作者：董芹芹
出版社：华中科技大学出版社
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体育学教学与实践丛书：体育项目管理试读：
前言
项目管理作为一项成熟的管理技术在国际上的许多行业被广泛运用,但在中国的体育活动中,项目管理的运用还处于非常初级的起步阶段。随着越来越多的大型体育活动落户中国,我们急需一种科学有效的管理手段来运作、组织这些活动。由于体育活动具有过程性、一次性、独特性、目标确定性、组织的临时性和开放性、不确定性和风险性的特点,所以项目管理的方法可以适用于大型体育活动。
国内目前介绍项目管理知识的相关书籍大致有四种类型：1.面向工程项目管理的教材,这类书籍比较成熟,使用历史较长；2.翻译书籍,大多是直接翻译国外教材和著作,这类教材是国内读者直接了解国外大学项目管理教育内容的一个重要途径；3.外国原版教材,大多是直接影印国外原版教材,是国内大学开设双语教学的一种工具；4.国内学者在借鉴国外教材和著作的基础上整理而成的教材,大多按照PMBOK(项目管理知识体系)把各类相关知识进行整合。
体育活动的开展与项目运作密不可分,对体育院校的学生来说,“体育项目管理”是一门相当重要的课程,对于培养学生的项目组织和项目管理能力具有十分重要的作用。本书在充分研究体育项目特点和群体案例的基础上,有针对性地总结出适合于体育院校学生的“体育项目管理”教学内容和方法,将项目管理的理论结合体育项目管理实践,归纳出体育项目管理的特点与规律,凸显项目管理在体育领域主要项目中的应用。作者2017年2月第一章项目及项目管理基础主要内容1.什么是项目2.项目的生命周期3.项目利益相关者4.什么是项目管理5.项目管理的产生及其发展6.项目管理知识体系在当今社会中，一切都是项目，一切都将成为项目。——Paul Grace(美国项目管理专业资质认证委员会主席)第一节 什么是项目
一、项目的定义
从人类开始有组织的活动起，就一直执行着各种规模的“项目”：史前人类的围猎是人类历史上最早的项目；中国的古长城、埃及的金字塔是古代较大型、较复杂的项目；美国的“曼哈顿计划”、“阿波罗登月计划”以及中国的原子弹、氢弹“两弹计划”是近代较成功的项目；三峡工程、英法海底隧道、香港新机场等是现代项目管理的绝佳范例。项目无处不在，建设桥梁、房屋、铁路、公路或其他建筑是项目；安装一条新的生产线是项目；开发一种新产品是项目；制订一个新的营销计划是项目；修建新的体育场馆、举办体育赛事、策划体育赞助活动、组织体育旅游活动等也都是项目。在日常生活中，我们也被各种项目所淹没，房屋装修、修理水龙头、组织野餐、养育孩子、撰写书稿等等，都是项目。正如美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace所讲：“在当今社会中，一切都是项目，一切都将成为项目。”
项目来源于人类有组织的活动的分化。人类有组织的活动随着人类的发展逐步分化为两类：一是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业或动作”(Operation)，如企业日常生产产品的活动；二是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施、大型体育赛事等。
什么是项目？项目的差别是如此之大，以至于很难对其进行界定。让我们来回顾一下国内外研究项目的学者所提供的一些定义。
Graham(1985)的定义为：一个项目是一组人员和其他资源临时被集合起来去完成一个明确目标，该目标通常具有一个固定的预算和一个固定的时期。
Buchanan和Boddy(1992)的定义为：项目具有开端和结局，是人们在成本、进度和质量等参数范围内为达到既定目标而实施的一种独特事业。
Gray(1994)的定义为：一个项目有专门的资源，一个专一的责任点，资源和可交付物品移动的清楚界限，有限的持续时间，它是一件一次性的工作任务，并具有目标。它是组织工作的一种有用方式。如果没有有意的介入，项目就不会自动产生。
美国项目管理协会(PMI)(2004)的定义为：项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。
项目的定义真可谓五花八门，但其内涵和特征是一致的，项目所具有的以下特性说明了项目与其他活动的区别。
一个项目就是一次独一无二的冒险。在一定程度上，项目与项目之间没有重复性，每一个项目都有其独自的特点。
项目有一个明确的目标(目的)。项目工作追求一个特定的、可能实现的目标，目标贯穿项目工作的始终，所有的项目工作都围绕这个目标进行。
项目都有客户。客户是提供必要的资金，以达成目标的实体，它可能是一个人、一个或多个组织、一个团队或政府。客户不仅包括目标资助人，而且包括其他利害关系方，项目目标可简单地表达为使客户满意。
项目包含一定的不确定性。项目开始时会在一定的假定和预算基础上进行时间、成本、质量的估计，假定和预算存在一定程度的不确定性，从而带来了项目目标的实现的不确定性。另一方面项目不像其他事情可以试做，失败了可以重来，项目后果的不可挽回决定了项目具有较大的不确定性。
项目需要资源。无论是简单还是复杂的项目，都需要消耗资源，都要受到人力、财力、物力的限制。
项目的生命期是有限的。项目是一种临时性的任务，它要在有限的期限内完成，当项目的基本目标达到时就意味着项目已经寿终正寝，尽管项目所建成的目标也许刚刚开始发挥作用。
项目要经过一系列相互关联的任务。项目的复杂性是固有的，必须完成多个任务，而且这些任务是相互关联的，前期任务未完成，后面的任务就无法启动。如果这些任务不能协调地进行，就不能实现整个项目的目标。
项目组织具有临时性和开放性。项目往往需要临时组建一个班子去实现，一旦项目完成，班子就会解散。参与项目的组织往往有多个，它们通过合同、协议或其他的社会联系组合在一起，项目组织没有严格的界限。
综上所述，我们可以为项目下这样一个定义：项目是在限定条件下，为实现特定目标而执行的一次性任务。这个定义包括以下三层含义。
(1)项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。这一点明确了项目自身的动态概念，即项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果。例如，人们把一个新图书馆的建设过程称为一个项目，而不把新图书馆本身称为一个项目。
(2)项目必须在一定的组织机构内，利用有限的资源(人力、财力、物力等)在规定的时间内完成任务，任何项目的实施都会受到一定的条件约束。在众多的约束条件中，质量、进度、费用是项目普遍存在的三个主要约束条件。
(3)项目任务必须要满足一定性能、质量、数量、技术指标的要求。这是项目能否实现，能否交付用户的必备条件。功能的实现、质量的可靠、数量的饱满、技术指标的稳定，是任何可交付项目必须满足的要求，项目合同对于这些均具有严格的要求。
二、项目的特征及属性
(一) 项目的特征
通过对项目定义的理解和认识，可以归纳出项目作为一类特殊的活动(任务)所表现出来的区别于其他活动的特征。
1.项目的一次性
项目是一次性任务。一次性是项目区别于其他活动(任务)的基本特征。这意味着每一个项目都有特殊性，不存在两个完全相同的项目。项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面，两个目标不同的项目肯定各有其特殊性，即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。
2.项目目标的明确性
人类有组织的活动都有其目的性。项目作为一类特别的活动，更有其明确的目标。从对项目概念的剖析可以看到，项目目标一般由成果性目标与约束性目标组成。其中，成果性目标是项目的来源，也是项目的最终目标。在项目实施过程中，成果性目标被分解成项目的功能性要求，是项目全过程的主导目标；约束性目标通常又称限制条件，是实现成果性目标的客观条件和人为约束的统称，是项目实施过程中必须遵循的条件，是项目管理的主要目标。可见，项目的目标正是成果性目标和约束性目标两者的统一。
3.项目的整体性
项目是为实现目标而开展的任务的集合，它不是一项项孤立的活动，而是一系列活动有机组合而形成一个完整的过程。强调项目的整体性，也就是强调项目的过程性和系统性。
(二) 项目的属性
以上分析的是项目的外在特征，外在特征应该是其内在属性即项目本身所固有的特性的综合反映。结合项目的概念，项目的属性可归纳为以下六个方面。
1.唯一性
唯一性又称独特性，这一属性是项目得以从人类有组织的活动中分化出来的根源所在，是项目一次性属性的基础。每个项目都有其特别的地方，没有两个项目会是完全相同的。建设项目通常比开发项目有更多的相同之处，显得更程序化些，但在有风险存在的情况下，项目就其本质而言，不能完全程序化。项目主管之所以被人们强调很重要，是因为他们有许多例外情况要处理。
2.一次性
由于项目的独特性，项目任务一旦完成，项目即告结束，不会有完全相同的任务重复出现，即项目不会重复，这就是项目的一次性。但项目的一次性属性是对项目整体而言的，它并不排斥在项目中存在着重复性的工作。
3.多目标性
项目的目标包括成果性目标和约束性目标。在项目实施过程中，成果性目标都是由一系列技术指标来定义的，同时都受到多种条件的约束，其约束性目标往往是多重的。因而，项目具有多目标性。如图1-1所示，项目的总目标是多维空间的一个点。图1-1 项目的多目标性示意图
4.周期性
项目是一次性的任务，因而它是有起点也有终点的。任何项目都会经历启动、实施、结束这样一个过程，人们常把这一过程称为“生命周期”。项目的生命周期性还表现为，在项目的全过程中，启动阶段比较缓慢，实施阶段比较快速，而结束阶段又可能比较缓慢的规律。
5.相互依赖性
项目常与组织中同时进行的其他工作或项目相互作用，但项目总是与项目组织的标准及手头的工作相抵触。组织中各事业部门(行销、财务、制造等)间的相互作用是有规律的，而项目与事业部门之间的冲突则是变化无常的。项目主管应清楚这些冲突并与所有相关部门保持适当联系。
6.冲突性
项目经理与其他经理相比，生活在一个更具有冲突特征的世界中，项目之间有为资源而与其他项目进行的竞争，有为人员而与其他职能部门进行的竞争。项目组的成员在解决项目问题时，几乎一直是处在资源和领导问题的冲突中。
案例 体育赛事项目的特点
通过对项目管理特点和体育赛事特点的研究可知，体育赛事是一个典型的项目，基本上具有项目所有的一切特点，主要表现在以下几个方面。
(1)过程性。任何一项体育赛事均具有明确的开始、运作和结束过程，这符合作为项目性质的基本特征。体育赛事项目也要涉及启动、计划、实施、控制与收尾这5个基本的过程。
(2)一次性。体育赛事项目有明确的起点和终点，它可以借鉴以往体育赛事项目的运作过程，但由于比赛的主观和客观因素会发生变化，具体情况会有所不同，所以不可以完全照搬先例，也不会有相同的复制。体育比赛的魅力也正是在于其不确定性、不可重复性和不可预测性。因此，一次性是运作体育赛事项目与其他重复运作或操作工作的最大区别。
(3)独特性。每个体育赛事都具有自己的独特性，不同的体育赛事项目本身之间就存在着较大的差异。即使是相同项目的比赛，也会因时间、地点、人物等客观条件和不同的组成因素而存在差异，比如同样是世界杯，可能因为举办地、参赛球队、参赛球员、对阵情况等因素的不同而吸引不同的赞助商去赞助，吸引不同的人群去关注。所以每场体育比赛都是独一无二的。
(4)目标的确定性。体育赛事的管理运作必须有明确的目标，如任务要在规定的时段或规定的时点之前完成，这样才能在赛事期间提供基本的客观比赛环境。如为球员在赛事规定的范围内准时准点地提供良好的比赛服务与支持，为观众提供体育赛事产品及良好的服务，为赞助商提供展示、推销自己产品的平台等其他需满足的要求。
(5)组织的临时性和开放性。运作体育赛事的管理机构在运作过程中，由于涉及很多方面，其人数、成员、职责都是在不断变化的，参与到体育赛事运作的组织往往也有多个，如奥运会这样的大型体育赛事，就要涉及很多部门，它们通过协议或合同等关系组织到一起，在体育赛事运作的不同时段以不同程度介入到运作过程当中。因此，体育赛事运作组织没有严格的边界，具有临时性和开放性。
(6)不确定性和风险性。体育赛事管理因为是一次不可预知的管理活动，所以存在着不确定性和风险性。它不同于其他项目可以试做和重做。体育赛事的运作受到很多客观因素的影响，比如突发的天气因素可能导致体育比赛暂停、延期甚至取消。2008年北京奥运会中，一场在上海进行的女子足球半决赛，就因为突降大暴雨而中断比赛，延时十多分钟后才继续进行。所以体育赛事存在着很大的不确定性和风险性，体育赛事项目管理一旦失败就会成为既成事实，从而永远失去重新运作的机会。
三、项目的组成要素
为了达到预期的目标，项目由以下五个要素构成：
(1) 项目的范围；
(2) 项目的组织；
(3) 项目的质量；
(4) 项目的费用；
(5) 项目的时间进度。
项目目标五要素中，项目的范围和项目的组织是最基本的，而项目的质量、时间进度、费用可以有所变动。
福琼(Fortune)和彼得斯(Peters)在《从失败中学习：系统解决》一书中指出，失败简单地说是某事出了问题，超越这个简单论断，可以发现失败有四种类型：末达到目标；出现不希望产生的负面效应；设计失败；目标不合适。福琼和彼得斯指出，几乎所有关于失败的论断都是主观的，它们被个人看法、环境以及各种期望所渲染，当项目涉及多个干系人时更是如此。某些人认为是成功的项目，却可能会被另一些人认为是失败的项目。
墨菲(Murphy)等人对650多个项目的研究成果表明：项目成功与否完全取决于项目关键人物对项目的满意度。导致项目失败的原因很多，常见的有以下几种：
(1) 项目目标定义不当或不切实际；
(2) 上层领导理解和支持不够；
(3) 项目计划不够慎重和完善；
(4) 项目成员角色和责任不明确；
(5) 项目人力资源不足或配置不当；
(6) 项目出现太多不受控制的变化。
项目失败的原因是多方面的，也是复杂的，项目的失败通常是几个原因联合作用的结果。避免项目失败的方法就是要避免发生以上错误，并遵守成功项目的基本准则：
(1)透彻分析项目目标、获得客户许可并加以准确定义和恰当规划，以方便项目相关人员交流和沟通；
(2) 配备最佳的项目团队成员和适当的资源；
(3)注重项目成功的三项标准并在项目团队中全面贯彻：准时，项目预算控制在既定范围内，项目得到委托人和用户的赞许；
(4) 项目委托方要主动介入项目活动；
(5) 项目的实施应采用市场运作机制。
四、项目与运营
项目与运营是既有区别，又有联系的。从表1-1可以看出项目与运营有四个方面的区别：首先，它们的目的不同，项目管理的目的是要结束一件工作，而运营则是要更好地维持经营；其次，工作性质不同，项目的工作目标是独特的、创新的，不可重复的，而运营则是重复地做同样的工作，通俗的解释是，项目就是每次都干不同的活，而运营则是每次都干一样的活；再次，工作环境不同，项目的工作环境多是开放的，受内外部的影响因素较多，有较大的风险，而运营多处于人造的、封闭的、相对安全的、风险较小的工作环境中；最后，管理组织不同，项目的组织工作多是临时性的，项目结束就解散了，而运营则是相对稳定和持久的，一般都有常设组织和管理架构。
图1-2显示了项目与运营的联系。项目和运营之间并无明显的界线，在某些时候它们甚至会有重叠。也许是时间上的衔接，也许是执行层面上的重合。比如举办一场大型体育赛事，那是项目，比赛结束进入常规的维持，就是运营了。再如开幕式上舞蹈演员的表演，叫作运营，而你去学习一段舞蹈，就叫项目了。图1-2 项目与运营的联系第二节 项目的生命周期
项目从开始到结束，必然要经历的几个不同的阶段，叫作项目的生命周期。对于项目的生命周期，有许多不同的观点。
Joraon和Machesky(1990)将其描述为由一系列微型项目组成的一种阶段性开发生命周期。
Weiss和Wysocki(1994)将其描述为界定、计划、组织、执行、完工五个阶段。
美国宾夕法尼亚州立大学技术援助项目主任Jack Gido(1999)关于项目生命周期的观点为，项目生命周期分为识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目四个阶段。
一、项目生命周期四阶段理论
在关于项目生命周期的各种理论中，项目生命周期四阶段理论被广泛接受。项目生命周期四阶段理论在实际工作中又可根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。例如，按照软件开发项目的特点，其项目生命周期可分为需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、运行维护五个阶段；按照建筑业的特点，一般将项目分成立项决策、计划和设计、建设、移交和运行等阶段；对于IT服务项目来说，厂商看项目是从接到合同开始，到完成规定工作结束，但客户看项目是从确认有需求开始，到使用项目的成果实现商务目标结束，后者生命周期的跨度要比前者大。因为项目的根本目标是满足客户的需求，所以按后者划分比较有益，对项目管理成功也大有帮助。图1-3是Jack Gido提出的项目生命周期及其资源投入模式。图1-3 项目生命周期及其资源投入模式
(一) 第一阶段：识别需求
当需求被客户确定时，项目就产生了。项目生命周期的第一阶段就是由客户和项目承约商就客户的需求进行识别，确认客户现实的真实需求和未来的潜在需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，以明确项目的目标、产品、服务或要解决的问题，同时分析识别项目面临的各种制约因素。通常的做法是由客户以书面文件的形式明确自己的需求，并向个人、项目团队或组织(项目承约商)征询 “需求建议书”(RFP)，要求项目承约商提交在成本约束和进度约束下满足客户需求的书面文件，以进一步识别、正确确定客户需求并决定项目是否由其承担。
并非所有的项目都有一个正式的REP，某些项目的这个阶段可由客户单独完成，如在一组单个个体之间召开的会议上，人们通常会很随意地讨论并定义需求，进而确定项目承约商。但对于重要、大型或必须由外部项目团队完成的项目，项目承约商提前介入是非常有利的：一方面可了解客户真正需要什么；另一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续的项目投标和合同奠定基础。
(二) 第二阶段：提出解决方案
项目生命周期的第二阶段主要由各项目承约商向客户提交标书、提出满足客户需求的方案，双方就方案及其目标进一步进行磋商，确定最优方案并与项目承约商签订合同。这个阶段是赢得项目的关键，项目承约商既要展示实力又要合理报价，他们会花大量时间和精力提出解决客户问题、满足客户需求的方案及其所需资源的种类、数量、执行方案所需的时间等，并形成书面文件提交给客户，参与项目执行权的竞争。在客户对多个项目承约商的项目方案书进行评估并选出中标者后，客户和中标商将共同协商签署项目合同或协议，项目承约商开始承担项目责任。
这个阶段容易出的问题是，因看不见最终产品，项目营销人员为了获得项目执行权不惜“随便说”，甚至过度承诺(因不用他们去执行)，由此会造成客户对项目产生过高的期望值，在项目交付使用时与项目公司发生冲突，导致项目公司的损失。预防的方法是一方面在合同中明确定义项目的目标和工作范围，另一方面在项目公司一层建立合同审核机制。
(三) 第三阶段：执行项目
项目生命周期的第三阶段主要是执行项目方案，从项目公司角度来看，这才是项目的开始。本阶段的内容包括：为细化项目目标，制订详细的工作计划；组建项目团队；协调人力和其他资源，执行项目计划；定期监控项目进展，分析项目偏差，采取必要措施进行偏差纠正；使客户满意于项目任务高质量地在预算内按时完成，实现项目目标。
在这个阶段，项目监控和纠偏工作与项目目标的实现休戚相关，特别是一些不确定性较大的项目如IT项目以及有众多项目同时运行的IT公司，项目监控显得非常重要，必须建立全方位、一体化的监控体系跟踪项目的运行状态，否则难以保证项目实现预定目标。
(四) 第四阶段：项目结束
项目生命周期的最后阶段是项目结束阶段，在这个阶段有两个任务：一是项目结束的后续活动，即项目成果的移交与接收、项目款项的清算等；二是项目绩效的评估，一方面确认客户对项目的满意度及项目是否达到客户的期望值，另一方面分析项目缺陷，总结经验教训，总结未来执行项目可资借鉴的经验。项目的评估可以请客户参加，让其表达意见，并争取下一个商业机会，或请求将项目作为成果向其他客户展示。最后，举行庆祝仪式，让项目成员释放心理压力、享受成果。
在上述项目生命周期中存在两次责任转移：第一次在签订合同时，标志着项目成败的责任已经由客户转移给项目承约方；第二次是交付产品时，标志着项目承约方完成任务，开始由客户承担实现项目商务目标的责任。第一次责任转移时清晰定义工作范围非常重要，开始说得越清楚则完工后越容易交回去。如果开始没说清楚也会“皆大欢喜”，因为项目承约方觉得“反正没说清楚，到时咱不做”；而客户觉得“到时让他们做，当然不会另外加钱了”。而一旦发生这样的情况，客户是占上风的，一是客户可以拒绝付款；二是一个不满的客户会使项目承约商丧失大量商业机会。思考：体育赛事项目的生命周期是什么？每个阶段的主要工作内容有哪些？
二、项目生命周期中的重要概念
1994年，美国Standish Group对于IT行业8400个项目(投资250亿美元)的研究结果表明：项目总平均预算超出量为90%，进度超出量为120%，项目总数的33%既超出预算，又推迟进度，在大公司，有9%的项目按预算和进度完成。造成项目周期拖延或费用超出预算的原因很多，但没有好的阶段和里程碑划分无疑是其中最重要的原因。图1-4可以形象地说明这一点。图1-4 项目生命周期中的重要概念——里程碑
图1-4中，项目的成功需要走很长的路程，从开始到成果完成之间并没有现成的路可走(项目的一次性)，如果项目经理追求一步到位而不做阶段划分，因为距离目标太远，难免走不少的弯路还不容易觉察(不好比对)。当感觉到偏离目标的时候再进行校正，已走了很多的弯路，校正后可能又偏离到另外一个方向，同样不易觉察，如此反复，便形成图1-4中这条实线的轨迹。如果把项目的实施过程分为若干个阶段，每个阶段都有标志性里程碑，那么，每个阶段都有明确的目标，虽然每个阶段仍免不了走弯路，但由于目标相对较近，不至于绕很大的弯子，这样便形成图1-4中虚线的轨迹。显然，这两条轨迹的长度是不相同的，实线比虚线要长出很多。这意味着什么？意味着前者比后者要多花很多费用和时间！意味着项目费用超出预算和进度大大拖延！
做项目的人很容易成为温水里的青蛙，在不知不觉中陷入困境，要时刻警惕近期目标不明的风险。
项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念：检查点、里程碑和基线，描述了在什么时候对项目进行什么样的控制。
1.检查点
在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。
2.里程碑
里程碑是完成阶段性工作的标志。里程碑在项目管理中具有重要意义，首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道“他们做得怎么样了”是很困难的。其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。最后，一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理。
3.基线
基线是指一个(或一组)配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后，变化就要受控制。
三、项目生命周期的特征
综上所述，项目生命周期可以分成识别需求、提出解决方案、执行项目和结束项目四个阶段。项目存在两次责任转移，所以开始前要明确定义工作范围。项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，项目交付成果应通过评审并接受控制。项目生命周期的长度从几个星期到几年不等，依项目的内容、规模及复杂程度而定，并且不是所有项目都必然经历项目生命周期的四个阶段。一般来说，当项目在商业环境中执行时，项目生命周期将以更正式、更有内在结构性的方式展开，而当项目由私人或志愿者执行时，则项目生命周期趋向于较随便、不太正式。但无论项目生命周期经历几个阶段，都具有以下几个特征。
1.项目资源耗费的变动性
项目开始时投入的费用和人力都比较低，随着项目的不断推进，进入项目执行、控制阶段，项目活动数量迅速增加，人力、物力投入水平也急剧增长，达到最高峰，此后项目进入评估、收尾阶段，投入水平随之降低，直至项目终止，投入为零。
2.项目风险的变动性
项目开始时不确定性和项目风险最高，随着项目任务一项项完成，不确定性因素逐渐减少，项目成功概率随之增加。
3.项目纠错费用随项目进程的急剧增长性
随着项目的推进，项目变更和纠错的花费将急剧增长，错误发现得越晚，修正的成本将呈现几何级数增长。因此在每一个项目阶段结束时应及时进行总结回顾，尽可能以较小的代价纠正错误，将偏差和错误“扼杀在摇篮里”。第三节 项目利益相关者
项目当事人是指项目的参与各方。简单项目的当事人也简单，如假日旅行只有自己参与，生日家宴只有主人和客人两方参与。大型、复杂的项目往往有多方面的人参与，例如顾主、投资方、贷款方、承包人、供应商、设计师、监理工程师、咨询顾问等。 他们一般是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。所以项目当事人往往就是相应的合同当事人。图1-5是项目参与人之间的联系举例。图1-5 项目参与人之间的联系举例
项目利益相关者包括项目当事人和其利益受该项目影响(受益或受损)的个人和组织，也可以把他们称作项目干系人。除了上述的项目当事人外，项目利益相关者还可能包括政府有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等，甚至项目班子成员的家属也应视为项目利益相关者。
项目利益相关者既可能是项目的受益者，也可能是项目的风险承担者，甚至有可能是项目的受害者。项目利益相关者的要求包含明确的和隐含的，也可以分为必需的、想要的、期望的等不同层次。项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。例如，业主也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术，政府部门可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。
再如政府部门对群众办公的信息系统，上层管理机关往往希望能够采集尽可能多的信息以便对数据进行多种多样的统计分析，并对信息进行有效控制而增加一些审批流程；基层对外办公的窗口则因为办公速度的压力希望减少信息输入；而客户的客户(办事群众)则希望相关政府机构能够简化工作流程，加快办事速度。因此对项目利益相关者的愿望进行平衡可能是相当困难的事情。如果对项目所有干系人没有进行足够的沟通和影响，使其尽可能地参与项目，则可能因为项目开始时项目范围和一些具体要求不够完整清晰，也可能因为某个项目利益相关者后期因为认识的变化而提出新的要求，造成工期的延长，成本的增加，甚至项目的完全失败。因此从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目利益相关者包含哪些人和组织，他们各自的需求和期望是什么？通过沟通协调对他们的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，争取他们对项目的支持，减小他们对项目的阻力，以确保项目获得成功。
一、项目利益相关者构成情况
1.项目发起人
项目发起人是项目的执行组织(如一个企业)内部或外部的个人机体，他们以现金或实物为项目提供资金、资源，是对项目的获利负有责任的人。项目发起人有时指首先执行项目的人，他可能是客户，但在许多情况下是第三方。一般来说，项目发起人负责保证项目得到合适的预算款项，其计划可以接受，项目组织具有达到要求的结果所需要的资源。发起人这个角色担负着相当大的责任，必须向所有关心项目成功与否的人证明项目的优势。
2.项目/程序管理小组
这个小组由高级管理人员组成，往往包含项目发起人。小组成员定期会面，对现行项目的状况进行审查。他们选择并提议新的项目，解决主要的问题，并决定组织中哪些项目行动应优先安排。该小组对于跨越职务界限的项目非常重要，可保证大家协调努力，做出决策，并有效地加以实施。
3.项目经理
项目经理是对保证按时、按预算、按工作范围及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人，他从项目开始到结束都要管理日常的项目实施工作。在很多情况下，项目经理的职权很弱，不能完全控制这些过程。
4.项目小组
项目小组成员负责按时完成所有计划的工作。任何一位小组成员，当被项目经理委任为掌权者，如子项目小组的领导人时，也必须负责一项子工作。小组成员有两种：一种是核心小组成员，一般是以全职身份，或投入大部分精力，在项目实施全过程中始终是项目小组一员的人；另一种是扩展小组成员，在需要其技能与知识时才为项目小组所用，通常在核心小组的严密指导下工作。需要强调的是，每个小组成员必须清楚应该向谁汇报工作。
5.客户
客户是项目交付成果的使用者。项目中总是要面对多方面的客户，有直接的客户和间接的客户，有内部客户和外部客户，每种客户均有不同的利益。为了定义客户需求，项目小组必须准确理解客户的业务，区分不同客户的需求，并在不同需求之间求得平衡与折中。这是一项艰难的工作，但必须做好，因为实际上，项目的成功和失败就是用是否满足客户需求来定义的。项目经理有责任把自己与客户的关系转变成一种契约的形式，这将明确双方各自应履行的任务和职责。通常，这不是一个由各方签署的正式的契约，而是一个非正式的协议。
6.其他的与项目有利益关系的组织或个人
一些关键的利益共享者，可能会对项目施加非常大的影响。项目或项目中的某些活动影响到这些人的利益时，他们会采取积极、中立或消极的态度来对待项目。项目管理者应列出在项目实施中对项目的目标、工作内容或进展有影响的、除了项目小组成员之外的所有人，分析和了解他们的立场，并对他们加以管理。
二、不同参与人在项目管理中的角色
在项目中，不同的参与人扮演不同的角色，从不同的角度对项目进行管理。以下对主要方面的参与人，即投资者、经营者(顾主、客户)、设计者和实施者各自对项目的管理予以简要说明。他们除了遵守项目管理的一般原则外，其管理的具体职责、重点，采用的管理技术甚至各自需要管理的项目生命期的内容都会有区别。
1.投资者对项目的管理
项目投资者通过直接投资、发放贷款，认购股票等各种方式向项目经营者提供项目资金，他们自然要关心项目能否成功，能否盈利或能否收回本息。因此，他们必须对项目进行适当的管理。尽管他们的主要责任在投资决策，其管理的重点在项目启动阶段，采用的主要手段是项目评估，但是投资者要真正取得期望的投资收益，仍需要对项目的整个生命期进行全程监控和管理。
世界银行对贷款项目的管理是一个典型的例子，它把每一笔贷款作为一个项目来管理，把项目生命期分为项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判(包括贷款协议的签订)、项目实施(主要是监督和控制贷款的使用)和项目后评价六个阶段。
项目的投资者可以是政府、组织、个人、银行财团或众多的股东(组成股东和董事会)，不论是哪一类投资者，都不应放弃或疏于对他们所投资的项目进行管理。
2.顾主对项目的管理
除了自己投资、自己开发、自己经营的项目之外，多数情况下顾主是指项目最终成果的接收者和经营者；如果它也参与投资的话，将与其他投资者共同拥有项目的最终成果，并从中获取利益和承担风险。顾主应当对项目负有最大的责任。
顾主的管理责任如下。进行项目可行性研究，或审查受委托的咨询公司提交的可行性研究报告，以确立项目。筹集项目资金，包括自有资金和借贷资金(如果需要的话)，满足投资方的各种要求，以落实资金来源。组织项目规划和实施，在多数情况下要采购外部资源，进行合同管理。此时顾主通过其项目班子主要承担协调、监督和控制的职责，包括进度控制、成本控制和质量控制等。接受和配合投资方对项目规划和实施阶段的监控。进行项目的验收、接收和其他收尾工作，并将项目最终成果投入运行和经营。与项目的各干系人进行沟通和协调。在必要时，顾主也可以聘请外部的管理公司作为其代理人对项目进行管理。
3.设计者对项目的管理
项目成果的设计可以由顾主组织内部的成员来做，也可以利用外部资源。无论哪种情况，设计者都要接受并配合顾主对项目的管理，同时还要对设计任务本身进行管理。
由于项目成果设计往往比项目中的其他工作带有更多的创新成分和不确定性，因此在管理方法和技术上也有其不可忽视的特点。
项目成果在设计出来之前，人们并不确切知道其设计成果会是什么样子。因此，顾主的需求和设计任务的目标都不容易表述得十分具体，特别是对设计品质要求的规定往往有相当程度的灵活余地。设计任务的工作量、完成任务所需的时间和费用较难准确估计。设计工作往往是一种反复比较、反复修改的过程，常规网络计划技术(CPM/PERT)的循序渐进规则往往不完全适用，需要有专门的计划技术。
设计工作是一种创造性劳动，在对人力资源的管理中应更加重视设计人员的自我实现和自我成就。对设计成果的评价难以有统一的尺度，往往采用专家打分的方法。
4.实施者对项目的管理
项目实施必须满足顾主要求达到的项目目标。经过项目的规划和设计，这些目标通常变得更加具体和明确。
项目实施者对项目的管理职责主要是根据项目目标对实施过程的进度、成本和质量进行全面的计划与控制，以及其他相应的管理工作。
项目实施者可以是顾主组织内部的，也可以是外部的。无论哪种情况，实施者都要接受顾主的监督和管理，与顾主保持紧密的沟通和配合。如果实施者在顾主组织外部，为取得项目实施任务，他还要参与顾主的采购过程(如投标、谈判等)。
项目完成后，实施者要接受顾主的验收，做好项目的收尾和移交。
有的时候，项目的实施者同时又是项目的设计者，接受顾主的全面委托。
三、对项目利益相关者的管理
对项目利益相关者的管理，首先需要收集项目利益共享者的信息，分清他们与项目的关系，确认哪些是对项目至关重要的关键利益共享者、哪些是提供资源或解决争议的决策者、哪些是直接影响项目或受项目直接影响的直接影响者、哪些是间接影响者、哪些是观察者，理解他们的需要，才能有针对性地实施管理。
收集每位利益共享者的信息是不现实的，但对项目决策者和有直接影响的关键利益共享者，是必须给予特别关注的。项目经理和项目成员可初步确定项目重要干系人并设身处地地思考他们的兴趣、需要；他们对项目的影响力、组织权及可为项目提供的经验、知识和特殊的技能；他们因项目可能得到收益、损失、妨碍、影响以及任何你可以想到的与项目有关的其他问题。
运用所得到的信息加以适度证实，确认最重要的利益共享者并与他们建立联系，持续在项目的过程中定期或不定期地告知利益共享者感兴趣的项目信息，向他们解释参与的重要性，以调动他们参与项目的积极性，把消极和中立的利益共享者转变为积极、热心的利益共享者，从而帮助项目的实施。
客户和项目发起人是两个最重要的利益共享者，因此必须与他们建立良好的工作关系。一位能发挥作用的发起人可以通过下列行为为项目提供重大帮助：
(1) 对需要高层管理者决策的问题做出快速反应；
(2) 保持组织中某项自己商定的优先权；
(3) 保持项目的方向，以避免项目范围蔓延；
(4) 保证项目在实施过程中始终集中考虑组织的战略需求；
(5) 与客户建立协作关系；
(6) 使同行按时为项目提供该组织的资源和服务。
许多项目陷入困境都是因为项目发起人没有履行自己的职责，建立与发起人的紧密协作就是使其履行以上最基本的职责。
另外，实现客户的期望、让客户满意是项目的工作目标。但客户的满意有一部分是建立在对项目小组工作的了解之上的。并且也只有充分了解客户的需求才能开发出令客户满意的项目。这些只有通过双方良好的沟通与协作才能达到。
总之，识别、理解和管理与所有项目利益相关者的关系，也是项目管理的一项重要工作。思考：体育赛事项目利益相关者的相关问题：(1) 体育赛事利益相关者的概念；(2) 体育赛事利益相关者的分类；(3) 体育赛事利益相关者的框架及特征；(4) 体育赛事主要利益相关者分析；(5) 体育赛事利益相关者的利益一致与冲突；(6) 体育赛事利益相关者的利益协调。第四节 什么是项目管理
一、项目管理的定义
项目管理给人的一个直观概念就是“对项目进行的管理”，这是其最原始的概念。从这个角度讲，项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足的系列活动的总和。随着项目及其管理实践的发展，项目管理的内涵得到了较大的充实和发展，项目管理已成为新的管理方式、新的管理学科的代名词，即项目管理是以项目管理活动为研究对象的一门学科，是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。对于项目与项目管理，前者是一种客观实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基础，就其本质而言，两者是统一的。
很多人认为项目管理就是对项目的运作过程进行管理，无非是“拍脑袋”做决策的东西，只要项目经理是技术高手，可以帮助项目小组的成员解决所有的技术难题，就能保证项目的顺利实施。但是普遍存在并逐渐被人们认识的“2080现象”告诉我们，20%项目失败的原因来自技术能力的缺陷，而另外80%则来自对项目运作的管理和控制出了问题。
关于项目管理，持不同观念的学者下了不同的定义：
(1) 项目是实现创新的事业，那么项目管理可以理解为为了实现创新的管理；
(2)项目管理就是合理地把各种资源应用到项目中去，以实现项目的目标，满足既定的需求；
(3)项目管理是指对各种资源的投资活动全过程进行决策、计划、组织、指挥、协调、监督、控制和评价等一系列活动的总称；
(4)项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。
以上观点可以帮助我们从中了解项目管理的实质，并进一步认识项目管理的四个基本目标。
P：performance，即达到预期的绩效。
C：cost，即在费用、成本和预算约束内。
T：time，即必须按时完成。
S：scope，即符合指定的工作范围大小。
而且这四个变量是相互联系的，比如成本可以表示为绩效、时间和范围的函数。越来越多的组织正在要求项目经理寻求缩短项目完成时间的办法，同时还要控制甚至减少成本，还要保证绩效范围不变。
项目管理的基本要素有项目、干系人、资源、需求，以及目标、组织、环境。项目管理本身作为管理方法和手段，也是一种资源。思考：给体育赛事项目管理下一个定义。
二、项目管理的特点及其职能
项目管理与传统的部门管理相比，其最大特点是项目管理注重综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间期限。项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。具体表现在以下几个方面。
项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式，因而其适用对象是项目，特别是大型的、比较复杂的项目；鉴于项目管理的科学性和高效性，有时人们会将重复性的“作业”中的某些过程分离出来，加上起点和终点当作项目来处理，以便于在其中应用项目管理的方法。
项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体—分解—综合”的原理，可将系统分解为许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果；同时，项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性，使管理者不忽视其中的任何阶段，以免造成总体的效果不佳甚至失败。
项目管理的组织具有特殊性。项目管理的一个最为明显的特征即是其组织的特殊性，主要表现在以下几个方面：
(1)有了项目组织的概念。项目管理的突出特点是以项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源。
(2)项目管理的组织是临时性的。由于项目是一次性的，而项目的组织是为项目的建设服务的，项目终结了，其组织的使命也就完成了。
(3)项目管理的组织是柔性的。所谓柔性，即是可变的。项目的组织打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置，以保障组织的高效、经济运行。
(4)项目管理的组织强调其协调控制职能。项目管理是一个综合管理过程，其组织结构的设计必须充分考虑到利于组织各部分的协调与控制，以保证项目总体目标的实现。因此，目前项目管理的组织结构多为矩阵结构，而非直线职能结构。
(5)项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。由于项目系统管理的要求，需要集中权力以使各项工作正常进行，因而项目经理是一个关键角色。
(6)项目管理的方式是目标管理。项目管理是一种多层次的目标管理方式。由于项目涉及的专业领域往往十分宽广，而项目管理者谁也无法成为每一个专业领域的专家，对某些专业虽然有所了解但不可能像专门研究者那样深刻。因此过去那种管理者对工作的操作进行具体的指导，甚至包括手指怎样动的管理模式，对大多数项目是不可能的。现代的项目管理者只能以综合协调者的身份，组织被授权的专家执行项目，确定项目目标以及时间、经费、工作标准等限定条件；同时，经常反馈信息、检查督促并在遇到困难需要协调时及时给予支持，余下的具体工作则由被授权者独立处理。可见，项目管理只要求在约束条件下实现项目的目标，其实现的方法具有灵活性。
(7)项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。有人认为“管理就是创造和保持一种环境，使置身于其中的人们能在集体中一道工作以完成预定的使命和目标”。这一特点说明了项目管理是一个管理过程，而不是一个技术过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。
(8)项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。项目管理采用科学先进的管理理论和方法。如采用网络图编制项目进度计划，采用目标管理、全面质量管理、价值工程、技术经济等理论和方法控制项目总目标；采用先进高效的管理手段和工具，主要是使用电子计算机进行项目信息处理，等等。
三、项目管理的基本职能
1.项目计划
项目计划就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动所做出的合理安排。它系统地确定项目的任务、进度和完成任务所需的资源等，使项目在合理的工期内，以尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。
项目的成败首先取决于项目计划工作的质量。任何项目的管理都要从制订项目计划开始，项目计划是确定项目协调、控制方法和程序的基础及依据，是制定和评价各级执行人的责、权、利的依据，是项目经理和项目工作人员的工作依据和行动指南，是对项目进行评价和控制的标准。
2.项目组织
组织有两重含义，一是指组织机构，二是指组织行为(活动)。项目管理的组织，是指为进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的项目组织机构的建立、组织运行与组织调整等组织活动。项目管理的组织职能包括五个方面：组织设计、组织联系、组织运行、组织行为与组织调整。
项目组织是实现项目计划、完成项目目标的基础条件，组织的好坏对于项目能否取得成功具有直接的影响。
3.项目评价与控制
项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，由于在编制计划时难以预见的问题很多，因此在项目组织实施过程中往往会产生偏差。如何识别偏差、消除偏差或调整计划，保证项目目标的实现，这就是项目管理的评价与控制职能所要解决的。
项目评价是项目控制的基础和依据，项目控制则是项目评价的目的和归宿。
四、项目管理的环境
前面我们介绍过，项目成功的基本标准是项目能在预算控制范围内准时地完成并得到委托人和用户的认可，但是世界银行贷款项目的审查和评价资料表明：项目的成败受制于项目经理直接控制之外的项目环境中的各项因素，项目是否可行，能否取得成功，除了项目管理的原因外，项目所处的外部环境是一个不容忽视、非常重要的因素。
陈远、寇继红等在《项目管理》一书中指出，项目是被其母体组织以内或以外的环境所包围，即在一个大系统中运行的小系统，除其内部各部分的相互作用外，还与其他子系统发生联系和作用——项目只是银河系里的一个小小天体。从项目环境作用的直接性程度划分，项目环境可分为内部组织环境、项目环境和一般环境。项目内部组织环境指项目成员在组织内部体现的团队精神、工作作风及特点，即项目组织文化。项目环境指与项目有直接联系并对项目实施直接产生影响的因素。一般环境指可以对项目的活动产生影响的周围环境。
项目的内部环境将在本书以后的章节详细讨论，这里仅就项目外部环境的若干重要方面作一扼要说明。项目所处的外部环境问题涉及十分广泛的领域，这些领域的现状和发展趋势都可能对项目产生不同程度的影响，有的时候甚至是决定性的影响。项目环境中较关键的因素有：
(1) 政治和经济环境；
(2) 科学和技术环境；
(3) 法规和标准环境；
(4) 文化和意识环境；
(5) 地理和资源环境。
举世瞩目的英吉利海峡隧道项目投资达100亿英镑，是20世纪的一项巨大工程。从拿破仑时代起，近200年来，这个项目的起伏至少有26次，主要原因是英国方面担心来自欧洲大陆国家的入侵。直到20世纪80年代，欧洲共同体(后来更名为欧洲联盟)有了重大进展，在当时的英国首相撒切尔夫人和法国总统密特朗的推动下，才促成这个项目的实施。可见，英吉利海峡隧道项目不取决于科学技术，而取决于它所处的政治和经济环境。大项目受国际、国内的政治、经济形势的影响，小项目也不例外。来势凶猛的东南亚金融危机对众多项目投资者的沉重打击，再次证明了这一点。这些典型的例子说明，国际、国内的政治、经济形势对项目有着重大的影响力。
法规和标准是对项目行为、项目产品、项目工艺或项目提供的服务的特征做出规定的文件。它们的区别在于，前者是必须执行的，而后者多带有提倡、推广和普及的性质，并不具有强制性。法规包括国家法律、法规和行业规章，以及项目所属企业的章程等。它们对项目的规划、设计、合同管理、质量管理等都有重要影响。毫无疑问，法规和标准对项目有着重大的影响，项目能否成立以及能否正常实施并带来经济效益在很大程度上受制于项目涉及的法规和标准。
文化是人类在社会历史发展进程中所创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富，如文学、艺术、教育、科学，也包括行为方式、信仰、制度、惯例等。文化差异和风俗习惯的不同给项目管理带来了很大的复杂性，忽略文化上的社会禁忌会使项目陷入困境甚至完全失败。因此，项目管理应注重项目的文化和意识环境，要了解当地文化，尊重当地习俗。项目沟通要善于在适当的时候使用当地的文字、语言和交往方式，通过不同文化的良好沟通和交流，逐步实现文化与意识的深度融合，以增进理解、减少摩擦、取长补短、互相促进，获取项目成功。
资源的概念内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。知识经济时代，知识作为无形资源的价值更加突出。由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购(如招标发包)或招聘，有些资源还可以租赁。项目运作过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效使用对项目管理尤为重要。
五、项目管理的过程
(一) 项目管理过程理论
为了使项目取得成功，项目团队必须在项目管理中选用实现项目目标所必需的合适过程。过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。
Weiss和Wysocki早在1992年便提出了项目管理过程五阶段理论，它与PMBOK的项目管理五个基本过程在内容上似乎有些差别，但仔细观察后可以发现：最成功的项目管理方法中总隐含着一些基本的原则，相同的特征在成功的项目管理方法中不断重复。
Weiss和Wysocki的项目管理五阶段理论认为项目管理有定义项目范围、制订项目计划、启动项目、监控项目进展、项目收尾五个阶段，各阶段包括的内容如图1-6所示。图1-6 项目管理过程五阶段图
(二) 项目管理过程的基本性质
项目管理过程组之间以它们所产生的成果相互联系。一个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项目的可交付成果。规划过程组为执行过程组提供正式的项目管理计划和项目范围说明书，并随着项目的绩效状况更新该项目管理计划。此外，过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动，如图1-7所示。图1-7 项目阶段中各过程之间的联系
每个项目的每个阶段都存在着一个甚至几个“启动、计划、执行、控制和结束”过程的循环，但每个过程的时间长度和资源投入会有所不同。一般情况下，执行过程消耗的资源和时间最多，其次是计划过程，而启动与结束过程所需的资源和时间最少。
项目的每个阶段都要经历以上五个基本管理过程，它们并非独立的一次性事件，而是按一定的顺序发生，工作强度有所变化，并互有重叠的活动，如图1-8所示。
项目阶段和过程之间有相互联系。前一个阶段结束过程的可交付成果(输出)将成为下一阶段启动过程的根据(输入)。两个过程之间的交接同样要有可交付成果。每个过程的可交付成果都应准确、完整，包括一切必要的信息。图1-8 项目阶段中过程的重叠和活动强度
管理过程必要时可以反复和循环(见图1-9)，这是项目过程与阶段的一个主要区别。
每组基本管理过程由一个或多个子过程组成。不同的子过程处理项目不同方面的事务。
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