势中受益，中小微企业更从这一潮流中显著获益。

成立于2003年的易宝支付，今天已经拥有30家分公司，服务上百万商户，引领互联网金融和移动互联网的发展。我们是“轻营销”理论的提出者，也是“轻营销”实践的受益者，现在，我们更愿意秉持开放、分享的互联网精神，将“轻营销”与更多在“互联网+”大道上探索的企业分享。易宝支付联合创始人　余晨

第3版序言

有的读者是被“小预算玩转大市场”这个副书名吸引过来的，最终他们感到很有收获。不少企业因而改善了它们的经营管理模式。很多企业家深刻地认识到品类、频次、密度尤其是连接等在营销战略中的重要性，也因此体会到“小预算能玩转大市场”的精髓。

最常见的一种现象是，开放会议室、办公室一时蔚然成风，这让我感到很欣慰。从我收到的反馈中得知，已有学校把《轻营销》作为指定参考书籍。

不过，这个副书名也不全起到正面的作用，有部分人告诉我，他们会因此认为这是一本标题党似的著作。

但我仍然坚持用这个副书名，因为预算少，确实是中小企业在做营销的过程中面临的最现实的困难。我们要为挣扎于生存和发展状态中的中小企业探寻一条有效的营销出路。

2016年6月，易宝支付市场部组织了一次“互联网+制造”的考察之行，我们会同各界精英，一同走访了海尔、海信、红领西服和韩都衣舍，亲自走到流水线上，走到工作间里，看到“互联网+制造”实实在在地发生着，更远点，看到人工智能即将对世界带来的改变。

虽然我看过不少领域“互联网+”的升级转型，但是这一次“互联网+制造”的考察最令我震撼。中国是一个制造大国，如果制造业不能在“互联网+”的大潮中成功地升级转型，其他不少行业也将失去长足发展的根基，比如金融业。

也正是在这次考察中，我预感到人工智能即将对产业，乃至整个经济、社会带来巨大的改变。

整个人类的进步史，就是一部工具延伸人能力的历史，而且每次成功的延伸都会诞生一个大产业。比如，汽车延伸了人类行走的能力，催生了庞大的汽车产业。电脑延伸了人的大脑，促进了让人叹为观止的信息产业的崛起。继农业革命、工业革命和互联网革命之后，人工智能革命呼啸而来，延伸的目标已经指向人类智慧和灵魂的核心，有理由认为，在人工智能时代，会催生更多指数级增长的机会。在未来的营销中，这是我们绕不过的方向。

预言1：和互联网革命一样，人工智能将是一个水平革命，是基础设施的革命，在各个领域发生（这有别于团购和互联网金融垂直行业的发展模式），并将催生大量指数级增长机会。

在过去的一年中，我们又认识了更多的“营销大拿”，比如中国第一家挂牌的工业设计公司——瑞德设计董事长李琦；后来成为百度史上最年轻副总裁的李靖（现用网络名“李叫兽”）；策划了“心中只要有沙，哪里都是马尔代夫”的肖剑；有可能学院CEO阿禅；新精英生涯创始人古典；善做大片的兰普博森创始人韩蕾等。连接是如此奇妙，仅仅是小米电视副总林震在朋友圈里的一个推荐，就赢得了很多新朋友。我还遇到不少惊人的新秀，比如“酷玩实验室”的COO蛋蛋姐，她对极客文化非常有感觉，写出的许多微信都是10万+的点击量，而你不敢相信，当时她才毕业一年。

这确实是一个英雄辈出的时代！

因为《轻营销》，我受邀走进了央视二套的《实战商学院》。此外，我们和更多的学术机构以及商学院在进行互动，我受邀到了中欧商学院、复旦大学、上海财经大学、南京大学、北京理工大学等做了分享和交流，并和复旦大学哲学院、北京师范大学心理学院、清华大学社会学系、中科院古脊椎动物和古人类研究所等学术机构的老师建立了联系。坦率地说，我是在商业实践的不断深入中，越来越认识到学术研究的无限价值。

我发现，各个商学院都在积极推进前沿思想智慧的分享；各地也都活跃着各种以学习为主题的社群；每年都有现象级的思想大作出版，掀起阅读和讨论的热潮；提出新的理念进而走到商圈聚光灯下的企业家不断涌现；得到、喜马拉雅等推动知识变现，K12方兴未艾，STEAM驱动着新一代的父母用新观念教育子女，教育行业涌动着革新的不安和躁动……

预言2：我们已经进入新知识驱动增长的社会。未来有竞争力的人，将是主动学习，懂得学什么，知道如何站到知识和智慧流动的大节点处，以及懂得如何学的人。关于学习的创新将拥有越来越大的商机。

从思考方式上来说，在商业智慧的交锋和碰撞中，我发现了两种不同的思维模式：套路思维和第一原理思维。

很显然，如果你是一个商业“菜鸟”并且想快速成为“老鸟”，或者是“老鸟”更有野心进而想成为“神鸟”，学习套路无疑是一条捷径。我们绝大多数人在商业实践中，都是先从接受既有的套路开始的。必须承认，套路具有很强的价值。

但我们也必须意识到套路有很大的局限性，中国有一个很著名的成语故事说明了这个道理：东施效颦。西施长得很美丽，并且非常受人喜欢，东施长得很丑，所以东施经常去模仿西施的套路。西施可能因为心脏有些问题，经常捂着胸口皱着眉头，这就更加惹人怜爱了。东施觉得这个套路很不错，于是就要模仿，她也捂着胸口皱着眉头，结果却变得更丑了。

这个成语告诉我们，每个套路都有适用的范围，在一个场景里很有效的套路，到了另一个场景中就可能适得其反，因此，我们需要深究套路背后的原理。

另一种思维就是第一原理思维。在商界推崇这种思维的典型代表是埃隆·马斯克，他曾经成功地创立和卖掉了Zip2；随后和《从0到1》的作者彼得·蒂尔创立了世界上最早成功的电子支付公司PayPal。这些成绩都让他在年纪轻轻时就成了亿万富翁，但他没有准备坐享财富，而是不知疲倦地又创立了特斯拉和Space X等，成为继乔布斯之后硅谷新一代的精神领袖（有兴趣的读者可以读读《硅谷钢铁侠》这本书）。

在我们曾经学习过的学科中，几何学最能让我们明白第一原理思维的精髓。无论多么复杂的几何问题，都可以通过严密而清晰的逻辑，回归至简，将其跟几条简洁、不证自明的公理做比较，从而论证这些复杂的几何问题是否成立。

第一原理的思维让我们知其然，而更知其所以然。因此，在学习套路中享受快捷和经济的同时，我们不要忘了去深究套路背后更基本的原理。这会让我们更清楚套路之所以有效的原因，从而能在更复杂的环境里灵活地改良和应用套路。

我对商业的思考可以总结为一句话：一切商业问题，归根到底是人的问题。这句话还有一个下半句：一切人的问题，归根到底是哲学问题。这是我为复旦大学哲学院哲学大会想的标语（slogan）。在今天，无论是想做好营销，还是想解决更多的商业问题，如果你具备更多一些社会学、人类学、心理学乃至哲学的知识背景和思维方式，追溯到原理层面更好地分析人的行为，会帮助你从更本质的层面看到问题所在。

概括前文，我们处在一个创新加速的时代。

我始终在关注创新，一口气看完了央视播出的《创新之路》大型纪录片，并满怀激动地和纪录片总导演李成才先生做了交流。我告诉他，这是一部气势恢宏的史诗之作，不过，关于创新仍然有很多故事可讲，因此我很乐意在参与创作一本互联网通史，即《看见未来：改变互联网世界的人们》之后，独立写出一部《创新简史》。现在这部著作正在创作中，但它题材宏大，牵涉的范围太广，估计要用两三年的时间才能与大家见面。

再次把这句感触颇深的话送给大家：一切商业问题，归根到底是人的问题！

第2版序言

细心的读者会发现，我在《轻营销》的封三留了一个二维码，这个二维码不是公众号，而是货真价实的个人微信号，通过它可以直接与我对话，几乎每天都有读者通过这个渠道加到我，《轻营销》这本书本身已经成为建立连接的一个大节点。

我粗略统计了一下，在这半年中通过这个二维码加到我的，60%左右是企业的一把手和中高层，他们中既有早在传统行业里赫赫有名，现在寻求互联网转型的老一辈企业家，也有正在谋求破局的新创业者。

随后，越来越多的大学、社群和企业等不断邀请我们去分享和互动。

2015年9月，易宝支付市场部组织了一次西南行，我们走过成都和重庆，在短短的5天里举办了10余场活动或私密的交流会。我非常惊叹，在新一波互联网大潮中，大西南积极拥抱互联网的步伐超出我的想象，比如原先我以为只在北上广深流行的WeWork模式（初创业者共享办公室），在成都和重庆就看到了好几家，比如侠客岛。

10月，我们又在11天里走过上海、杭州、深圳、东莞和广州，举办了30多场活动和交流会。这一次我们接触到了更多的组织、社群、企业和高校。

整个行程安排得紧锣密鼓，甚至是掐着分钟数在算各场之间的衔接，每天的节奏紧张得甚至让人喘不过气来。

在成都，和来自领教工坊私董会的CEO们交流至酣，一时忘了时间，后来有些匆忙地赶到火车站，却已经错过了当天最后一班到重庆的火车。

在杭州有一天安排了四场，待到给正和岛的人分享完，已经将近晚上10点，到酒店我几乎是没浪费一分钟倒头就睡。

在深圳时尚创意园分享完，热情的创业者一定要拉着我们去参观他们各自的创意工作室，尽管这里的格调让人流连忘返，但我们不得不挥手作别，应《华夏时报》之邀匆匆忙忙赶往观澜湖。

这是我第一次去这个号称全球最佳高尔夫旅游休闲胜地，确实非常壮丽，但我只能站在阳台上眺望美不胜收的湖光山色，第二天一早就匆匆赶回深圳到房教中国给全国地产界的营销精英分享营销。

无论有多么辛劳，这种付出都是值得的，我一直有一个信念：做市场营销，必须走到市场一线去，只坐在办公室里做不出来成就。

和各界精英探讨的内容非常广泛而有趣，在分享中，我会留大部分时间来互动，倾听大家的问题和心声，也由此激发更多的灵感而更加深入思考营销和商业更本质的问题（学哲学养成的习惯）。

在重庆，创客公社的黎叔专门在他孵化的“有它小面”为易宝支付来的客人组织了一次别开生面的“见面会”，那天我们很有口福地把重庆小面尝了个遍。

到《重庆时报》拜访柳祖源先生，这位传统报业界的传奇人物，如今正领导他的团队积极转型，他们探索的勇气和新颖的思路直接刷新了我对传统媒体的看法。

在上海财经大学EMBA班上的分享，本来是讲《看见未来：改变互联网世界的人们》，讲互联网通史，但企业家热情地和我探讨了三个小时之多，要我从人类学和社会学的角度不停地解读微信这个超级成功的产品。

在复旦大学哲学院，则是从哲学的视野出发，结合《从0到1》去解读创新。这是我第一次在公开场合从哲学角度去解读商业。

在杭州，第一天晚上向吴晓波老师请教了商业创作的要诀，还特意给他抓拍了张经典的肖像照。第二天在浙江大学管理学院主办的第六届世界青年创业论坛上，又和另一位吴晓波院长等一起探讨了O2O的崛起和发展。

在酷开时，和王志国董事长（业内美称王师傅）等一群浪漫的人在饭桌上进行头脑风暴，想出了一个绝妙的创意，差点没把大家给笑倒到桌子下。

我们走进了深交所最早的办公楼之一，即今天全景网的所在地，新三板和相当数量的A股上市企业都会选择到这里路演，以走进中国资本市场的历史。

应本来生活网深圳总经理之邀，我们在深圳福田图书馆专门安排了一场分享，之前风闻深圳是文化的沙漠，但那天在越坐越满的这个小小区域图书馆里，我看到了白发苍苍的老夫妇并肩坐在一起，认真记笔记，看到了挤在人群中怀抱着孩子的父亲，我不禁在朋友圈发了几个字：“谢谢，深圳！”

在广州，和华南理工EMBA的分享被安排在别致的“1200书店”里，优雅的书香环境一下子把我的美好回忆都激发了出来，于是滔滔不绝地追溯了我与书的缘分——从《原来诗经可以这样读》到《轻营销》，笔头所及都是触动心弦的故事。

和书享界的朋友们见面分外亲切，我们早已经通过微信连接、交流和合作，如今才得以见面，这就是互联网时代的气质吧——比特总是跑得比原子快。而和邓斌先生的深入交流，对华为文化的深入探讨，也印证了我多年的一个信条：一切商业问题归根到底都是人的问题。

在北京望京SOHO的Q3（又一个WeWork）分享，讲到褚时健和他的时代，讲到他坎坷的命运，讲到今天的好几位商业领袖昔日是怎么帮助褚时健度过人生那段黯淡时光时，我都不禁哽咽难言。

轻营销的本质概括起来就是三个词：连接、开放、共享。我们是这么说的，也是这么做的。

走遍大江南北，包括通过易宝会焕会，通过微信群分享。社群在高速成长

我们首先注意到了社群的高速成长。

每走到一处，我们尤其会和当地的吴晓波书友会互动，以吴晓波老师为号召，凝聚起来的年轻人非常有朝气，他们思维活跃，充满想象力，而且对未来充满好奇。

我还要向这些和我们互动的社群表示感谢（这里不妨把社群定义得宽泛一些）：罗辑思维、i黑马、互联网金融千人会、研习社、领教工坊、正和岛、亚杰商会、书享界、创客公社、蜂窝私董会、孤独者联盟、ZMO、北大纵横、初心社、海豚会、幸福读书会、希鸥网等。极客群体在崛起

我们看到极客群体在崛起。我始终认为，创业企业要有顽强的生命力，一定要深深融入极客文化。

在杭州，我们拜访了SegmentFault，这个刚刚拿到大笔投资的开发者社区，CEO及创始人高阳竟然是90后。

在深圳，我们拜访了“人人都是产品经理”，顾名思义，这是一个产品经理社区，我很喜欢大口喝啤酒、吃核桃的文化，而他们老大老曹则很满意我冒出的一句口头禅。

在北京，我们又见到另一个同样有影响力的产品经理平台PMCAFF，那时才发现，之前我们早已经通过易宝会焕会有了连接和共享。创业的门槛在降低

我们同时注意到，创业的门槛在降低，一条围绕创业的链条正在形成。

早期大多数创业者往往租不起高大上的办公室，而类似侠客岛这样的WeWork模式则把高档写字楼里的办公区按照工位出租，并且为创业者提供法律、人力等服务，所以创业者不必再屈身在地下室或者车库里。

咖啡厅成为创业者最早的会议室，要一杯咖啡，然后聚在一起谈事。现在咖啡厅的楼上直接就有了孵化器，有前途的项目就可以进入孵化器孵化。而孵化器呈现专业化倾向，比如贝壳社，就专注于医疗健康项目的孵化。

在杭州城外老余杭的梦想小镇，我们组织了一次和小镇领导、创客、投资人的对话交流。这里规划面积高达3万平方公里，由互联网小镇和天使小镇组成。很显然，这是要促进资本和科技的结合，打造又一个“硅谷”，缩短从科技成果向市场转换的路径。

无论传统企业互联网转型还是新兴的互联网创业，不可避免都要遇到技术和产品研发问题，包括营销本身也越来越数字化，越来越有技术含量。如蓝色光标BlueMP麦片，就在力求给企业提供一站式的移动数字营销服务，这和我十多年前在蓝色光标工作时蓝色光标的主营业务已经有天壤之别。而SegmentFault、人人都是产品经理、PMCAFF等平台的兴起，也在积极推动产品技术人员的成长和行业流动。有前瞻意识的传统企业都在谋求互联网转型

许多积极谋求互联网转型的传统企业并不是现在过得不好，正相反，不少企业往往现金流非常健康，真正的根源来自企业高层，尤其是一把手对于未来增长的忧虑。因为这些有远见的企业家发现，互联网的增长模式和增长速度都与传统企业不一样，如果还是安逸于今天的步法和步速，那么早晚有一天传统企业会被新兴的企业干掉。

而且今天跨界交融的趋势非常明显，许多领域的搅局者常常不是这个领域里原来的玩家，比如苹果之于手机领域。作为企业的掌舵人，你的眼睛里不能只是盯着现在牌局里的几个老对手，冷不丁地突然冲进来一个“门口的野蛮人”就可以把原先的几个老兄弟干趴下。

传统企业互联网转型的方向究竟在哪里？许多企业家跟我探讨这个问题，我的回答是很肯定的：外变产品，内变组织。要想转过来，路径只有一条：企业的一把手要吃透互联网。

光懂互联网不懂企业既有内外利害关系的人救不了你，只有深谙企业错综复杂利益网的一把手，吃透了互联网精神，才能“治大司若烹小鲜”地把企业成功推上“互联网+”的康庄大道。这里有积极探索的典范，比如实现“一司两制”的酷开、实现组织“裂变”的芬尼克兹。

以《轻营销》结缘，我们连接起了许许多多精彩的人、精彩的组织、精彩的事，然而我有时难免神伤，因为我心里清楚，不少热火朝天的事业迟早会搁浅，创业或者创新本来充满着风险，能成功的注定是少数。

但是，正是因为有冒险精神，正是因为有对未知领域的无尽好奇心，历史才可能在一次一次折腾中蹒跚进步，我很喜欢这热火朝天的正能量，喜欢这种越来越渗入企业家精神、极客精神的折腾。

最后，我要特别澄清一下，为什么“轻营销”能做到小预算玩转大市场，它和传统营销最根本的区别在哪里？

一句话，轻营销不同于传统营销的微妙之处在于：是让客户来找你还是你去找客户。如果是你去找客户，那么自然就要算诸如“获客成本”等营销支出，而轻营销往往能做到四两拨千斤，让客户来找你，因此可以省预算甚至还倒赚钱。

今天不少走到时代前沿企业的营销，更多是这两者之间的混合。

感谢易宝支付的各位同仁，尤其感谢唐彬和余晨给予我的包容和支持；感谢易宝支付市场部的队伍，这支队伍越来越积极践行网络精神，牛人也越来越多；感谢我的家人的理解和支持，我常常出差动辄就是半个多月，以致熟人遇到我的第一句问候语常常是：哦，你今天居然没有出差！

用一句改编过的诗句献给这个时代：不管前方道路泥泞，我只顾风雨兼程！

第1版序言

2014年，我应邀参加了一个大型的营销年度峰会。会上许多500强企业的同仁分享了不少精彩的营销案例，场面很宏大也很精彩。不过在对话提问环节，出现了一段小插曲，一位年轻人站起来给台上来自500强的营销精英们提了一个问题：“我们每年的营销费用只有几千元，请问我该怎么用这几千元去做好营销？”

台上一下子出现了短暂的沉默，身经百战的500强营销精英们猛然愣住，不知道如何回答这个问题，最后一位跨国集团的营销副总裁语重心长地说：“姑娘，我们最大的问题就在于我们的钱太多了，实在不知道一年几千元怎么去做营销”。

全场顿时哄堂大笑！

这个真实的场景，其实折射的是中国营销界的尴尬。现在营销的案例满天飞，营销大师们也喜欢拿着成功案例四处传道。但许多看起来很牛气的成功案例，后面动辄就是数百万、数千万乃至过亿元资金的支持。绝大多数中小微企业只能干看着，压根无法模仿和借鉴。

互联网营销之所以得到广大中小企业的追捧，与其说是中小企业更敏锐地捕捉到了互联网的精髓，倒不如说是广大中小企业老板从心里期盼能通过互联网实现一种低成本、高收益的营销，其中成本低是关键。毕竟，花几元钱买一个关键词广告肯定要比动辄就数十万上百万元的电视广告门槛低很多。

这样说来，即便一年只有几千元的营销费用，如果能买准几个跟业务密切相关的“长尾关键词”，也不失为一种有效的营销策略。而如果能创意出诸如：“要问挖掘技术哪家强，请到山东找蓝翔”，那你基本可以让玩微信、微博的人都知晓了（这个营销手法叫作“镶嵌”，后文会有专门的介绍）。

但谈到互联网营销，或者更确切地说网络营销，大多数中小企业管理者脑海里立刻浮现的就是开网店，买搜索引擎关键词，做微博、微信，其实这是个误解。网络营销的精髓是利用各种现实的网络，比如人际网、交通网、贸易网等。在互联网上展开营销当然很重要，但网络营销的阵地绝不只限于互联网。

现在我在易宝支付主管市场，总有中小企业负责人跑过来问我，没见你们投多少广告啊，怎么感觉你们营销做得那么有声有色，你们究竟有多少预算？怎么用的？我就会给他们解释，我们用的是轻营销的策略，即从大项目、重预算、长周期、大团队、重执行的“重营销”中，逐步增加小而美、轻预算（甚至还盈利）、短周期（甚至有偶发性）、小团队、重互动的“轻营销”的比重。

回顾我这十多年的营销生涯，倒也算经历丰富。我做过创业企业，经历过企业的高速成长，服务过500强企业，也感受过跨国企业兵败中国的痛；做过外企，也服务过民企；做过甲方，也做过乙方；做过实业，也投身过互联网金融；花过大预算，也抠过小铜板。

我从北大哲学系硕士毕业后直接进入蓝色光标工作3年，这段经历为我打下了坚实的营销基础。之后我又在创业潮中摸爬滚打了3年，邂逅过那时刚起步的58同城，折腾过VOIP和装修电子商务。

创业是非常让人受益的，因为它让你抛开成熟公司的各种支持和平时难以注意的前提条件，赤裸裸地面对商业的本真，真刀实枪地考究和磨炼你的意志、心智和能力。当你真正凭着自己的双手白手起家，从商海里捞起第一个铜板时，那种感觉会比你在大公司打工而领到丰厚的薪水还要兴奋。

这里我要对“接地气”下一个定义。我很反对把接地气只定义为埋头苦干。虽然这么多年来，经历过的起起伏伏让我深知埋头苦干、实干的重要性，但我始终认为通过理论学习而拥有宏大的视野也同样重要。

我认为，所谓真正的接地气，是要找到“真正起作用的因素”。许多的成功或者失败，其实并不是我们事后泛泛归纳的几个模式，真正起作用的因素往往藏得比较深。而要能找到“真正起作用的因素”，需要同时兼备理论和经验的丰厚背景，缺少理论高度往往难以看到“真正起作用的因素”。

这里有个案例和大家分享一下。在我参与装修电子商务创业的时候，我们曾经做过尝试，把我们平台上的装修建材、家具整合起来，按不同风格做出成型的精美设计，每期综合十几套成型的设计，然后彩印成册，拿到高档的写字楼去派发，而且专门找中午吃饭的高峰期，在各个高档写字楼的食堂门口派发，保证到达率。

派发出去的册子不少，做了好几期，花费不少，但效果非常不明显。我当时很苦闷，怎么效果这么差呢？从策划理论来看似乎没有错啊！

·针对有钱的消费人群，而且是年轻爱赶时髦的一代。

·我自己的队伍去派发，保证了到达率。

·装修设计精美，材料是真材实料，产品是有保证的。

几经思考，我才蓦然明白过来，这种方法也许对数码产品甚至是汽车都有效，但对装修是低效的。我完全忽略了装修目标人群的特点。

装修是一件机会成本很高的事情。一个有实力的消费者可能会因为出色的广告而心动去购买手机甚至汽车，但极少有人会因为一套漂亮的装修设计把自己的家打掉重装，因为这意味着他要把一家老小搬出去至少两个月，而后要经历购买建材、家具，盯施工队的痛苦历程。

装修的目标人群是无法按照年龄、收入和职业等特征来进行简单归类的。装修的家庭只有在装修进行的那两三个月里是我们的目标客户，在此之前和在此之后都不是。如果一个人本没有装修的打算，你要说服他装修，再来购买你的建材家具，这个路径太长了，转换率低一点都不奇怪。

想明白目标人群的特点，我就改换了营销策略。

谁是现实的装修人群？当然是刚刚买房的人，所以我们推广的目标重点放到了各种房产论坛，继而是QQ群上。

我们随后注册了好几个QQ群，然后把装修的典型问题总结了十几类，把每一类都编成一个老百姓读得懂的故事。

诸如：我家好不容易买了套房，要装修，却遇到了××问题，装修队没辙，设计师也干瞪眼，我那老公又没用，还得我自己操心。还好有一天在“×××QQ群”（这里自然就把QQ群号带了进去，带链接很容易有广告嫌疑），里面有个“××大侠”，这般指点，一试果然奏效，在这里忍不住把这种方法分享出来。

这些故事往房产论坛、QQ群上一发，非常奏效，最后这几个QQ群每天都要来几十甚至上百个想装修的业主。

这个案例深深触动了我，花钱多的营销未必有效，不花钱的营销未必无效，关键核心在于是不是找到了“真正起作用的因素”。

后来我潜心向宝洁（P&G）学习，就是为了学到在营销中真正起作用的因素，或者怎么去发现和把握真正起作用的因素。学习标杆可以减少试错成本。

我的营销理论和实践的三个最重要来源是：蓝色光标、宝洁（P&G）和易宝（YeePay）。

蓝色光标是一家首屈一指的营销机构。2002年，蓝色光标首次在北大、清华招募应届生，将他们作为中国未来营销骨干来培养。我很幸运，从千人笔试中杀入百人面试，从百人面试中又杀入12人的实习，最后幸运地在蓝色光标留了下来，并兢兢业业做了3年，在奉行“专业立身，卓越执行”的蓝色光标，我打下了扎实的营销基本功。

直到今天，我仍对蓝色光标收下我这个“另类”心怀感激，因为在当时面试的时候，我对赵文权阐述要进入蓝标的理由是：要践行德国大哲学家海德格尔的精神，关心现代人的生存状态，而商业在我看来无疑是推动整个社会往前跑的重大驱动力，所以，我得关心下“商业人”的生存状态。赵文权笑而不语地接受了我这个很书生气的说法。

不过，这并非虚言，我现在真的更加深入关心商业社会中“人”的问题。

后来在易为明思力（EastWei MSL）时，我是宝洁团队的头儿，我们服务的是宝洁整体品牌公关建设，这让我有机会深入地全面了解宝洁这个全球赫赫有名的营销帝国，学习它的营销精髓。

如果说到宝洁大家还有些陌生的话，那么我列举一些品牌给大家听听。

飘柔、海飞丝、潘婷、佳洁士、舒肤佳、吉列、帮宝适、玉兰油、汰渍、碧浪……

这些如雷贯耳的大品牌，其实都是宝洁的产品。宝洁成立于1837年，到今天已经有将近180年的历史，其经营的300多个品牌畅销全世界180多个国家和地区，每年销售额超过800亿美元，其中仅年销售额超过10亿美元的品牌就达25个。宝洁是当之无愧的“营销黄埔”，全球500强很多公司的高层，如微软的鲍尔默、通用电气的伊梅尔特等都是从宝洁出来的。

宝洁对于服务商的要求水准是很高的。老实说，服务宝洁的那几年很辛苦，但收获同样非常大。我走过宝洁的创新中心、工厂、卖场等，和宝洁的高层、员工、供应商、合作伙伴等都深入交流过，对这个“营销黄埔”有了全面深入的了解。

我的营销理论和实践的另一个重要来源是，易宝。

易宝支付成立于2003年非典时期，两位联合创始人唐彬和余晨均是从硅谷回国创业的。因此，这家公司从开始就有非常强的硅谷基因。例如，在易宝大家都是直呼其名，从不称“总”。整个公司除了CEO唐彬和少数高管出于保密需要有自己的独立办公室外，所有人都坐在开放的办公环境里办公（余晨就坐在我对面，他还因此被我传染过感冒）。而唐彬的办公室只要空闲还可以被员工随时征用。

我到易宝应聘时，唐彬和余晨问我有什么期望，我说给我足够的空间，放开了打。后来确实是有很大的空间，让我可以放开了打。易宝强调精英文化，强调自下而上和自上而下的结合，公司里人与人相互间有很浓的信任氛围，所以很多想法才能得以实现。

另一个重要的因素是，余晨参与了央视大型纪录片《互联网时代》的制作。这是全球历史上第一部系统反映互联网崛起和发展的大型纪录片，全片出现的互联网精英一共136位。

这其中又有40位互联网史上标杆式的人物，从互联网之父鲍勃·泰勒、拉里·罗伯茨、TCP/IP之父温特·瑟夫、以太网之父梅特卡夫到最新的硅谷偶像埃隆·马斯克；从互联网教父凯文·凯利到红杉资本投资教父迈克尔·莫瑞茨再到世界头号黑客凯文·米特尼克；从杨致远到扎克伯格再到雷德·霍夫曼等互联网巨头都是由余晨来采访的。

随后，这被写成了一本书——《看见未来》。在协助余晨整理这本书的文字时，我系统地了解了互联网的过去、现在和未来。最可贵的是，这本书不同于一般的互联网史，它是全球首本系统的、由互联网历史创造者亲口讲述的互联网通史，因而让我更加全面、透彻地了解了互联网，了解了互联网精神。这都成为随后我所倡导的“轻营销”理念的直接指导。

目前中国的企业和个体工商户数量加起来接近8000万，其中99%是中小微企业，94.8%是小微企业。当我应华章之邀，写作这本《轻营销》时，我只是想为中小微企业者拓宽营销思路提供一些参考。

我始终坚信，整个社会最大的进步绝非只是由几个大而不倒的巨头推动的，而应该是来自数千万家中小微企业力量的汇聚。如果把我们的社会比作一个躯体的话，那么中小微企业就构成了这个躯体的细胞，当每一个细胞都焕发创新活力时，才会让我们整个躯体无比强大！第1章　营销不只是做品牌推广营销要关注产品“有没有办法能让我的企业一夜成名？”

这是我多年来最常遇到的一个问题，很多老板和市场营销人员对此都非常关心。在他们的眼中，品牌推广，或者说低投入高产出、见效非常快的品牌推广几乎成为营销的核心乃至全部诉求，仿佛企业只要一下子有名了，众人皆知，营销的问题自然就能解决。

这种心态非常可以理解。在企业，研发和生产部门创造产品和服务价值。然后市场营销部门负责出去吆喝，把市场的关注度不断提高。有了关注度，销售再冲上去，把这些关注变现。

在老板看来，研发、生产和销售都是既有的资源，自己能掌控，但这个所谓的市场关注度就有些飘忽不定，怎么能在有限资源下赢得最大的关注度，实在是个让人非常头疼的问题。

于是，品牌推广就成为营销的第一要务。很多公司的市场部，常常就等同于宣传部门，负责赢取关注，这些情况在中小微企业里尤其常见。

但我们一定要关注到问题的核心，因为楼阁无论多么宏伟壮丽，一定要有坚实的地基，千万不能只看楼阁而不管地基。

用户或者客户愿意为企业的产品和服务买单，核心原因不在于品牌推广，而在于产品和服务有价值。品牌推广只是有利于推动更多人关注到这些产品和服务的价值，但如果产品和服务在用户或者客户看来价值很低，或者没有价值甚至带来的是负价值，过高的关注度反而会把企业推向不利的局面，也就是广告圈里常说的好广告只会让烂产品快点完蛋。

于是一个关键问题露出水面：企业怎样才能知道市场的需求，怎样才能知道该创造什么样的价值，才能满足甚至高于客户的期望呢？

所以，营销有一个容易被忽视但其实非常核心的职能——产品市场职能，也就是把市场需求“翻译”为产品诉求，告诉研发部门。

不少老板不知道如何赢取市场关注度，但对于产品或者服务价值的把握和创造倒蛮有信心，觉得自己在行业里摸爬滚打耕耘许久，且不说自己那一亩三分地，竞争对手的产品和服务有几斤几两自己也是很清楚的。

其实这是一种出于错觉的自负，因为相当一部分老板对产品和服务的理解是基于行业，基于竞争对手，而恰恰没有基于自己客户的应用场景，没有基于最源头的需求。不幸的是，当你把注意力牢牢放在你的竞争对手或者其他行业上下游伙伴上时，你关注的极有可能是他们对源头需求的错误或者过时的理解，你和源头需求因此有了莫大的隔阂。

产品市场帮助我们直面客户的应用场景，直面源头需求。能不能建设好产品市场的职能，直接决定了一家企业能不能成为一家创新型企业，能不能创造蓝海并成为蓝海里的唯一，从而获取高额利润。建设不好产品市场的职能，就只好跟在行业的后面，复制拷贝别人，在竞争的红海里厮杀，赚点微薄或者难以持久的辛苦钱。营销要关注销售

除了品牌推广和产品市场，营销还有一个职能，就是销售市场的职能。这个职能主要在渠道建设上发力，也就是帮助销售与渠道把研发和生产创造出来的产品及服务价值变现。

中小微企业往往很重视渠道和销售的人脉关系及市场开拓能力，却不太重视帮助渠道和销售建立系统的价值变现策略，甚至渠道和销售对产品与服务的价值理解都非常泛泛，更没有和研发生产形成良性互动，最终销售常常陷入价格战的困境。

卓越的企业要能建立起一个系统，即顺畅的营销价值链（见图1-1），这个价值链的核心是市场源头需求，只有保证你的价值创造、鼓吹和变现是紧密围绕源头需求展开的，你才可能在市场竞争中形成核心竞争力，乃至在一定范围内创造只属于你独有的市场而享受丰厚利润。图1-1　营销价值链

这里要澄清一些在商业中常见的误解。乔布斯说过，我从来不做市场调研，因为人们压根不知道自己要什么。援引一百多年前福特的话则是，如果你问消费者他想要什么交通工具，几乎所有人的回答都是一匹跑得更快的马，没有人能告诉你他需要汽车。

要注意，乔布斯这里谈到的是他没有采用市场调研这种洞察源头需求的战术，但并没有否认洞察源头需求的重要，乔布斯的批评具有相当大的合理性，因为单纯依靠冰冷的数据确实反映不了复杂的人性。他援引的福特也确实没有采用调研和数据分析，但采用了场景分析的方法，这同样是一种重要的源头需求洞察方式，它可以更好地还原具体场景中人们深层次的心理和真正起作用的因素（对于这种方法，稍后我们会谈到）。需要、需求和动机

著名的宝洁公司成立于1837年，也就是说，到2017年，宝洁公司已经运营了180年之久，是全球顶级的快消品公司。

宝洁公司成功的秘诀在哪里呢？很多人对此很好奇，宝洁公司曾经总结过自己的六项核心优势，其中最核心的一项就是：对消费者的理解（其他五项分别是创新、品牌建设、规模、走向市场、生产）。

宝洁公司对此的总结给了我们一个启发：对消费者需求的正确理解是商业的起点。把市场需求理解对了，商业就已经成功了一半。而相反，对市场需求理解不对，或者出现了错位，要么从开始就注定失败，要么要用后期很高的成本去弥补（这也是不少中国公司过于依赖销售的原因所在，因为对市场需求的理解出现了错位，难以做到完全的产品驱动，就要依靠销售队伍的拼搏去弥补这个错位）。

因此，学好营销的第一课，就是理解好需要、需求和动机。

有的朋友可能会感到奇怪，强调对需求的理解并不少见，为什么要细致地区分出需要、需求和动机？这三者有不同吗？做这么细致的区分是否有必要？

首先，要肯定地说这三者有共通之处，它们都能影响甚至决定人的行为。

在第3版序言里我说过，一切商业问题，归根到底是人的问题。这里我要补充另一句话，成功的商业，都极好地镶嵌在人的行为里（关于“镶嵌”见本书后文），而不是反过来，天真地要求用户或客户适应你的模式、产品和服务。

有的创业企业，创业者曾经有过辉煌的背景，比如学历高、上过名校或者在500强的大企业工作过，自信满满地认为自己做出的产品服务就是最好的，就应该受到市场的热捧。但一旦真的杀入市场，接受真刀实枪的检验时，往往不尽如人意，这是因为把上面所讲的逻辑弄颠倒了。

所以，我们要谦虚一点，无论你过去的背景多么强大，都要尊敬并充分理解市场这位变化无常、高深莫测的终极裁判！用时髦的话说，就是“市场虐我千百遍，我待市场如初恋”。

因此，深刻地理解用户或者客户的行为，尤其正确地理解影响和决定他们行为的因素很关键，而大多数用户和客户的行为，首先就源自他们的需要、需求和动机。

在表1-1中，我们对比了这三者的区别。表　1-1

首先说需要，在这三者中，需要是最根本的，需求和动机在某种程度上都可以追溯回需要。

需要是与生俱来的，此外还难以被创造，也难以定价。比如，我们有呼吸空气的需要，有进食的需要，有喝水的需要等。非但有这些需要，而且这些需要还保持着稳定的频次（关于频次见本书后文），比较持久，一旦频次被打乱，就会对我们的生活质量形成极大的影响。大家可以想想，如果我们有一个小时不能呼吸，或者有半年不能吃饭，情况会是如何的糟糕？

以需要为基石的商业模式比较容易生存，勤劳地操持一家小饭馆你就能够赚到钱，因为每天人们都要吃饭，一日三餐必不可少，需要总是在那里。此外，针对需要的市场规模往往很大，在这样的市场里面容易诞生“巨人”，淘宝和京东能做得很大，首先是基于我们每个人都有购物的需要，并且频次比较稳定，一旦这些需要汇集起来会成为一个不可估量的市场。

需求则不然，它不见得是与生俱来的，比如，我们有喝水的需要，却没有喝可乐的需要，没有了可乐，我们一样能生活。喝可乐是一种“需求”，是被“营造”出来的。

Marketing曾经被翻译为“行销”，这种“务实的观点”认为，只有不辞辛劳地四处奔波，才能把东西销售出去；后来被翻译为“营销”，即把“需求营造”出来再销售。“营销”这种译法显然更准确。

在今天产能过剩的时代，就更加需要营销的思维。如果你在沙漠里遇到一个干渴难忍的人，只要你有水，马上就可以卖一个好价钱。在那个时候，消费者对水的“需要”更加强烈。但如果在一个熙熙攘攘的集市里，你想把饮料卖给消费者，就不是把水壶提起来让他看见那么简单了，你需要灌输给他更多的观念，比如卫生、保健、提神等，这个“需求”要营造得非常好，才能让他忘掉眼前数百种包装各异的饮料而毫不犹豫地为你掏钱。

人们的需求频次是不稳定的，在一个时间里，他们可能会对你的产品狂热地需要，但热劲一过，就会把你忘到九霄云外。这就是为什么很多公司要在营销上常年投入巨大的营销费用。

需求“寄生”在需要上，因此基石大，如果“营造”得好，同样可以产生巨无霸。可口可乐就是范例，它定义了一个新品类（关于品类见本书后文），营造出来人们对可乐的需求，并把相当数量的需求握在了手里。

但我们要知道，如果没有人们对水的这一基本需要，可乐的商业逻辑也是不成立的。这也再次说明，商业可以创造需求，需求可以定价，但商业难以创造需要。

相比于需要和需求，动机就要复杂得多。比如，为什么上班族会在早上9点之前赶到公司？是因为他们有这个需要或者需求吗？当然不是，无论出于需要还是需求，大多数上班族的追求是能在暖暖的被窝里睡到日上三竿，但为什么现在他们要早早起床，9点之前就赶到公司呢？

这是因为公司有迟到惩罚制度，如果晚于9点到公司就算作迟到，迟到的人会因此被罚款，迟到次数多的人可能还会被开除。所以，虽然有躺在暖暖的被窝里睡大觉的需要和需求，但上班族还是会不辞辛劳地早早爬起来上班，所以说迟到惩罚制度给了他们一个早于9点赶到公司的动机。

动机常常不是出自本能（与之形成对照的是需要大多数出自本能），它来源于外在的诱因，或者是人们脑海里的观念和想法，这些观念和想法往往是社会习得的，和本能没有直接的关系。

非常有意思的一点是，需要和需求都没有正向或负向之说，但动机可以分为正向动机和负向动机。为了让上班族能在早上9点之前赶到公司，公司的制度也可以设为奖励制度，即给予能在9点之前赶到公司的人奖励。但几乎没有公司这样做，绝大多数公司设立的都是惩罚制度，这是因为往往负向动机更能有效地改变人们的行为，而且常常还显得经济。

既然需求都谈不上稳定的频次，动机就更不可能了。和需求不太一样的地方是，动机的频次表现得更加不稳定，往往需要“触发”。你不是每次都要看到可乐的广告才要买可乐的，对可乐的需求会有相当长时间的持久性，不需要每次都有广告来触发。但如果公司取消了迟到惩罚制度，一旦缺少这个“触发点”，八成你就不会有9点赶到公司的动机了。

今天的很多商业模式，包括NGO的运营模式，常常是基于需要、需求和动机的混合体。基于需要的市场往往比基于需求的市场更加庞大，基于需求的市场又比基于动机的市场更庞大。聪明而富有实力的商业巨头，早早就在基于需要的市场和基于需求的市场做了布局，除非有颠覆性的技术出现或者有政策变动的因素，否则后来者很难在这样的市场上大有作为。今天的竞争，已经越来越转移到基于动机的市场。商业机会首先是品类机会

我们常说：风口上的猪。这里的“风口”指的就是品类机会，“猪”指的是品牌机会。

对于品牌，大家都很熟悉，比如三星是个品牌、小米是个品牌、华为是个品牌、苹果是个品牌，但手机就是个品类。

商业机会，首先是品类机会。

智能手机这个品类机会来了，风吹起来，就有猪飞起来的可能，至于哪个品牌能成为风口上的猪，那得看它自己的造化。

再如呼机这个品类机会已经成为过去时，这时就算做一款苹果品牌的呼机，也卖不出去。

在电商行业，这个特点尤为明显。许多电商平台的崛起，都与品类机会有关。

亚马逊于20世纪90年代中期起家，就是选准了品类切入点。当时互联网虽然历经了20余年的发展，却还处在蛮荒时代，电商更鲜为人知，所以贝佐斯要解决两个核心问题：一个是信任问题，当时的网民还没有在网络上消费的习惯，他们更青睐于相信亲眼看到的商品，而不是网络上挂的照片；另一个是，一旦真的下单购买，送来的货物是否会和预期的差别太大。

所以贝佐斯思来想去，选择了图书音像作为品类切入。因为图书音像一是便宜，网民的购买心理门槛低；二是买书的人或者买音像产品的人，要的是书的内容或者CD播放出来的音乐，而不是纸张或者塑料片，这样就不存在心理预期差异过大的情况。

其实还有一个更为核心的原因：图书和音像有相当大密度的购买人群和比较高的购买频次。电商的逻辑就是高频带低频、高密度带低密度、低价带高价。电商实质是在做频次组合、密度组合和价格组合。

在中国，当当、卓越起家，也是选择了图书音像作为品类切入。到了京东，图书音像这个风口已经过去了，但它抓住了3C数码，尤其是手机这个风口，成就了它的霸业。

大家可能会很奇怪，已经有了京东、天猫等这样成功的电商，近几年怎么又会冒出来诸如多点、饿了么、本来生活网等电商呢？它们的机会在哪里？

答案同样是品类机会。

我们知道，在传统电商中，物流最发达的以京东为代表，24小时送达。

但是，当你肚子饿了的时候，你可能等24小时吗？不可能。

家里的卫生纸没有了，你告诉一家老小，忍一忍吧，24小时就送来了，可能吗？不可能。

炒菜时，油盐酱醋没有了，你能等24小时吗？同样不可能。

这时就出现了一个电商的品类机会：1小时送达品类。

大家发现没有，近十多年的电商发展，把很多连锁超市和商场干得落花流水，但你们家楼下的小便利店活得很滋润。为什么？因为小便利店卖的多是1小时送达品类——需要就马上要买到，不能等，这是传统电商鞭长莫及的。

一旦你习惯了1小时送达，那么你的购买习惯自然就会从1小时送达品类延伸到其他商超里的产品。这就是电商一个未被充分挖掘的逻辑——快服务带慢服务，如果买一个电火锅，或者一个水壶也能1小时送达，那何乐而不为呢？

所以在抓商业机会的时候，首先要抓品类机会。我看到过的创业创新项目，或者在商业模式变革中，真正有生命力的都在做重新定义品类的工作，而挣扎痛苦的多只是在做定义品牌的工作。

重新定义品类和重新定义品牌，这两者有什么区别呢？

重新定义品牌的视角完全在企业这一端，只是在既有的模式或产品上做量的改变。比如你每单补贴10元，那我就补贴15元；你请美女模特做广告，我就请明星代言；你洗车用自来水，那我就用矿泉水……

重新定义品类则是站在用户体验一端，带来用户体验质的改变，而不是简单量的不同。比如过去我们打车，非要站到路边，遇到上下班高峰期或者刮风下雨，你站酸了腿也打不到车。但是滴滴、快的、Uber等打车软件出来后，非要站在上车地点打车这个维度没有了（即所谓的升维思考、降维攻击，见下一节），传统打车模式以车为中心转变为了以乘客为中心，你可以坐在办公室里打车，躺在床上打车，坐在马桶上打车……

这和原来的打车体验有质的不同，因此打车软件才能重新定义一个新的品类，拥有蓬勃的生命力而获得大笔融资。品类机会：升维思考、降维攻击

过去我们看科幻片，外星人来攻打地球，嗖嗖的飞船如乌云密布般地冲着地球来了，来了以后就是一顿狂轰滥炸。地球人赶快炮火连天地反击，交战双方炮火来往，不亦乐乎。

但刘慈欣先生不是这么认为的，在《三体》中，外星人来打地球人，不是用的炮火，而是用的一种相当别致的方法：你地球人不是生活在三维世界里吗？我直接给你变成二维世界，就是所谓的降维攻击，这种攻击很厉害，地球人根本不知道怎么还击就被灭了。

刘慈欣的《三体》在商界引发了如此大的反响，不是没有道理的，它直接契合了今天的商业现象，比如降维攻击。

例如，传统的商超都有一个重要的维度——地段。商超做得好不好，其所在地段相当重要。

然而，电商出来以后，直接就把地段这个维度取消了。网民在网上下单，在家里或办公室里收货，没有人关心电商的办公地点在哪里，对购物而言，地段一下子变得不重要了。

这让传统的商超一下子懵了，它们不知道如何还击。如果是跟同类打，你降价，我也降价，你请美女助阵，我就请更多模特站台。现在电商的出现让地段这个维度一下子消失了，传统商超就不知道该用什么办法去回击电商。

品类机会的魔力就在这里，它不是在既有的模式或产品上进行简单量的变动，而是增加或者减少维度，形成用户体验质的不同。

比如手机，核心的功能是通话。我们当然可以在这个核心维度上做文章——改善通话质量，提高通话的稳定性。也许我们就通话这个维度做的努力能延长一些用户的通话时间，或者让用户愿意在单位时间上多付一些钱。但这样做的增长空间是非常有限的，没有人会只是因为通话质量变好，而肯多花两三倍乃至更多的时间去打电话。

但是，一旦手机增加了其他维度，情况就不一样了，比如手机可以上网、聊天、拍照等，新的维度出现，新的增长点就会出现，带来的营收就可以大幅度增加，智能手机的风口就是这么出现的。

对这个问题有兴趣的朋友，可以参看《蓝海战略》和《从0到1》。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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