作者：叶苏东
出版社：清华大学出版社
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项目管理:管理流程及方法试读：
前言
项目管理作为一门新兴管理学科，受到业界的广泛关注，并获得了广泛的应用。如何管理项目，成为项目管理领域的焦点，相关研究成果可谓汗牛充栋，有关书籍难以胜数。虽然项目管理的书很多，并且各具特色，但归纳起来分为三类：一是把项目管理分解为若干个知识领域，分别叙述如何管理每个知识领域，其典型代表是由项目管理协会（美国）编写的《项目管理知识体系指针》（简称PMBOK）；二是把项目管理分解为若干个管理要素和过程，提出基于过程的结构化的项目管理方法，如PRINCE2把项目管理归纳为7类管理要素和7个管理过程；三是把项目管理映射到项目经理的能力要求上，分析项目经理应具备哪些能力，其典型代表是国际项目管理协会的ICB4.0（项目、项目集和项目组合管理的个人能力基线）。有的作者根据项目的生命周期来编排，克莱门斯和吉多编著的《成功的项目管理》就是其中的代表之一。
作为项目经理，怎样才能高效地管理一个项目？孙子说，“知彼知己，百战不殆”。“知彼”就是要了解我们的管理对象，即了解项目特点、项目过程、项目管理特性等；“知己”就是要了解我们自己，即了解项目经理的职责、职权和能力要求，以及项目团队建设。“知彼知己”只是必要条件，而不是充分条件，项目的成功还需要掌握必要的项目管理方法和工具，解决如何“作战”的问题。本着这一思想，本书共分11章，具体内容如下。
第1章为项目管理概述，首先对项目进行定义，并分析项目的特性、项目生命期的阶段划分，目的是让读者充分了解被管理的对象，是“知彼”；其次，简要介绍项目的实施主体，目的是让读者对项目团队有一个初步认识，是“知己”；最后，对项目管理进行定义，并简述项目管理的途径、主要内容、主要过程，以及项目管理的基本流程，目的是让读者初步了解怎样去管理项目，是“百战”。
第2章为项目经理的任命。俗话说“蛇无头不行”，项目的实施需要一个负责人，这个人就是项目经理。本章分析了项目经理在项目实施机构中的地位与角色；项目经理的职责、权力以及能力要求，如计划与决策能力、组织与协调能力、领导与管控能力、沟通与交际能力等；项目经理的素质要求。
第3章为项目管理的规划。凡事预则立，不预则废。就项目管理而言，项目管理的第一要务就是制定项目管理规划。本章内容包括确定项目的管理目标以及项目管理目标的优先顺序和评价标准，简述项目章程的基本作用、编制依据、主要内容。
第4章为项目团队的建设。俗话说“鸟无翼不飏”，只有项目经理不足以完成项目，还需要建设项目团队。本章描述如何根据项目特征组建项目执行团队，高效团队的特征，成功项目团队的关键要素，以及激励过程和机理。
第5章为项目活动的定义。老子说：“为大于细，图难于易。”要实现项目目标，不但要明确要做什么（项目范围），还要对项目进行分解（WBS），以便估计项目活动工期、预测资源需求、估算项目成本，进行任务分工。本章介绍了项目活动定义的依据、工具与技术，详细叙述了工作分解结构的基本概念、分解原则、分解方法、创建过程、主要作用和拓展应用，以及项目活动定义的成果。
第6章为项目进度计划的制订。进度管理是项目管理的核心，本章重点阐述项目进度计划的制订过程，如项目活动工期的估算、项目活动顺序的安排、项目进度计划的表达；以及项目进度计划网络分析，如进度计划网络分析的主要时间参数、双代号网络分析和单代号网络分析。
第7章为项目任务的分配。本章概述了项目任务分配的原则、依据和过程，叙述了如何构建责任分配矩阵（RAM），如责任分配矩阵的主要形式、创建过程以及主要作用。
第8章为项目资源计划的制订。在成本管理中，重点阐述项目资源计划编制依据、编制工具及编制结果，分析了项目的采购计划中的采购分类、采购决策、采购方式和合同类型，简述了项目成本计划的编制和项目费用估算方法。
第9章为项目计划的优化。本章介绍了如何编制资源平衡的进度计划和资源受限的进度计划，如何进行项目成本与进度的优化，如项目工期的压缩和成本与进度优化方法。
第10章为项目实施的控制。项目实施的控制包括项目范围的控制、项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制和项目风险的控制。本章叙述控制流程之后，介绍了控制依据和控制方法。
第11章为项目收尾的管理。本章简述了两种项目收尾，即项目合同收尾和行政管理收尾，以及二者之间的关系；介绍了项目管理胜任力评价模型、项目管理成熟度评价模型和项目绩效的评价方法，并分析了项目成功要素。
现代项目管理起源于西方，主要的管理方法和工具也由西方的学者提出。中国古代也有许多管理思想和理念，这些管理思想和理念与许多现代的项目管理思想和理念是相通的。本书在阐述当代项目管理的思想和理念时，结合中国的管理智慧加以叙述。
本书以项目管理流程为主线，涵盖了PMBOK的基本内容，不仅有利于教师进行项目管理教学，还有利于学生自学。叶苏东2018年7月1日第1章 项目管理概述“知彼知己，百战不殆”是《孙子兵法》中的名言，不但将军和元帅奉为圭臬，就是公司的经理和总裁也深信不疑。“知彼知己，百战不殆”的理念不但适用于竞争场合，如国家间的战争、企业间的商业竞争；也适用于需要合作的场合，如合作协商、合同谈判；还适用于非竞争场合，如项目的实施、企业运作等。
作为管理人员，不但要认识被管理的对象（知彼），而且要认识管理主体本身（知己），为实现管理目标奠定基础。作为项目经理，不但要认识项目（知彼），而且要认识项目团队（知己），从而为实现项目目标奠定基础。“知彼知己”只是必要条件，而不是充分条件，要高效地实现项目目标，还需要掌握必要的项目管理方法和工具（“战”的方法和技巧）。因此，在项目实施过程中，项目经理需要做3个方面的事情：一是要“知彼”；二是要“知己”；三是会“百战”。“知彼”就是要了解项目特点、项目过程等；“知己”就是要了解项目经理的职责、职权和能力要求，了解项目团队；“百战”就是要掌握项目管理的流程、方法和工具。1.1 项目及其特征
根据“知彼知己，百战不殆”的理念，要管好项目就必须了解项目：项目是什么？项目有哪些特征？项目有哪些类型？项目生命周期有哪些阶段？项目有什么样的环境？等等。1.1.1 项目定义
什么是项目？虽然没有统一的定义，但不同的项目定义所反映的项目本质基本相同。下面是几个比较典型的项目定义。
美国项目管理协会（Project Management Institute, PMI）认为项目是为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。该定义中，“独特”是指一个项目所形成的产品或服务在某方面不同于其他的产品和服务，“临时性”是指每一个项目在时间上都有明确的起点和终点。
国际项目管理协会（International Project Management Association, IPMA）把项目定义为“在事先确定的要求和约束条件下，为实现约定的交付品所做的独特的、临时的、多种专业的、组织在一起的努力”。该定义指出完成交付品的活动是在约束条件下进行的，是独特的，是临时的。需要说明的是，虽然多数项目涉及多个专业，但并不是所有的项目都如此。
国际标准化组织（International Organization for Standardization, ISO）从项目过程的角度把项目定义为一组独特的过程，这些过程是由具有起止时间、相互协调和控制的、实现项目目标所必需的活动所组成的。ISO认为实现项目目标需要提供符合特定要求的交付物。该定义认为项目是由过程组成的，而过程是由活动组成的。
英国商务部的PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments，受控环境中的项目）认为项目是“为了按照商业论证的约定交付业务产品而组建的一个临时组织”。从系统理论的角度把项目看作为了实现一个目标把人员、设备、材料及设施组织起来并加以管理的系统。认为项目是一系列独特而又相互关联的任务，应该系统地考虑才能有效利用资源。因此，其把项目定义为为了在规定的时间、成本和性能参数内实现特定的目标，由个人或团队进行的一组独特的、有明确的起点和终点的、相互协调的活动。
德国标准DIN69901直接根据项目的特征对项目进行定义，认为项目是指在总体上符合如下条件的唯一性任务：具有预定的目标，具有时间、财务、人力和其他限制条件，具有专门的组织。该定义体现了项目的主要特征，其中，预定的目标是指根据某种技术规格制订的目标，时间限制条件是指有确定的开始和结束日期，财务、人力和其他限制条件是指对资源消耗的限制，专门的组织是指项目团队。
上述项目定义虽然文字表达有所不同，但实质是相同的，都反映了项目的基本特征：项目是一项独一无二的任务，在一定的约束条件下（主要是指限定时间、限定资源），为实现特定的预期目标而进行的一系列相关工作的总称。但是，从这些定义中看不出，项目涉及多少人，有多大规模，需要多长时间来完成。因此，项目定义有3点需要进一步说明。（1）项目是由一系列活动组成的任务。项目侧重于实现某一产品、服务或成果的过程。尽管项目的结果可能是某种产品，但产品本身不等于项目。例如，一条高速公路的建设过程是项目，但建成后的高速公路本身不是项目，而是项目的结果，是一项设施。又如，开发一款新车的一系列研究设计和样车生产等活动是项目，而样车是该项目的结果，是一个产品。（2）项目定义不涉及项目规模的大小。项目可能很小，投资不超过万元；也可能很大，投资上万亿元；项目可能在一个组织机构内就可以完成，甚至只需一人就能完成；也可能需要多个，甚至上万个组织机构的几十万人的共同努力才能完成。例如，一个人的学位论文是由个人完成的，而美国的阿波罗登月项目在项目高峰时期，参加项目的组织机构有2万余家企业、200多所大学和80多个科研机构，总人数超过30万。（3）项目定义强调了时间限制，但没有定义时间的长短。有的项目在很短时间（如几天时间甚至几小时）内就可以完成，有的则需要很长时间（如几年甚至几十年）才能够完成。例如，一次郊游从策划到实施可能只用了一两天时间，而英法海底隧道项目从提出设想到最终完成将近200年。1.1.2 项目特征
一提起项目，人们就会想到古代的中国万里长城和埃及金字塔，就会想到近代的美国的阿波罗登月、巴西的伊泰普水电站、英法海底隧道、中国的三峡水电站……这种例子不胜枚举，但一般不会把产品批量生产、电厂运行、酒店经营、超市运作等活动看作项目。为什么上述工程被看作“项目”，而产品批量生产、电厂运行、酒店经营、超市运作等其他的活动不是项目呢？项目的定义是由对现实中的项目进行概括总结而成的，要想了解现实中哪些是项目，哪些不是项目，就需要了解项目有哪些特征。下面以三峡工程为例，看一看项目具有哪些特征。
三峡工程，又称三峡大坝或三峡水电站，位于湖北省宜昌市长江上游不远处的三斗坪，是一个除了发电以外还具有航运、养殖、防洪、供水等功能的综合水利枢纽工程。在长江三峡建造大坝的设想可追溯至1919年。孙中山先生在1919年出版的《建国方略》一书中认为长江“自宜昌以上……当以水闸堰其水，使舟得溯流以行，而又可资其水利”。20世纪40年代中期，国民政府与美国垦务局签约，准备利用美国资金在长江三峡建设水电站，但因内战而未能实施。毛泽东在1956年发表的《水调歌头•游泳》词中用“更立西江石壁，截断巫山云雨，高峡出平湖”的词句表示出建设三峡工程的设想，并指定由当时国务院总理周恩来督办。1983年水利电力部提交了工程可行性研究报告，并着手进行前期准备。1984年国务院批准了这份可行性研究报告，但由于存在移民搬迁、泥沙淤积、国防安全等问题，遭到许多政协委员的强烈反对。为此，国务院又召集400多位专业人士，分14个专题对三峡工程进行全面重新论证。1992年三峡水电站获得中国全国人民代表大会批准建设，标志着三峡工程正式进入建设期。在全国人民代表大会通过兴建三峡工程的议案后，1993年，国务院设立了三峡工程建设委员会，为工程的最高决策机构，由国务院总理兼任委员会主任。1993年9月27日，中国长江三峡工程开发总公司成立，作为三峡工程的业主单位。1994年12月14日举行了开工典礼，宣告三峡工程正式开工。
三峡水电站的总体建设方案是“一级开发，一次建成，分期蓄水，陆续移民”。工程共分三期进行，总计约需17年。一期工程从1993年初开始至1997年底完工，目标是实现大江截流。二期工程从大江截流后的1998年开始至2003年11月首批4台机组全部并网发电，主要任务是在大江河段浇筑土石围堰，开工建设泄洪坝段、左岸大坝、左岸电厂和永久船闸。三期工程从2002年11月6日实现导流明渠截流后开始至2009年全部工程完工，主要任务是加高右岸的土石围堰，并在其保护下修建右岸大坝、右岸电站和地下电站、电源电站，同时继续安装左岸电站，将临时船闸改建为泄沙通道。全部完工后的三峡水电站，坝高185米，蓄水高175米，水库长600余公里，安装32台单机容量为70万千瓦的水电机组，是全世界最大的（装机容量）水力发电站。整个工程的土石方挖填量约1.34亿立方米，混凝土浇筑量约2 800万立方米，耗用钢材59.3万吨。
整个项目的预测静态总投资为900亿元人民币（1993年5月末价格），其中工程投资500亿元，移民安置400亿元；预测的动态总投资将为2 039亿元，实际总投资约1 800亿元。主要资金来源为三峡工程建设基金（电费附加费）。1994年起，葛洲坝水电站的利润也被直接转为三峡建设资金。2002年成立中国长江电力股份有限公司（中国长江三峡工程开发总公司的子公司之一），掌管葛洲坝和三峡的所有发电资产。该公司2003年在上海证券交易所公开发行股票上市，其募集的资金和此后获得的发电利润也成为三峡建设资金的重要来源。此外，中国长江三峡工程开发总公司（注：2009年9月27日更名为中国长江三峡集团公司）还发行了数期国内债券募集资金。
三峡工程在建设中全面实行项目法人负责制、招标投标制、建设工程监理制、合同管理制等制度，以确保工程质量。为了实现竞争，还把主要建设项目拆成单项进行招标。三峡工程的业主是中国长江三峡工程开发总公司，设计单位和主要监理单位都是水利部长江水利委员会。主要施工单位有中国葛洲坝集团公司（葛洲坝股份有限公司）、中国安能建设总公司（中国人民武装警察部队水电部队）、中国水利水电第四工程局（联营体）、中国水利水电第八工程局（联营体）、中国水利水电第十四工程局（联营体）等。机组设备主要由德国伏伊特（VOITH）公司、美国通用电气（GE）公司、德国西门子（SIEMENS）公司组成的VGS联营体和法国阿尔斯通（ALSTOM）公司、瑞士ABB公司组成的ALSTOM联营体提供。三峡水电站的输变电系统由中国国家电网公司负责建设和管理。
由三峡水电站所涉及的活动可以看出，项目具有5大特征：特定的目标、一次性任务、有限的时间、阶段渐进性、不确定因素。
1. 特定的目标
每个项目都具有确定的目标。项目的结果可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务，通常采用时间（或工期）、成本和技术性能（或绩效）要求来定义。时间（或工期）指活动是否符合进度表和最终期限的要求，成本指资源支出的费用及其与项目预算比较的结果，技术性能（或绩效）是指对项目产出所规定的说明和要求（如飞行器的速度和射程、消费者对一种新产品的需求）以及与目标相比怎么样。例如，三峡工程的目标是在17年内，投资2 039亿元，建设一座185米高的大坝及其相关的发电、通航等设施。值得注意的是，在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化。当项目目标发生实质性变动时，它就不再是原来的项目了，而是一个新的项目，因此说项目的目标是特定的。
2. 一次性任务
每一个项目都是唯一的（或独一无二的），因为它需要做一些与以前不一样的事情。例如，三峡工程是世界上独一无二的，既不是利用已有的设计图纸进行施工，也不是模仿某个工程进行设计施工，而是完全根据三峡工程的具体情况和预定的目标进行设计施工建设的。在“常规的”项目中，如房屋的建造，即使最终可交付物相同，但因为地点和时间点的不同，建造同样的一栋房屋也具有许多独特的地方。因此，项目是个一次性的任务，永远不会被完全一样地重复一遍。例如，由于三峡水电站所在的地理位置，该工程不可能重复。即使拆掉在原地重建，但时间点不同，项目环境不同，如法律、劳动力市场、材料供应市场、公共服务等都发生了变化，使重建成为另外一个项目，而不是重复原来的项目。因此，项目具有一次性或单件性。但值得注意的是，整体的一次性并不否定局部的重复性。例如，在许多采用模块化设计项目中，有些模块是重复的；在土建项目中，有些工序是重复的。
项目的一次性是项目与日常运作的重要区别之一。日常运营工作通常是不断重复、周而复始的，所以日常运营中的工作基本上是重复进行的常规作业；而项目通常是一次性的工作，每个项目都独具特色，所以项目中存在较多创新性、一次性的工作或活动。
3. 有限的时间
项目是在有限的时间内完成的活动。换句话说，项目是一项有时限的活动，这一时限表现为项目生命周期。人员、材料以及设备被组织起来去实现一个目标，通常是在一个安排好的时间范围内；一旦目标实现，组织就被解散或者被重新配置起来开始为另一个新目标工作。例如，为了三峡水电站的建设，专门成立了中国长江三峡工程开发总公司，其主要任务是完成三峡大坝的建设；项目完工后，该公司的主要任务转变为电厂的运行维护。
项目的时限性也是项目与日常运作的重要区别之一。日常运营工作是持续性的活动，只要该活动能够带来利润，就一直持续下去；而项目是一项有时限的活动，一旦实现了项目预定目标，活动就结束。
4. 阶段渐进性
一般把从提出项目概念至项目目标实现的过程（项目生命周期）分为若干个前后接续的项目阶段，依次实施，逐渐实现项目目标。为了便于管理和控制项目风险，每个项目阶段都有预期的可交付成果（一种可见的、能够验证的工作结果或产出物），每个阶段末都进行评审：一是评价本阶段的绩效；二是决定是否要继续。例如，一个工程建设项目通常划分成可行性研究阶段、勘察设计阶段、工程施工阶段和交付使用阶段。可行性研究阶段的可交付成果是项目可行性研究报告，根据可行性研究报告的结果决定是否要继续；勘察设计阶段的可交付成果是项目设计方案，根据设计结果进行施工；工程施工阶段的可交付成果是完成的工程设施和项目竣工验收报告，根据竣工验收报告决定是否投入使用。将一个项目分解成若干个前后接续的项目阶段进行依次实施说明项目具有渐进性。
5. 不确定因素
项目实现过程中（尤其是在决策阶段）存在不确定因素。在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化。假如一个项目与先前做过的不一样，那它就具有不熟悉性。项目可能包含一些新技术，同时，对于承担项目的组织来说，可能会遇到大量的不确定性和风险因素，需要特别详细地审查和仔细地研究，因为失败有可能对组织或者组织的目标造成威胁。例如，三峡水电站项目从提出设想到批准立项，相隔70余年，在此期间做了大量的研究和试验。在实施过程中，也有许多不熟悉的地方，特别是截江断流工作。
项目的不确定性是项目与日常运作的重要区别之一。日常运作是在相对确定的条件下进行的，在不断重复的作业过程中，许多不确定性因素逐步得以消除，所以运营中的不确定性较低（主要是不可控的环境因素）；而项目工作的一次性和独特性使人们很难全面预测其未来和发展，项目计划也是在一定的假设条件下制订的，所以项目的不确定性较高，除了不可控的环境因素外，本身也存在一些不确定因素。
了解项目的主要特征之后，就可以判断哪些任务属于项目，哪些任务不属于项目。一般而言，具有上述特征的任务与活动都是项目，没有上述特征的任务与活动就不是项目。值得注意的是，把任务分为“项目”和“日常运作”的二分法并不严密。现实中的任务并不是非此即彼，有些工作或活动介于二者之间，既可以看作日常运作，也可以看作项目。例如，新产品开发具有项目的一切特征，是一个典型的项目；新产品开发完成后进行的大批量生产则是日常运作；但是，新产品的试生产则是介于二者之间，具有部分项目的特点，也具有部分运作的特点。1.1.3 项目分类
每个项目都是独特的、彼此不同的或至少是不完全相同的，其主要差异表现在下述一个或多个方面：可交付成果的不同，利益相关者的影响不同，所需资源不同，约束条件不同，所用方法不同，等等。但是，如果过分地强调项目的独特性而忽略其相似性，则不利于项目管理经验的学习和传承，不利于推行项目管理标准化。因此，最好的方法是根据项目之间的相似性，把具有某些共同点或相似特征的项目归属于一个不确定集合（项目分类），从而对项目的特性有更为深入的了解和认识。
世界上的事物如此多样，要一件一件地认识它们，是多么的艰难啊！分类方法就是认识纷繁复杂的世界的一种工具，使表面上杂乱无章的世界变得条理清晰。由于事物的属性是多方面的，分类的方法也是多样的。
勒内•笛卡儿（Rene Descarte）认为，分类是使事物（研究对象）条理化的方法，应将试图解决的问题尽可能按便于解决的原则划分为多个问题。在项目管理中，除了工程项目、商业项目、科研项目等分类之外，还可以根据项目某些特性来定义项目的类型，如根据项目的复杂度进行分类，根据项目的效益进行分类，根据项目的主要特征进行分类，等等。不同的分类有不同的作用，在不同的情况下，可以采用不同的分类方法。
1. 基于项目复杂度的项目分类
项目可以用项目的组织复杂度和技术复杂度两个关键变量来进行分类，目的是选择合适的项目经理。采用二分法把项目组织分为简单组织与复杂组织，把项目所需要的技术分为简单技术与复杂技术，从而把项目分为4类：简单任务型项目、技术复杂型项目、组织复杂型项目、关键任务型项目，如表1-1所示。表1-1 基于项目复杂程度的项目分类
1）简单任务型项目
简单任务型项目的特点是项目所需的技术简单、组织结构简单。简单任务型项目一般采用验证过的技术，所有项目任务都是已知的、能够被充分理解的；项目团队的组织结构比较简单，涉及不同利益的机构比较少，团队中利益冲突少，协调工作少。这种项目没有什么未解决的技术问题，任务分工明确，大部团队成员的工作相对独立，协调容易。例如，给某公司安装计算机网络系统是个简单任务型项目，在以前可能已经做过几次，可以采用详细定义过的模板和规程去实施。
接受简单任务型项目对初涉项目管理的项目经理来说是一个好的起点。他应该在其他类似项目中做过项目管理工作，同时也愿意接受有更多机会和责任的任务。他在全面负责项目管理方面可能经验不足，所以需要在计划和控制上接受一些正规的培训。
2）技术复杂型项目
技术复杂型项目的特点是项目团队的组织结构比较简单，但项目所需要的技术对项目团队来说比较新，或者是以一种创新的方法来使用旧技术。不管是哪种情况，都会出现技术问题。归于这个类别的项目除了解决项目难题所需的技术之外，可能还需要相当大的创造性。例如，一个变换新网络结构的项目就属于这一类别。因为结构是新的，技术支持人员的能力和经验就有局限性，所以就有可能出现问题和意外。
在技术复杂型项目中，项目经理如果想成功地管理此项目，那么还需要有专业的技术知识来管理那个技术领域中的专业人员。他可能会做一些技术工作，但更多的是去管理他人。项目经理接受任务更多的是基于他在解决问题和创造性上的能力而不是他的技术权威。
3）组织复杂型项目
虽然项目只采用验证过的技术，但如果项目的范围涵盖整个机构甚至多家机构，那么就可以把它归类为组织复杂型项目。如果项目可交付成果要在许多意见各异的经理中实施，那么就会出现问题。例如，某个公司收购另外一个公司并将其信息系统并入自己的系统中，这就是一个组织复杂型项目。公司之间在商业规则、数据库、软件结构等多方面的差异就会显现出来，并需要得到解决。
成功地管理过简单型项目并拥有良好的人际交往能力的项目经理，很适合管理组织复杂型项目。他会极大地利用其个人领导能力，并希望出现挑战情形，使自己的外交、人际、冲突管理和协调等方面的技能有用武之地。
4）关键任务型项目
关键任务型项目同时具有技术复杂型项目和组织复杂型项目的所有特点。例如，某传统形式的零售商店向单纯的网上零售的转变属于关键任务型项目，对于该零售商店来说，不但技术复杂，而且涉及整个机构的变革。一家超市增加电子商务网站也属于关键任务型项目。
高层级的项目经理和大型项目的经理适合于管理这类项目。在关键任务型项目中，项目的成功更多的是依靠经理通用的业务和管理技能，而不是依靠他们任一方面的技术能力。这些经理在项目中可能不做具体工作，同时在大型项目中还会有作为团队一分子的下级经理向他们负责。
2. 基于项目效益的项目分类
项目可以根据其效益分类，目的是选择投资策略。项目效益可以分为财务经济效益（盈利性）和社会经济效益。根据项目的财务经济效益，项目可分为盈利项目（项目收益足以回收投资并能获得一定的利润）和亏损项目（项目收益不足以回收投资）；根据项目的社会经济效益的大小，项目可分为社会经济效益高的项目和社会经济效益低的项目。上述两种因素结合起来，形成4种类型的项目，即优质项目、商业项目、公益项目和垃圾项目，如表1-2所示。表1-2 基于项目效益的项目分类
1）优质项目
如果项目既有良好的财务经济效益又有良好的社会经济效益，则这种项目可以视为优质项目。例如，连接两大城市之间的收费公路，它不但为两城市提供了快捷的运输通道，而且具有良好的财务经济效益。这种项目既可以采用“贷款修路，收费还贷”策略，由政府投资修建，也可以采用“建设—运营—移交”策略由私营企业投资修建。
2）商业项目
如果项目有良好的财务经济效益但社会经济效益不佳，则这种项目可以视为商业项目。普通商品的开发与生产等盈利性项目都属于商业项目，如商用计算机的开发与生产、管理咨询公司的咨询服务项目等。这类项目不需要特许经营许可，可以由私营企业投资实施。
3）公益项目
如果项目有良好的社会经济效益但没有财务经济效益，则这种项目可以视为公益项目。例如，希望工程小学的捐助项目、非营利性的基础设施建设项目等。由于营利企业以盈利为目的，一般不会投资这类项目。因此，需要政府的投资和支持才有可能实施。
4）垃圾项目
如果项目既没有财务经济效益又没有社会经济效益，则这种项目可以视为垃圾项目。除了个别人因为个人的业余爱好外，没有人愿意投资这类项目。
值得注意的是，把项目按财务经济效益和社会经济效益分为优质项目、商业项目、公益项目和垃圾项目4类，其投资决策相对比较容易。但是，现实中的项目不能用简单的二分法，有中间状态，而决策的难点就在于如何看待这些中间状态，即当项目的财务效益和社会经济效益均为中偏下时，如何决策。
3. 基于项目特征的项目分类
每个项目都有自己的特征，如投资规模有大有小，工期有长有短，风险有高有低，所需技术有难有易，所涉及的部门有多有少，等等。这些特征都可以用来对项目进行分类，如根据投资规模可以把项目分为大型项目、中型项目和小型项目3类。项目还可以根据多个关键变量进行分类，表1-3就是一个基于多个项目特征分类的示例。
表1-3中，根据项目特征，把项目分为A、B、C、D4类。A类型项目要求最高，需要大型项目经理级别的人员担任项目经理；B类型项目要求次之，需要高级项目经理级别以上的人员担任项目经理；C类型项目要求又次之，需要项目经理级别以上的人员担任项目经理；D类型项目要求最低，需要项目经理助理级别以上的人员担任项目管理工作。表1-3 基于多个项目特征分类的示例
4. 基于项目目标与方法的项目分类
根据项目目标是否明确，实现项目目标方法是否已知，可形成4种类型的项目，即目标明确—方法明确的项目、目标明确—方法不明确的项目、目标不明确—方法明确的项目、目标不明确—方法不明确的项目，如表1-4所示。表1-4 基于项目目标与方法的项目分类
1）目标明确—方法明确的项目
这类项目的目标明确，如何实现目标的方法也非常明确，即利用明确的方法去实现项目目标。工程项目就属于这类项目，工程项目的最终目标可以事先定义，一般采用已知的成熟技术去实现所定义的目标。只有在少数情况下有创新。这类项目可以推行标准化项目管理，如我国的铁路工程项目在2006年提出标准化项目管理的概念，目前还处在标准化管理的建设过程之中。
2）目标明确—方法不明确的项目
这类项目的目标明确，但如何实现目标的方法不明确，具有很大的灵活性。产品研发就属于这类项目，要开发什么样的产品是明确的，但是如何开发、采用什么技术却没有明确定下来。这类项目适合于采用目标导向的管理，如许多产品的开发先是根据用户的需要或者是根据竞争对手的产品确定产品的技术指标，然后寻找实现技术要求的方法和手段，或者说采用什么方法实现产品的技术要求不受限制。
3）目标不明确—方法明确的项目
这类项目的目标不明确，但如何实现目标的方法是明确的。例如，系统开发项目有预期的目标，但不是很明确固定，如何实现目标的方法是明确的。
4）目标不明确—方法不明确的项目
这类项目不但目标不明确，而且如何实现目标的方法也不明确。例如，科研项目只有预期的目标，该目标不是很明确，也不一定能够实现；采用什么方法也只是计划使用的，可能会根据实际情况进行调整或改变。
5. 基于资源转换形式的项目分类
根据项目投入资源的类型可以将项目大概地分为3类：①智力资源转换为主型项目，如IT项目、科研项目、文化产品项目、管理咨询项目、智慧服务性的第三产业（如会计师、律师服务等项目）等；②实物资源转换为主型项目，如各类建设工程项目；③事件及其过程管理型项目，如各类大型活动（体育比赛、演唱会、庆典）等。
6. 项目、项目集与项目组合
美国项目管理协会把项目集定义为“经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目”。国际项目管理协会把项目集定义为“把相互关联的项目临时组织在一起，通过协调管理，实施应变和实现效益”。从上述定义可以看出，项目集包含多个项目，而且这些项目彼此之间不是独立的，而是相关联的，因而通过协调管理可以获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。因为项目之间的关联性，项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。
美国项目管理协会把项目组合定义为项目或项目群以及其他工作的聚合，该聚合有助于有效管理以满足业务战略目标。国际项目管理协会把项目组合定义为“一组彼此不一定相关联的项目和／或项目集聚合在一起，能够优化使用组织的资源，实现组织的战略目标，同时使该聚合的风险最小化”。上述定义说明，项目之间不一定有关联，不是把一些项目和／或项目集放在一起就是项目组合，项目组合是有助于实现组织战略目标的项目和／或项目集的聚合。换句话说，项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作，但项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。
项目、项目集和项目组合三者是部分与整体的关系。项目组合可以由项目和项目集组成，而项目集又由项目组成，项目可能是独立的，也可能是项目集或项目组合的一部分，三者的关系如图1-1所示。图1-1 项目、项目集和项目组合的关系
7. 项目分类的作用
一些组织会把项目经理的类型和项目分类联系起来，以此为依据给项目经理分配适合他们能力和经验的项目，或者根据项目类型可以相应地选择合适水平的项目经理。例如，国际项目管理协会针对项目管理人员专业水平的不同，将项目管理专业人员资质认证划分为4个等级，即A级、B级、C级和D级，并分别授予不同的头衔：A级为认证的特级项目经理（certified projects director），有能力指导一个公司涉及诸多项目的复杂规划，有能力管理该组织的所有项目，或者管理一项国际合作的复杂项目；B级为认证的高级项目经理（certified senior projects manager），可以管理大型复杂项目，或者管理一项国际合作项目；C级为认证的项目经理（certified projects manager），能够管理一般复杂项目，也可以在所在项目中辅助高级项目经理进行管理；D级为认证的助理项目经理（certified projects management associate），具有项目管理从业的基本知识，并可以将它们应用于某些领域。
又如，全球项目管理联盟（GAPPS）用7个复杂性因子对项目进行评分（评分标准如表1-5所示），并根据管理复杂性评分结果决定需要什么等级的项目经理。如果得分在11分以下，则该项目不能作为符合GAPPS绩效考核的证据，换句话说，该项目并不要求项目经理具有项目管理专业资质。如果得分在12分至18分之间，则该项目可以作为符合GAPPS 1级资质绩效评估的证据，换句话说，该项目要求项目经理必须具有项目管理专业GAPPS 1级资质。如果得分在19分以上，则该项目可以作为符合GAPPS 2级资质绩效评估的证据，换句话说，该项目要求项目经理必须具有项目管理专业GAPPS 2级资质。表1-5 项目管理复杂性因子及评分标准1.1.4 项目生命周期
美国项目管理协会认为项目是为创造特定产品或服务而进行的一项有时限的任务。该定义认为项目是一项有时限的任务，既有时间起点又有时间终点。项目从起点到终点的整个过程构成了一个项目的生命周期。换句话说，项目生命周期就是从项目开始到项目结束之间的时间段。
对项目生命周期的终点的认识比较明确而且一致，那就是项目完工之时，即实现了预期的特定产品或服务之时，或者实现项目的可交付成果之时。但是，对项目生命周期的起点却没有明确一致的认识，有的人认为从识别需求开始（主要发生在“内部项目”的情况下），有的人认为从项目立项开始，如美国项目管理协会的《项目管理知识体系指南》（A Guide to Project Management Body of Knowledge, PMBOK）就假定“商业论证、项目批准和出资”是在项目边界之外进行的。前者可以称为广义的项目生命周期，后者可以称为狭义的项目生命周期。项目生命周期起点的不同反映的是项目管理的主体不同或管理层级不同。一般而言，项目业主或管理高层的项目管理是从识别项目需求开始的，而项目经理的项目管理是从项目立项开始的。
此外，为了与产品／设施的生命周期进行区分，引入了项目全生命周期的概念，它包括一般意义上的项目生命周期和项目产出物的生命周期（从运营到退役的时间）两个部分。对于服务型项目来说，没有运行和使用阶段，当项目终止时，服务也就结束了；但对于产品／设施型项目来说，产品／设施有使用或运行阶段，项目完成时交付预定的产品／设施，该产品／设施进入使用阶段。项目生命期与产品（设施）生命周期的区别如图1-2所示。图1-2 项目生命周期与产品（设施）生命周期的区别
为了更好地管理和控制项目，通常按照项目发展过程把项目分为若干阶段，而且明确定义每个阶段的任务，分阶段执行，并且在阶段与阶段之间设置决策点，需要根据上一阶段的实施情况来决定是否进入下一个阶段或者放弃项目，从而使大型、复杂项目变得容易控制和管理。一般来说，项目生命周期的阶段应根据决策点划分，决策点可以根据组织机构的管理需要而变化，从而促进项目治理。具体项目阶段的划分应符合项目的具体特性和项目实现过程的具体情况，以及项目面临的各种限制条件。项目生命周期的每个阶段都应该有特定的交付物，阶段的划分应有利于项目的治理和控制。
由于不同的项目有不同的实现过程，项目生命周期可以根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素划分成不同的项目工作阶段。具体细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此，即使在同一类项目中，项目生命周期也会有不同的阶段划分。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在阶段划分标准和审核的方方面面。
不同行业的项目有不同特性，其实现的过程也不同；但同一行业的项目有类似特性和项目实现过程。每个行业的项目生命期都有自己的阶段划分模板，这些模板的好处是，学会一种阶段划分模板就学会了一个行业的项目阶段划分，从而提高了学习效率。因此，人们除了要学习和认识项目管理的一般规律、通用的项目理论和方法外，还要学习和掌握与项目所属专业领域有关的方法和技能。下面是几个典型行业项目的阶段划分。
1. 美国国防部项目的生命周期
美国国防部1993年修订的项目管理规程中，把项目划分为5个阶段：①使命与需求确定阶段，这一阶段的任务是确定项目的使命和需求，以获得“概念研究批准书”结束；②概念扩展和定义阶段，这一阶段的任务是对上一阶段形成的概念进行扩展和定义，以获得“概念论证批准书”结束；③演示与验证阶段，这一阶段的任务是对上一阶段定义的概念进行演示和验证，以获得“开发批准书”结束；④设计与制造开发阶段，这一阶段的任务是对上一阶段验证的概念进行设计与制造开发，以获得“生产批准书”结束；⑤生产与部署阶段，这一阶段的任务是进行生产与部署工作，在生产与部署过程中对设计如有修改的话，也需要获得批准。图1-3给出了美国国防部项目生命周期阶段划分及里程碑事件。图1-3 美国国防部项目生命周期阶段划分及里程碑事件
2. 软件系统开发项目的生命周期
同任何事物一样，一个软件产品或软件系统也要经历孕育、诞生、成长、成熟、衰亡等阶段，一般称为软件生命周期。生命周期内包括问题定义及规划、需求分析、设计（概要设计和详细设计）、编码、测试、维护等活动，分别在6个阶段内进行。（1）问题定义及规划：此阶段主要确定软件的开发目标及其可行性。软件开发方与需求方共同讨论，找出用户的基本需求，定义系统概念，验证项目目标，作出系统设计和建设的基本概念，作出可接受的系统测试计划，完成项目风险分析，并作出项目风险管理方案。（2）需求分析：在确定软件开发可行的情况下，对软件需要实现的各个功能进行详细分析。这一阶段的主要工作包括全面调查系统需求、系统最终用户的需求等各方面对于一个软件系统的要求、对于软件系统所能够提供的服务要求，以及业务流程等方面的需求。（3）软件设计：此阶段主要根据需求分析的结果，对整个软件系统进行设计，如系统框架设计、系统的逻辑设计、数据库设计等。这一阶段的工作包括：分析和确定系统的物理实现模式，定义中间系统，作出系统物理设计，设计和构造出软件系统数据加工处理、存储和传递的模式，设计出系统的整体结构和各个子系统及各个模块的结构，以及实现系统功能的各种网络等。此外，还要作出系统开发、编程和测试等方面的计划，建立系统评价方法和绩效度量标准并提出改进建议。（4）程序编码：此阶段是将软件设计的结果转换成计算机可运行的程序代码，即将系统设计中提出的各个子系统和模块的方案编成具体的计算机程序。在程序编码中必须制定统一、符合标准的编写规范。（5）软件测试：软件设计完成后要经过严密的测试，以发现软件在整个设计过程中存在的问题并加以纠正。系统测试包括程序单元、程序模块、子系统和整个系统的测试。（6）运行维护：在软件开发完成并投入使用前，对用户进行培训，其内容包括编写系统的各种说明书和系统文件，编写系统用户手册，培训最终用户学会使用和操作所开发产品的软件系统。在软件开发完成并投入使用后，由于多方面的原因，软件不能继续适应用户的要求，还要对软件进行维护，包括纠错性维护和改进性维护两个方面。
这种按部就班、逐步推进的管理思路，要求每个阶段都要有定义、工作、审查、形成文档以供交流或备查，以提高软件的质量。在实践中，因采用不同的软件开发模式（如瀑布模型、快速原型模型、喷泉模型、增量模型、螺旋模型），软件系统开发项目的生命周期的阶段划分有所不同。图1-4所示为软件开发瀑布（waterfall）模型，一个典型的软件项目生命周期阶段划分。图1-4 软件开发瀑布模型
3. 典型建设工程项目的生命周期
典型建设工程项目的生命周期一般分为5个阶段：①项目可行性研究与立项阶段，其主要工作包括：编制项目建议书、开展可行性研究、进行初步设计，以及项目的立项批准。这一阶段最终要作出是继续开展还是放弃项目的最终决策。②设计阶段，包括概念设计、初步设计、详细设计、施工设计，其主要工作包括：项目的技术设计、项目造价的预算与项目合同价的确定、项目的计划安排、承发包合同的订立、各专项计划的编制等。这一阶段最终要完成项目的设计和计划工作。③招投标阶段，其主要工作包括招标公告、资格预审、招标、评标和定标等。这一阶段最终要确定施工承包商。④施工阶段，其主要工作包括：项目施工现场的准备、项目构件的制造、项目土建工程和安装工程的施工，以及项目的试车等。这一阶段最终要完成整个工程的全部建造工作。⑤竣工验收与交付使用阶段，这是项目最终试车完毕、开展验收和交付使用的阶段，有时还需要开展各种项目维护工作。这一阶段的最终结果是将建成的项目交付给业主／用户，使项目全面投入使用。这个项目生命期可分为11个小阶段，如图1-5所示。图1-5 典型建设工程项目的阶段划分
4. 房屋建筑项目的生命周期
英国建筑师皇家学会（The Royal Institute of British Architects, RIBA）根据房屋建筑项目的特征，把房屋建筑项目的生命周期分为5个阶段（含有11个子阶段）：准备阶段，设计阶段，施工前阶段，施工阶段，使用阶段，如图1-6所示。图1-6 房屋建筑项目的阶段划分（1）准备阶段包括项目评估和设计概要（设计任务书、设计大纲、设计纲要）两个子阶段。前者的任务是识别业主的需求和目标、项目的合理性、潜在的限制条件；准备可行性研究和选择方案的评价，为业主决策提供依据，最终需要审查项目是否值得立项。后者的任务是把初始的需求陈述发展成设计概要，确认关键要求和限制条件，确定采购方法、程序、组织结构、咨询范围等，最终需要提出项目发包策略。（2）设计阶段又细分为概念设计、设计开发、技术设计3个子阶段。概念设计是由分析用户需求到生成概念产品的一系列有序的、可组织的、有目标的设计活动，是利用设计概念并以其为主线贯穿全部设计过程的设计方法。它表现为一个由粗到精、由模糊到清晰、由具体到抽象的不断进化的过程，通过设计概念将设计者繁复的感性和瞬间思维上升到统一的理性思维从而完成整个设计。概念设计包括设计概要的实施和附加资料的准备，结构和建筑服务系统的草案、技术草案和初步成本计划，采购程序审查。概念设计获得政府批准后，进行设计开发，设计是把一种计划、规划、设想通过视觉的形式传达出来的活动过程。人类通过劳动改造世界，创造文明，创造物质财富和精神财富，而最基础、最主要的创造活动是造物。设计便是造物活动进行预先的计划，可以把任何造物活动的计划技术和计划过程理解为设计。设计开发是把概念设计开发成建筑物结构和服务系统，更新技术指标和成本计划。技术设计将对工程进行全面的技术规划，确定工程结构、尺寸、配合关系以及技术条件等。技术设计是工程项目设计工作中最重要的一个阶段，工程结构的合理性、工艺性、经济性、可靠性等，都取决于这一设计阶段。技术设计的目的是在已批准的技术任务书的基础上，完成工程各个部分的设计。（3）施工前阶段又细分为施工图设计、准备招标文件和招标评标活动3个子阶段。
施工图设计为工程设计的一个阶段，在技术设计之后；两阶段设计在初步设计之后。这一阶段主要通过图纸，把设计者的意图和全部设计结果表达出来，作为施工制作的依据，它是设计和施工工作的桥梁。对于工业项目来说包括建设项目各分部工程的详图和零部件，结构件明细表，以及验收标准方法等。民用工程施工图设计应形成所有专业的设计图纸：含图纸目录，说明和必要的设备、材料表，并按照要求编制工程预算书。施工图设计文件应满足设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要。
招标文件是指由招标人编制并向投标人发售的明确资格条件、合同条款、评标方法和投标文件响应格式的文件。阐明需要采购货物或工程的性质，通报招标程序将依据的规则和程序，告知订立合同的条件。招标文件既是投标商编制投标文件的依据，又是采购人与中标商签订合同的基础。因此，招标文件在整个采购过程中起着至关重要的作用。招标人应十分重视编制招标文件的工作，并本着公平互利的原则，务使招标文件严密、周到、细致、内容正确。编制招标文件是一项十分重要而又非常烦琐的工作，应有有关专家参加，必要时还要聘请咨询专家参加。招标文件的目的是通知潜在的投标人有关所要采购的货物和服务、合同的条款和条件及交货的时间安排。起草的招标文件应该保证所有的投标人具有同等的公平竞争机会。根据单一项目招标文件的范围和内容，文件中一般应包含：项目的概括信息，保证技术规格客观性的设计文件，投标的样本表格，合同的一般和特殊条款，技术规格和数量清单。在一些特殊情况下，还应附有性能规格、投标保证金保函、预付款保函和履约保函的标准样本。
招标活动可以委托给招标代理机构，也可以自行承担招标工作。具体工作包括发出招标公告（公开招标）或投标邀请（邀请招标），投标人看到公告或收到邀请后前往招标公司购买招标文件，并准备投标文件。招标人在开标前组建评标委员会负责评标，并确定中标人。中标人根据中标通知书，在规定时间内与招标人进行合同谈判和签约。（4）施工阶段包括施工准备和施工至竣工两个子阶段。在施工准备阶段指定承包商和签订建筑合同，向承包商发送信息资料并移交场地。施工至竣工阶段：①实际完工前的建筑合同管理；②需要时向承包商提供必要信息；③审查承包商和专家提供的信息。（5）使用阶段包括实际完工后评价，实际完工后的建筑合同管理和最终检查，建筑物投入使用初期向使用者提供帮助，审查项目使用中的绩效。1.1.5 项目管理环境
项目活动和项目管理是在一个比项目本身大得多的环境中进行的，这个环境称为项目管理环境，它是指对项目和项目管理可能产生影响的诸多方面的总和。项目管理环境分为项目内部环境和项目外部环境。项目外部环境可以进一步细分为组织内部环境和组织外部环境，其中，组织内部环境包括组织的战略、技术、项目管理成熟度、资源可用性、组织文化和组织结构；组织外部环境包括经济的、技术的、法律的、社会的、政治的和自然的环境等。图1-7所示为项目外部环境示意图。
任何项目都是处于一个特定的环境之中的，要使项目取得成功，除了需要对项目本身、项目组织及其内部环境有充分的了解外，还需要对项目所处的外部环境有正确的认识。从图1-7可以看出，项目是处于项目实施机构的内部和外部环境包围之中的，它们都或多或少地对项目实施计划的制订、组织机构的设置、技术的选择以及人员的配备等产生影响，或增加约束，或导致风险。虽然组织外部环境因素常常超出项目经理的控制范围，但仍应予以考虑。所以，项目管理者必须注意项目外部环境事物的情况，并且要依据外部环境不断变化的条件进行项目管理，及时对内部不适应的事物作出相应的调整。不认识清楚项目所处的环境，不懂得在此环境下如何适应和利用环境，不善于协调环境中各方面的关系，项目管理是很难搞好的。图1-7 项目外部环境1.2 项目实施主体
根据“知彼知己，百战不殆”的理念，要管好项目还必须了解项目实施主体：由谁负责实施项目，项目团队的组织结构有哪些类型，项目团队生命周期有哪些阶段，等等。
从管理的角度看，项目全过程涉及从识别项目需求开始到项目运营结束各个阶段的管理工作，如识别项目需求、产生项目方案、选择
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