作者：哈佛商业评论
出版社：浙江出版集团数字传媒有限公司
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提高职场执行力(《哈佛商业评论》增刊)(电子杂志)试读：
版权信息书名：提高职场执行力(《哈佛商业评论》增刊)作者：哈佛商业评论排版：skip出版社：浙江出版集团数字传媒有限公司出版时间：2017-11-01本书由浙江出版集团数字传媒有限公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。— · 版权所有 侵权必究 · —序如何提高执行力你是否遇过以下似曾相识的经历？你在参加公司的季度评估会，一位同事正在绞尽脑汁地分析一本厚厚的新产品投资计划书。言毕，会议室陷入一片死寂。每个人都在左顾右盼，等待其他人先开口。没有人愿意发言，至少不愿在老板表态前发言。
最终，CEO 开口打破了让人尴尬的沉默。他提出了几点不痛不痒的质疑，但是显然，他是支持这个项目的。很快，其他人开始知趣地附和，小心翼翼地表达他们的支持。从表面看，似乎全屋的人都在异口同声地支持这个项目。
但表象往往具备欺骗性。如何打造一个执行力强的团队？让执行力融于企业文化中
执行力的关键在于通过组织影响人的行为，所以如果领导者能够成功打造执行力文化，那有利于提高整个团队的执行力。《攻克执行力难关》中介绍，领导者既是执行力难关的系铃人，也是解铃人。领导者如果能够注意自己的对话、改善社交运行机制并提供合适的后续跟踪和反馈，就能成功打造执行力文化。领导是公司之鞭
在一项针对杰出企业如何弥合战略与执行之间差距的研究中发现，诸如亚马逊、苹果之类的公司的领导者精于5种跳出常规、与传统智慧相悖的管理行为。他们把注意力集中在了和企业战略相关的基本问题上，比如：我们想要成为什么样的人？我们选择的价值定位是什么？他们也把注意力集中在执行上：我们什么地方做的最出色，无人能及？我们还需要发展哪些能力？我们将如何绘制蓝图，培养、加强这些能力——并运用起来？（详见《既擅长战略又懂得执行的企业，只做了5件事》）培养执行力强的团队
有了执行的文化和领导者，还需要打造一支执行力强的团队。《不怕没有好创意 就怕执行不给力》一文总结了执行力强团队的四个特征：1）要有一个紧密的核心团队；2）在整个执行过程中，他们一直代表着客户的需求和价值主张；3）他们使用实验性讲故事的方法保证决策者充分了解整个流程；4）他们根据创意原型工作，而非模糊的、抽象的、数字类工具。增刊：提高职场执行力攻克 执行力难关拉姆·查兰（Ram Charan） | 文 陈晨 | 摘译 王晨 | 校本文是2001年4月拉姆·查兰发表于《哈佛商业评论》的文章摘译。查兰认为通常情况下，组织决策不能得到干净利落的执行，源于CEO与决策执行者之间缺乏有效的对话。查兰将这类对话定义为“达成决定的对话”（Decisive Dialogues本文将之简称为决定性对话。）这种对话有四个特点：首先，对话者在认真寻找答案；其次，对话者愿意面对令人不悦的真相；第三，对话是开放式的，任何灵光一现的想法都能被接受；第四，这些对话并非空谈，而能被转化为实际行动。
你是否遇过以下似曾相识的经历？你在参加公司的季度评估会，一位同事正在绞尽脑汁地分析一本厚厚的新产品投资计划书。言毕，会议室陷入一片死寂。每个人都在左顾右盼，等待其他人先开口。没有人愿意发言，至少不愿在老板表态前发言。
最终，CEO开口打破了让人尴尬的沉默。他提出了几点不痛不痒的质疑，表明他人尽其责。但是显然，他是支持这个项目的。很快，其他人开始知趣地附和，小心翼翼地表达他们的支持。从表面看，似乎全屋的人都在异口同声地支持这个项目。
但表象往往具有欺骗性。一个来自相关部门的领导者担心新产品可能占用他的部门资源。生产部门的副总裁认为，项目的首年销售预期过于乐观，可能导致仓库出现高库存。剩下的人对项目不冷不热，因为他们看不到自己能从中得到什么好处，但他们选择了隐藏自己的态度。会议无果而终。在接下来的几个月内，伴随一系列战略预算和运营评估，这个项目被缓慢地枪毙了。虽然我们不知道是谁否决这了个项目，但很显然，表面的共识与人们的真实想法相去甚远。
在对大型组织及组织领导者的多年咨询生涯中，我碰过无数次类似事件，甚至在组织高层会议上，也会出现参与者沉默不语、讨论有始无终的现象，并因此带来“虚假”的决策。在25年的亲身经历中，我总结了一点经验：执行力难关的根源是对话的无效性。换言之，决策制定者与执行者之间缺乏有效的沟通和互动。囿于组织等级和繁文缛节，加上彼此之间缺乏信任，人们在面对决策时缺乏信心，只能机械附和。当执行决策时，人们必然缺乏果断的执行力。
这种无效的互动模式通常不会孤立地存在。很多时候，公司大大小小的决策都是这样被炮制出来的；很多决策也由于同样的原因无法达成。执行乏力已经深入企业的文化骨髓，员工似乎安于现状，不愿改变。
关键在于，这只是一种“似乎”，因为既然领导者是执行力难关的系铃人，那么他们也能够作解铃人。其中，有力的改变工具就是人与人之间的互动——对话。对话是组织的基本工作单元。对话的优劣能决定人们处理信息、制定决策的方式，以及对待彼此和决策结果的态度。对话可以开启新思路，并迅速转化为企业的竞争优势。它是决定知识工作者成长和工作成效的重量级砝码。对话的基调与内容能够影响人们的行为和想法并进而塑造企业文化，其影响力远超过任何我见到过的激励机制、结构变革或企业愿景。
为了攻克执行力难关，领导者需要构建真诚和彼此信任的对话。领导者的对话，将奠定整个组织的对话基调。
但是奠定对话基调只是万里征程的第一步。领导者还必须保证社交运行机制（Social Operating Mechanisms，即企业员工之间的业务交流，例如高管会议、制定预算和战略决策等）的对话是真实的。通过不断改善社交运行机制，决策制定与执行的责任将变得更清晰。核心观点问题公司内优柔寡断的互动模式，导致执行乏力深入企业文化骨髓。原因决策制定者与执行者之间缺乏有效的沟通和互动。囿于组织等级和繁文缛节，加上彼此之间缺乏信任，人们在面对决策时没有信心，缺乏热情，更谈不上果断地执行。解决方案建立“决定性对话”。这需要领导人做到：• 建立真诚、可信赖的对话基调。• 保证社交运行机制（例如高管会议、制定预算和战略决策）的开放、坦率、自在和有始有终。• 高效的后续跟踪和反馈
后续跟踪和提供反馈是攻克执行力难关的最后一步。通过后续跟踪并提供诚实的反馈，卓越的领导者能够激励明星雇员，帮助业绩不佳的员工提高表现，并改善员工中出现的阻碍组织进步的行为。
总而言之，领导者如果能够注意自己的对话、改善社交运行机制并提供合适的后续跟踪和反馈，就能成功打造执行力文化。从对话开始
人们对卓越公司的关注往往集中于某种产品、商业模式或运营优势，例如微软风靡全球的Windows操作系统，戴尔“大规模定制”的供应链管理及沃尔玛的一流供应链物流管理。但无论产品还是运营优势，都不是卓越公司真正的制胜法宝，因为它们都能被模仿。对模仿者而言，最难仿造的是企业的决定性对话、有力的社交运行机制及与此相关的反馈和后续跟踪。这些因素能给组织带来持久的竞争优势，并且它们在很大程度上取决于领导者展现出的对话风格，以及这种风格给整个组织带来的影响。
决定性对话没有确切的定义，但很容易辨认，它能将看似无关的信息和点子贯通起来，并激发人们的创造力和分析力，也能帮助对话者直面潜藏的冲突，然后逐个解决，达成共识。由于这种对话是智力上的平等探讨而不是一味坚持自己的观点，是寻找真理而不是互争高低，人们将对最终的结果充满热情。
不久前，我亲眼目睹了决定性对话的力量。一位CEO在进行决定性对话后，奇迹般地塑造了他组织的企业文化。他就职于一家美国大型跨国公司。
公司的一个主要业务单元负责人需要向这位CEO和几位高层领导做战略演示。这位负责人看上去极其自信，甚至有些趾高气昂，他列出了战略目标，希望将其所在部门的业绩从全欧第三提升至第一。这个计划听上去十分宏伟，成败关键在于公司是否能迅速并大幅地提高德国的市场份额，但是，公司的业务劲敌总部就位于德国，并且对手的公司规模是其四倍之大。面对这位部门经理的战略演示，CEO首先肯定了他的斗志和美好的愿景。随后，他展开了决定性对话，帮助对方思考计划的可行性。他问道：“你怎么做才能获得这样的成绩？有没有什么其他的可选方案？目标顾客群是谁？”因为没有想过这些问题，部门经理有些不知所措。“你可以用与以前不同的视角定义消费者需求吗？实现这个目标你需要多少销售？”“十个”，经理说道。“你的主要竞争对手有多少销售？”CEO继续问道。“两百个”，经理感到有些不好意思。
CEO又追问，“德国市场的负责人是谁？他不是三个月前才被调到你的部门吗？”
如果对话就这样戛然而止，那么CEO只是对这位经理泼了一瓢冷水，并让其他参与者感到大胆构思非常不受欢迎。但是，CEO并不想毙掉这个战略点子，并更不想让整个部门团队士气低沉。通过提问，他将对话内容变得更接地气。他虽然直截了当，但绝非尖酸刻薄，这让经理意识到仅靠匹夫之勇不足以拿下主场在德国的竞争对手。会议结束时，所有人达成了一个共识，经理需要反思自己的战略，并在90天后提交一份更接近实际的报告。这位业务干将在自己提出的意见遭到否决后，反而备受鼓舞，准备接受挑战，更加聚精会神地投入手上的任务。
在以上对话中，如果你仔细观察，就会发现这位CEO并没有一再强调自身权威或让对方感觉渺小。他只想提醒下属，不要忽略现实存在的竞争因素，同时在不经意间辅导了下属的商业技能、组织能力和提问的艺术。他质疑这个战略是出于业务原因，与私人感情无关。
决定性对话能从很多方面影响员工的行为和态度。会议结束后，他们知道自己需要勇于创新，并准备随时应答CEO高难度的问题。他们也知道，CEO总会站在他们的一边。员工因此对成长充满信心并愿意付诸行动（关于如何打造决定性对话，参见边栏《对话杀手》）。将对话变成行动
对话环境与对话同样重要。具有执行力的社交运行机制有以下四个特点：开放、坦率、自在和有始有终。开放是指对话的结果没有被预先设定。对话者在努力寻找可行方案和新的发现。询问下属“是否存在被遗漏的事项”等问题，能帮助领导者提高员工参与的积极性并给员工留下乐于兼听的印象。通过开放式对话，领导者能创造出一种活跃的讨论氛围，在这里凡事都能说，团队乐于学习彼此信任。
坦率与开放略有不同。坦率是指人们愿意将难以启齿的内容分享出来，暴露工作瑕疵，挑明真实想法，而不是心口不一地赞同。坦率意味着人们愿意表达内心的真实想法，不会一味取悦他人，它能将沉默的谎言一扫而空，并及时捕捉人们假惺惺表象之下的异议。坦率能防止无用功和重复决策，进而提高效率。
过于正式的对话会扼杀坦率，自在的对话会让人们变得更诚恳。生硬的演示和事先预定的发言让人感觉一切都是精心设计出来的，但是自在的对话能降低防御，人们在提问时会变得更随性，并能用一种更诚实的方式应答。即兴对话让人精力充沛。《对话杀手》你的会议室是否死气沉沉？如果人们感觉恹恹不振，提不起精神，那么请小心以下对话杀手可能已经现身了：杀手一：疑念从生症状：信息不清晰。会议结束时，没有人知道下一步该做什么。每个人都对结果有一套自己的解释。缺乏一套清晰的问责制。药方：保证在会议结束时，每个人都清楚知道自己要做什么，什么时候必须完成。如果有必要，把任务清楚地写下来。杀手二：信息阻塞症状：没有收集所有的必要信息。一些重要事实或观点在决策完成后突然浮出水面，导致必须重新决策。这种情形不断重复。药方：保证关键人物的在场。一旦发现存在信息遗漏，立即将遗漏的信息发布出去。通过询问是否存在被遗漏事项，明确表达你希望与会者保持开放坦诚的态度。引入辅导和惩治措施，防止信息隐匿。杀手三：各说各话症状：与会者狭隘地坚持自己的观点，看不到他人的利益。药方：保证所有观点的持有者都有机会发言。反复强调会议的共同目标，提高与会者的全局意识。寻找替代方案。通过辅导，让人们看到个人工作与企业整体目标之间的关系。杀手四：自由泛滥症状：领导者缺少魄力把控对话方向，各种奇葩行为纷纷出现。“勒索者”气焰嚣张，直到所有人都站在他们一边才作罢；“打岔者”不断打断主题，絮絮叨叨“想当年，我的做法是……”，或将对话引入不必要的细节；“沉默的骗子”从来不表达内心真实的想法，或假装同意他们完全不愿意执行的意见；“离间者”通过社交运行机制之外的途径寻找支持，离间团队，或在会议中进行与主题不相关的讨论。药方：领导者必须雷厉风行，树立起行为规范并通过惩戒措施处罚违规者。如果轻罚不起作用，领导者应该果断换掉这些人。（返回原文阅读）
如果说自在能松弛气氛中的紧张感，那么有始有终则意味着纪律性。它指的是在会议结束的时候，人们将清楚自己的责任。通过公开透明的方式划分责任并制定截止日期，领导者能打造出执行力文化。这非常考验领导者的魄力和智慧。很多时候，决策乏力是因为对话信息不够清晰，惩戒措施不够明确。
一个健全的社交运行机制必然包括以上四个要素，此外，还有合适的对话者和对话频率。
当迪克·布朗（Dick Brown）在1999年年初刚到电子数据系统公司（Electronic Data Systems，EDS）时，曾下定决心要打造一种合作、开放和具有执行力的企业文化，而不只是在喊有名无实的口号。这可不是件小事。一直以来，EDS都因为拥有优秀和富有冲劲的人员而闻名，但是同样出名的是员工间的尔虞我诈，他们至少有一半的时间被用在内耗，而不是合作上。公司的文化特点就是只做单打独斗的英雄。每个运营单元都缺少动力与其他部门合作或分享信息，从而成单。对于“单干”行为或业绩不符合标准， 组织鲜有任何惩罚机制。决策乏力随处可见。EDS的业务不断萎缩，收入不再增长，利润开始下滑，股票市值也很不乐观。
在布朗的管理哲学中，最核心的理念就是“领导者容忍什么行为，下属就会做出怎样的行为。”到EDS后时间不久，他就在一年内建立起了六个社交运行机制，这表明他绝不会容忍EDS个人至上和信息交流不畅的旧文化。其中的一项有效的机制被内部人称作 “业绩评估电话”。每个月，位于全球各地的大约100名EDS高管都要参加一次电话会议，评估上个月的财务数据和关键商业活动。对话规则是内容必须保持透明，信息必须保持通畅，这样信息隐匿就不可能再发生了。每个人都知道谁完成了当年目标，谁超额完成了目标，谁的业绩低于预期。在项目上落后的高管必须为自己的失败做出合理的解释，并提出返回正轨的方案。一个管理者只说他（她）正在评估、总结并分析问题是不够的。布朗认为，这不像是一个在做事的人要说的话，而更像是一个准备行动的人会说的话。在布朗面前说这种话，他一定会问你这样两个问题：“在完成分析后，你准备做什么？你多快准备开始这种行动？”让布朗感到的满意的答案只有一个，那就是做出决策并执行下去。
布朗鼓励人们把分歧摆到台面上，因为他认为这是组织健康的标志之一，而且也能告诉人们，怎样的对话方式最符合他的风格。布朗会提醒员工，业务冲突无关个人情感，这样他可以尽可能地创造出一种安全的环境来处理冲突。
任何跨国组织都必然存在冲突。布朗认为，培养全局意识极其重要，人们不应只见树木，不见森林。在寻找解决方案时，员工不是单单寻找有利于本部门的方案，而是能从EDS和全体股东的角度进行考虑。布朗的成功之处就在于，通过建立类似业绩电话的社交运行机制，他在一遍又一遍地传达同一个信息，并根据人们的行为给予奖罚，这能带来真正意义上的文化改变。
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