作者：刘琼雄
出版社：机械工业出版社
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体验式零售：樊文花3000家连锁店的奥秘试读：
前言
野蛮生长的“体验式零售”“企业是以服务为舞台，以商品为道具，以顾客为中心，创造顾客能够参与，并且值得顾客回忆的活动。在顾客参与的过程中，记忆长久地留住了对过程的体验。如果体验美好、非我莫属、不可复制、不可转让，顾客就愿意为体验付费。”——《体验经济》，1999年美国经济学家约瑟夫·派恩、詹姆斯·吉尔摩
这本书的内容更多是我们的一种反思，希望能给同行带来更多的启发和借鉴意义。中国有很多企业都会经历这种痛苦的转型升级阶段，所幸，樊文花已经扛过去了。但是严格意义上来说，樊文花还不能被称为现代化的企业，至少我们不是精细化运营的。樊文花现在算是初步转型成功了，这里面是一定有我们的独到之处，我们也没有那么完美，只是有顽强的生命力而已。目前，我国除了有海底捞这种成功的转型案例以外，更多的企业是像樊文花一样，没那么完美，没那么成功，但都在努力转型、努力图生存。所以希望通过这本书，能给还在转型的中小企业提供一些参考。
有些公司的书，可以用感叹号和句号结尾，因为其模式已经固化；但我们这本书应该是以问号结尾，因为我们还在路上，还在行进中。——王国鹏（樊文花营销总经理）01
最开始，我给本书想的名字是“樊文花你学不会”。在跟樊文花品牌创始人樊总讨论时，她沉吟良久，说：“要不还是改为《樊文花你学得会》吧?”
因为在她心中，樊文花面部护理连锁体验店探索的模式，应该是可以让更多的普通女性都能快速学会的，如果学不会的话，就意味着与“樊文花模式”所倡导的方法相违背，并不是她想要达到的最终效果。
颇有意思的是，樊文花与她的团队仅仅用了短短几年时间创立的连锁体验店模式，自2017年以来得到高速发展，在三四线城市俨然形成夺城掠地之势，这与她此前20几年时间率领团队在美业前线沉淀下来的创业经验息息相关，这样的企业基因在国内难以类比。樊文花从传统美容院行业转型，内部创业三年，终于找到了成功的方向，绝地逢生，到现在更以体验商业创新的姿态踏入“新零售”的门槛，这样的企业发展历程的确是别人一时学不来的。
学得会，是因为樊文花心里想着如何让更多像自己一样普通背景出身的女性可以谋生立业，有自己的美好生活；学不会，是因为樊文花在企业内部塑造出来的团队精神，和自成体系的公司文化，集合了朴素的传统价值观和先进的合伙人制度，独门路径，难以复制。
学不会，学得会，都有道理，都是值得观察的角度，本书也试图从这两个角度来写写樊文花模式的奥秘。02
开店的数量和速度，是观察樊文花转型升级过程中的一条重要线索。
2013年4月28日，樊文花同时在南方的广州和北方的太原各开了一间面积二十多平方米的试验店。这是樊文花从业以来开的空间最小的店了。
到2015年年底，足足用了两年半的时间，樊文花开出了近800家体验店，主要分布在太原。这个成绩很不错。
过了一年半的时间，到了2016年年底，樊文花的门店数量突破1700家，遍布全国各地。
2017年年底，樊文花开店总数量突然增加，在全国三十几个省市一下子开了2000多家店，平均每天开7家，而且多数加盟店都是来自樊文花的顾客，具有野蛮生长之势，给团队以巨大的鼓励。这个趋势甚至开始倒逼着樊文花团队去加快筹划集团管理的步伐。
到2018年5月，樊文花已经开了3000多家体验店，最新目标是2018年内达到4000家。参照前面的基数和速度，这个数字已是触手可及。
樊文花的最后目标是要在全国开10000家连锁体验店，因为根据樊文花团队自己的测算，全国面部护理市场可以容纳20000家连锁店，他们希望自己品牌的连锁店要占到市场容量的50%以上。
樊文花近两年的开店速度如此之快，其中有什么奥秘吗?樊文花到底做对了什么?为什么可以实现快速增长?这个增长是扎实的吗?每个店都是怎么生存的?樊文花和她的团队又是怎么管理的?相信看到这里，你已经有了一连串的疑问。03
下面就说几个可能会让你感兴趣的要点。
第一，在樊文花连锁店的店长和店员里，99%以上的是女性，而且普遍没有显赫的学历背景和家庭背景，都是来自三四线城市以及农村地区的普通女性。
第二，这些樊文花的年轻“伙伴”们（在樊文花企业内部，没有“员工”的说法），个个都具有埋头苦干的精神，不仅从零开始学会了经营，还个个都因为樊文花而明显地改善了自己的生活，开阔了视野，并且都不约而同地得出一个结论，就是要终身认定樊文花这个“简单、听话、照做”的模式。她们当中的一些人，就是因为相信樊文花模式而实现了人生突破，从普通的美容师成长为管理几十家甚至上百家店铺的合伙人。
第三，樊文花模式的创新方法，很多是自下而上的，由一线店面涌现的创新方法来推动总部的决策。先野蛮生长，再科学管理。总部的品牌管理部门和标准管理部门甚至是在开店达到700多家以后才逐步完善的，但在此过程中，企业依然表现出了罕见的管控力。由此看来，这是一个在开放式管理上颇有自创“土方法”的企业。
第四，这是一个传统的服务业+日化业公司，团队完全没有互联网公司的基因，却在实践中自行采用互联网思维来开发产品和提升服务，她们在线下的探索和创新并不逊于互联网公司在线上得出的那些经验和成果。
第五，樊文花从传统美容院及化妆品工厂走到今天“体验式零售”的路径是这样的：开社区美容院——自主开发产品——自办工厂生产产品——美容院连锁加盟——转型聚焦面部护理——在商场开设面部护理体验店——细分产品线——体验店开放合伙制。在这个过程中，边做边改，中间也遇到了各种大小问题，但最后总结回顾下来，依然做到了发扬传统的体验服务优势，重新定位品牌方向，打通新的产品逻辑，改变了团队组织关系，开辟了新的市场空间。
第六，樊文花一边在做减法，砍掉之前为满足美容院的需求而不断做新产品研发的思路；一边又在做加法，细分用户需求，面膜产品不断更新迭代。总结来说，樊文花就是让产品说话，让过硬的产品成为所有营销和服务的后盾，让产品真正展现其本身的价值。
第七，樊文花的免费服务是真的免费，并且是以绝对认真的态度贯彻每一项服务的内容。因为她们找到了把免费的服务转化到收费的产品上的绝佳路径，所以都能做到真心实意。
第八，樊文花以免费的“体验经济”在三四线城市扎根，再逐步发展到二线城市、一线城市的策略，事实证明是非常有效的，这不是降维突破，而是脚踏实地地做到了服务升级、品牌升级，道路不是越走越低端，而是向上发展，反而在未来仍有更多发展空间。
第九，樊文花模式做到了真正的“体验式零售”，或者说是创新了体验式零售的模式：越是提供免费体验，就越能实现销售增长，体验在零售空间里真正成了主角，而不是点缀或附庸。
第十，樊文花采取的是降维式的“消费升级”策略，为普通女性提供了原本她们要花更多钱才能享受到的东西，从而获得了更大的市场空间。
第十一，樊文花用“相信的力量”，让“伙伴”（每位企业成员）实现了财富增长，把善良做人的理念结合在实体经济里，起到了神奇的化学反应。正能量和爱的传递，与给自己带来实实在在的收入形成因果关系，这让每个伙伴都把个人的安居乐业与这家企业紧密结合起来。
第十二，“坚持”成为樊文花团队的共识。前面已经有人先坚持了下来，并且真的有所收获；而跟着做的人，也因为坚持了下来，而看到了成果。一旦找准了方向，剩下的就是坚持下去，这家以服务业起步的民营企业，坚持在自己的领域精耕细作30年，在中国也不多见。
第十三，樊文花团队对普通女性的管理思维自成一派——为普通女性服务，让普通女性立业，不但要做出规模、做出模式，在全国做大做强，还要做得简单易学、好管理，实在是不简单。
第十四，樊文花连锁店开店数量的“野蛮生长”既属于必然中的偶然，又是偶然中的必然。一个原本做传统服务业并且准备创新突破的创始人，遇见了一个精通人性研究的营销体系设计师，再加上一群女性实干家，在此“野蛮生长”的意思既体现为让人惊异的速度，又体现为樊文花模式是依靠基层崛起的本质。04
樊文花从1988年创立第一家美容店开始，到2018年正好满30年。都说三十而立，对于樊文花和她的企业来讲，经过一轮转型，却像是重返少年，又到了蓬勃发力的时候。而我在和樊文花公司高层讨论本书结构的时候，却发现其团队已经在着眼思考如何使企业经营到100年这样的“务虚话题”上了。
如果没有重新设置起点，没有站稳脚跟，没有找到发展的力量，是根本没有勇气去思考企业经营100年的底气的。
樊文花不是近年来常见的创业型互联网公司，而是一家经营了30年的做着服务业生意的实体公司，其提供的产品是每个女人都会用到的基础护肤产品，提供的服务是每个女人都会需要的日常面部护理。只要世界上还有女人的存在，女人面部护理这个生意就是永远也做不完的，因为这是“刚性需求”。当传统的实体公司改变做法，倡导体验经济，会碰撞出怎样的火花?
樊文花公司能让人感受到一点：市场是永远存在的、稳定的，那么企业转型升级的潜在风险则主要来自内部。产品是否够新，服务是否够极致，供应链管理是否完善，也许都是关键；而企业精神和管理文化则是最重要的法宝，如同人体中的血液一样重要。
在樊文花企业内部，洋溢着一种独特的、有信念的氛围。在樊文花各个体验店里，其员工真诚的服务精神会让你感觉到，这里的所有人都像是为自己家在努力拼命干活一样，融合了现代企业管理与传统家长式管理风格，两者都在樊文花内部有体系地存在着，这些正是樊文花要把企业持续发展到100年的自信和责任。05
樊文花最重要的合伙人王国鹏总经理这样认为：樊文花作为一个极其传统的商业公司，由一群极其传统的人领导，能够在这样的一个时代背景下不断地成长、发展，是现象级的。为什么是现象级呢?因为事实上樊文花做得并不算有多好，但无论是店铺的数量还是顾客的反馈，都代表了在传统电商的弊端下，人们更渴望享受人与人之间的互动，更喜欢回到线下体验的场景。
在一线做产品营销多年的王国鹏总经理喜欢研究人性，他为樊文花面部护理连锁店开店数量的裂变做出了卓越的贡献，可以说，是他创造了樊文花模式快速复制的关键部分。而他最注重观察的，就是“人与人之间的互动关系”。
樊文花创始人樊总注重的是产品研发、商业模式设计、店铺内与顾客、用户的互动关系，而加入樊文花两年多时间的王国鹏总经理注重的则是店铺外的与合伙人的互动关系。两个人联手创造出了樊文花模式的快速发展，而这一切都源于该品牌对女人的洞察和关心、信任和尊重。
所以，“新零售”也好，“体验式零售”也好，最终都要回到用户对产品和服务的体验上来。创办30年的樊文花走到今天依然活力四射，就是做到了一切都围绕顾客体验，然后共同用心去创造高效的品牌认知和销售转化。而樊文花模式的初步成功印证了一个道理：赢得了用户体验，就赢得了市场半边天。
本书就是希望能把樊文花这5年转型升级期间所摸索出来的经验和方法阐述透彻，让更多的从业者或是正在努力转型的传统企业可以找到一些借鉴之处；更希望让普通女性读者可以从中得到些许灵感，从而找到那个让自己最终能够踏实立业的“相信的力量”。
谨以此书，向改革开放40周年致敬。正是因为中国20世纪70年代末开始的改革开放，才有1988年樊文花开始创业，才释放出来了这么多鲜活的思想、这么多努力奋斗的企业家，以及这么多创新的模式……也才有了让我们采写、记载、成书的机会。一、传统美业转型之痛与快
根据《2017—2021年中国美业市场现状及发展前景研究报告》显示，截至2018年1月，中国从事美业相关人员已超过4000万，美容相关产品年增速达30%。预计到2025年，中国美容市场规模将会突破8500亿元。
这是一个充满市场潜能的产业，却也是一个充满“风风雨雨”的行业。美业从20世纪80年代初起步，从最初的遍布街头巷尾的小型美容美发店、小化妆品厂，发展到现在的集各种大中型美容美发美体中心、美容美发美体器材生产、美容美发教育等于一体的综合型产业。行业发展飞快因而竞争激烈，大多数美业品牌都是各领风骚三两年，一不小心就会被同行吃掉。
10年前的一份调查报告中的数据可以做比较参考，在2008年，全国美业就业人员总数约1120万人，城镇美容机构总数约154.2万家，平均每个美容就业者每年创造的营业收入为2.14万元。那还是一个没有微信、没有电商、没有微商的年代。这份报告得出结论：中国美容业正处于较快增长期，是一个充满竞争的成长型产业，仅近5年的新开店总数就占了总数的78%。
可是，如今回首看看过去这10年时间，如今还能保持活力的美业品牌还有几个?
1988年进入美容业的樊文花就是在这个行业飞速发展的时期赚得了自己的第一桶金，并且奠定了企业的第一块基石——有了自己的品牌和产业链。樊文花从山西太原开办美容院起步，然后走上自主研发产品的道路，在广州开办工厂，最后形成生产、销售、服务一体化的美容院连锁产业，规模最大时曾拥有6000家终端加盟店。
这是一个竞争残酷的行业。时间来到10年后的2018年，市场环境又已经完全不一样了。
作为美容院连锁行业的领头羊之一，樊文花比其他企业更早地触碰到了天花板，并为之痛苦地寻找解决方案。为了能在接下来的市场环境中得以生存，樊文花从内部进行一次转型升级已成为必然选择。
首先冒出来的问题就是：还要不要继续开自营的美容院?产品除了供应美容院外，还可以做什么?
1.美容院产业之天花板
樊文花从美容院转型到面部护理，最关键的时间点是2013年。
这一年，樊文花领着几个同事，于4月28日在广州和太原两个城市探索性地同步开起了一间小小的“樊文花面部护理体验店”，正式掀开了内部创新转型的序幕。
广州门店和太原门店分别承担不同的任务，樊文花带着团队探索体验店的模式；薄晓波则在太原负责落地实践，测试销售结果。
在此之前，樊文花企业更被市场熟知的是：一家定位为“国际领先的美白专家”的全国性连锁美容院，拥有遍及26个省、市、自治区的数千家加盟店。而樊文花本人，则被誉为美容行业的师母级人物。
6年前的2012年，在樊文花公司内部出版的品牌文化特刊《繁华盛景》里，对美容院的经营目标还是这样写着：“常规专业美容院线终端数量突破5000家，年度营业额突破1亿元。”
其实在此时，樊文花就认识到企业发展已经到了至暗时刻，不得不去思考美容院是否要继续做下去的终极问题。
从以上数据其实也可以一窥美容院的天花板在哪里：即使达到5000家加盟店，目标营业额1亿元，平均每家店的营业额也才20万元一年。市场想象空间实在有限。“有一天，我突然明白了什么叫作天花板，就是营业额上不去了。我有一个本子上写着公司每年的营业额目标，从6000万元、8000万元，然后做1.2亿元、1.8亿元，到了后面连续四年都增不上去，第五年也增不上去，好难的。”樊文花说。
樊文花这种以给传统美容院供货为主导的商业模式，门槛不高，竞争很激烈，规模难以做大，而且还随时有被新对手和新模式替代的风险。
其实樊文花在美容院行业坚持做了二十几年，在业界已经是属于寿命较长的了。“美容院的品牌寿命都比较短，历经时间久的大品牌到后面就会转型去做培训学校，直到今天能存活下来的都不容易，中间死掉的太多。”在樊文花公司创办初期就已经加入了的薄晓波副总经理回顾说：“目前，大部分美容院的收益基本上是来自医学美容。”
医学美容的收益又主要在于微整形等项目，业内经营者都不看好面部护理这种单子太小的业务。“在业务上，美容院收益里，微整形的大项目占50%，身体护理占40%，面部护理只占10%。”
薄晓波说：“当时，我们的业务主要是以面部为主、身体为辅，被市场逼着又加了一些身体项目。”而在医学美容的方向上，薄晓波认为不符合樊文花的企业基因，“可能根本赚不了那个钱，有风险”。
关于天花板的判断，樊文花的分析则是这样的：“美容院模式的天花板有两个，第一个天花板就是美容院的定义就是卖服务的，假设从一个客人身上收了100元，其中大概有40%是产品的费用，60%是服务的费用。近年来，美容院服务比例逐渐加大，就慢慢变成了30%是产品的费用，70%是服务的费用；到现在甚至就变成二八开了……这些变化都是我完全经历过的。对于一家有工厂的品牌，以前供应产品给3000家美容院就很好了，但现在这个趋势我们发现需要供应6000家了，因为美容院在砍产品的比例，增加科技设备的服务比例，我们要发展就得要增加产品的供应……这两方是相悖的，大家要的都不是同一个方向，所以这个行业是肯定做不下去了。可以说，我们选的行业本身就有天花板。”
突然发现企业发展下去并没有什么前景，这是让企业创始人最痛苦的事情了。
据薄晓波回忆，就是在2012年下半年，公司管理层在广州总部开了九天九夜的会议，“开会开得人都快废掉了。如果人的一生都有黑暗时刻，那我们恰恰是到了等不到天亮的那一刻，那种煎熬，那种痛苦，无法用语言表达”。
当时，樊文花的主要商业模式是自营美容院，并且为加盟的美容院专供自己研发和生产的产品，应该说公司收益的大头主要还是靠后者。樊文花自营美容院的规模不大，在山西太原有7家，在广州的花都有1家，自产自销的小循环在内部是健康的，危机并不是很严重，养活自己还是可以的。所谓“黑暗时刻”，主要是想解决樊文花在广州的工厂所生产的产品的出路，以及在身边一起打拼了多年的自营美容院的伙伴们在面临行业下滑时未来的选择。
事实上，2010—2012年期间，樊文花公司也同时达到了一个辉煌期。近些年来，整个美容院行业的生意都在下滑，樊文花的美容院加盟连锁以及铺货生意做得很艰难，从辉煌转到黑暗低谷，其实就是一体两面的事，看你用什么角度去看而已。加盟的美容院对樊文花更多只是进货的需求，这个关系非常脆弱，因为同类竞品非常多，受到大环境的影响，美容院又纷纷上马利润更大的其他医学美容和美体项目，这些对于樊文花来讲，都是日益增加的不可抗风险。“我们搞得很累。未来这样走下去，绝对没出路。”薄晓波发自内心地说。这个企业即将到来的危机不只是天花板的问题，还有未来能否生存的问题，是继续消耗下去，还是及时拐弯，另寻道路?
新的选择该怎么与旧的结合?是断臂求生，还是借鸡生蛋?又或是别的?
九天九夜，就为这些问题想破了脑袋，只是为了想一个出路而已。
2.转型遇到的第一个大坑
转型不是靠开几次马拉松会议就能想到方法的，还是得亲身实践。
这三年期间，樊文花为了转型，曾经掉进了一个大大的坑。不过，这一段弯路很多人都不知道，而这个坑也只是很多个坑中的一个。
樊文花曾经请过一个咨询公司，给公司当时的经营情况做定位诊断。“诊断结果立刻使我的想法破灭了，他们说樊文花的基因是做美容院，不是做日化线，这时候如果转做日化线很有危险，因为樊文花团队不具备这个能力。”薄晓波对这个咨询结果还记忆深刻，“专家说，做日化线不是你们想象的那样。”
2010年的时候，她本来正在和樊总讨论，是否可以选择做快速消费化妆品，即开辟一条新的日化线，重建品牌。当时的薄晓波个人已心生倦意，不想再做美容院的生意，她甚至打算亲自去一家拥有日化线的企业学习一段时间。
被“不能做日化产品线”的意见打击之后，薄晓波被公司派去做一个美容院的新品牌“姿态美”。“当时，咨询公司说樊文花名字不好听、不好记、太土，然后做了三年的工作，把樊文花改成姿态美。”为此还重新构建了企业的背景故事，因为樊文花当时在香港也有置业，就把品牌跟时尚的香港关联起来。“我们等于用三年时间把樊文花改成了姿态美，这相当于整个品牌都改头换面了，从美容院到产品都改叫姿态美，也基本上把樊文花整个系统都更新了一遍。结果发现此路不通，不到三年又不得不把姿态美改回樊文花。”“姿态美”这三年，被薄晓波认为是狠狠地“交了一笔学费”。
最后，大家发现不是改了名字就可以发展好的。“为了开新品牌的美容院，樊总那时候投了巨资在太原买店面，但是发现开美容院的时候，人才很难复制。美容院的技术要求特别高，而且投资一家店200万元，不要想着一年回本，很可能有的三年都回不来本，特别难复制。”“品牌改到中间，我们发现不对。为什么?我们发现过去用樊文花的人不认识我们是谁，过去的客户没有了、不熟悉了，新的客户又因为你是新品牌，也不来。最后发现改了名字之后，对企业发展根本没法积累价值，因此只好又倒回来，开始把‘姿态美’改回‘樊文花’。我们走了三年的弯路，可以说在这条路上付出了惨重的代价，基本上那三年付出了10倍。”
这个试图从改变品牌名称去开始企业转型的路径，事实被证明是个坑，并没有真正解决企业的产品和市场问题，基本上还是“新瓶装旧酒”的套路。
不成功的根本原因还在于思维局限，管理层并没有跳出原来的商业逻辑，还导致企业进入新的困境。
处理新的产品线与旧的品牌的关系，或者是新的品牌与旧的产品线的关系，是有辉煌历史的企业在整体转型升级时一定会碰到的问题。“有辉煌历史”既是优势，又可能是负担，甚至是陷阱。传统企业往往会不明不白就为此付出不必要的代价，不像全新创业的公司那样可以轻装上阵。
3.在移动互联网时代开实体店?
樊文花选择开小店的时间是2013年，正是微信兴起，移动互联网蓬勃发展的时候。这个时期，几乎所有做公司的人都在想着线上有什么风口，要抓住移动互联网的机会。而且，自2013年起，实体店也接连出现了“关店潮”，整个行业都判断实体零售的冬天已经降临。“不要说别人，连我老公都不理解我，我挺生气的。他觉得大家都在弄互联网，我怎么还每天想着开店，亏了怎么办?他劝我不要搞这个，太辛苦了，何必呢?”
樊文花在那个阶段累出了严重的颈椎病，如果上午说了很多话，下午就会难受得话都说不出来了，能张嘴但没有声音发出来。“我在那个时候真的是勒紧裤腰带和大家一起干，天天都很焦虑，但是我当时的决心特别大，而且有一段时间放狠话说，如果这个模式没成功，我活在世上也没有价值了!我当时的办公室在26楼，我曾经站在窗户边就想，如果不成功，就从那里跳下去。”
樊文花选择开店是要逼着自己绝境逢生，实在是因为她认为自己也不会干别的。“在那个时间点最容易放弃了。我有一个朋友对我说：‘如果我是樊文花的朋友，如果她也把我当朋友，我会很负责任地告诉她开店是错的!’他拐着弯其实就是要说服我不要再开店了。”
樊文花也不是完全没想过涉足互联网，她曾去北京请另一个朋友教自己怎么做互联网，可是学来学去都感觉“很别扭”。“我觉得我只会干开店这个活，你让我干互联网，我都不知道互联网是怎么弄的，我学也学不会。我只会做我会做的，我不会做的我学不会。”
樊文花最终选择了要把体验店坚持做下去。“我赌上我自己的未来了。2014年时，我跟薄晓波说，我们自己开100家店。那时候投资一家店就要接近20万元，最少也是15万元，100家店就是2000万元，再加上库房，亏损就是2000多万元。亏了就算我自己的，我也不打算挣钱。我的存款自己够花了，不需要再挣钱。但是我要保证大家的收入，保证市场是正常的，总部没有钱赚，也要保证店铺里能分红。”
那几年，樊文花不断把自己的积蓄拿出来，坚持开店，为了调动资金，她甚至把自己在广州的一套房卖了，投到开店这个事情上。“我当时也有上投资的课，不少互联网公司的大佬跟我都是同学，我的行为让人家都有点看不起我，觉得我只会做我会做的。那个时候我就只会坚持。其实，人能在逆境中坚持，才是坚持。我在逆境中选择了坚持，因为我真的觉得自己做不了互联网，也做不了其他投资。”这种实实在在的性格反而让樊文花走出了逆境。
如果没有樊文花当年这种“不做不会的”的坚持，也就没有今天的樊文花国际美容集团。世事就是这么难料，当初错过的，后来还是有机会再次相遇。
樊文花面部护理体验店从0到1的过程，就这样在各种辛苦、纠结和各方质疑的眼光之中启动了。
回忆当年这个阶段的心理状态，樊文花说：“总是有不合适你的方式，那个时候很痛苦，只能反复去试。反正就是没有人支持你，你还要花钱，你还不知道能不能成，你还得不断尝试是哪一种模式。我还得去店里等客流，研究到底是什么人能路过这里。这个过程中，没有什么理论支撑，也没有什么工具，什么都没有。”
只有她心中的那份坚持的信念。
4.重新打造转型团队之难（上）
在做着旧业务的同时，还要重新组建新业务团队，这是除了选择[1]方向之外，另一个让樊文花痛苦的经历。“日化线是一个新业务，当旧业务有天花板的时候，我自己的梦想就是要做新业务，但没有人支持。你自己想做，你就得自己干，于是我只能重新组织一个团队。”
樊文花发现这个过程就像蜕壳一样。“我本人要蜕壳，原来的组织也需要蜕壳，很难。”“旧业务和新业务的交替能带来什么结果，一开始并没有多少人相信你。”除了未来不明确，还有很多具体的问题，特别是新旧业务之间的从团队到成本，到利益等各种复杂的关系。樊文花说，由于她本人在旧业务和新业务上精力分配的问题一开始并没有处理好，甚至导致有新团队成员因此出走。“这个人直接对我说：‘樊总，如果你不能把80%的时间放在这里，我就撤了，因为你不专注做这个事。’ 在当时，他提的意见是对的。” 樊文花心里很清楚，但这个同事最终还是因为其他原因离开了。
在挑选核心伙伴成员的时候，因为各种原因，两三年的时间里，新业务上换过两三拨人，还都是总经理级别的人。
新旧业务的工作内容和辛苦程度差别也很大，对一线的工作体验进行简单对比就可知。
年轻妈妈张书青是太原最早期的面膜体验店富百家店的店长，她在2003年加入樊文花自营的美容院连锁店，经过专业培训后成为一名美容师。中间因为个人原因离开樊文花公司两年，樊文花转型开新店时她又回来了。她回来是因为被这个模式所打动，而樊文花和薄晓波也正需要这样的前同事加入，壮大队伍。
在筹备新店的时候，张书青的团队算上她自己仅有两个人，非常辛苦。
说起面部护理体验店的工作内容和之前美容院的区别，张书青如此描述：“从几百平方米、环境优雅的美容院，一下子变成十几二十平方米的日化店（即面部护理体验店），从以前的坐着工作变成现在从早到晚地站着工作，还有营业额的差别……我一下子很不适应。”
当然，最后她还是坚持了下来。张书青伴随着樊文花的转型也实现了个人的转型成功，从一名美容师变成了一名店铺管理者和股东。像她这样的员工，在樊文花的转型团队里后来还增加了几十个、几百个。她们陆续组成了樊文花转型的第一梯队，也是忠心耿耿的冲锋队。
没别的原因，在行业危机面前，大家已经抱团成为新的命运共同体。这里有个前提，就是大家都对樊文花非常信任和服从，只要她下命令，就都能上阵。
除了一线的店长和合伙人，更重要的还有联合创始人角色。薄晓波当仁不让地成了这个角色，她是现任副总经理，还是加入樊文花超过20年的老同事。对于樊文花企业的转型，她早就在思考摸索，是转型酝酿期的关键人物和樊文花的左右臂膀，开店最初就是她配合樊文花管理太原新店，随时热线沟通各种店铺遇到的最新情况。薄晓波1998年加入樊文花公司，当时她只有19岁，从农村进城来当保姆。最初，她负责批发销售和仓库管理，2002年转做美容院，一直在一线负责经营。她是在樊文花公司中完全改变了自己的命运。
2016年11月，总部又聘用了负责品牌营销的王国鹏出任总经理。王国鹏创过业，做过教育，在百亿级的公司负责过营销，他的出现，让樊文花如虎添翼，开店数量从此以倍数剧增。王国鹏一开始还只是负责樊文花面部护理连锁店陕西和河南区域的加盟合伙人，因为看好樊文花模式，所以主动从分公司到总公司来挑大梁。
在新团队组建的路径上，有二十几年历史的樊文花也像很多创业公司一样，一边先做着，一边搭班子。不同的阶段引进不同档位的人才。“在转型做新业务的时候，不要试图去改变人。”樊文花这句话的意思是，不能总抱以幻想，例如幻想把从事旧业务的人改变为去做新业务。强硬地去改变旧人，最终都是不成功的，除非他自身已经发生了改变。
樊文花始终认为新团队要纯粹，对新业务的理解与行动都要一致。“重新做新业务，即老业务转向新业务的时候，从头到手脚，整个都得换血了。这一点是非常重要的，因为你想把别人的头脑换了是很难的，头就相当于公司的高层组织。换不了就换人，下面执行的人，如果不能执行你的思想，这些作为手和脚的人也得换。”
除了理念一致，创始人还要创造良好的内部竞合的大环境。
有了上一次试验新品牌“姿态美”失败的惨痛教训，樊文花把这次开面部护理连锁店的转型定义为自己的创新试验，全部自掏腰包，承诺不挣钱也要坚持。“我相信坚持一定有结果，假使不太好我也要坚持。”这种决心和坚持，也让新旧业务团队在转型开发的投入上有了一条清晰的界限，避免了更多的议论和困惑。
饶是如此，在新旧团队内部也依然产生过一些矛盾。“刚开始新业务是不保证有利润的，新团队中个人也没有好的收入，困难比较多。老业务至少是收入比较保险，大家在一起比较熟悉，轻松热闹，又舒服。企业内部曾经传出过一句话，说得特别难听，说是专业线养着日化线。新团队的人就怼回去说：‘不用你们养，樊总养我们。’类似这样无意义的争吵真是让人烦恼……”
只要新业务与旧业务都聚集在樊文花身上，就始终存在着一定的纠结，有一天，痛苦的樊文花终于向新旧业务团队做出一个郑重的承诺，“我这个人一承诺就不改了。对于新业务，我承诺公司承担三年不挣钱的风险，至少80%的时间都放在新业务上”。
同时，樊文花另外提拔了一位资深的同事来做美容院线的总经理，这就是把自己的精力去向也明确了下来。
当一个公司要开辟新战场、做新业务时——这其实也是公司里的常态，这时候就是要“看老板的焦点在哪里”。企业核心创始人在创新项目上的态度非常重要，一定要做好取舍的战略决定；而在企业转型发展的过程中，创始人的定位和对企业的定位，也要能保持一致的方向，才会获得更广阔的未来。“老板的焦点在哪里，你的未来就在哪里。”樊文花很肯定地表示，“再艰难也要这样做，除非你的老板不坚定。”
5.重新打造转型团队之难（下）
时间、精力、态度都理顺了，但新旧业务仍然还是在一个公司里的，而且有些业务还会互相交叉。
抬头不见低头见，要想让大家和平共处，创始人即使在做好战略取舍之后，也仍然需要学会平衡新旧部门的人事关系。
这点也是樊文花的一个特别痛苦之处，在新旧转型的这个过程中，她也努力做到了让旧业务如常运转着，这里有很大一部分原因是对员工的关怀：“我会继续留着不想离开的人，我们一起维持着原来的老市场，因为这些人还有情感寄托在樊文花美容院专业线的用户和产品、代理商合作伙伴上，我的做法就是要有那种耐心，忍着，旧业务慢慢收，新业务慢慢做。”“这个过程是挺艰难的，这个艰难就在于不断有人离开，有各种新的不确定性。很多企业转型就是在这个过程中垮掉了，原因就是——太难了。”
樊文花用了两到三年的时间，才让所有的团队逐渐意识到大势所在。
面对各种疑问，樊文花通过对比新旧业务的经营效果，让大家由衷地理解公司对未来的决策。“我的精力都在新业务上，新业务看上去成长很快，虽然没有什么利润，但是开店多，它在成长；老业务就停住了，你很努力了，大家也很努力了，但是店数不增长，利润也不增长，销售更不增长，反而还倒退。一个在掉，一个在涨，大家有目共睹。新业务要是不涨，二者要是平行的话，也难以服人，必须要有一个快速的增长。所以，最后还是要看到利益。”“在这个时候，企业文化也很重要。你的那种关怀的企业文化是大家认同的，员工觉得樊总无论遇到什么情况，都不会丢下我们的。”
樊文花说：“必须要有我这样的人，把裤腿挽起来，踩到泥泞的地里，一步一个脚印地和大家一起干，才能把这个过程熬过去，不然太难了。作为创始人，就是要愿意付出，还愿意分享，而且愿意承担各个方面的责任。”
在对人的体察方面，可能是女性的原因，樊文花做得特别细致，知道新旧交替之时用人需要戒急用忍，需要有足够的时间让她们各自去消化，不能大刀阔斧地改变。
为了做好内部团队的调整工作——把旧业务的员工调到新业务的岗位上，樊文花很多时候也是苦口婆心地沟通。
例如后来负责新业务客服部的姚艳萍，之前是在旧业务的财务部工作。“当时我想让姚艳萍到连锁店的财务部，后来又把她转到客服部，我费了很大的劲，但她不转，还哭过，说这个新业务谁知道怎么样呢?在老业务至少能发一个基本工资。后来我向她保证了很多，谈了好多次话，最后她才来到了这个新业务团队，现在是管着20多个人的客服部经理。她现在在广州买了房子，比别人分的钱还多一点。我在新业务这里有一批类似姚艳萍这样的管理新人，都是在美容院线做了至少五年以上，有的甚至做了十几年，这些人才是真正在樊文花公司牢牢扎下去的中流砥柱。”
樊文花很庆幸有这样一批老伙伴，“她们是看不见未来也愿意相信我的人，只要公司有需要，就愿意和我共同去探索”。“在这个过程中，创始人最主要的就是找到追随者。也就是说，你要成为一个被别人追随的人，才能够做长久。你要想成为这种被追随的管理者，是要有本事的，比如说你很专业，可以帮助别人提高技术；比如说你的人品很好，很关心别人，能帮助别人成长，因为能否成长对于你的追随者来说是非常重要的。”樊文花说。“我坚持的理由，就是要让自己和伙伴们得到行业上的认可和尊重，这个责任感支持我到今天。有些年轻的美容导师说，樊总你真的干了这么多年?我们怎么干了两年就觉得在这个行业干腻了，想换个行业干干。我的回答是，你能坚持把一个事情干好，你才是有价值的，你自然就会成为一个对别人不可或缺的人。”
恰恰是因为樊文花坚持的精神，才使很多追随者20年来始终围绕在她的身边。
6.野蛮生长期：高速发展与初级阶段
2015年4月加入樊文花公司的总经理助理罗伦琴，刚进公司的时候恰逢连锁店开满500家，而她的一部分工作就是负责审核新店的资料。每天新增的加盟店资料都是先由分公司对接给罗伦琴，然后再由她整理后交到总部的销售部门。
在2017年以前，罗伦琴也就几天审核一家新店资料的节奏，“好的时候一天审核几家，但都不会超过10家，那时候超过10家就觉得数量好惊人。后来，慢慢地一天审核15家、20家。其实审核的工作量还是挺大的，我最多的时候一天审过二十几家的资料。现在为了让店铺得以快速增长，我每天都需要加班来把工作做完。”
山西是樊文花的发源地，体验店模式发力以来，山西成为发展最迅猛的省份。薄晓波介绍：“截止到2017年12月，我们在山西总共开了611家店。期间我们没有做过任何一次招商，到2018年开始的时候，已经有接近500个来自山西、河北的加盟商主动交了钱，但还不知道往哪里开店。山西现在有1000多家店，这些交了钱的都是老的加盟商。我们没有想过速度这么快，这都是用户驱动。”
2017年一整年，樊文花开店的数量超过了2000家。
罗伦琴回忆：“在王总没有来之前，公司没有所谓的开店目标，虽然也有新的开店数字，但是不够亮眼，大家也不会因为数字的增长而兴奋。王总来了以后，就感觉到开店数量开始裂变，呈现一个直线上升的趋势。”
总经理王国鹏为2017年下半年定的开店目标是800家店，最终完成的数字是782家。
这个开店目标在2018年上半年回调了一些，降为600家，但是3月份从各地报回来的加盟店需求已经达到1200家。这样一来，2018年年初的总店数已经有2700多家，而这一年的总目标是4000家，显然要完成剩下的1300家并不难。
对此，薄晓波的解释是这样的：“当你店铺越多的时候，开店越容易。”因为基数更大了，影响力也上去了，加盟商积极性也更高了。“很多加盟商是在其原有的区域再开多一家，还有些是想发展到周边地区的空白市场。”樊文花连锁店就这样突然地、毫无预期地进入了一个高速发展期。
这个数字还在不断刷新。
2018年5月19日至21日，在上海国际美博会上，樊文花用两天的时间进行了现场签约加盟活动，结果迅速就签下了600家。这恐怕也是整个美容行业加盟店增长的新高度!而且更为宝贵的是，此次的加盟商来自同行业的人居多。
但是樊文花的高管们心里都很清楚，越是处在这个高速发展的野蛮生长期，越需要冷静看待，樊文花企业毕竟还处在一个初级发展阶段。
薄晓波说：“品牌得到高速发展，但是我们整个团队组织的成长速度、老伙伴的成长速度、新伙伴进来之后的融合程度，是否能与品牌发展共同成长，这是目前对樊文花最大的挑战。”
事情都是人做出来的。企业最核心的竞争力永远是团队。
进入2018年的樊文花，对公司的情况有了一个新的认识：在新业务高速发展以后，公司的主要矛盾已经转化为日益增长的连锁店数量及品牌高速发展和团队成长不平衡、不充分之间的矛盾，而不再是新业务与旧业务之间的矛盾了。
樊文花目前极其需要能和其品牌相对称的团队来支撑企业的快速发展。“一年之中，我自己在广州总部的时间只有短短100天的时间。我感觉到品牌跑得很快，被市场拉得很快，但是我们整个团队的认知、后台系统等好像还停留在一个较低的段位。”薄晓波说，“内部团队现在将近10000人，但只有高层的人知道品牌升级为面部护理，大部分人的认知其实还限制在卖面膜上，怎样能把面部护理品牌的变化深植到10000人的心智里，我们先要把团队打透，才能打透市场，最难的其实是这个，现在已经船大不好掉头了，我们在这方面有很大的挑战。”
现在樊文花连锁店的团队人太多了，稍微一个动作，对樊文花整个团队来说，都是一项很大的工程。
前面说了，樊文花的发展是野蛮生长式的，其中一个现象就是，一线的自我拓展能力很强，总部只能跟着跑，一边制定标准，一边落实，一边监督管理。“由于发展速度太快，我的工作就得一手抓品质、一手抓数量，还要抓标准，抓的内容比较多。但人就这么多，工作量越来越大，精力变得有限。我现在基本是不吃不喝不睡，每天都处于高度紧张的状态，为了让自己的成长速度尽可能地跟上品牌发展速度，每天的工作都排得满满的。”薄晓波说。
薄晓波和王国鹏是樊文花面部护理体验店高速发展的两大功臣，王国鹏做战略，薄晓波做落地；王国鹏是指挥棒，薄晓波是让思想和方向变成方案落到门店。
此时，疲倦而兴奋成为所有团队成员的标准状态。这是好事，又是坏事。[1] ㊀ 即面部护理连锁店，在樊文花公司内部如此称呼。二、重新定位：面部护理“美容院也是做体验服务的，我原来还想过把体验店作为引流的入口，未来两者合并，把美容院做大。但现在做着做着把体验店做大了，美容院做得快没了。一个阶段做一个阶段的事情吧。现在战略升级了，就必须聚焦做面部护理体验店。”“当时确定我们定位面部护理时，我自己认为，我能想明白的就是面部护理一直会有，但在这个过程中，它的方法上肯定会有变化。比如说减肥，减肥永远会有需求，但是减肥的方式一定会变。我们现在的东西在以后一定也会被其他什么方式替代掉，但面部护理这个需求一定还会在。”——樊文花（樊文花国际美容集团创始人、董事长）“以前，我们的定位是美白面膜连锁店，做了新的面部护理战略定位之后，把自己过去成功的东西否决了。我们不再说自己是‘美白’了，也不说我们只卖面膜了，我们的定位变成‘面部护理’了。这次新的定位终于让我们在经历了几次九死一生后活了过来。”——薄晓波（樊文花国际美容集团副总经理）
1.樊文花的选择和她的护城河
牢牢锁定“面部护理”，这个本是美容院服务内容里利润占比最小的项目，却让樊文花重新找到了生机。
其实，樊文花最终做出这个定位，背后也是经历了很多的纠结。不过有一点可以肯定的是，樊文花凭借在美容院产业拼搏了多年的经验和直觉，执着地排除了各种诱惑，坚持了下来。
樊文花确实面临过很多选择，以她们在业界的基础，完全可以转做医学美容、微整形，也可以转做微商，在微信里狂卖面膜……这些都是利润很大，可以赚“快钱”的方向。
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