作者：（英）查尔斯·汉迪 著
出版社：东方出版中心
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管理的众神试读：
图书在版编目（CIP）数据
管理的众神／（英）查尔斯·汉迪著；崔姜薇译．—上海：东方出版中心，2017.7
ISBN 978-7-5473-1134-9
Ⅰ．①管… Ⅱ．①查… ②崔… Ⅲ．①企业管理－研究 Ⅳ．①F272
中国版本图书馆CIP数据核字（2017）第112846号GODS OF MANAGEMENT by Charles HandyCopyright © 1978, 1985, 1991, 1995 by Charles HandyCopyright licensed by Souvenir PressArranged with Andrew Nurnberg Associates International LimitedSimplified Chinese translation copyright © 2017 by Oriental Publishing CenterAll rights reserved上海市版权局著作权合同登记：图字09-2017-375号管理的众神出版发行：东方出版中心地 址：上海市仙霞路345号电 话： （021）62417400邮政编码：200336经 销：全国新华书店印 刷：上海文艺大一印刷有限公司开 本：890×1240毫米 1/32字 数：208千字印 张：9.875 插页2版 次：2017年7月第1版第1次印刷ISBN 978-7-5473-1134-9定 价：48.80元版权所有，侵权必究东方出版中心邮购部 电话：（021）52069798中文版序
我的书即将在中国这个历史古国和未来之邦出版，这让我感到非常兴奋。回顾数十年的写作生涯，我认为，我的书记录了我所认识的西方经济体中发生的商业革命的历程。我感到，这场革命是中国正在经历着的，而革命的速度远超当时的西方。而我的书也从回答“是什么”，升级为“怎么做”，甚至最近的“为什么”，其中的答案对今天的中国具有非常重要的价值。
我的第一本书出版于1976年。我之所以将它命名为《组织的概念》（Understanding Organizations），是因为从当时到今天，我一直认为，在组织中工作的大多数人，并不明白他们扮演的是什么角色或应该如何工作。因此他们总是不快乐，工作效率低下，遭遇失败。通过我自己在组织中工作的经历，我发现，组织有可能成为人类灵魂的监狱。
截至今日，我的第一本书在全球范围内销售了100万册，它已经成为一本标准的教科书，在首次出版40年之后的今天，许多大学和企业所开设的多门课程仍然将它作为教材。由此可见，虽然国家发展有起有落，但无论人们身在何处，他们的希望、恐惧和动机基本上不会改变。世界可能会改变，但人不会，而我所写的就是关于人，以及人与人的关系的内容。
另一方面，组织确实在变化，主要是因为技术的进步使得工作可以任意组合，只需一个按钮就可以使距离遥远的人们互相协作，完全不需要让与某项工作相关的所有人在同一个地方同时工作。这个显而易见的变化使管理者的所有工作都发生了变化。当管理者不能直接跟下属见面和交谈时，你必须更加努力地思考如何组织、控制和回报他们的工作。
我不禁深思，我们可能不得不重新思考组织的本质。首先购买员工的时间，然后将这些时间有效地填入工作——我们这样定义“雇用”正确吗？在技术的支持下，如果某项工作可以在远离公司总部的地方被分解为更小的单元来完成，那么，我们可不可以不再雇用员工来生产产品和提供服务，而是让他们自己把控工作时间？这样，在远离公司总部的地方，就无须再安排人来对员工进行事无巨细的监督，从而也就无须再租用办公场所，支付养老金和其他福利，并付出管理时间了。总之，我们可以把相当数量的人和小组从员工转化为供应商，这对双方都有好处。
对当下而言，这样的趋势是显而易见的，但在20世纪80年代时情况远非如此。所以，我开始写作第二本书《非理性的时代》（The Age of Unreason），试图告诉那些在组织中工作的人们，他们为什么需要“颠覆性思考”，以及在思考如何对工作加以组织时应该具有“非理性”或革命性。在书中，我谈到了三叶草型组织（ShamrockOrganization）——一个由核心人员、外包人员和兼职人员等三种人组成的组织。我认为，外包人员和兼职人员应自我定位为“组合式工作者”，将自己为数不多的客户和项目进行汇总或组合，这样他们就可以不再完全依赖于一个收入来源了。
如同我所著的每一本书，这本书在欧洲和美国都具有前瞻性。事实上，人们还没有做好准备去独立工作，组织也不相信人们可以独立工作。但是，慢慢地，世界变了，让每一个人继续在组织里工作，组织就需要支付高昂的薪水。于是，我的观点和我发明的术语就变得时髦起来了。
但是现在，我开始为组织新承受的压力越来越大而担心，这些压力来自全球化竞争、更大更强的发展要求、全天整周的工作时长、对员工越来越多的要求。那么，组织中的员工们，尤其是那些努力工作的核心成员是怎样做的呢？他们没有成为“空雨衣”的风险吗？我的下一本书以《空雨衣》（Empty Raincoat）作为书名，它借用了我在美国明尼阿波里斯市雕塑公园里看到的一个塑像的名字，那个塑像由一件雨衣构成，雨衣里并没有人。那天上午，我参观了一家大型跨国公司的总部。当我在办公桌旁边沿着办公室的长廊走下去时，我觉得坐在其中的人有可能牺牲了自己的个性来扮演某些角色，可能只是匿名的“角色扮演者”。
我觉得是时候将我的担忧公之于众了：组织对社会都做了些什么？在我看来，我们生活在一片黑暗的丛林里，被一系列悖论所迷惑。我们似乎越来越努力，越来越富有，但最后却越来越不快乐。生产效率是个好指标，但它通常意味着更少的人做更多的工作，于是，那些不再被需要的人和现在做两倍工作的人都无法高兴起来。人的寿命越来越长，自由时间越来越充裕，但我们却不知道该如何好好度过人生，特别是在工作组织不再需要我们之后。世界已成为一个令人迷惑的地方。
在《饥饿的灵魂》（The Hungry Spirit）一书中，我尝试探索社会所面临的这样一种困境，那就是社会已经找到了有关经济增长的一些答案，但却不知该如何对待所取得的经济增长。在非洲，我认为人们谈论的是两种饥饿，一种是浅层次的饥饿，一种是深层次的饥饿。一个人不太饿，另一个人比较饿。浅层次的饥饿需要的是维持生命的东西，包括必要的商品和服务，以及支付给他们的钱，以上这些也是我们需要的。深层次的饥饿需要则追寻一个“为什么”层次的问题的答案：“生命的意义是什么？”这本书的副标题是“个人与组织的希望与追寻”，其中我质疑的是，如果没有更多的道德约束，资本主义是否能够继续存在，以及市场是否有其局限性。在个人层面上，我深入思考了个人身份、宗教、社区和教育等问题。但我没有找到答案，只是一再地提问，有了一些零星的想法。我认为，随着一个国家变得越来越富裕，它需要深思自己的前进方向，还要思考一旦国民全部过上了富裕的生活，这个方向对他们意味着什么。
我最近出版的《你拿什么定义自己？》（Myself and Other More Important Matters）一书，记录了我人生不同阶段的生活。在写作时我意识到，我一生中的大部分作品深受亚里士多德的影响，他曾是我读大学时的研究对象。另一方面，回顾我的生活，我还发现，我的学问大多来自亲身经历，而不是学校里的课程。亚里士多德教我问“为什么”，但答案必须来自我的思考。在忙碌的生活中，我们常常没有空间去思考。然而，要想从自己的人生经历学到些什么，仅仅让它发生是不够的，你必须对它进行深刻反思。有意思的是，我发现自己从做错的事情中学到的东西，比从做对了的事情中要多。有时，把事情做对了，人反而会失去判断力。原本是因为好运，你却归功于你的智慧，然后你便再次如法炮制，却发现运气不再。我发现，你需要鼓起勇气承认错误。当然我很幸运，我早期的工作无人监督，只需自我管理。结果，当我犯了一个错误，我经常可以在没人发现它之前就将其改正。而新技术使管理者对下属的所作所为了如指掌，我对此表示担忧。因为，受到过度的控制，意味着你并不被信任。
在回顾人生时，我还意识到，人与人总是不同的。让周围的人成为你能信任的人，你的大部分问题就会迎刃而解。但是，要信任他人，你必须认同他们的价值观和当务之急。当我的工作出了状况，通常是因为我和我的老板对努力做的事情和如何衡量成功有不同的看法。确实，如何定义生活、工作和业务的成功，也许正是每一位领导者或管理者所面临的最重要的问题。当董事和经理们确信他们所谓的“股东价值”非常重要，企业的所有者和管理者会因此致富，但更广泛的社会阶层以及在组织里工作的人却所得甚少时，我确信西方资本主义已迷失了它的方向。
因此，毫不奇怪的是，80%的人只是为了工资而工作，一点也不在乎企业做了什么。他们只做不至于被解雇的少量工作，而把精力和创造力都投入到其他事情中去了。对我而言，我知道钱不是万能的，当你有足够的钱时，你也会这么想。我是通过一个惨痛的教训明白这一点的，当我被一个无法拒绝的录用通知所诱惑时，我就与一个糟糕的合同产生了关联，即将成为一个失去老朋友和良好人际关系的人。父亲的去世让我明白了，在人生的终点，职场上的成功远比不上你为他人所做的好事。可悲的是，在我懂得这个道理并且告诉他，他教了我很多之前，他已经去世了。所以，我的另一个教训是，千万不要推延与对你来说至关重要的人的交谈。
我之所以写这本书，是因为我相信，只要故事有一定的可取之处，它告诉你的就不仅仅是好的理论。我发现向生活学习是一种非常好的方式，我会鼓励更多的人写下他们一生所学的知识并分享出来。我们越是打开我们的生活，就会有越多的人有可能相信我们。我希望我的新读者会喜欢我的想法、故事和反思，并发现它们跟自己的生活和工作息息相关。我希望他们从西方世界的组织的错误中吸取教训，为他们自己和他们的社会做更好的事情。查尔斯·汉迪2017年于英国伦敦导论
在本书中我将谈到古希腊众神，你们也许会问我，古希腊众神与管理能有什么关系呢？且听我下面的回答。
对于希腊人来讲，与其说宗教是神学的一种形式，不如将之看成是一种风俗。每一位古希腊之神不仅担负着各自特定的神职，而且在某种程度上代表不同的价值与利益。人们之所以膜拜某一位神，正是出于对其所代表的价值和利益的认同。你可能是主神宙斯（Zeus）型的人，可能崇尚代表秩序与理智的太阳神阿波罗（Apollo），可能是智慧与技艺女神雅典娜（Athena）的信徒，也可能是酒神狄奥尼索斯（Dionysus）那样个人主义色彩极浓的人。
在本书中，这四个神将代表组织中四种不同的管理方式和企业文化。我之所以借助古希腊众神来谈企业管理，并不是故弄玄虚，而是要借此强调一个重要观念——企业管理并不是一门精准的自然科学，而应该是一个深受不同时代的文化与传统的影响，兼具创造性和政治色彩的系统。与部落、家族类似，不同的组织有着自己处理事务的方法，并依赖它处理可行的或不可行的事务。因此，想要洞悉这些各不相同的管理之道，就要先了解不同的组织类型。
我们从来不缺少处理数据和材料的辅助工具，也知道一些在大多数情况下都适用的“真理”。然而，这些工具和真理并不是放之四海而皆准的。不然的话，每个学管理的学生都能变成管理大师了。其实，实际工作中的管理远比教科书更有趣、更有创造性、更个人化、更具政治性，也更依赖于直觉。虽然组织各不相同，但我们总还是能辨识出一些模式，模拟出一些形式，并归纳出一些指引性的原理以供遵循。
在本书中，这些模式与形式所构成的不同的组织文化，将由四个古希腊之神来代表，这就是所谓的“文化适宜性理论”（Theory of Culture Propriety）。此理论认为，应该把合适的文化以合适的目的放在合适的地方。不过，它被称作是“低分辨率”的理论，因为它没有指导性，而只是暗示应该给直觉与想象以阐释的空间。没有哪个经理人愿意当一个机器人，也没有哪个组织愿意成为一个庞大的加工厂。超越理论制定自己的规则是人类的特权，因此，组织永远不会臣服于精细的法规与严谨的理论。身为管理者，我们有时反倒希望事情并非如此，但身为一个普通的人，我们应该对此心怀感激才对。
本书的第一部分（第一章至第四章）系统阐述了四种文化理论，以及每种理论如何应用于不同的组织。用以支持某个理论的论据大多来自我的个人经验，因为，除非概念与经验能够黏合在一起，产生那种“啊哈！原来如此！”的“啊哈效应”，否则该理论就没有实用性。我在文章中加了一些文本框，用以标识那些小故事——它们来自我和其他人的经验。不过，论据本身到底成立不成立，都取决于读者。如果每个读者在身处的不同环境中辨识出宙斯型的人、阿波罗的体系和狄奥尼索斯的态度，这个理论才算得上是真正有效的。
就第一个层面来说，这个理论有助于解释个人在组织中是否感到舒适。宙斯的追随者在阿波罗式的组织里既不会感到快乐，又无法高效率地工作。而一个阿波罗型的管理者则会觉得狄奥尼索斯型的员工真是令人出离愤怒。然而，在第二个层面上，这个理论却变成了管理者或咨询顾问的分析判断工具。不适宜的文化会导致人们心情不快、效率低下，而沟通不畅则是两种文化互相冲突的结果。为了顺利执行各种各样的任务，几乎所有的组织都需要将不同的文化混合在一起。当然，这样做的前提是组织必须了解与尊重每一种文化。有太多的组织因为独尊一种文化，而阻碍了其他文化的发展。
随着本书的不断推进，读者会逐渐明了，每种文化也就是每个神，都是在不同的假设下运作的。这些假设包括权力与影响的基础，用什么激励人心，人们如何思考与学习，以及事情如何被改变。这些假设直接导致了形式各异的管理、架构、程序与报酬体系的产生。每种假设在特定的情况下都能运作得很好，但是如果把某个神放在错误的地方，那就有麻烦了。经营一家生产效率较高的巧克力工厂的最好方式，不会同样适用于合资工程公司、小学校或建筑公司，因为不同的工作需要不同的文化与神。就像工作会变动、组织会扩大，甚至人会改变一样，文化也需要随时间而有所改变。组织中的许多麻烦正是源于人们总是因循守旧，不愿意在需要改变其文化的时候有所改变。管理的众神总是能激发起追随者强烈的忠诚感，而那些自认为是宙斯型的人，的确很难接受“阿波罗也许是对的”之类的观点。
因此，文化的混乱是危害组织的主要病症之一。它不仅体现在效率上，更体现在资源过剩、交货期延迟、加班增加，以及总公司冗员等管理松弛的问题上。松弛是组织用来平抚效率低下的止痛药。这是很容易被采取的一种管理办法，但同时也会姑息错误的文化。这样做需要付出很高的代价，最终还可能毁了整个组织。因此，管理者必须比其他人更清楚自己的文化倾向，知道应该追随哪个神，选择怎样的文化。至于“总会有一个最好的管理方式”的想法，那一直就是个神话。这个无所不在的神话，对组织和个人都没任何积极的意义。尽管在希腊每个人都有自己喜欢的神，但他们并不否认神有多位。因此，我们不仅需要文化适宜性理论，同时也需要管理上的变易法则。
本书的第四章阐述了人们对神的选择往往会受到自身背景的影响。这里的背景不仅指他们周围的环境，还包括国家的文化，以及他们所属企业组织的行业背景。比如，日本人比盎格鲁—撒克逊人更喜欢阿波罗，墨西哥人和瑞典人的工作方式也不相同，每个组织必须重视诸如此类的民族差异。另外，学校、医院和工厂的传统也不一样，而志愿性的义工组织和教会也有着不同的传统，选择组织文化必须将这些差异都考虑进去。在此，我要欣然地对大家说，在管理中并没有所谓的最佳选择。
本书的第二部分（第五章至第八章），着眼于影响当今组织的主要文化危机。简单地说，为了追求效率，而通过“集中”与“专业分工”所形成的多重层次、多重结构的组织，这样的阿波罗式官僚文化已经走到了穷途末路。企业规模的不断扩大导致了花费的增加，也产生了经济上的问题。它虽然拓展了企业的领域，但也对企业的弹性发展造成了限制。更重要的是，它违背了“组织需要大多数人有相同的文化倾向才能够正常运转”的道理。在一个阿波罗型的体系中，存在雅典娜型或狄奥尼索斯型的职员将会是个代价极高的巨大灾难。
我在第五章和第六章会解释其中的原因，大多数组织所选择的应对措施之所以无法生效，是因为它们都试图使阿波罗永远处于主导地位。
解决这个问题的答案就在“改变众神之间的平衡”中，这种改变会促生渐进式的“企业革命”，它可能和工业革命带来的改变同样重要。工业革命把人们从乡村带入了城镇，把工作场所与居住场所分隔开来，并改变了社区、家庭生活和妇女的角色。从前，在一起工作的都是互相认识的人；工业革命后，人们开始与很多素昧平生的人在一起工作。对大多数成年人而言，工厂或办公室变成了他们白天（有时是晚上）与两万甚至更多人共同工作的场所，而且常常一辈子都如此。工业革命使得雇佣式的组织成为社会的枢纽，这意味着大多数人不仅因此获得了生计，还得到了社会地位，找到了人生的主要目标。
一份工作可能无法符合每个人的期望，但不论男人还是女人，拥有一份工作是每个人的权利。
如第七章和第八章所阐述的，以工厂或办公室为中心的雇佣组织，将让道于更为契约化、更分散、更同盟化的组织，这将对社会造成很深远的影响。一方面，它会导致以服务业为代表的更多的小企业和个体经营者的出现，会派生出更多的兼职工作，让更多的人有更多的机会将工作和兴趣结合在一起，还会有更多的工作不再需要人们到组织的所在地上班，社区也将因为有更多的人居住、工作，而不只是人们睡觉的地方，变得更加健全。在人们眼中，弹性的生活和多样的工作，将不再是意外的惊喜，而慢慢变得习以为常。
另一方面，组织革命可能再一次将人们划分为两个阶层。这一次，不再是劳方和资方，也不是管理者和工人，而是职业人和上班族。前者是专业的，后者只是被雇来干活，很容易就会被解雇。相应地也会出现两种劳动力市场，一个是面向专业人员或骨干职员的主要市场，它会提供工作保障和福利。另一种则是以临时工、兼职和个体经营为主的次要边缘市场，他们或许很自由，但却很难致富。
假如组织革命的结果是更多的个体经营者与小企业不断出现，那么以古希腊众神的角度来看，代表个人主义与个人势力的狄奥尼索斯和宙斯将重振声威。对一些国家，特别是英国来说，狄奥尼索斯和宙斯或许比官僚主义的阿波罗更符合其民族文化。但如果要使采用了这些全新的工作形式的人们不再贫穷，就得多花些心思去思考，用什么方式使它们相互结合，且运作得最好。各种协会、代理、合作、合伙都属于这个范畴，它们会成为新的组织形式吗？而新企业是否能从宙斯和狄奥尼索斯文化蓬勃发展的志愿义工世界与慈善组织中学到东西？或是从专业合伙公司、中小学校、大专院校或艺术界学到些什么？当今社会机构的元老，会不会转变为新型社会机构的典范？
最后要重视的一点是，我们的社会必须适应人们对新的组织形式的需要。那么，怎样的公司法规才是合适的呢？股东的权益应该继续优先，还是让渡更多的权益给其他人？对一个由小型企业与半专业化企业组成的社会来说，怎样的教育才是合适的呢？当终身的全职聘雇不再是人们必须依循的规范时，税制、退休金和社会福利政策又该如何修订呢？在这个部分，问题实在要比答案多，但这也说明了组织变革将无法回避地波及整个社会的每个角落。当管理的众神在舞台上演绎变革时，我们不能不肃然正视这一切。
因此，本书不仅研究了各种组织的现状，同时还探讨了这些组织可能的未来。尽管各种组织的管理者都会认为本书对他们很有帮助，但我并不想把它写成管理者的教科书或参考手册。我写这本书是为了激发更多人去思考：我们的组织应该如何运作？正在发生哪些变化？因为我们中90%的人仍然在组织中工作，或是为组织工作，我们仍然将组织运作的方式视为自然法则一样理所当然。我们或许会对这些方式感到惊叹或有所埋怨，但并不认为这些方式是人所能改变的。
本书的目标就是帮助人们去除组织的神秘感，让各种组织的运作方式更容易被了解，从而促使更多的人思考他们目前的工作方式，以及他们将来可能不得不采用的工作方式，等等。
另外，本书中提到“管理者”时，通常用“他”来代表，这并不是刻意要忽视或贬低人类的另一半——女性，只不过是为了阅读上的方便而已。在当今企业中，男性之神仍具有主导优势，所以我们暂且用“他”来代表“他”或“她”，不过如我在本书最后一章所指出的，世界变化得实在太快，可能我们很快就会用“她”作为指向管理者的主要代词了。这将是组织变革的一个征兆。THE THEORY OF CULTURAL PROPRIETY第一部分文化适宜性理论第1章四个管理之神Chapter OneThe Four Gods of Management
四个管理之神中的每一个都代表着一种管理哲学或文化，也代表着一种组织文化。这四种文化也各有一个正式的、技术性的名称和一个代表图形。这些名称、图形与神都有各自隐含的意思，它们共同构成了我想呈现的概念，也有助于读者记忆。
这些名称、符号和神并不足以形成定义，因为这些文化不可能准确地被界定，只有当你亲眼见到，才能辨认出来。如果你对组织有所认识的话，那么本书中的论述对你来说应该并不陌生。
各种文化或各种处理事情的方式都有好的一面，对我们来说，认识到这一点是非常重要的。没有哪一种文化或混合式的文化，本身就是不好的或错误的，只不过是它们并不适合所处的环境而已。正是你不喜欢或不赞同某种文化这个事实，使这种文化不适合你，而不是因为它本身是错误的、不好的，或效率低下的。这是“文化适宜性理论”的核心要义，我在本书中会多次提到这一点。俱乐部文化（宙斯Zeus）
这种文化的图形就像一张蜘蛛网。使用这种文化的组织跟其他组织一样，由按照职能或产品而划分的不同部门组成，它们就像传统的企业图表中的线条一样，是从中心点放射出去的线。然而，在这种文化中，重要的并不是向外放射的线路，而是把蜘蛛围绕在中央的环状线路，它们代表着权力与影响力，离中心点的距离越远，其重要性就越弱。在这种文化中，与中心点的蜘蛛之间的关系，比任何形式上的头衔或职位都重要。
宙斯是这种文化的保护神。希腊人选择或创造神来代表所见世界的某些特点。宙斯是众神之王，当出现阻碍时，他会在奥林匹斯山调遣雷电之神；当他企图征服时，就会降一场金雨。人们畏惧、尊敬他，有时也会爱戴他，他代表了父系家族的传统：冲动而富有领袖魅力，不太理性但常常散发着慈爱的力量。
在历史上，这种文化最常见于小型企业。一个热爱航海的人如果想出售自制的船只，他会找自己的儿子来帮忙制造，找侄子来帮忙销售，找堂兄弟来管账——这就是宙斯型的人和他一步一步组织企业的方式。这种文化在经纪公司、投资银行、政治团体和中介性质的组织中非常普遍，也经常出现在各行各业的起步阶段。
在俱乐部文化管理下，领导做决策的速度非常快。当然，速度快并不等于质量高，质量还要靠宙斯和最靠近他的圈内人的才能来决定。一个无能、老迈和漠然的宙斯会很快败下阵来，并毁掉整个网。因此，在这种组织中，挑选和继承自然成了决定因素。因此，人们会花许多时间和人力在上面。
这种俱乐部文化是通过一种被称为“移情作用”的特殊沟通形式来实现的。一天上午，我看到一个小经纪公司的年轻经理正在做金属交易。他没有使用计算机和公式，也没有动用业内权威和专家资源，就快速地做了一连串对我来说很惊人的交易决策。于是，我问他：“你是怎么做决定的？你做决定时，需要公司给你怎样的正式许可与权力？”他说：“哦，我自己就可以决定。不过，我总会多想想，要是换成是老家伙的话，他会怎么做？”我又问他：“万一你失败了呢？”他说：“那我就完蛋了。”
如果你用“移情作用”的方式所做的臆测是错的，这种俱乐部文化可能会变得很残酷。不过，“移情作用”并不需要备忘录、委托或授权，不需要使用文件，宙斯不是用笔的，他只用嘴，而且如果可能的话，他会用眼对眼的方式来说，要不然就用电话。许多成功的宙斯型的人就算认识数字，也几乎是个文盲，因此“移情作用”只能依靠亲密关系和信赖。
除非你的思考方式和另一个人一样，否则你不可能猜到他在想什么，完全不同的两个人是谈不上什么“移情作用”的。跟街上的陌生人比起来，你的侄子、一起玩球的老友，或是一块喝酒的伙伴，都更可能很快凭直觉读出你的想法。所以，不要鄙视裙带关系，因为它是“移情作用”发生的坚实基础。
不过，缺乏信赖的“移情作用”是很危险的，对方也可能会利用它来攻击你。需要强调的是，信赖一个陌生人要比信赖已相交多年的人困难得多。对俱乐部文化来说，选人通常要通过他人引荐，并以一场饭局来互相鉴定，大家首先要在餐桌上了解对方。
因此，这种文化可以说体现为由合得来的朋友相互介绍而形成的俱乐部，他们不以正式的合同来维系，而是以“移情作用”的直觉力，通过人与人的接触来运营。然而，这种俱乐部也有冷酷的一面，当“移情作用”出现误差时，就必须有人离开。因为他们经常要花时间学习使用新的沟通方式，而无法快速决策，人际关系薄弱的俱乐部就会无法生存下去。
当然，俱乐部文化的经营成本还是很低的，比起处于控制之下的种种程序，信任要便宜得多，你不必把钱花在“移情作用”上，而是用到能提升人际关系等重要的地方。在奉行俱乐部文化的公司中，电话和旅行的费用会特别高，因为宙斯们能说的时候，是绝不会写的。而当速度比精准的细节更重要，或是当延迟的代价比犯错的代价更高，而且在下一次交易中这些错误又是可以避免的时候，宙斯的俱乐部文化就会显示出不凡的效力。假如你就在这样的企业里任职，你将拥有很不错的工作文化。因为，这种文化最重视个人，他们会给你自由的空间，并对每个人付出的心血进行奖励。
俱乐部文化创造了历史，宙斯型的人也成了最受新闻界青睐的管理者。大多数的组织起步时都奉行俱乐部文化，而随着企业的发展到了第一个高原稳定期，组织决策的速度与领导者的个人风格变得不再那么重要时，企业组织就应当有所改变，但人们往往并没有这么做。俱乐部文化依赖的是老友、同事之间的交友网络，因此，在讲求真才实学、机会平等的今天，这种文化就可能显得有些只讲关系、照顾自己人了。它颇具父权政治、个人崇拜和个人权力的味道，正是这些东西使工业革命背负了坏名声。它们是落伍的文化，又被讥讽为业余管理与纵容特权遗风的例子。但实际上，它们不该受到这种待遇。当然，这种管理方法有可能被滥用，而且事实上的确常常被滥用——一个邪恶的宙斯型的人会做出邪恶的事。但在正常情况下，这些“大家长们”（Organisational Squirearchies）的工作效率还是非常高的。然而，要想把事业做好，由人与人的交情建立起来的信任并不是一块最佳基石。角色文化（阿波罗Apollo）
当我们一想到“组织”这两个字时，脑海中通常浮现的应该是角色文化。这种文化的运作，是界定于角色或工作，而非个人之上的。
这种文化的保护神是太阳神阿波罗。阿波罗是秩序与法规之神，这种文化假定人是理性的，任何事都可以也都应该加以逻辑分析。因此，一个组织的工作任务也能被一格一格地划分开来，根据特定的“工作职能”做出一份工作流程图，并用一整套的工作手册、预算案、资料库之类的规则和程序，把它们紧紧结合起来。
角色文化的图形是古希腊神庙。对希腊人来说，神庙的“力”和“美”来自它的梁柱。在角色式的组织中，“梁柱”则代表着各种职能和部门。这些梁柱在神庙顶部的三角墙会合在一起，而这里就是由各职能和部门的领导所组成的董事会、管理委员会或总裁办公室。这些梁柱由一些规则与程序的张力线连接起来。典型的职业人会加入某一根梁柱，并往上爬。此外，他可能会偶尔拜访一下其他的梁柱，以扩展自己的人脉。你可以叫它是官僚机构图，不过，如今官僚机构已经成了腐败之地。实际上，角色文化还是有很多优点的。
如果我们假定明天会和昨天一样的话，那“阿波罗形式”可以说是很棒的。我们可以通过回顾昨天，并将之分解剖析，为明天重组改良后的规则和程序，而这种稳定性和可预期性也正是人们所期待且赞同的。在前一晚的黯淡时刻，感谢上帝给予我们最安定，也最能鼓舞人心的情绪——明天太阳依然会升起。因此，不管在哪里，只要稳定性的假说成立，那么事先将可预知的企业运作模式编订成一套完整的规则也就行得通。虽然随着科技的进步，有越来越多的稳定性可以依靠机械自动化运作来完成，不过，我们通常还是不能将个人排除在模式运作之外。因此，在角色文化中，人是机器的一部分，是亨利·福特的梦想中可以被替换掉的那一部分。一组职务的角色是固定的，个体本身可以是他、她，或任何一个被放进那个角色的人，有没有名字没什么关系，就算换上数字也没什么差别。因此，如果那个人十分有个性，就会发生非常糟糕的事，因为他可能受到名利心的诱惑，而想在他的角色中表现自我，并因此改变了他的角色。而这很可能会把整个组织运作的精确逻辑彻底打乱。在角色文化中，你只要做你该做的事就行了——不必多也不能少，所谓的效率就是火车准时到达，不要太早也不要太晚。效率是追求达到标准，而只有在证实这些标准目标需要修订时，才能推翻它们。“人是可以被替换掉的”这句话听起来似乎有点麻木不仁，“占有角色的人”听起来又有点像是组织中的非法居民。对一些人来说，纯粹的角色文化是否定人性的，因为这种文化坚持一致性。但对其他人而言，这却是天大的解脱。明确地知道别人到底要什么，是令人很快乐的事情，而匿名者也会令人觉得无比轻松。不用动脑筋去创新，把所有创造的精力留给家庭、社区或运动场，真是非常快乐的事啊！
在心理层面，阿波罗文化让人很有安全感。在合同的层面，通常也如此。在古希腊，阿波罗是个仁慈的神，他是小孩、羊群与秩序的保护者。一旦你进入了古希腊神庙，几乎可以一辈子安心地待在那里。因为，阿波罗的神庙假设自己一直都会在那里，甚至可以预见你在今后的20年内该做什么。阿波罗的神庙会替你把握工作和生活，告诉你怎么做、去什么地方，以及你能得到什么。它甚至可以为你购买保险，提供房子和汽车，帮你买到物美价廉的东西，还能为你提供法律上的服务。当然，阿波罗的神庙之所以能做到上述部分或全部的事，是因为它假设自己对未来有预知的能力。
因此，人寿保险公司就理所应当地成了角色文化的典型案例。可以预知的观念早就灌输到了他们的工作精神中。此外，政府机关、国有企业也有充分的理由假设自己有预知能力，因为根本没有竞争对手可以阻挡它们展望未来的视线。以产品、服务持续成功运营了很长时间的组织，也难免会认为一切都会像过去一样地继续下去。如果真的如此，那么管理越合乎经济原理，并在法规化与标准化上花费越多心力，就会越有效率。这就像如果每天的早、中、晚餐都有固定的配菜，所需的配合操作就可以大大地简化，劳力与物质的花费都会因此而减少，所需的管理精力更可降到最低。当然，这一切可能会让人觉得很无趣。不过，如果吃东西不是为了享受，只不过是输入生命必需的营养，你会发现阿波罗的形式是恰到好处的。
当生活可以被预知时，阿波罗文化是很有效率的。这种文化痛恨跟他们相反的东西——改变。当他们碰到变化的环境时，通常会故意忽略它，然后继续做更多手边上现成的事。在这种文化中，反应通常会被格式化。当成本上扬时，就提高价格或费用；当生意衰退时，就更加努力地销售；如果需要处理的事项积压过多，就加班。古希腊神庙是建在坚实的地面上的，如果地基开始摇晃，梁柱便会颤动，这时就需要把梁柱固定在一起，否则上面的三角墙就会坍塌。同理，不管是顾客喜欢的改变、新科技的出现，还是资金有所变动，角色文化对环境中的激烈变化所做的反应就是设立许多跨越职务的联络小组，以试图将整个组织结构固定在一起。假如这些措施都无法奏效的话，管理也就崩溃了。整个神庙或瓦解而被兼并，或破产，或在向专家咨询之后东山再起。宙斯，还是阿波罗？我曾经在一个古希腊神庙式的组织工作过。那个组织会给人
以安全感，既能使我们预期到未来，又能给我们一份稳定的工作。
不过，它对于28岁的我来说却显得有些乏味。后来有了一个新
的机会，一个朋友对我说：“我们正在找一位经济学家来帮我们
做计划分析，你愿意试试吗？”我问他：“‘我们’是指谁啊？”“一家投资银行，”他回答说，“专门研究发展中国家的。”“可我不是经济学家啊，”我说，“我大学读的是哲学。”“啊哈！据我所知，你就读的大学还是很适合于这份工作的！
本周二来和我们的董事会一起吃个午饭吧！”周二，我如约赴宴，饭桌上我们谈了很久，话题也从政治到
体育，以及世界各地的时事新闻等，几乎无所不谈。然而，并没
有谁向我提起那份与经济学家相关的工作，也没人问及我的工作
经历。之后的第二周，我收到了他们的任命决定。两个月后，我
成了他们中的一员。他们给我安排了一间设施优良的办公室和一位能干的秘书，
还给我订了一份《金融时报》（Financial Times），然后就离开
了，把我一个人留在了那里。没人打电话给我，没有留言、信件，
什么都没有。一个星期后，我只好去找我的朋友。“这里一切都很好……”我这么开头道。“很高兴你能加入。”他回答说。“但是……”接着说。“怎么了？”“我不知道我是不是可以看看工作说明之类的材料，以便我
对自己的工作角色、职责、任务，以及整个组织的结构有点概
念。”“老兄，你到底在说什么？在这个地方，我们从来不用这些
词语的。你到底有什么困扰？”他满脸惊愕又忧虑地问我。“我到底该做什么呢？”我几乎是脱口说出。“就是做其他人做的事呀！”他接着说，“寻找投资机会，乘
飞机会见客户，还有搜索些热门消息，也就是多多挖掘那些我们
感兴趣的东西。”之后，我回到我的办公室，开始替自己和他们担忧起来。接
着，我终于想明白了。他们需要一个经济学家，因为他们暗地里
对自己这种急切却草率的做事方式有些忧虑。他们很明显迫切地
需要一套非常专业的计划评估，而我正巧从自己以前任职的组织
带来了一整套计划评估专用的程序与图表。我可以很快因地制宜
地对此加以修改，然后提议将更合适的系统与程序引入其中，以
解决目前混乱的情况。一个星期后，我就准备好了。董事长同意我先在一次董事会
上谈一下自己的想法，在座的每一个人都非常专注而礼貌地听了
我的发言。最后，董事长感谢我为整个工作所投注的精力，然后说：“我想一定是非常不重要的计划，才有时间做这些分析吧？”“嗯……”我说，“不重要的计划当然也得做分析，更何况在
完成这些分析之前，你根本无法确定这计划是不是真的不重
要。”“嗯，你知道，我们也许是错的（他用一种英国式的认为自
己明明是对的口气说），但我们一直认为，我们的成功并不是因
为我们比对手在‘边缘的’计划上做了‘比较好的’决定，而是
因为我们在‘重要的’计划上做了‘比较快的’决定。”接着，我又为自己的想法作了一番辩护，不过我也知道他说
得并没有错。他们是商业交易代理机构，速度对他们来说是最重
要的事，是否正确则不是多么重要的。他们是宙斯型的人，而我
属于阿波罗型。我从来没有真的融入他们的圈子。我知道自己与他们是格格
不入的，所以在他们把我踢出去之前，我明智地辞职离开了。任务文化（雅典娜Athena）
任务文化会采取一种非常与众不同的管理方式。一般来说，任务文化中的管理就是不断地解决问题。首先，找到问题所在，然后运用资源实施策略，安排得力有效的人员、机器和资金组成团队开始运作，等待问题得以解决。管理的优劣成败要以最终结果，即问题解决的实际情况来进行评判。
这种文化的图案是一张网，因为它从组织系统的不同部分获取资源，以便在特定的环节或问题上，将它们加以聚合。和阿波罗式文化的权力处于顶端，宙斯组织的权力处于中心不同，雅典娜式文化的权力是分布在网线的交叉点上的。这种组织是由一支支突击队松散连接成的工作网，每个单位都能自给自足，但在整体的组织策略中，又担负了特定的任务。
这种文化的神是年轻女子雅典娜，这位女战神是奥德修斯（Odysseus）的保护神，也是一位善于解决问题的艺术家和航海先锋。雅典娜文化认为，年龄、资历、与老板的亲疏都不重要，专业水平才是权力或影响力的基石。要对团队有所贡献，需要的是才能、创造力与直觉力。在这种文化中，年轻得以绽放光彩，而创造力则备受尊崇。与雅典娜有关的年轻、活力与创造力，非常适合这种以任务为主的文化。
如果你对自己的工作有非常清楚的认知的话，这种文化将给予你一个非常不错的工作环境。每个团队都有一个共同的目标——解决问题，所以团队中会充满了热情投入又团结一致的参与感，而且不太会出现前两种文化中那种破坏性的人际冲突。在有着共同目标的团队中，领导权一般不会成为热门话题。相反，团队中的成员通常会彼此尊重，在程序细节上也很少互相挑剔。当别人有困难时，其他人不会乘机加以利用、陷害，而是去帮助对方。在这里，重要的是团队，而在角色文化中重要的是委员会。盛开中的“任务文化”我有一个朋友在一家庞大而历史悠久的英国工程公司担任高
级经理人。有一次，他到美国南加州的一家航空公司谈业务。当
时正值20世纪60年代末期，星球大战已达白热化，美国国防部
是世界上最大的客户。因为经费充足，航空企业总是能成功解决
源源不断的高科技难题。然而，他并不知道航空公司在当时可谓是成功的“任务文
化”的缩影。在这些航空公司里，高达30%的经理人拥有博士学
位，组织结构为矩阵式。他们以“计划群”的方式来运作，而这
些“计划群”又会不断地分解与聚合。当时，他们的资金是非常
充足的。我的朋友满脸兴奋地回到了英国。“真是不可思议！在那些
航空公司里，每天阳光灿烂，公司日进斗金，他们的管理层都是
年轻聪明的高薪一族，而且每天工作都是乐呵呵的。但在我们公
司……”他懊恼地说，“这一切却被认为是根本无法相容的。”
那就是所谓的理想。当该组织的产品就是“解决一个问题”的时候，这种文化的确可以运作得非常好。顾问公司、研究与开发部门、广告公司（毕竟广告就是对顾客的需求所做的回应），都像是解决单一特定问题的工厂。但如果把“任务文化”放进一个周而复始的环境中，可能就有麻烦了。对这种管理来说，无法预期的变化就像酵母一样。如果要雅典娜型的人去制造铅笔，他们要么造出最好的（或许也是最贵的）铅笔，要么将整个制造过程分成若干段，要么干脆放弃。
所以说，“任务文化”是很昂贵的文化。他们依靠的是会主动为自己标价的专家，他们常聚在一起讨论，谈话就得花钱，可问题却常常不能马上得到解决，仍然需要不断试验。面对错误，虽然很快就能更正过来，但改错也得花钱。因此，这种昂贵的“任务文化”通常只有在资本扩张时期才会盛行一时，只有当产品、技术或服务刚刚上市，或是行业联盟尚可提供基准价位时，才会被赋予重任。新科技或新产品会暂时产生某种垄断，直到这种技术稳定成型，或有对手出现。在这种独霸的状态中，任务式结构的花费可以由较高的价格来应付。总之，“任务文化”在冒险开发新局面的时候，可以运作得很好。幸运的话，组织能在此阶段大赚一笔，足以支付一切开销。
可是，我们总会碰到困境，或者是不再需要冒险创新了，再不然就是碰到需要有永久性和日常性解决方式的问题。这时候任务文化就会变得极度昂贵。因为雅典娜根本不在乎家务琐事，所以任务文化不适合稳定下来的组织，在那里它通常不会持续很长的时间。如果雅典娜们非常成功，组织就会变得很庞大，必须支付大量日常运作和维护的费用，而这些需要阿波罗文化才能解决。如果遭遇失败，他们将遇到更大的困难，比如，一个合作良好的团队裁减半数的成员，这确实是很困难的。此时，通常会冒出一个宙斯型的人出来处理危机。要不就要等到团队成员资历加深，深到希望去做一些更例行的工作，或者一跃成为拥有更多个人权力的宙斯型的人。暴风雨中的雅典娜十年前，欧洲的广告业处于蓬勃发展的阶段，广告公司之间
的竞争十分激烈。但是，竞争只出现在品质与服务方面，而没有
价格上的厮杀。因为，当时的定价还是依据成本的特定百分比，
这在当时是非常有效的附加成本体系。那时的广告公司里，聚集
着高薪而有创造天分的人，他们都很年轻。一天，我应邀去考察其中一家公司的管理程序。那是一家典
型的任务文化型的公司，被称作“客户单元”（accounts）的临
时计划群组成了一张工作网。这些计划群根据不同的职能各自吸
收人员，其中大多数的人都为三个以上的“客户单元”工作。他
们对最终的产品——广告有着严格的标准，但是对过程监控与
方法的系统化的着力却微乎其微。这些计划群如何工作和在什么时间工作，都由他们自己决
定。实际上，管理中心唯一的任务就是把人员编派到各小组去。
职员的薪水通常都很高，不过这还要依据市场对专业程度的认
定。各公司间的人员流动率也非常高，在这样的组织里谈不上有
正式的阶层区分，只能说有一个根据声望，且和年龄不太相关的
非正式阶层存在。钱不是最关键的因素，因为它一直都在那里。
成功与否完全依赖大众的认同，也就是以新客户是否蜂拥而至来
衡量。这家广告公司就好像一所豪华的艺术学校，每个人似乎都
能赚一大笔钱去享受自己喜欢的东西。在这里，管理成了备受冷
落的词汇，无人问津的概念。两年后，全球性的经济不景气、通货膨胀和紧缩预算使得广
告市场低迷不振，这无疑重创了广告公司最脆弱的成本因素
——职员的薪水和人力资本。于是，它们在价格上展开竞争，
成本开始受到控制。此时的广告业，不再以高额成本扩展市场，
而是要提供更快、更好、更便宜的服务。预算案、电脑打印出的
个人成本、管理委员会、裁员、行政缩减、工资固定、岗位固定、
工会成立等等，都体现了广告公司的变化。我再度拜访该公司时，
原来的任务文化不见了。“客户单元”已纳入管理体系，他们必
须遵守程序，且处于流程控制之下。人们开始谈论管理，而管理
层也不断更迭——现在是一些比较有管理理念的人。他们开始
讲究边际效益、成本效率与体系的完整性。错误不再被纵容，而
是被控制与消灭，但伴随着错误而存在的各种试验，也一并被消
灭了。广告界开始喜欢上一致性与可预期性，他们不再制作劣质
的广告，不过有人认为，他们同时也不可能做出优质的广告了。突然间，整个广告公司像是变成了另一种企业，原来的艺术
学校变成了广告工厂，原先的任务文化变成了拥有宙斯型人物的
角色文化。这些变化是非常必要的吗？或许是的。这些变化令人难过
吗？当然。任务文化躲不过猛烈的暴风雨。存在主义文化（狄奥尼索斯Dionysus）
如果众神中有谁能代表存在主义的话，那非酒神与歌神狄奥尼索斯莫属。所谓的存在主义源自一个假说：这个世界并不是某个崇高目的的一部分，我们并非只是某个神手中的傀儡。相反地，尽管我们的存在只是这个世界的一个意外，但如果有谁能为我们和这个世界负责的话，那一定是我们自己。把握着我们的命运的唯有我们自己。这并不是我们在为自我放纵的自私行为做辩护，也不是套用康德的“绝对命令”（Categorical Imperative），认为自己安排或期望的东西也一样适用于其他人。要有酒和狂欢，就必须先有人酿酒，而那些人必须包括我们。
在存在主义的思考方式下，组织是很伟大的。在其他三种文化中，个人都是从属于组织的——尽管在形式上个人与组织的关系可能有所不同，但组织都是在个人的协助下完成工作目标的，个人也因为对组织有所贡献而获得报酬。然而，在存在主义文化中却恰恰相反，在那里通常是组织帮助个人完成目标。
事情怎么会这样呢？让我们来看看下面的例子吧。
四位医生各有专长，他们同意共用一间办公室、一部电话和一位秘书，因此他们组成了一家合伙关系的企业，同理，如果是几位建筑师、律师或艺术家合伙开公司，情形亦如此。他们的文化是一种为成员需要而存在的公社文化，其代表图形是由独立星体松散聚集而成的圆形小星团。如果有一两个星体离开的话，图形基本维持原状不变，因为星体之间并不是相互依存的。
因此，在视个人才干或技术为组织中最重要资产的地方，存在主义文化可谓最佳的企业文化。这种文化深为专业人士所喜爱，在其中他们可以保持个性，且拥有自由，不必被任何人管辖，而同时又是组织的一部分，有同事可以交流，有组织的各方面支持，有额外获得的弹性工作制，甚至还有就某些问题与组织交涉的权力。
虽然专业人士可能会为了自己的长期方便而接受他人的协调，但这些狄奥尼索斯型的人并不认为有所谓的“老板”存在。在他们的组织中，管理就像是家务事，看起来很有必要，实际上只是一些琐碎的杂务；管理者则如同管家一样，没有什么声望，处于地位排名的最末位。
狄奥尼索斯式的文化有着很优越的工作环境。我曾在这样的一所大学工作过，在那里专业人员都有失业保险，有可接受的薪资制度，有着自己的工作场所和影响领域，并享有独立工作的保证。对这些专业人员来说，这一切简直完美极了。但是，对领导者、组织者和管理者来说，这一切可就是另一番面目了。
组织根本无法对这群人实施任何制裁——例如解雇、减薪、取消福利或惩罚，这些全都在领导者的管辖权限以外。甚至升迁或是选拔，通常也由一群地位与他们很相似的人来决定。这些专业人员并不乐意接受命令、填写表格，或在他们的计划上做任何妥协。每个教师都喜欢在自己的教室里做不受干扰的国王，就如同每个医生都是他的诊疗室里的神一样。你只有被邀请时才能进去，被请求时才能加以批评，经过同意才能发布命令。管理者不是由老板赋予职权来进行管理，而是必须得到被管理者的同意才能加以管理。这种管理可能比较民主，但是处理起来非常困难，非常耗费心力。
通常，我们不会在自己周围发现很多狄奥尼索斯式的组织，至少这样的商业或工业组织尚属少数。根据这些组织的章程，它们有一般的员工所不能及的远程目标。的确，对于普通的组织或管理者来说，狄奥尼索斯式的文化是个令人害怕的东西——这种文化不可能给予某人管理他人的权力。当你只能依靠大家的同意来进行管理，而每个人又都拥有否决权时，任何协调努力都会变成无止境的协商。只有在每个人都能各行其是，完全不靠组织而工作时，才有可能较少地出现问题。在古代，大型市场中的各个交易商虽然在同一个屋顶下，但都是独立进行交易的。通常是由独立的耕作者、种植者和工匠所组成的销售合作组织对其进行管理（不过那时他们还不会使用这个词语），这一方式通常不会出现什么问题。他们不会去设定容易引起冲突的共同目标，也很少有人为了某个共同的利益而放弃自己想要的东西。
然而，组织通常都是把共同利益摆在个人需求之前的，因此它们都想把狄奥尼索斯型的人变成雅典娜型的人，把存在主义文化变为任务文化。当然，就它们自身的利益来说，这样做是对的。然而每个人都会喜欢深植在狄奥尼索斯理念中的个性和专业性。如今，除了医生和律师外，还有一群根据交易行为来界定自己的新专业人员——比如系统分析师、科学研究专家、公共关系顾问、咨询人员等。这些人认为自己是暂时将才干借给某个组织的独立的专业人员，他们一般都很年轻、有才华，能获得不受市场限制的开放型薪水与声望。他们是狄奥尼索斯型的人，只要他们一直能拥有与众不同的才能，他们就能这样生存下去。组织非常需要他们，当然也就愿意用他们认可的方式来管理他们。因此，专家团体、研究或发展的活动，也就越来越有存在主义的味道。
不论在哪里，个人才能都是弥足珍贵的，狄奥尼索斯式的风格也可能是必要的，组织会愿意去认可并配合它。不过，狄奥尼索斯的信仰日益壮大，如今已不再仅仅与个人才能有关了。我们都要抛开它的责任、义务与风险，去欣赏存在主义有利的一面。在工商业界中存在主义还是个新兴现象，在本书的后半部，我们会再回到这个主题继续探讨。家庭文化家庭的文化改变了吗？从前，每个家庭的家长就像宙斯一样坐在桌前统管一切。大
家都知道他是一家之主。当他下命令时，大家就根据他的命令行
动。接着，阿波罗成为时尚。每个人都有他的义务与身份。男人
赚钱，女人负责烹饪，孩子们则负责整理床铺等。后来，民主体制把雅典娜带进了家庭。其特点是原来的义务
变成了任务、计划和小型的团体活动。“你们两个为什么
不……？”或是“我们是不是该……？”现在是不是轮到狄奥尼索斯了？人与人之间暂时的联合。如
果个人利益产生分歧，就无法继续进行这种联合。共同的活动（比如假日）不能用规定或强行施加的方式，而只能通过共同商
量来决定。组织是不是也会遵循类似的文化必然性？果真如此的话，我
们正走在这条路上的哪一段呢？你是哪类人？
你可能无法完全认同上述四个神中的任何一个，包括希腊人在内的大多数人都认为这过于复杂，而无法认同其中任何一个神。大多数人会尊崇好几种哲学思想，同样地，你的组织也可能混合了上述四种不同的文化形式。
不知我的分类是否适用于你的经验？这只有你自己可以判断。不1过迈克尔·麦考比（Michael Maccoby）通过对一些美国公司进行研究，总结出了组织里的四种人：丛林战士（The Jungle Fighter）
他的目标是权力。他所经历的生活与工作就像生存于丛林中一样，在那里胜利者消灭失败者。另外的两个次要类型是狮子与狐狸，依其在丛林中生存方式的不同而有所差异。公司人（The Company Man）
他的自我认同感基于自己在公司中拥有的强大保护力。他关心公司中相关人员的方方面面，在乎周围人的感觉，也致力于维护组织的公平与正义。竞技者（The Gamesman）
竞技者属于新人类。他的主要兴趣在于富有挑战性的竞争，他喜欢新创意、新技术和新方法，是积极参与公司竞赛的团队一员。技术人员（The Crafts Man）
他喜欢从事技术性的工作，许多组织中的科学家便属于这种人，他们宁可做自己的事，也不喜欢去控制或管理。
很明显，上述四种人和四个管理之神非常相似。我们给这四个神排列的次序具有一定的历史意义。大多数组织都是从俱乐部文化起步的，所有的乡绅团体都是由族长组建起来的，这些传统的部族是组织的第一种形式。他们不够正式，全凭直觉办事，而且过于个人化。宙斯式的管理持续了很长一段时间，我们可以拿英国的铁路建设来说明这点。英国铁路修建于19世纪，令人难以置信的不只是工程浩大，还有与此同等重要的人力投入——超过20万使用十字锹和铁锤的工人在同时进行建设。直到引入了工作细分的概念，而不再简单地累计工作量，情况才有所改变。如今，通常是将一项工程分割成100个不同的小工程，安排100组人分别进行其中之一。这种需要规则与程序来支持的技术性改变，使组织运作走向了角色文化。角色文化和蒸汽机的发明，以及之后的电的使用，使组织的运作成本大大降低。然而，这种一次只针对单一工程的工作方式，却导致了高额的支出，还无法对突发事件做出快速反应。
同时，专家小组一直存在于我们的周围。当环境变化得越来越快，一种叫作计划小组或任务小组的管理方式开始被广泛运用。再加上战争施加给新发明的压力，也促使任务文化成为一种组织文化。
现在，科技越来越专业化，我们都变成了狄奥尼索斯型的人。比如，把一支军队很快地变成一组科学家的想法已不再有什么离谱了。
当你回望大多数组织的发展史，你会发现它们都是经过俱乐部式的宙斯文化，发展到角色式的阿波罗文化，并为了应对变化与继续发展，又加入了任务式的雅典娜文化和存在主义式的狄奥尼索斯文化。现在，无论组织的规模大小，它们的文化大都是这四种文化的混合体。
然而，对组织来说，不能仅仅用不同的文化和神来装备自己。在雅典娜任务文化的组织中，阿波罗文化所假定的秩序与理性不会产生任何效果，反之亦然。适当的文化必须用在适当的工作上，比如，宙斯式的俱乐部文化如果用于会计部门，效率几乎为零。上述两点，正是造成混合管理的最常见的原因，在后面的章节里我们还会对此做进一步的分析。现在，不如谈谈晚宴上的游戏，或许可以让乏味的夜晚变得更加富有生气。晚宴游戏下次参加宴会的时候，试试下面的文化分析判断基本模式。
首先，问你旁边的人，他是以什么谋生的。假如他回答说：“我为某某人工作。”如果他说的是一个他
认为你应该听说过的人的名字，那他应当是在一个宙斯文化的组
织中工作。假如他说：“我在某公司或某组织工作。”接着，他可能会
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