作者：乐道,子凡
出版社：武汉大学出版社
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如何面对绩效考核试读：
【推荐序】
我国为保障劳动者的合法权益，颁布实施了一系列劳动法律法规。然而，受全球金融危机的影响，劳动者的就业形势变得日趋严峻，企业在管理上依旧处于强势地位。面对这种市场环境，劳动者要实现就业和职业发展，尤其是维护自身的合法权益，将面临着巨大的挑战。
为了更好地迎接挑战，劳动者一方面需要具备更强的专业技能、职业素质与从业能力，以及掌握一些自身工作管理技能；另一方面还需要掌握相关的法律法规与政策，以此作为保护自己合法权益的重要手段。那么，劳动者如何能够快速便捷地达到这两个目标呢？
这套“职场员工生存必读书”便是帮助劳动者在职场中保护自我权益并获得职业成功的快速直通车。它涵盖了劳动者职业发展过程中可能会遭遇的各种情况，站在劳动者的角度，以预防劳动争议、运用法律法规和政策保护自身合法权益为底线，以提高劳动者处理职业中各类管理问题的能力为导向，为劳动者提高就业质量，防范职业风险，提供了较为全面的指导与帮助。相信劳动者在本书的帮助下，即使面临金融危机，也能驰骋职场，获得成功！金杜律师事务所合伙人中华全国律师协会劳动法和社会保障法专业委员会主任
【编者的话】
今天，我国的就业形式日益严峻。每一位劳动者都可能遇到来自职场中的危机和挑战。那么，我们如何才能顺利开始自己的职业生涯，并且自如应对危机和挑战呢？
国家颁布的法律法规和用人单位内部的规章制度便是我们职业发展的保障。国家已颁布的一系列劳动法律法规是职场规则的底线，也是劳动者处理职业问题，规避职业风险，维护自身合法权益的基础保障；用人单位内部的各项规章制度与管理措施是劳动者具体工作中的职业规则，也是劳动者职业发展的环境。
本套书正是基于国家的劳动法律法规和人力资源管理的理论与实务，针对劳动者在职业生涯中的各个阶段，以及职业管理中可能面临的各项问题，从实用的角度给劳动者以提示和讲解。其目的在于帮助劳动者防范职业风险，维护合法权益，提高职业生存与竞争能力，获得良好的职业发展。
如果把职业比作一场游戏，那么希望每一位劳动者在本书的帮助下，既保障自己的权益不受损害，又能不断增强自己的职业管理能力，从而尽情享受职场游戏的快乐！（本书在编写过程中，得到朱勇国、杨向东、陈秀珍、杨晶涛、吴国雄、刘一凡等多位专家和专业人士的指导与帮助，在此表示深深谢意！）
绩效考核，很重要吗？
W公司不光每个月要进行月度绩效考核，到年底了还会进行年度绩效考核。刘明总觉得绩效考核是件费时费力的事情，员工做得好不好，领导应该都看在眼里啊，干嘛还得制定绩效考核制度？绩效考核真的很重要吗？专家提示TIP 1 主观考核容易导致不公松下公司创始人松下幸之助说：不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核，如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监管者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等。TIP 2 什么是绩效考核
绩效考核，又称为考核、绩效评估，是人力资源管理职能中的一项重要任务。是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的工作行为和工作效果。绩效考核不仅仅针对员工个体的行为与结果，同时涉及对一个组织或部门的运行管理与整体绩效。在现实中，多数单位都已经将绩效考核作为重要且常规的管理手段来应用。TIP 3 员工绩效关系到单位的发展
用人单位效益的获得和利润的实现取决于员工及其所在部门的工作绩效，要实现企业的目标和赢得竞争优势，就需要关注员工及其部门的工作质量，对其工作行为、工作过程和工作结果进行有效管理。在市场竞争日趋激烈的今天，各单位所处的市场环境的复杂性和不确定性也在不断地增加，在这样的条件下，单位只有通过完善管理来应对挑战。管理中的核心问题就是对人的管理，这也使得人力资源管理在现代企业管理者心目中的地位更加重要，多数企业因此提出了“以人为本”的管理理念。事实上，用人单位出于自身生存与发展的考虑，更关注的是员工的绩效，所以，“以人为本”的核心，是“以人的绩效为本”。而绩效，是需要标准的，也是需要评估来体现其实现或达成度的，这就是绩效考核。TIP 4 完善绩效考核体系的作用
进行有效的绩效考核，往往需要单位构建起一个完整的绩效考核体系，通过这个绩效考核体系的运行，可以达到以下目的：
★掌握组织运行和员工工作的真实情况；
★为组织提供员工在晋级、提升、加薪、调动、培训、辞退等方面的信息与依据；
★检查分析组织运行状态与员工工作状态是否符合经营管理的方向；
★发现员工行为、状态或工作结果的不足，使之成为培训与改进的方向；
★发现组织管理中的状态或工作结果的不足，使之成为组织调整、流程再造、模式创新的需求与工作方向；
★发现组织或员工的可贵与闪光点，总结提取，使之推广后促进其他组织和员工的发展，更有利地推动预期目标的实现。TIP 5 你不仅仅是被考核者
员工应意识到绩效考核虽然是用人单位的管理行为，但是绩效考核的过程与结果对员工自身也有着重要意义。除去上面所谈到的绩效考核的整体目的以外，只针对员工个体而言，绩效考核的意义在于以下几个方面：
★体会用人单位的管理是否流于形式；是理性的科学管理还是感性的人情管理？
★体会用人单位的经营管理导向是否明确，重点在哪里？
★体会用人单位的管理文化，注重过程还是注重结果？
★体会管理者的工作作风与工作状态，是踏实务实还是敷衍了事？
★体会用人单位的管理原则与力度，奖惩是否分明，激励是否有效？
★总结个人工作中的得失与方式方法，是否与组织管理目标相一致？改进与努力的方向在哪里？
★反思自己是否适应用人单位的管理，与单位能否达成或持续和谐的心理契约？
每一次考核，员工都应看作是自己一个职业阶段的小结。主动地参与到绩效考核中，通过多维的视角，审视自己的职业状态。总结得失、权衡利弊、扬长避短，从而完善职业技能、提高职业素养，修正职业方向。
什么时候进行考核？
刘明工作的公司一般进行的是月度考核和年度考核，月度考核一般在月底发工资前进行，年度考核则是在年底进行。不知道其他用人单位有没有别的形式的考核呢？这些考核又分别在什么时候进行呢？专家提示TIP 1 阶段考核和项目考核绩效考核可以针对工作的各个阶段，也可以针对具体的工作项目。如试用期考核、月度考核、季度考核、年度考核等都是针对员工的工作阶段进行的；而有些工作具有非常规性，需要进行如调研考核、研发考核、调试考核、实施考试或项目整体考核等。TIP 2 如何确定考核周期
为使绩效考核真实有效，充分实现绩效考核的目的，用人单位在确定考核周期时间时，主要需要考虑以下几个方面：
★从工作结果出发，一个考核周期是否能有完整的业绩数据；
★从工作过程与内容出发，一个考核周期是否体现了某项或整体工作的全貌，考核是否可以覆盖与绩效有关的各个方面；
★从工作管理出发，一个考核周期是否涵盖了管理的全过程，如计划、执行和结果；
★从考核成本出发，考核所投入的人力、物力和时间成本，是否会影响正常工作的进展；
★从考核效果出发，是否能及时、准确地发现问题，从而保证单位目标导向的一致。
事实上，上述考虑因素存在诸多内部冲突。如考核精度越高，就需要投入的考核成本越高，耗费的时间、人力就越多，势必会影响正常工作的推进。用人单位往往是权衡各项因素的利弊得失后，明确各个岗位的考核周期。各个岗位的考核周期，可能是不一致的。如针对总经理的绩效考核，往往是年度进行，因为只有年度决算后，才能获得单位的各项经营管理数据。TIP 3 以量化指标来考核绩效
员工的绩效考核周期，也取决于用人单位管理的水平与精度。多数单位为了增加考核的可信度与有效性，多采用了量化的管理指标与业务指标。而针对这些指标真实数据的获取，是需要在日常工作中有明确的管理统计要求的。管理统计频繁，使得管理的敏感度就高，任何外部或内部的变化，都会体现在管理数据的变化上，有助于单位及时调整与完善经营管理策略与方式方法，甚至作出相关的人事调整。但是，这样做就会对所有员工的工作质量提出更高的要求，进而对员工的工作能力与职业素质也提出更高的要求，也就意味着需要较大的管理成本。
有些企业已经采用了内部的信息管理系统，辅助完成了这些管理数据的统计工作，从中也体现了信息化技术对管理的推动作用。如果这些量化的管理指标与业务指标是季度统计，也就最多只能采用季度考核，无法进行月度考核。TIP 4 避免管理者的绩效误判
员工应了解自己的各项工作内容与各项工作结果的产出时间和周期。做好工作记录，特别是每完成一项工作后的结果形式、提交时间与领导评价等。由于管理者的能力与水平不同，不是所有的管理者都能做到对员工全过程管理，而在考核时，往往依据最近发生的工作或工作结果进行感性评价，此时，就需要员工自己帮助管理者回顾考核周期内实际情况，避免发生“以点带面”的误判。
由谁进行考核？
当绩效考核被量化成一项项指标，就变得很具体了。可是，刘明还有一个问题不太明白：由谁来对应这些指标一一给自己打分呢？是人力资源部门还是自己的部门领导呢？专家提示TIP 1 人力资源部管理考核绩效考核是企业的重要管理行为，一般情况下由企业的人力资源部门负责。人力资源部门在绩效考核中的作用是建立和维护绩效考核体系（包括确立各岗位的考核项目与评价标准），组织实施绩效考核、整理分析考核数据，提出员工和组织的改进方案，落实绩效考核结果在薪酬、晋级、提升、调动、培训、辞退等方面的应用，并处理员工绩效考核中的投诉与争议。可见，人力资源部门不负责对全单位具体员工的考核工作（除本部门员工外），主要体现的是绩效考核的管理职能。TIP 2 部门负责人执行考核
对员工绩效考核的落实与执行，由员工所在部门负责，往往是由部门负责人进行考核。原因在于：
★部门负责人对所属员工具有管理权也承担着管理责任，在日常工作中主要体现在对工作的计划与安排、过程监控与督导、工作结果的验收与评价。
★部门负责人是落实公司绩效考核体系的直接（一个层面的）责任人。
★部门工作的状态与业绩是由所属员工的工作状态与业绩整合而成，部门负责人对所属员工的工作状态与业绩状态最有发言权的。TIP 3 非量化指标如何评判
员工的绩效考核项目往往分为量化指标与非量化指标。针对量化指标通过对经营管理数据的统计便可直接获得。而对非量化指标（如工作态度、协作精神等）需要部门负责人通过对员工的日常观察，向协作岗位或部门征求意见的方式获取评价依据。TIP 4 消除感性因素的影响
实际的考核方式有很多，有些单位采用了三百六十度考核，即与员工发生工作关系的各类岗位人员均对员工做出有针对性的评价，然后通过加权的方式确认考核成绩，从而相对弱化个别感性因素对考核成绩的影响。但作为直接管理者的部门负责人，其考核的权重仍然是很大的。所以，员工应在平时注重与直接管理者的沟通，结合单位对自身岗位的明确要求，修正日常的工作行为，把握好工作方向，从而有利于获得良好的绩效考核成绩。
绩效考核有哪些内容和作用？
刘明虽然知道了绩效考核的目的是什么，由谁来考核，可是绩效考核都会考核些什么内容呢？如果知道考核内容的话，自己也好照着这个标准去努力，到时就能赢得一个漂亮的考核成绩啊。你能告诉刘明绩效考核的内容吗？专家提示TIP 1 绩效考核的两种类型绩效考核是企业的管理手段，是为实现企业战略和目标服务的，具有很强的导向作用。考核内容是服从于考核目标的，考核的目标不同，则考核的内容不同。一般情况下，绩效考核分为两大类：一类是对组织或部门工作业绩的考核，主要考核的是组织或部门的经营业绩和工作目标的完成情况；另一类是对员工工作绩效和行为的考核，考核重点是履行工作职责、完成工作任务的情况及其行为表现。一般员工需着重了解的是这一类考核。TIP 2 绩效考核的两种形式
绩效考核是有着明确管理目的的管理活动，不同的管理需求又会产生不同的管理模式。由于目的不同，员工绩效考核体系的设计出发点和考核项目、评价标准都会有很大的差别。常规情况下，对员工绩效考核主要有两种形式：以员工绩效改进为目的的考核与以员工薪酬管理为目的的考核。TIP 3 通过考核改进绩效
以员工绩效改进为目的的绩效考核，考核内容的特点在于突出指标的相对性与可比性。如对销售人员业务完成情况的考核，可采用销售增长比例（与自己比）与内部销售贡献比（相对与整体的状况）。如果每个销售人员的业绩都在增长，在这样的情况下，谁做的更好呢？比如张三增长了百分之十，而李四增长了百分之十五，那么，通过销售增长比例这个考核指标我们可以看出李四的进步更大，张三需要在加速销售增长方面更加努力；同时由于二人以前的销售额基数不同，根据销售额计算得出张三增长了百分之十后，销售额占部门的百分之四十，而李四增长了百分之十五后，销售额占部门的百分之三十八，通过内部销售贡献比这个考核指标我们可以看出张三的贡献大于李四，李四需要继续努力。根据所述的两个考核指标，结合其他考核指标，通过绩效分析，员工可以发现以下问题，并可以此作为改进绩效的方向：
★本人销售增长的原因是什么？是市场需求和产品导致的自然增长，还是由于促销或销售及时跟进所导致的？
★贡献度差异的原因是什么？是市场客户容量的问题，还是市场开发问题、销售方式问题？
★继续提高销售需要哪些条件或支持？是更优惠的销售政策，还是销售队伍的扩充或加大销售服务力度等？
★销售的持续增长会造成售后服务量的增加，售后服务的考核指标就会受到影响，那么，如何在完善售后服务才能更好地保障销售呢？TIP 4 通过考核管理薪酬
薪酬是员工与用人单位之间合作的根本，薪酬是激励员工最有效最直接的工具。绩效考核结果在薪酬上的应用，往往与员工的绩效工资、奖金、薪酬标准调整等挂钩。从这方面传递给员工的信息是，用人单位重视员工的哪些方面？希望员工做好哪些工作？员工的个人能力应在哪些工作中更好地发挥？员工的个人价值与贡献应体现在工作绩效的哪些方面？TIP 5 从考核中总结自我
实际考核项目有很多，员工应通过考核项目理解用人单位的考核意图，并以考核内容与指标作为自己工作努力的方向，以考核项目中权重比例大的项目，作为自己工作的重点。并通过考核项目，分析与总结自己的工作，确定下一阶段改进的方向。
员工的考核标准是什么？
刘明了解了公司绩效考核的内容之后，更加明确了自己工作的重点和方向。但是，有了方向却还没有目标，要达到一个什么程度才能说满足公司的需求呢？也就是说，公司对员工的考核标准是什么呢？专家提示TIP 1 标准需提前确定员工的绩效考核项目往往分为量化指标与非量化指标。针对量化指标通过对经营管理数据的统计便可直接获得。而对非量化指标（如工作态度、协作精神等）需要部门负责人通过对员工的日常观察，或向协作岗位和部门征求意见的方式获取评价依据。
不论是量化指标还是非量化指标，都需要有一个标准，这个标准应是在考核周期前明确下来，这样才能有效地起到绩效考核对员工行为的导向作用。同时，《中华人民共和国劳动合同法》第四条对用人单位的规章制度进行了明确的规定：“用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”
劳动定额管理是员工的绩效考核标准的基础，员工应充分利用自己的权利，参与到用人单位劳动定额管理规定的制定中，使自己的绩效考核标准具有合理性和可操作性，从而使绩效考核的结果在应用上不损害员工的切身利益。TIP 2 绩效考核标准的类别
员工的绩效考核标准，包含了总分标准和考核项目标准。
★总分标准是绩效考核的整体结果，关系到考核结果的最后应用，影响到员工的调薪、定级、辞退等方面，如可定义为总分低于六十分，为不胜任本岗位工作；总分八十五分以上，下一个考核周期工资上浮一级等。
★考核项目标准是考核内容中各个项目的评价标准与得分的计算方法。针对不同的项目，可设定静态标准或动态标准：（1）静态标准是在考核前确定，在考核周期内不需进行调整的标准。针对量化指标的考核项目，需要明确出数额，如完成多少销售任务、完成多少的产量、实现多少利润等；针对非量化指标，则需要有明确的定性描述，如对工作积极性的评价分为：经常主动申请工作，工作无需督促；较少主动申请工作，工作无需督促；无主动申请只等待工作安排，工作中较少督促；工作安排后需督促完成等，针对不同情况，给予不同的分值。（2）动态标准是在考核前难以确定，只能以考核原则来明确的标准。针对量化指标的考核项目，往往涉及到相对值的比较，如前面举例中的部门贡献度，很有可能出现销售额增长而贡献度下降的情况，这就需要确定考核原则，避免出现鞭打快牛的现象。针对非量化指标的考核项目，如对某项工作的完成情况的考核，会因工作过程中各类干扰因素的不确定性，难以准确设定目标。此时就需要管理者综合员工在此阶段的工作表现与努力程度进行判断，这里更需要员工与管理者的考核沟通。TIP 3 缺乏科学规范的考核制度怎么办
用人单位是否设定明确、合理的考核标准是管理水平的一个反应。考核标准的基础是单位对各岗位的工作要求、工作流程与工作标准。有些尚未规范的单位，绩效考核是以领导的个人认可为标准，全凭个人感觉判断，缺乏管理制度依据和科学的量化标准。对此，员工应注意加强与领导的沟通，包括工作上的和感情上的，给领导留一个好印象有助于获得好成绩；同时，自己还应做好工作记录，单位不规范，自己要尽可能做规范，用自己的规范管理与工作记录，给领导提供考核依据。
考核标准与不胜任岗位工作的关系是什么？
虽然刘明在了解公司的考核标准之后，对自己顺利通过考核标准充满自信，但是“不怕一万，就怕万一”，万一要是没通过考核标准，公司会不会因此就说自己不胜任岗位工作，并将自己调岗呢？专家提示TIP 1 以考核判定是否胜任岗位对员工的考核主要是对员工以往的工作表现与工作结果做出一个客观的评价，以此判断员工是否实现了公司对这个岗位的管理预期，而这个管理预期就是考核标准。就像考试一样，一百分的试题，及格是六十分，附加题还能加分。根据管理预期确定的考核标准也有一个范围，若目标是一百分，那么六十分就是判定是否胜任岗位工作的底线了。TIP 2 没通过考核怎么办
根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十条规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。由此可见，员工如果不胜任工作，就极有可能被单位辞退。把握好胜任工作的标准，就极为重要了。TIP 3 用人单位需明确制度
用人单位如果要以“不胜任工作”为由与员工解除劳动合同，就需要做好管理基础工作，明确出现什么情形，可以判定为员工不胜任工作。很多单位是以绩效考核成绩作为判定员工不胜任工作的依据。如有些单位规定，考核成绩不足八十分的，为不胜任本岗位工作，需接受公司的培训或调整工作岗位。而此项规定作为单位对员工工作质量的管理要求，往往体现在考核制度、绩效制度、职位说明书，乃至员工手册中，员工应对此有明确的认识。TIP 4 考核标准不应盲目过高
正如试题容易，得高分就容易，试题难，得高分就难一样。判定不胜任工作的考核成绩的标准还不是很重要的，重要的是各项考核内容的标准。劳动定额标准（业务标准）与工作管理标准（管理标准）是员工考核的基础。高标准、严要求会对员工形成一定的工作压力，促使员工努力工作，争取好的工作业绩与工作表现。而过高甚至于不切实际的标准，对员工是一种伤害，也是对员工权益的侵犯。
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