激励员工一本就够(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：石磊

出版社：人民邮电出版社

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激励员工一本就够试读：

序言

企业的发展靠员工，而员工工作绩效的高低在很大程度上取决于企业的激励机制是否健全和激励手段是否有效。科学有效的激励对于调动员工积极性、发掘员工潜能、提高员工素质等具有不可替代的作用。

任何一个管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能激发出来。

调查显示，逐年走高的员工流失率已经成为困扰企业发展的最大问题，这使得很多企业不得不花费大量的时间、金钱在员工的重复招聘上。人才流失所带来的损失，已经远远超过招聘和再培训的成本，严重者甚至把企业拖至倒闭的边缘。虽然很多管理者已经意识到企业的激励机制出了问题，他们也试图通过提高福利报酬来达到降低员工流失率的目的，但效果依旧有限。如何对员工进行有效激励，才能使员工快乐积极地为企业工作是摆在管理者面前的最大难题。

要让员工在工作中时刻都保持积极主动的态度，必须有一套非常适合员工的激励方法。一般来说，对员工的激励分两种：一种是物质激励，一种是精神激励。物质激励是基础，没有物质激励作为基础，精神激励就很难长久。没有精神激励，物质激励的作用也会大打折扣。

物质激励主要包括薪酬和福利待遇水平。在使用物质激励的时候，管理者要注意三个方面的问题：一是不能把对员工的物质激励当成企业的负担，节约成本不要以减少员工的福利待遇为代价，否则不但节约不了成本，反而会造成成本的增加和原材料的浪费。二是对员工进行物质激励的同时要提出要求，物质激励虽然是对员工以前工作的奖励，而作为管理者更应该关心员工以后的表现，所以在员工得到物质激励的时候，要提出对他以后的要求与期望。三是物质激励要有限度，一味地给员工增加工资未必就能达到预期的效果，还要考虑公正公平性，同时要考虑不同员工的不同需要。

精神激励一般包括尊重激励、沟通激励、目标激励、授权激励、榜样激励、培训激励、激情激励及文化激励等。在现代物质生活极大丰富的情况下，精神激励有时比物质激励更为重要。要做好精神激励，管理者也要注意两个问题：一是激励要及时，只要员工表现比较好或有了成绩就要进行激励，比如赞美、给予一定的荣誉感等，而不能过了很长时间再去激励。二是勤于沟通，因为精神激励很多都是由沟通实现的，管理者要勤于跟员工进行沟通，因为只有高频率的沟通才能真正地把精神激励做到位。

另外，有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标不仅给员工指明了方向，也给员工带来了一定的压力，从而激励他们更加努力地工作。目标的设定既要有挑战性，又要有可行性，应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳一跳就能摘到。这样的目标激励效果最好。

马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。

根据马斯洛需求层次理论，对不同需要层次的人，要给予不同的激励模式。激励要因人而异。在一定时期，即使同一个单位的员工，其背景不同、分工各异、能力有别，需求也不同。比如，有的重经济实惠，有的重名誉地位，有的重自我实现。在同一个人身上，不同时期的需求也是不一样的。需求的多样性决定了激励方式的多样性，优秀的管理者懂得根据个体贡献和要求，选择正确激励方式，讲究激励艺术，不断满足个体实现需求的愿望，把蕴藏在员工身上的潜力充分激发出来。

每一个企业都有自己的激励机制，但是为什么很多企业的激励机制起不到应有的作用，这是管理者最头痛的事情。因为激励不是一成不变的，而是变化的，不同的发展阶段有不同的激励方式。有些激励是静态的，比如企业的制度、奖金制度、处罚条例等，这是基本的激励，也是很多企业用得最多的；动态激励就是指管理者根据时间的变化和环境的要求以及下属员工的实际情况等作出的具有激励作用的决定，而这种激励又是最关键的。要想让员工跑起来，管理者还要具体情况具体对待，必须掌握激励的核心才能达到理想的效果。编者

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第一章 尊重激励法：尊重是激励的前提和基础

记住员工的名字，对方会备受鼓舞

每个人都很在意自己的名字，都希望交往者能记住自己的名字，同样，每位员工也都希望管理者能叫出自己的名字。在规模比较大的企业中，管理者若能从众多员工中轻易地叫出其中一人的姓名，对方将感到非常荣幸。

要想成为优秀的管理者，你得将每个员工都看成一个人格完整的人。开始时，不管你领导的团队有多大，在四处走动时，至少能叫得出每个人的名字。有人说恺撒大帝叫得出他军团里成千上万人的名字。他喊他们的名字，然后他们在作战时为他卖命。

的确，任何主管都希望员工知道自己的名字，反过来说也是如此。记住员工的名字，因为他们值得一记，因为记住他们的名字，才能进一步去了解他们；记住他们的名字，看他们和让他们看你才有意义。美国前总统罗斯福知道一种最简单、最明显、最重要的得到好感的方法，就是记住对方的姓名，使人感到受重视。克莱斯勒汽车公司为罗斯福制造了一辆汽车。当汽车送到白宫的时候，一位机械师也去了，并被介绍给罗斯福，这位机械师很怕羞，躲在人后没有同罗斯福谈话。罗斯福只听到他的名字一次，但他们离开罗斯福的时候，罗斯福寻找这位机械师，与他握手，叫他的名字，并感谢他到华盛顿来。吉姆·法利连中学都没有上过，可到他46岁时却获得了学位，成了美国邮电部门的官员。有人问及他成功的秘诀时，吉姆·法利说：“我能记住5000人的姓名。”在吉姆·法利担任石膏康采恩董事长的年代里，他给自己规定必须记住与之打交道人的名字。非常简单，无论跟谁认识，他都要弄清这人的全名，询问有关他家庭、职业和他的政治观点等情况。法利把所有这些情况都装在脑子里，当下次再遇到这个人时，即使过了一年，他也能拍着这个人的肩膀，问他家庭和孩子的情况。仅此一点就可以说明，吉姆·法利为什么能取得光辉的成绩：竞选前几个月——当时罗斯福是美国总统候选人，吉姆·法利一天内写了几百封信，发往西部和西北各州。他又在20天时间里，到过20个州，乘马车、搭火车和汽车，一共走了2000英里。每到一个城市他就停下来，在早饭、午饭或晚饭时间会见选民，同他们促膝谈心。

吉姆·法利一回到东部，就给他到过的每个城市写信，要求收信人向他回信说明所有同他谈过话的客人的名字。然后，他将这些人的名字汇集成册，名册上有数千人的名字。名册上的每一个人都收到吉姆·法利的亲笔信。这些信开头全是“亲爱的威尔特”或“亲爱的约翰”，末尾的签名也全是“吉姆”。

如果你能记住某个人的名字，并在再见面时能脱口而出他的名字，这就是对他的一个小小的恭维。但是，如果你忘了或记不准了，产生的效果就不再是恭维了，而是尴尬。

当然，记住员工的姓名并不是一件轻而易举的事，需要下一点工夫。一般记住大量人的名字的方法，主要有如下几点。

1．认真听对方介绍姓名并记在心里

有的人虽主动问对方“尊姓大名”，但在对方介绍时又心不在焉，对方还未走，已经忘记了他是谁，哪里还谈得上下次见面！有的人记忆力强，有的人记忆力差一点，这是事实。如果记忆力差，可以说“对不起，我没有听清楚”，让他再说一遍，以便加深记忆。还可以在听的时候，一边用每个字组一个词或者一个词组，来加深记忆。比如，你的员工叫马胜长，你就说马到成功的“马”，胜利在望的“胜”，长命百岁的“长”，这就使你印象深刻多了。

2．记住员工的特征

人有多方面的特征：有外形的特征，如眼睛特别大，胡子特别多，前额很突出等；有职业上的特征，如他技术最好，在某一技术上有受人称道的雅号等；有名字上的特征，有的人名字有生僻的字，有的人名字与某几个人的名字完全相同，这本来是没有特征的，但可把“同姓共名”作为一个特征，再把他们区别开来就容易了。把名字与这些特征联系起来，就不容易忘记了。

3．备个小本本，随时记录

对尊贵的客人，切不可当面拿出小本本来，只能事后追记。但对员工，你可以说：“我记忆力差，请让我记下来。”员工不但不会讨厌，还会产生一种尊重感，因为你真心实意想记住他的名字。为了防止以后翻到名字也回忆不起来，除了记下名字以外，还要把基本情况如单位、性别、年龄等记下来。这个小本本要经常翻一翻，一边翻一边回忆会见时的情景，这样，即使三年五载以后再碰到此人，你也可以叫出他的名字来。

4．多与员工接触

百闻不如一见。有不少管理者，一有时间就深入到基层，同员工一起干活，或一起娱乐，或促膝谈心，或共商良策。这样的管理者，不但能叫出员工的名字，连员工在想些什么都能说得出来。

尊重是打开员工心门的“钥匙”

管理者如何才能贏得员工的心？怎样对待员工才能让员工拼命地工作呢？这其实还是有迹可循的。日本著名企业家松下幸之助的故事对现代的管理者们一定会有很大的启发。有一次，松下幸之助与员工在松下电器公司的餐厅里就餐。一行人都点了牛排。当他们都吃完主餐之后，松下幸之助便让助理去请烹调牛排的主厨过来。助理注意到松下幸之助几乎没动放在他面前的牛排，他猜想松下幸之助肯定是嫌牛排做得不好，想到过一会儿可能会有尴尬的场面。主厨很快来了，他的表情很紧张，因为他知道自己面前的是松下的总裁松下幸之助先生。当厨师怀着忐忑不安的心情准备挨批评时，松下幸之助说：“你做的牛排很好吃。我今天只吃了一点，因为我今天胃口不是很好。不找你来说清楚我怕你会错以为自己做的牛排不好呢。”厨师和其他员工都困惑得面面相觑，大家过了好一会儿才明白这是怎么一回事儿。“我想当面跟他解释清楚，主要是我担心他看到我吃了一点的牛排被送回厨房，心里会很难过。”可以想象，如果你是主厨，听到松下幸之助先生这么说，你会有什么感受？是不是会感到备受尊重？其他的员工听到松下幸之助先生这么说，对他更为敬佩，也会愿意更加努力为松下集团工作。还有一次，松下幸之助对一名管理人员说：“我个人要作很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40％的决策是我真正认同的，余下的60％是我有所保留的，或我觉得过得去的。”管理人员很不解，他觉得只要是松下幸之助不同意的事，完全可以否决。“你不可以对任何事都说‘不’，对于那些你认为过得去的计划，大可在实际过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”

关注员工的感受，真诚地、发自内心地尊重员工，这也是松下幸之助的领导风格。

想必大家都知道，松下幸之助是以骂人著称的，这是他一贯的领导风格，但是他也最会栽培人才。通过他对员工发自内心的尊重，把独特的真诚与关怀整合在一起了。

身为一名企业的管理者，尊重你的员工，给你的员工以关怀，让他们明白他们在企业中和你一样重要，相信员工也会尊重你，以更大的热情、更多的努力来回报你和你们的共同企业！

下面的这个故事就说明了这一点。纽约的第七街是美国时装工业的中心。在美国近5000家大服装公司的激烈竞争中，约南露珍服装公司居于首位，董事长大卫·史瓦兹由此得到“时装大王”的美誉。他以非凡的工作热情、坚强的意志和不懈的努力，仅仅以3000美元开创了这个世界著名的服装公司。现在，他拥有二十几家分公司，有十几个制造中心分布在海内外，每年来自各地的订单达数十亿美元。史瓦兹能有今天的成就，除了自身的努力外，也离不开他手下的精英员工。创业时期的史瓦兹，并不是一帆风顺的。最艰苦的时期，他经常几昼夜都不休不眠。白天到外面去做推销员，夜间则动脑筋想赚钱的办法。后来史瓦兹意识到，只有创新，设计出一些别人没有的东西，才能开拓市场。然而，他自己并不懂得设计。他想请个好的设计师，但又没有能力支付设计师的工资。为了这事，他一直烦恼，因为他明白，如果没有一流的设计师，想在服装界成名几乎是一件不可能的事。他为此终日茶饭不思，精神恍惚。一天，他到一家零售店推销成衣，30多岁的老板看了一眼他的衣服说：“我敢打赌，你的公司没有设计师。”这句话一下触动了他的心病。老板从店内请出一位身穿蓝色新装的少妇，并问：“她这件衣服比你们的怎么样？”“好看多了！”史瓦兹不禁脱口称赞道。“这是我特地为我太太设计的”，老板骄傲地说，并且不屑地撇了一撇嘴，“别看我开这么个小店，也没把你们这些大老板放在眼里，你们除了偏执以外，有几个懂得设计？连点美的细胞都没有！”对这种接近侮辱的话，史瓦兹却毫不在意，仍然笑容可掬地问：“你为何不找一家大公司一展所长呢？”没想到那老板发泄开了：“我就是饿死，也不再去给别人当伙计了！我做过3家公司，明明是他们不懂，偏偏说我固执。我灰心透了。他们懂个屁！”史瓦兹感到，这样倔强自信、高傲暴躁的人，往往才能很高，于是决心争取让他做公司的设计师，但被他断然拒绝了。史瓦兹以“三顾茅庐”的精神几次登门拜访，诚心相待，那个名叫杜敏夫的小店老板终于被感动了，出任史瓦兹公司的设计师。在他的建议下，史瓦兹首先采用人造丝做衣料，一步领先，占尽风头。约南露珍服装公司的业务扶摇直上，不到10年就成为令同行侧目的大公司。

史瓦兹给我们的启示是什么？对待人才，要耐心、尊重，你的耐心与尊重才是打开他们心门的钥匙，也只有耐心和尊重才能传递你对他们的欣赏与肯定，他们才会更加努力地为你做事，为公司做事。

放下“官架子”，把员工看作“大人物”

尊重是交往的前提。人与人之间是平等的，人与人之间的交流建立在平等的基础之上。和谐管理要求管理者与被管理者之间不分高低贵贱，管理者要对员工不分亲疏远近，使员工从情感上接受管理者，进而接受管理者的意见和建议。

心理学家指出，人的一生都在追求重视感。人们都有这样一种意识存在，希望自己受到重视，鹤立鸡群，是群体中的中心，是焦点人物。然而，在今天这个机械化、集团化的社会中，一个人常常是办公室里的“某个装备”或“某个装备”的“零部件”，个性得不到表现，个人得不到重视，从而影响其工作的积极性和主动性。

要克服这种弊端，一种可行的方法就是管理者把每个员工都当做一位重要的大人物看待，使得每个人渴望被重视的心理得到满足，从而成为一种积极工作的推动力，尽心竭力为组织效力。

把员工当做大人物看，有时甚至比直接给下属员工物质方面的激励更能激发他们的士气。因为，任何人在得到别人的承认和尊重时，心理上就得到一种莫大的安慰，这是无法用金钱、地位、工作环境来衡量的。

员工常凭直觉就能知道管理人员是否欣赏他们，员工若感觉到管理者对自己自然流露出专家般的敬意，他们就会感到工作的快乐，并以自己的实际行动来报答管理者的这种敬意和信任。若得不到这份应有的尊重，员工就会觉得自己无所作为，或觉得自己已不为上司所赏识，自己的价值得不到上司的承认。这样，员工就会沮丧，就会泄气，就会变得无精打采，工作效率自然会一路下滑。

管理者要想做到自己与员工之间的平等，就要做好以下两方面的工作。

1．不摆架子，与员工和睦相处

管理者很容易产生官僚习气，通俗地说就是“官架子”。对于员工而言，管理者本来就高高在上，如果再不注意自己的“架子”问题，俨然一副神圣不可侵犯的姿态，那么，势必会在自己与员工之间划出一条鸿沟。

生活中确实存在这样的现象：有些人随着职位的提升，自认为高人一等，不屑与员工平等相处。

一个管理者即使能力很强，如果架子很大，那也只能惹人讨厌，以致影响工作的开展。要想实现成功管理，最简单也是最首要的是要放下架子。日本某矿业公司的一位董事长一次在工厂召开现场会，全公司的头面人物都出席了。会上大家都为年度取得的好成绩而高兴，于是，公司总裁的秘书小姐提议使大家在高度欢乐中散会。她想出一个办法，把一个分公司的副经理抛到喷泉的池子中去，以此使得大家的欢乐情绪达到高潮。总裁同意这位小姐的提议，就和董事长打招呼。董事长表示这样做不妥，决定由他自己——公司最高管理者，在水池中来一个旱鸭子游水。董事长转向大家说：“我宣布大会最后一个项目，就是秘书小姐的建议：她叫我在泉水池中来一个旱鸭子戏水，我同意了，请各位先生注意了，我就此作表演。”于是他跳入泉水池中游起泳来，引得参加会议的几百人哄堂大笑……事后，总裁问他：“那天你为什么亲自跳下水池，而不叫副经理下去呢？”董事长回答说：“让那些职位低的人出洋相以博得众人的取笑，而职位高的人却高高在上，端着一副架子，使人敬畏，那是最不得人心的了。”董事长这些话唤醒了总裁，使他以后和董事长一样注意与部下平等相处了。

放下“架子”是管理者良好的修养和自信的表现，也是尊重员工的前提条件。管理者要想做好工作，必须尊重员工，放下自己的架子与之平等相处，建立起和谐融洽的关系。

如果把自己放在高不可攀的位置上，制造一种神秘感，让员工仰首而视，敬而远之，上级与下级油水分离，下级对上级俯首听从，这样是绝对干不好工作的。只有关系融洽了，员工才可能更积极主动地把工作做得更好。2．放下架子，虚心向员工求教

虚心地向员工请教，是一种高明的“攻心术”，可产生良性的互动激励效果。如果你想有效地调动员工的积极性，就要尊重他们。而向他们请教，则更能巧妙、到位地表达对他们的尊重。

我们每个人都有这样的体会：当我们还是个高中生的时候，会遇到初中的小弟弟、小妹妹向我们请教各种问题，充满敬仰地要求我们谈谈自己的学习方法等。这时，无论我们本来有多么不高兴、多么忙，都会带着一丝骄傲解答他们每一个稚嫩的问题，并从他们的目光中得到某种心理满足。

被询问的人，因为可以教别人不懂的事情，所以会有一种满足感。对某件事很专精、很在行的人，通常很喜欢展现自己的知识。

上司放下身段去请教，下属会感到很有面子，所以会很乐意地告诉上司自己所知道的，而若能换来上司“托你的福终于知道了，太有帮助了，谢谢你啦”这样的道谢，则心情会更加愉悦。而请下属帮忙的上司，可以获得超乎期待的资讯，还能激励下属，可以说是一举两得。

如果静下心来仔细分析这样的经历就会发现，成就感是多么早又是多么牢固地根植于我们每个人的心灵深处。别人向我们求教，这就表明我们在某些方面是具有优势的。如果说我们受到了崇拜大概有点儿过分，但至少可以说我们受到了重视，具备了一定的影响力。在被别人请教时，我们心中涌起的愉悦感和自豪感往往是并不能为自己所清醒意识到的，但它却主宰着我们的情感，甚至是我们的理智。每一个健康、心智正常的人都会对这种感受乐此不疲。

由此可见，喜欢充当别人的老师也是人性的一大弱点，管理者何不投其所好呢？

把员工当成合作伙伴

管理者不要把员工当做打工的，其实管理者和员工之间是一种合作伙伴的关系，只有相互合作才能更好地工作，使企业的各项决策得到更好的执行，促进企业的快速稳步发展。管理者也要提高自己与下属合作的意识，善于选人用人，使员工的才能得到充分的发挥。1．把员工当成合作伙伴

洛克菲勒这样阐述自己成功的秘密：“我之所以能跑在竞争者的前面，就在于我擅长走捷径——与人合作。在我创造财富之旅中的每一程，你都能看到合作的站牌。因为从我踏上社会那一天起，我就知道：在任何时候、任何地方，只要存在竞争，谁都不可能孤军奋战，除非他想自寻死路。聪明的人会与他人包括竞争对手形成合作关系，假借他人之力使自己存在下去并强大起来。”

物质需求虽然重要，但员工的需求并不仅仅体现在物质方面，企业管理者把员工仅仅当做一个追求物质财富、分享企业利润的人的观点是片面的。当人们满足了基本的物质需求之后，就会有被尊重和实现自我价值的需要。如果员工只被当做商品，或是工资雇来的打工者，那他们自然没有义务与公司同发展共命运。当员工不被尊重的时候，他们也就没有积极性，企业也不会取得好的发展。在独断专行的企业环境中，员工更倾向于消极抵抗，甚至是掉头而去。

与此相反，与员工建立良好合作伙伴关系的企业则不同，在这样的企业里，员工得到了极大的尊重，他们的工作积极性也充分地发挥了出来，从而为企业创造出更大的价值。当企业管理者突破了那种把人当做“赚钱工具”的观念之后，就会将员工看做企业的合作伙伴。毋庸置疑，合作伙伴的利益与企业的利益自然是一致的。当管理者致力于和员工建立良好的合作伙伴关系时，员工就成了企业重要的、不可或缺的人。企业不会轻易解雇员工，而且还会创造出最适合员工发展的工作环境，关心员工的利益，满足员工的需要，从而使员工得到尊重，并充分调动员工的积极性和创造性。

反过来，当员工认识到自己是企业的合作伙伴时，就会产生归属感和荣誉感，也会负起自己作为一个“合作伙伴”的责任来，积极主动地去工作，为企业的发展献力献策，工作效率也会提高，从而为企业创造更大的价值。

在这样的管理方式下，企业对员工充分信任，员工也以同样的信任回报了企业，和企业同甘共苦。在利益一致的基础上，企业和员工的利益都在同步提高。

缺乏合作精神的人将不会成就大事业，更不会成为知识经济时代的强者。人们只有承认个人智能的局限性，认识到自我封闭的危害性，明确合作精神的重要性，才能够有效地以合作伙伴的优势来弥补自身的不足，增强自身的力量，才能更好地应对知识经济时代的种种挑战。今天，强调个性，更应当强调合作，抱团打天下是时代的鲜明特征。哪怕是最讲究个性的创新活动，也离不开合作。合作直接决定着创新的成效，没有合作，就不能够做成大事。2．尊重并相信你的员工，不做“管家婆”

管理者要和员工之间实现良好的合作，除了要能够容人之外，还要给员工提供能够让他们发挥才能的机会和环境。有一些“管家婆”式的管理者，总认为自己经验丰富，不相信员工能够独立工作，对于员工的工作，事无巨细都要过问和指点，让员工按照他的规则办事，以至于员工在工作中毫无自主性，这也是埋没人才的一种体现。

一个只是告诉他们需要“做什么”和达到什么标准的管理者，在他们看来才是一个良好的合作伙伴，至于“怎么做”，他们希望自主决定，不必请示也不必汇报。

为员工提供详尽工作方案的管理者往往让员工反感，因为他们觉得自己的工作能力受到了怀疑，感受不到来自管理者的尊重，甚至会因此消极怠工。特别是那些思维自主性较强的员工，他们有自己的行事风格，所以希望管理者给自己提供一个可以自由发展的舞台，一个能够充分发挥创造力的空间和环境，只有在工作中遇到问题时才希望得到来自管理者的意见和建议。

美国的许多高科技公司都采用了注重行为结果的管理方式。公司不规定员工什么时候做什么事，而是给出特定任务和完成期限，具体的工作过程都由员工自主决定。每个员工都有自己的工作范围，可以独立处理自己权限范围内的事，不用向上级汇报或请示，公司以最终结果来衡量员工的工作成绩。这样的管理方式，给了员工最大的自由空间，而员工回报给公司的则是极大的努力，从而形成了良性的循环。

在马斯洛的需求层次理论中，当人的生存和安全需要得到满足之后，最急切的需求就是贏得尊重和自我实现了。而管理者这时和他们的合作已经不仅仅是为他们的工作提供报酬，还包括给他们更大的发展空间，让他们迎接更大的挑战。当员工们的能力得到充分发挥后，才能够从中得到极大的满足和归属感。所以，管理者要和员工合作良好，就要适时给他们提供更具挑战性的工作，引导他们开拓更大的工作空间，委以重任，让他们放手去做，而不是束缚和控制他们。

责难员工时要“留面子”

美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心和提高产品品质呢！他建议把尊重员工并能激发员工的工作激情作为提拔和晋升干部的必要条件。

管理者和员工之间只有级别之分，没有高低贵贱之分，管理者绝对不可以说出任何伤害员工自尊心的话，相反还要尽量做一些安抚员工的事。当下属犯错误时，千万不能说些伤害感情的话，如“你怎么这么没用”、“再犯这样的错误我就开除你”等。“恶语一句六月寒”，说出去的话犹如泼出去的水，想收是收不回来的，再想恢复原有的对等关系将十分困难，甚至会引起下属强烈的反感或愤而辞职。

老王是个有多年工作经验的老工人，大家都说他为人厚道，心直口快，因而推举他当了车间主任。他还是像往常一样，坦率地说出自己的看法。如，“小李这个家伙办事靠不住”、“小张这个人屡教不改，无可救药了”等，结果，员工对他的意见很大。

老王有点摸不着头脑，过去自己也是这样心直口快，同伴觉得没什么，现在的下属为什么却不满意了呢？这里面有两个原因。

首先是老王身份不同了。作为同伴，说话轻一句重一句都没有关系，别人觉得这至多是你个人的看法，与自己的前途无关。作为领导，你握有降升罚奖的权力，你如何评价别人，也就意味着你将如何对待别人，别人当然会很在意。

其次是老王对别人下的结论太轻率、太简单了。老王是新上任的车间主任，对下属观察得并不长久。他脑子中的印象可能是偶然得到的，准确率并不高。当员工认为你是在故意刁难他时，就会长久地疏远你。

和下属谈话，一定要注意维护下属的自尊，即便是语气也非常重要。同样一种意思，同一个出发点，表达得过于激烈就会伤害对方的自尊心。管理者如果经常有意无意地伤害下属的自尊心，会产生许多负面影响，造成沟通的障碍，影响公司的业务发展，甚至影响到管理者本身工作的进展。对待员工，不如直接告诉他：“我尊重你，我关心你。”伤害了下属的自尊之后，他们一定会很久不忘，如果不进行妥善处理，下属心里的疙瘩便会越结越大。管理者不要不好意思说“对不起”，一定要把尊重的本意表达出来。还有一个比较好的处理办法，找与这位下属比较好的同事从中斡旋，自己再做一点积极的表示，千万不可等闲视之。尊重员工，维护他们的自尊是管理者最应该做的事。

尊重下属，不要轻易触及他们的弱点，个人的弱点一旦被触及，便会产生逆反心理。应该在维护下属面子的基础上，帮助他提升自己，这是对他最大的尊重。

多用建议少用命令

许多领导者在员工面前经常犯这样的错误，他们总是以一种高高在上的姿态与员工说话，传达“我是你的领导，你就必须按我的要求去做”的信号。不错，作为上级，你是有权这样去说的，员工慑于你的权威也必须这样做。但没有人喜欢被他人命令来命令去，员工即使勉强执行，那也是心不甘情不愿，执行结果必定会大打折扣。

因此，作为领导者，在与下属沟通时要注意尊重对方，注意表达方式，避免命令的口吻，如“小张，进来一下”，“小李，把文件送去复印一下”。这样的用语会让下属有一种被呼来唤去的感觉，缺少对他们起码的尊重。为了改善和下属的关系，使他们感觉自己更受尊重，不妨使用一些礼貌的用语，例如，“小张，请你进来一下”，“小李，麻烦你把文件送去复印一下”。要记住，若想获得别人的尊重，首先要尊重别人。这句话同样适用于上下级之间。

领导者与员工之间的关系，不是领导与被领导的关系这么简单。如果领导一味地命令下属做这做那，企业的行政工作会很乱。因此，领导为了更好地处理行政事务，必须改变和下属的关系，将命令变为建议。

在工作过程中，身为管理者，对员工下达任务，发号施令，这是很自然的事情。可是，怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢？怎样才能使员工乐于积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢？

你是不是经常这样说：“小李，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在办公桌上没有看到它，我将……”

或者是：“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把你手中的活停下来，马上给我重做！”

如果是这样，你与员工的关系就完完全全地进入了一种“恶性循环”。

毛病就出在你下达命令的方式上！你以为你是管理者，所以就有权在别人面前指手画脚，发号施令，就可以对别人颐指气使，呼来喝去，就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这干那。没有人会喜欢这种命令的口气和高高在上的架势！

你以为自己是管理者，有权利这么做。可是要知道，即使你是总经理，他是小职员，但人格上你们是平等的。所不同的只不过是你们的分工不同，职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是“总经理”比“职员”具有更多的权力或是其他什么，那也是由“总经理”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的！是你的那种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快！

所以，想让别人用什么样的态度去完成工作，就要用什么样的口气和方式去下达任务。

多用“建议”，而不用“命令”。这样，你不但能使对方维护自己的人格和尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。

有一个秘书这样说自己的经理：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问“你觉得，这样做合适吗”。当他在口授一封信之后，经常说“你认为这封信如何”。如果他觉得助手起草的文件中需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点”。他总是给人自己动手的机会，从不告诉他的助手如何做事；他让他们自己去做，让他们在自己的错误中去学习提高。

可以想象，在这样的经理身边供职，一定会让人感到轻松而愉快。

这种方法，维护了员工的自尊，使他以为自己很重要，从而希望与你合作，而不是与你对着干。

约翰·居克是一家小厂的经理。有一次，一位商人送来一张大订单。可是，工厂的活已经安排满了，而订单要求完成的时间，短得使他不太可能去接受它。

可是这是一笔大生意，机会太难得了。

他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这张订单，只是召集了全体员工，对他们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能及时赶出这张订单，对他们的公司会有多大的意义。“我们有什么办法来完成这张订单？”“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这张订单？”“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司？”

工人们提供了许多意见，并坚持接下这张订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这张订单，并且如期出货。

让员工去接受命令，主动而不是被动地接受，把你“要他做的事情”，变成“他要做的事情。”

每个人都有自尊心，刺激人的自尊心而不是伤害它，会使对方的自信和潜在的积极性得到发挥和表现。这正是激将术”能够得以奏效的原因。

所以，如果要向员工下达命令，让他做你想要他做的事或是要他改正错误，那就避免使用“命令”的口吻，不妨试试将“命令”改为“建议”的方法。

“以人为本”，获得员工的心才能成功

当人们的物质生活基本得到满足以后，金钱已不再显得那么重要，人们更多地想得到一些精神层面上的东西，因此“人本管理”呼之欲出。

1．时代呼唤“人本管理”理念

随着人们物质生活水平的提高，精神生活要求也越来越高，“人本管理”成了当下企业界的流行词汇和时髦口头禅。不管企业在多大程度上实行了“以人为本”，这个口号的提出总是令人欢欣鼓舞的。“以人为本”不仅是管理的一种方式，更应成为管理的最终目标；因为从人的根本意义上来说，任何人都不能把别人作为工具和实现自己目的的手段；人在任何情况下都应被当做人来看待。所以，所谓“泰罗式”的科学管理，即卓别林《摩登时代》中所模拟的将员工固着于机器上、当做流水线上一个螺丝钉的工作方式和管理方式已逐渐被抛弃。虽然在现实的社会生活中，仍经常看到这样的报道，某老板迫使工人长时间劳作，并不给饱饭吃；但这样的事件毕竟是逆历史潮流而动的，所以一经披露，便遭群起而攻之。谁要是把工人和下属当做自己赚钱的工具，迟早会遭到工人和下属的背叛。老板只有把员工当做有思想、有感情、有欲望的人来看待，事业才会稳步发展。

在实行“以人为本”管理上，不同的人要求也可以不同。在这方面，“X、Y理论”特别适用。这种理论的核心是要求将人分为不同类别来加以管理。对于那些受过良好教育、层次较高的人宜实行Y式管理，即相对自主式管理。对于那些层次低，受教育少的人则适宜采用X理论。

人力资源是企业发展的第一资源，这是无数经验所证明了的。想一想，若没有管仲，齐桓公会不会成为春秋五霸之首；若没有诸葛亮，刘备则终其一生也只能颠沛流离而已。刘备在临终前还玩弄了一个管人小花招：他拉着孔明的手说，君才十倍于曹丕，若阿斗能辅则辅之，不能辅则可取而代之。当下感动得孔明痛哭流涕，立刻跪地表示愿为刘家天下肝脑涂地，鞠躬尽瘁、死而后已。刘备深知孔明不会那样，所以故意做了个顺水人情，讲一些空话，其用意是再一次打动孔明，明示自己如何“信誉著于天下”。否则，若他真有此心，为何不在死前就将此事办妥？阿斗的无用是“禿子头上的虱子——明摆着”的事。刘备深知，诸葛亮这种人才只能用Y式管理法，在“三顾茅庐”时就是以诚动其心；在临死前，还不忘以情感其人。这就是刘备在英雄辈出的三国时代，以一“织席贩鞋小儿”而能最终三分天下的根本原因。

任何一个企业都是既需要Y型人才，也需要X型员工；对于两种不同的人，要施行不同的管理方法和策略。这就是在实际情况中贯彻“以人为本”的方法和原则。

2．IBM的成功离不开领导人的“用心”IBM的水蓝色标志，给世界上的人们带来了许多期待。IBM公司创立于1911年，是世界上最大的信息工业跨国公司。目前，IBM拥有全球雇员30多万，业务遍及160多个国家和地区。2001年，IBM公司的全球营业收入高达859亿美元。同年，《财富》杂志按照财政年度收入在上市公司中评出的“财富500强”中，IBM名列第八，是排名最高的技术公司。在2004年《财富》中文版第四届“最受赞赏的企业”的评选中，IBM名列IT行业第一位。作为IT行业的“蓝色巨人”，IBM在技术和业绩上的成就是不容置疑的。IBM成功的关键因素在于领导人对于员工人心的争取和利用。争取人心早在IBM的创始人老托马斯·沃森时代就被高度重视。在创立之初，IBM只是一家徘徊于生存和死亡之间的小厂，但老托马斯·沃森却为员工制定了远大的奋斗目标和共同愿景。他有着高昂的工作热情和旺盛的工作动力，同时他的这种对于事业的执著追求也在感染着每一位成员。在IBM，尽心竭力地工作，为事业发展贡献全部力量，已经成为一种生生不息的文化，影响和激励着每一位成员。仅靠精神激励并不能从根本上解决员工的长久工作热情，老托马斯·沃森意识到了这一点。为了解决这一难题，老托马斯·沃森提倡人性管理，尽最大可能给予员工关怀。他为员工付医疗费，提供低息的房屋贷款，甚至在位于恩地科特的工厂后面买下了一家酒店，并把它改造成一个乡村俱乐部，为员工提供免费服务。此外，IBM还提供免费的音乐会和图书馆，开设夜校以提高员工素质。对于员工的关怀更多地体现在薪酬和福利上。IBM员工的工资水平远远高于美国的平均工资水平，而且公司还有一个十分诱人的入股计划——任何员工都可以拿出10％的薪水以85％的市价购买IBM的股票。公司领导人对于意外事件的负责精神也使IBM员工深受感动。1939年纽约世界博览会的“IBM日”中，老沃森组织了3万人乘火车去参加庆典活动，但不幸的是满载IBM员工的火车与另一列运货火车相撞。老沃森凌晨2点接到电话后立即驱车赶往出事地点处理事故。所有受伤的员工都被送往医院治疗，受伤员工的家属都收到了老沃森派人送去的鲜花。小沃森也是如此，1958年7月一架从纽约到曼彻斯特的客机坠毁，机上有7人遇难，其中一名是IBM员工，还有八九名IBM员工受伤。小沃森接到消息后立刻过问此事，并亲派了一名分部经理处理此事。公司领导人负责任的态度使IBM员工甘心献出自己的真心。

IBM的企业文化对于人心的归向起了一定的作用。1985年出版的《美国最值得干的100家杰出公司》把IBM公司描述成“一个以教堂方式使其信仰制度化的公司。这家公司的所有员工都是狂热的信徒。加盟IBM与加盟海军陆战队或者教会没有任何区别，他们都为理想而战”。IBM成功地获得了员工的真心，这种真心维系了员工对于公司的绝对忠诚。

尊重员工要从细节做起

尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于整个企业的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

要把尊重员工落实到具体行动中，领导者关键要做到以下几点。

1．用心去尊重你的员工

员工是有血有肉、有情感的人，对员工的管理不能仅用冷冰冰的原则，更重要的是用心去尊重、爱护和关心他们。人性化的管理就是一种独特而有奇效的管理方式。

在企业里，常常听见有的管理者抱怨：“唉呀！也不知是怎么搞的，我的下属们整天怨气冲天，好像总也不满足，一会儿嫌钞票挣少了，一会儿又抱怨工作没意思。反正这也不是，那也不行，似乎外面的世界哪儿都比这儿的好。”也常常听见下属们在一起窃窃私语：“唉呀！我们的上司也不知整天在忙乎什么，怎么这么安排工作，也不替我们想想。”于是乎管理者叹息：现在这世道，人是越来越难管了，我整天都快累死了，他们却在一旁无动于衷，好像什么事都是我一人的。

这种现象的存在恐怕不在少数，究其原因，管理者应负主要责任。人是有感情的动物，不是一发指令他就会丝毫不差地执行，固然，管理作为一门科学，有其共性的规律性的东西，但其中非规律性的，可供发挥的地方太多了。

2．在人性的特点上做文章

我们知道，大多数人都有一种“你敬我一尺，我敬你一丈”的心理。管理者要想让自己的企业蒸蒸日上，蓬勃兴旺，就一定要在控制人心上下工夫，下工夫要虚实结合，既唱高调，又哼小曲儿。尤其是对那些知识分子而言，珍惜他们的付出又善于体恤他们的管理者，将会激发出他们的源源不断的激情。

一个公司，最伟大的财富是人，而不是金钱和产品，有了人才有一切。每个人都有自己独特的个性和尊严，只要员工能受到应有的尊重，他们就会死心塌地为你打拼。

3．尊重员工的思想和行为习惯

员工总是渴望得到领导的尊重，尊重包括很多方面，比如尊重习惯、喜好、品质、情感、隐私、观点、经验、知识、能力、成果和行为等。总的来说，就是要尊重别人的思想、感情和行为。在企业中，职位的不同只是工作的内容、责任不同，人人是平等的，没有贵贱之分。所以，管理者必须同等地尊重每一个人；尊重每一个人的思想、感情和行为；尊重有特殊贡献的人。尊重个人更多的表现为一种企业精神，而不是某种制度政策，所以它应该始终贯穿在企业的管理中。

4．对员工说话时，多用礼貌用语

任何人都需要被尊重，当你把一份工作计划交给员工时，请不要用发号施令的口气。对于员工出色的工作，一句“谢谢”不会让你付出太多，却能得到丰厚的回报，尤其这种“谢谢”出自管理者之口时员工们会得到最大的满足，当他们真的做好每项工作时，用上一句简单的“谢谢，我真的非常感谢”就足够了。当然，不能因为你高兴了就尊重员工，尊重不是停留在口头上的，即使员工的工作做得很糟糕，他们也付出了自己的汗水和劳动，也是值得尊重的。

5．认真听取员工的建议

在日常工作中，注意倾听员工的心声是尊重员工、团结员工、调动员工工作积极性的最有效的方法，也是企业管理者一个十分明智的做法。事实上，一个人由于知识的局限性和思想的局限性，忽视很多具体的问题也在情理之中，有些情况也许你不曾重视，但它却对实际工作产生巨大的影响。要明白，人无完人，只有广泛地倾听员工的意见、看法，并认真加以分析，才能避免工作中由于疏漏造成的失误。

当你在倾听员工的建议时，要全神贯注，一定要真的明白他们在说什么，在最短的时间内明白员工所表达的意思，让员工觉得自己是受到领导尊重与重视的。另外，无论如何都不要态度坚决地立即拒绝员工的建议，哪怕你觉得员工的建议没有任何价值。要明白员工给你建议就是对你的信任、对企业的支持，至少员工认为是有价值的，是员工的心意。

6．对待员工要一碗水端平

企业管理者在管理中千万不能把个人感情和员工扯上关系；不要被个人的好恶所左右；不要在一个员工面前，把他与另一个员工作比较；更不能在分配工作任务和利益时有远近亲疏之分。

7．别把员工当成打工的

有些管理者使用起员工来非常随意，对员工吆五喝六。“小张，给我打壶水来”，“小刘，给我买包烟”。在日常生活中，有很多管理者就是这样随意使唤自己的员工。他们扩大了员工的概念，把员工与保姆等同。员工心里会是什么滋味呢？他们心中肯定充满了不满的情绪，觉得自己被侮辱了，心里备受委屈，从而对企业管理者有了抵触情绪。那员工还怎么可能会把百分之百的精力投入到工作当中呢？如果员工对企业管理者抱有一种否定的态度，他们又怎么可能努力去完成上司指定的工作，又怎么会对企业产生感情、对工作产生热情呢？作为管理者，一言行都会对员工产生影响，更何况随意指使员工呢！

8．不要嘲笑和轻视员工的工作能力

对员工在处理业务时遇到的问题，管理者不能嘲笑，更不要轻视员工的工作能力。不能出现“笨”、“蠢”等带有嘲笑、轻视意思的字眼。这种情况下，应该把遇到问题的员工召集起来，友好地对他们说：“来，大家一起研究一下这个问题。”明智的管理者会说“一起研究”、“一起探讨”、“一起想办法”这些字眼，这会使员工感到自己对企业来说是多么重要，可以增强员工的成就感和自豪感。有了这样的心态，员工自然会更加努力地工作。

9．不拿员工的人格开玩笑

马斯洛的需求论指出，每个人都有被尊重的需要。对于企业来说，管理者尊重员工的人格往往比金钱激励更能收获激励效果。美国有个门卫嫌单位工资低，想跳槽不干。恰逢领导换届，新董事长理查走马上任，原本打算离职的门卫，却突然像换了个人似的，工作热情高涨。而理查没有给他加薪，也没提高待遇，只是把“门卫”改成了“防卫工程师”。这些根本不需要成本的激励特别值得企业的管理者去运用。另外，管理者更不能去诋毁任何一名员工，也不可以去跟任何一个员工开有关人格的玩笑，因为人格是一个人最重要、最有价值的财产。轻视员工的人格，就会极大伤害员工的工作积极性。

10．让每个员工都觉得自己重要

普通的员工也有自己的自尊，也需要得到应有的尊重，一个企业的成功，是全体员工共同努力的结果，而要让每个员工都充分发挥自己的能力，就要让企业里的所有员工都觉得自己是企业不可或缺的一分子，让员工觉得自己很重要，就能使个体产生出一种情绪高昂、奋发进取的力量和激情。

所有的员工竭尽全力做好每一件事，是一个企业成功的基础。成功的企业家则是通过赋予每位员工使命感把员工身上的各种潜质都统统地挖掘出来的，并让全体员工协同起来，为企业而战斗。

研究激励理论的学者认为，最有力的激励手段是让被激励者感觉自己的工作非常有意义，自己是在做一件很伟大的事情，他们觉得完成这一目标能够给自己带来荣誉和尊严。一旦员工对自己的工作有了“神圣”感，他们就会义无反顾、勇往直前地应对企业面临的所有挑战。

企业里的每一位员工都需要激励，哪怕是最普通的员工，领导者也需要发掘出他们的最大潜能。只有全体成员共同努力，才能使企业不断发展壮大。

第二章 沟通激励法：有效沟通利于消除隔阂，步调一致

沟通是最好的激励

人是有感情的动物，生活中最不可缺少的就是交流与沟通。长时间无法与人沟通的生活将是痛苦的。“沟通”，看起来只有两个字，但其意味深长。当然，如果能够掌握沟通的诀窍、技巧和一些简单的方式，沟通却又不是一件很难的事。不过要做到很好，做到可圈可点就难了。作为一名企业的管理者，你工作的大部分时间就是与员工交往，与员工交流，与员工沟通。当你空闲起来，当你的心静下来的时候，你是否总结过你跟员工的交流沟通方式或者你的沟通风格呢？你是否觉得自己的沟通方式很有效果？你是否感到你的沟通方式很难或很容易让员工接受呢？

企业的管理者需要面对企业内外的双方面的人际交往：跟客户要搞好关系，这就需要与客户更好地沟通；与员工的沟通更是不可小看，没了员工也就没了企业。员工其实是最重要的一部分，员工的不同，人际交往的复杂，有时可能会让人疲于应付。这时，企业管理者就应该想想自己的沟通方式和沟通风格对于管理你的员工是不是合适。掌握有效的沟通方式，可以让企业的管理者轻松面对与员工复杂的人际交往。那么如何才能正确地做好和员工很好地交流，真正的上下级之间的交流没有任何障碍呢？这也是一个值得很多企业的管理者应该关注的问题，这也将直接关系到企业的健康发展。那么，让我们一起思考两个问题：一是如何与员工沟通？二是如何改善你的沟通技巧，提升沟通的效果？

有效的沟通是关系到企业管理者和企业员工之间合作成功与否的关键。作为企业的领导者，你需要既让员工知道你的观点，又不能得罪个别员工的方式来表达出你的意思。比如说你想给个别员工加薪，加薪本来是好事，如果你跟员工沟通不到位，别的员工可能会很有意见。或者是减薪，你事先不跟员工沟通就自作主张，员工会怎么想？这一定会打消员工的积极性。

所以有效的沟通是必要的，而且有效的沟通是双向的。你只有了解你的员工之后才会明白他们需要什么，他们想要什么；员工只有和你沟通之后才会明白你对他们的关注，才会乐于把自己的想法和忧虑，或者是烦恼跟你说出来。如果你能带动起来你的员工，把心事、烦恼等没有遮拦地对你说出来，那么可以想象对企业的意见以及建议他们也会很愉快地对你提出来，这对你本身，对企业将会有重大的作用。

赵先生是一家公司的业务主管，能力强，热爱工作，成绩优异。上个月被调到了他向往的广州总公司，升职为业务部副经理，薪水也增加了很多，但是这几天他一点工作热情也没有，甚至出现了辞职的想法。为什么在升职加薪后赵先生反而会出现辞职的念头呢？经过调查，原来引起赵先生不满的是他上司的态度。上司对刚来到广州工作的他很是不放心，担心他把工作做砸了。本来是该他去会见的客户，上司会派别的副经理去，而是给他一些简单的事做，即使是一些很简单的事他的上司有时也会出面进行指导。让工作能力强、有自己的独立见解的赵先生越来越不满了，有几次甚至差点与上司爆发冲突。赵先生这样的员工，所追求的不仅仅是薪水、职位，这些在他看来可能是次要的，他所要求的是自身能力与价值的体现，需要的是与上司之间的沟通而不是遭到上司的干预。而迟迟不能与上司沟通，所以他萌生去意。

这是一个很普遍的案例，却是案例中的一个典型。值得引起企业管理者关注的是，加薪、晋级不再是激励员工的有效方式了，时代在变，员工也在变。在员工的生活中，物质已经不再是第一位，他们的内心更需要的是与上司之间的沟通，需要的是一种被理解、被关注，需要的是被认可、被肯定的感觉。比如，赵先生的上司如果能够常和赵先生沟通，能够及时了解赵先生的想法和观点，那么赵先生就不会产生辞职的想法了。

在现实工作中，我们经常会听到一些人抱怨，认为个人的工作成绩没有得到应有的承认和肯定；其合理化建议没有得到应有的重视和采纳；工作环境压抑、人际关系紧张，甚至一个办公室内彼此老死不相往来……这些问题都严重影响了员工的工作积极性和工作热情，从而影响到企业的效率和效益。究其抱怨的根源均在于沟通不够、沟通无效或沟通障碍。

曾经有这样一个故事：某事业部业务发展很快，该部门负责人深感人才缺乏，让人力资源部帮助招人。在找到了候选人并约好面试时间后，该负责人却称工作太忙、时间太紧，匆匆见了几个人便通知试用，其结果可想而知。由于没有充分的交流，双方的需求没有达成共识，导致这些人来也匆匆，去也匆匆。

管理者在招聘人才过程中的草率行事毕竟不多，将人才吸引进来以后，对于在使用过程中如何发挥其积极性和创造性，如何激励他，许多管理者却重视不够，尤其没能充分运用沟通这一激励手段。

某一个业务骨干突然有一天找到主管领导提出辞职要求，理由是在此没有得到重视，其工作没有得到认可，看不到个人的未来发展希望和前景。该业务骨干的要求和举动让他的主管领导很吃惊和遗憾，因为前几天上级刚刚开会讨论决定提拔此人，但为时已晚。

有数据显示，目前猎头公司所推荐的一些经理人跳槽的失败率很高，其重要原因就是他们不能与同级人员及员工和睦相处，缺乏内部沟通技巧，未能与上司、同事以及员工进行充分的交流，因而对自己的需要和公司的要求都不甚明了。

中医学上说：通则不痛，痛则不通。从医理上讲，人之所以生病一定是体内有不通畅的地方。一个上下之间具有良好沟通的企业，一定是具有凝聚力和亲和力的企业，也一定是高速发展的、极富活力和创造力的企业。

情感是有效沟通的捷径

情感对员工的工作积极性以及人际关系、工作绩效具有重要的影响。成功的企业都非常关注员工情感上的细微变化，实施恰当的感情诱导，积极满足其情感需求，努力增强企业的亲和力。

在企业中，员工的情感一般表现为认同或抗拒两种心理倾向。从正向情感而言，它包括员工崇高炽热的爱国主义热情、对企业及岗位如醉如痴的深情、对企业各级组织和同事如亲如戚的亲情。所有这些构成了企业内部的感情血脉，对于企业各项工作的开展，都会起到一定的正向激励作用。当然，毋庸置疑，员工的逆向感情，诸如职业感情的弱化、上下级之间的感情隔阂、师徒之间的感情淡薄、家庭邻里之间的感情纠葛，都可能影响员工的情绪，耽误企业工作。

所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式。情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发其正向情感，消除其消极情绪，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。它是从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，犹如一只“看不见的手”，可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。情感管理虽然是软性管理，但所激发的深层次的内在精神动力却是相当巨大的。

在美国通用电气公司，最高领导及各级经理都实行“门户开放”政策，欢迎下属随时进入他们的办公室反映情况。公司从上到下直呼其名。无尊卑之分，互相尊重，彼此依赖，关系极其融洽亲切，像一个和睦奋进的大家庭。

国内外许多著名的企业无不视沟通为管理的真谛。企业的高效率和生机，有赖于下情能为上知，上意能为下明，同时，打破等级制度，部门之间互通信息，互知甘苦，充分强调家庭般的和谐与温暖。这就需要沟通，高速、有效的沟通。良好的沟通让下属们感觉到企业对自己的尊重和信任，因而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使下属以强烈的事业心报效企业。此外，沟通还能化解矛盾、澄清疑惑、消除误会。“感人心者，莫先于情。”美国前总统林肯说，“如果你想贏得人心，首先让他相信你是他们最真诚的朋友。那样，就像一滴蜂蜜吸引着他的心，也就有一条大道，通往他的理性。”这就是说，当说服下属时，最好不要一开始就用复杂的推理和争论。人与人之间思想的交流，需要经过感情的闸门。感情的隔阂没有消除，你纵使有千万条道理，他也会听不进去的。只有动之以情，缩小彼此心灵之间的距离，打开相互沟通思想的大门，才能晓之以理。这样也就能收到理想的沟通效果。

人的全部心理活动，都离不开情感的伴随，情感犹如强大的驱动力，是人们行为的内部力量。感情是沟通的桥梁，在沟通的过程中，善于运用情感技巧。以情感人，这至关重要。电影《流浪者》中的拉兹，是一个被饥饿、监狱和冷遇吞噬了灵魂的人，他自暴自弃，厌恶人生。身上沾染了许多坏习气，但善良的姑娘莉达却用炽热的感情融化了他心灵的坚冰，使他重拾了生活的勇气。由此可见情感的力量。

在企业管理中，常常会遇到这种情况：一位领导布置一项工作，贯彻不下去；换了个领导，布置同样的一项工作，就能顺利地贯彻下去。从权力的隶属关系来看，两位领导都是权力的拥有者。凭借他们拥有的权力，都可以影响他的下属，指挥下属的行动。但这种影响、指挥的实际效果为何差别这么大呢？这只能说明，管理者对下属的影响力、指挥力并非完全来自于他所正式拥有的权力。我们把源于正式权力的影响力称为职权影响力。对于一个正式管理者来说，这是他对下属施加影响的基础。如果没有这一基础，管理者就只能是一个非正式的“领导者”。但是，另一方面，管理者如果要顺利地开展工作，仅有职权影响力又是远远不够的，还需要具备非职权的影响力，也就是要使下属对其有一种信服感、信赖感，只有这样，管理者开展工作才能如鱼得水、得心应手，而这种非职权的影响力，并不像职权影响力那样一纸委任书就能赋予，而是要在工作实践中培养、积累。

实际上，员工是从多方面观察管理者言行的，通过观察，产生好感、信赖感，或产生厌恶感、不信赖感，结果就形成对管理者接纳或对抗的情绪。为了使交往进行得融洽，管理者还应努力使员工理解自己不单是为了求得其充分信任而去迎合他们，而是为了自觉地执行自己作为上级应尽的职责，为达成艰难的目标而和他们一同去奋斗，去创新。只有以这种真挚的态度，取得员工的好感，才能使他们形成愿意接纳上级意见的态度，从而使工作开展得更为顺利。

让沟通从心开始

中国移动的广告语说得好，叫做“沟通从心开始”。在企业管理当中，沟通同样是很重要的一门学问，甚至有人认为管理就是沟通的艺术。不容置疑，沟通手段的有效运用，能帮助企业建立一支以协作为中心的团队，可以增强企业的凝聚力，同时，沟通也是企业获得必要信息的重要途径，是满足下属心理需求、改善人际关系的重要工具。没有沟通的管理是缺乏人性的管理，其本质不符合现代企业的人本精神。

沟通是指信息凭借一定的符号载体，在人与人之间或群体之间进行传递，并获取理解的过程。沟通是管理的基础，是人们相互交往的桥梁，是减少隔膜的润滑剂。有沟通，才有理解，而真正的理解又必须用心来感悟。任何一种不建立在心灵这片土壞上的沟通必然是不完整的残缺的沟通，表面的顺畅和通达是经不住事实检验的。企业要有良好的沟通，尤其是上下级之间的沟通，只有在内心里产生共鸣，才能使下属真正感受到自己就是企业的主人翁。

虽然沟通者的传递通常靠知识语言信息，还包括身体语言以及表情、态度、思想等的传递，但是沟通的前提却要从心开始，表面沟通将是无效的，甚至造成适得其反的后果。一味寻求沟通技巧和沟通渠道，却无视于正在丧失的真诚，会使得沟通距离心灵越来越远。事实上，心的碰撞是沟通的本源，当管理者信任别人时，也正被别人所信赖。

在一个形成有效沟通体系的企业里，沟通既不松散也不随机，而是以一种经常性机制贯穿于企业的全过程。如果说沟通从心开始，那么管理则到沟通为止。企业管理无论是刚性还是柔性，总是行使在某种约定范围内的权利与义务，而沟通的边界却是心灵的边界。只有打开心灵之门，我们才会体验到无边界的沟通，才能提高员工士气和激励他们的工作热情，并帮助他们实现目标。因此，用心沟通才能使上下级之间真正达成默契，让我们少走很多冤枉路。让我们敞开心灵地沟通吧，让心依靠着心，真诚传递温暖，让理解唤醒真爱。

管理者要想与员工进行沟通，就必须对员工充满善意，这对于改善与员工的关系，共同完成团队的目标有很大的帮助。

只有对员工充满善意，才能营造出互相信任、理解和尊重的气氛。你帮助了员工，员工反过来就会更忠心地效力于你。管理者可以与员工共同谈论所碰到的各种问题，找出员工对工作最感兴趣的部分以及他们各人的喜好。管理者也能从中学到很多东西，掌握很多信息。当情况变化时，管理者就能够处于一种有利之势，作出一些合理的决定。

管理者应该能够根据员工在日常工作中的表现来判断他们的兴趣范围。如果仅仅是在员工中走动一下，检查一下他们的工作情况，或装出一副对他们感兴趣的样子，而不是真正关心，一旦他们发现这一点，他们会认为领导根本不相信他们，对他们的工作不放心。

最重要的一点是，管理者要能在员工需要时伸出援助之手。例如某位员工生活中遇到困难，感情上遭受打击，技术上出现某个问题，或者与某个员工无法相处等，如果能帮他们解决这些问题，那么员工就会感激不尽，并尽力在工作中以业绩回报于你。

所以，在寻找对方的沟通切入点时，应该努力寻求对方身上可亲近或可认同的那个“点”。具体做法分述如下。

1．关心他身边最亲近的人

大多数人都会关心自己最亲近的人，如果一旦发现了别人也在关心自己所关心的人，就会产生一种“知音”的感觉。

2．助对方一臂之力

热情相助最能博得人的好感。日常生活中，那些古道热肠、为人厚道、不吝啬、好助人的人总能在邻里之间、同事之间获得好名声。因为人们一般都乐意与这些热心肠的人相识相交。比如你帮正在上楼的邻居抬一把煤气罐，你就可以成为他家中的常客；替一个刚刚上车的旅客摆放好行李，你的旅途就多一个伙伴；为忙碌的同事沏一杯茶，你就会得到善意的回报。

3．用温情暖化冰雪

如果对方本来对你就有成见，这对于沟通自然形成了障碍，也是人际关系的“冰点”。但如果此时有一方能主动作出一个与对方预期截然相反的善意的举动，就会使对方在感叹、敬意之中自惭形秽，同时也会认同你的诚意，从而化敌为友。原来的“冰点”就成功地变成了沟通话匣的切入点了。

在一个企业或群体里，人们对自己所憎恶和讨厌的人通常是不会抱着合作的态度与其共事的。即便是他们的上司，虽然在表面上不得不迎合他，不得不听从他的指挥，但在内心里却拒绝和排斥他的操纵和驱使。大多数时候，他们只是被动地接受上司的命令，绝不会积极主动地配合上司的工作。因此，作为一个单位或企业的主管，设法贏得员工们的好感非常重要。

对上司有了好感，他们才会愿意与上司交流和沟通，愿意与上司配合和共事。可以说，贏得好感就可以为沟通与合作架起桥梁。

营造良好的沟通氛围

企业管理说到底是对人的管理，正确处理人际关系对于一个组织经营活动的成败有着重要的影响。

管理者接触的人多，因此需要处理的人际关系也比较复杂，这包括与上级的关系、与同级的关系、与下级的关系。在处理这些关系时，要符合道德观念和规范，摆正各自所处的位置，平等谦让，团结互助，诚实守信。

那种不尊重别人的人格，忽视他人的利益，欺上压下，妒忌和打击竞争对手的做法都是不可取的，这些会成为影响你和他人关系的障碍。如果管理者身上有这些障碍，一定要注意克服。

公司里的人际沟通既复杂又简单，有时企业管理者人为地设置了沟通的障碍，而却并未意识到他阻碍了人们相互交流的机会和动力。

促进自由沟通要求企业管理者首先必须做到：在通过个人接触、备忘录、会议、业务通信、信件以及其他方式进行的信息、情感交流中，要表现得开诚布公、诚实、一丝不苟。如果管理者封闭、自我保护、心存戒备，那么下属也会表现如此。

无论何时，只要管理者发现了，就要对成功的沟通进行褒奖。记住，人们会模仿其认为适当的，能贏得好感的行为，对于由于有效地沟通而成功完成的项目或任务要用赞扬的态度予以承认，尤其要注意对于沟通起促进作用的情况。

为激发沟通，要召集主要参与人，问他们一些关于目前进展的问题，让与会者相互介绍其所进行的工作，要寻找那些人们可以一起工作的方式，鼓励他们在小组会议上就这些共同工作的机会自由讨论，在这些小组会议上，其他人正在观察着合作的进展情况。

问带有疑问词的问题，然后调动几个人直接跟小组其他能从回答中受益的成员进行交谈，过些时候你就能够退出谈话中心，而让其他的参与者直接相互交流。你可以在一两个参与人身上下工夫使这一交流过程得以开始，而当退出谈话中心时，其他人就会加入进来。

许多下属认为上司或他们视之为领导的人应当作为“交换台”来传递信息，他们告诉你一些事情，让你再去告诉他人，他们会要求你找出某些人有可能了解的事情。你越是让自己充当这一“交换台”的角色，而不是让这些人直接相互交流，他们就越依赖你，而放弃相互的交流。除非你因为某种原因而需要这种对沟通的控制，否则，让它自由进行吧！只要你仍然需要信息，就应允许这种自由沟通。

管理者与下属之间保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励其为企业积极工作有着重要作用。要建立这种良好的工作关系的前提，也是最重要的一点，就是管理者要站在与下属平等的位置上，消除沟通障碍，建立通畅的沟通机制和沟通渠道，让下属把想说的话勇敢地说出来。

只要管理者不在工作中人为地设置屏障分隔，而是敞开办公室的门，营造平等的气氛，那么也就敞开了彼此合作与心灵沟通的大门。

开放式办公可以将员工置于比较主动的位置上。员工可以自由选择与管理者沟通的时间，也可以比较多地主导沟通的内容。对一家企业而言，最重要的一点就是营造一个快乐、进步的沟通环境，可以使企业上下公开、自由自在、诚实地沟通。

可见，开放式办公能够很好地体现出企业注重文化管理的理念，使员工以及管理人员之间能够及时和经常地沟通，体现了企业尊重员工个性和对员工的充分信任，便于加强上下级的情感沟通，建立融洽和谐的关系。尽管开放式办公有着诸多的好处，但开放式办公的各种具体方式均有其特定的场合和相应的条件。企业在实际工作中应灵活选择和运用，针对不同的工作需要做出不同的处理。

在实际工作中，很多管理者并不是不清楚沟通的重要性，而是不会沟通，或者说，在他们的企业里并没有形成沟通的渠道和氛围。下面我们就来分析一下建立企业内部沟通机制的途径和方法。

1．沟通制度化和规范化

在企业内部要形成一个沟通的规范，也就是说，对于用什么样的方式、什么样的语言要有一个规范，这样才不会出现因沟通方式不同而产生的信息差别。其中合理化建议就需要形成一种制度，让其成为一种制度化、规范化的企业内部沟通渠道，使广大员工能够直接参与管理，与管理者保持实质性的沟通，使企业内部的各种意见都能够以公开、正面的形式表达或宣泄出来，从而提高企业内部信息沟通的管理水平。

2．沟通信息化

企业的信息化要求企业内部的沟通也要实现信息化，因为企业信息化可以加强企业内部的沟通与交流，提高办事效率，有利于营造富有活力的企业文化。通过内部网络办公，可以加强企业内部员工之间、部门与部门之间、决策管理者与基层员工之间的沟通，提高工作效率；同时，也为员工积极参与公司管理开辟了渠道，还能节约办公成本，提高劳动生产率，使企业内部整体运营效率提高。

3．沟通双向性

企业的沟通必须是双向的，这样才可以保证企业沟通的正向性和准确性。但是，很多企业只注重自上而下的沟通，忽视了自下而上的沟通方向，这种沟通只是单向的，只偏重于领导传达命令，这样就会使企业内部沟通信号被误解，造成沟通的障碍。因此，企业的沟通必须具有双向性原则，尤其要重视自下而上的沟通过程，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。

4．沟通多样化

在大多数企业中，最常见的沟通方式是书面报告和口头表达。但是，书面报告最容易掉进文山会海中，失去沟通的效率；而口头表达则容易被个人主观意识所左右，无法客观地传达沟通内容。因此，企业内部的沟通方式要多样化。（1）公司领导与员工直接沟通

公司领导可以通过定期或不定期地到基层调研和检查工作，与基层员工进行沟通交流，了解员工的思想状况，听取员工对公司各项改革的意见和建议。（2）部属与员工之间的沟通

可以通过部门的例会、交谈、布置工作等方式达到沟通。（3）开展形式多样的文体活动

通过举办体现整个企业团队精神的活动，如文艺晚会、拔河比赛、篮球比赛、足球比赛等，为管理者和员工构建轻轻松松交流沟通的渠道。（4）积极办好企业内部的刊物

通过自办的报纸或者简报，及时刊登基层的业务发展情况或者员工的思想动态，并将企业内部的重大决策或者重要活动等及时传达给员工，使员工的思想和行动与公司保持高度一致。

要会说更要会听

成功的管理者不仅要会说，还应该会倾听，通过倾听来达到与下属有效的沟通。在碰到问题时，不是强悍地表态，而是懂得协商并达到意见的一致。管理者必须心里明白，自己既不是上帝，也不是唯一知道真理的人，而是要动用大家的力量，这样才能使问题得到最大限度的解决。

虽然倾听不是多难的事，但很少有管理者愿意倾听，特别是不愿倾听下属的意见。实际上，管理问题在很大程度上就是沟通问题，80％的管理问题实际上就是由于沟通不畅引起的。而我们又不得不承认倾听是解决这一问题的最简单有效的方法。

倾听，最主要表现在管理者对下属的尊重上，实际上这就为下一步沟通铺平了道路。

每个人都有自己的想法，每个管理者也都希望自己的讲话能够被下属认真地倾听，同样，每位下属也希望自己的声音能够被上级倾听。

管理者在倾听下属意见时，怎样才能让下属满意呢？

1．认真倾听对方说话

人的思绪很快，往往超过讲话的速度。讲话的速度是每分钟120～160个字，而思考的速度则是每分钟400～600个字，因此要强迫自己集中注意力。

如果你真的没有时间，或由于别的原因而不愿听人谈话，你最好客气地提出来：“对不起，我很想听你说，但我今天还有件事要做。”礼貌地提出来，比勉强听要好得多。

2．弄明白下属的真正意图

管理者在倾听时首先要弄明白下属的真正意图，他到底想说些什么，是对公司的建议，对某人的意见，还是对待遇的不满。

由于每个人的性格不同，表达自己观点的方式也不相同。比如，性格较内向的下属，在表述一些敏感的问题时可能会更加隐晦。这需要管理者在平时多与下属接触，多了解下属的动态，这些对正确理解下属的意图很有帮助。

3．站在对方的立场去倾听

下属在讲述自己的想法时，可能会有一些看法与公司的利益或管理者的观点相违背，这时不要急于与下属争论，而应该认真地分析他的这些看法是如何得来的，是不是其他下属也有类似的看法。为了更好地了解这些情况，管理者不妨设身处地站在下属的角度，为下属着想，这样做可能会发现一些自己以前没有注意到的问题。

4．不要随便打断对方说话

有些人话很多，或者语言表达思路不清晰，这时你仍然要耐心听完对方的叙述。即使听到你不能接受的观点或者某些伤害感情的话，也要耐心听完。听完后可以反驳或者表示你的不同意见。

当别人流畅地谈话时，随便插话打岔，改变说话人的思路和话题，或者任意发表评论，都被认为是一种没有教养或不礼貌的行为。

5．偶尔的提问或提示给讲话者以鼓励

如：“你能详细说明一下刚才你讲的意思吗？”“我还有点不明白，你能再说一遍吗？”

或者用提问或评论的方法鼓励讲话人。如：“这几条建议，你认为哪一条最好呢？”“这很有趣，请接着说。”

同样，可以适时用简短的语言，如“是”、“对”或点头微笑来表示你的赞同和鼓励。

6．发表意见要谨慎

在倾听过程中，管理者不要轻易发表自己的意见。由于你可能还没有完全理解下属谈话的意图，妄下结论势必会影响下属的情绪，甚至会对你产生抱怨。管理者在发表自己的意见时，要非常谨慎。特别是在涉及一些敏感的事件时，尤其要保持冷静，埋怨和牢骚决不能出自管理者之口。

7．做记录以示重视

在倾听下属的讲述时，最好做一些记录，一方面表明你对他谈话的重视，另一方面也可以记录一些重要的问题，以备遗忘。管理者对自己作出的承诺，也应加以记录。作出的承诺，要及时兑现；如果暂时无法兑现，要向下属讲明无法兑现的原因以及替代的措施。

倾听只需要你给下属也给自己一点时间，让他们尽情地去说，你认真地听，然后诸多管理的问题就能找到解决的办法。优秀的管理者会用倾听架起与下属沟通的桥梁，让管理走向简单化。

8．适时给予回应

反馈就是用自己的语言复述对讲话人所表达信息和情感的理解，这表明你已经听到并理解了信息。你可以逐字逐句地重复讲话人的讲话，也可以用自己的语言解释讲话人的意思。比如：“你的话是不是可以这样概括……”当别人说“我不喜欢我的老板，再说，那个工作也很烦人”，你可以用自己的语言解释：“你对你的工作不太满意。”

俗话说得好：“会说的不如会听的。”只有会听，才能真正会说；只有会听，才能更好地了解对方，促成有效的交流。不重视、不善于倾听就是不重视、不善于交流。交流的一半就是用心倾听对方的谈话。不管你的口才有多出色，你的话有多精彩，也要注意听听别人说些什么。

以员工感兴趣的话题为“切入点”

作为一个企业的管理者，贏得员工的好感非常重要。对你有了好感，员工才会愿意与你交流和沟通，愿意与你配合开展工作。可以说，贏得好感就可以为沟通与合作架起桥梁，用心发现对方的嗜好并寄予关心，可以贏得多数人的合作与协助。要贏得别人好感必须首先或及时发现别人的兴趣，并在交谈时以其兴趣为话题，行动上以其兴趣为标准，有的放矢，不打无把握之仗。回顾我们自己，当我们与别人交谈时，如果话题转向自己的兴趣，同时又发现对方对此兴趣寄予莫大的关心，我们心里想必十分高兴。

美国总统罗斯福对于每一位到他在奧伊斯塔湖畔家中访问的客人，都能提供各位访客喜欢的话题，经常令访客十分愉快。每一次接见客人之前，罗斯福总统一定详细地调查对方的志趣和爱好，在见面时不露痕迹地自然把话题引到这方面来。以致所有的客人都有这样一个强烈的印象：“罗斯福总统真是一位可亲可近的人。”同时对于关心自己志趣、兴趣的罗斯福总统，产生了无上敬仰之意和亲切的好感。

一个人如果想获得孩子们的喜爱，最好的方法是先去了解他们的嗜好，然后再把话题转向这方面。凡是贏得孩子们喜爱的人，在与孩子们说话时，绝不会牵着孩子们的鼻子走，而是使自己的话题配合他们的兴趣。举例来说，如果我们遇到一个喜欢拳击的孩子，开头第一句话便可以说：“喂！你说拳王泰森棒不棒？”遇到一个喜欢收集邮票的孩子，我们可以告诉他有关世界邮票的各种事情，并表示对他这方面的丰富常识感到佩服、赞赏。这种方法不仅对孩子有效，对于成人而言，同样也是一贴有效的灵丹妙药。

千言万语不如投其所好。我们的兴趣和嗜好，在别人眼里或许十分卑微、可笑，但是我们却从中获得了无人所能了解的喜悦，并把它视为一件无上光荣的事。如果我们遇到了一个对这种兴趣一无所知又漢不关心的人，恐怕就要叹息此人心灵之贫乏与荒凉。和一个与我们的兴趣完全不同的人相处，就如同到了另一个陌生的世界一样而格格不入，难以亲近。相反，如果遇到了一位对自己的兴趣和嗜好怀有深切关心的人，我们就会有“深得吾心”之感，并与他一道分享心灵世界的喜悦。

巧妙运用沟通小技巧

管理者之所以要与员工进行沟通，就是因为员工的观点与自己的观点不一致。要想让员工接受自己的观点，就要运用沟通技巧多与员工进行沟通才行。

以下几方面的技巧是管理者在与员工沟通时所必须掌握的。

1．收集要谈话的员工的资料

首先对员工要有一个全面的了解，对员工的姓名、性格、习惯、家庭状况、工作努力程度、职位等，都必须做到不用翻资料就能直接说出员工的一些情况。如果能准确地说出员工的一些情况对员工来说必然是一种鼓舞，对沟通有一定的帮助。其次，对员工过去一年或几个月的努力，或者其业务要有一个总结性的评价，要诚恳，要符合事实，然后对他未来一段时间的目标和业务提一些建议。

2．放下架子，以理服人

对于管理者来说，不要给人一种高高在上的感觉。要知道，“水能载舟，亦能覆舟”，员工是水，你是船，要想利用水载你前进，就需充分掌握领导艺术，成为一个受下属拥戴的上司。作为领导，不可能事必躬亲，许多事情要靠下属尽心尽力去做，因此，要做一个合格的上司，获得下属的支持非常重要。

和一个地位比自己低的人谈话，易于和一个地位优于自己的人谈话。但要谈得好，令人心悦诚服，给对方留下好印象，就必须有一定的技巧。大多管理者在与下属谈话时，总有一种居高临下的气势，因此和员工谈话时，会谈得很多而且不费脑筋，因为觉得谈话无拘无束，说错话也没什么太大的关系，于是对他们的情理反应或理智的想法也就不大关心了。这恰是造成上下级之间经常出现不易察觉的“沟通真空”的一个重要原因。

在与一个地位低于自己的人谈话时，要使他心情平和，应该使他觉得你对他所说的话感兴趣，而且你必须请他主动发表意见。唯有如此，你才能及时地把握和洞悉下属的心态，并能由此看出下属对于公司及岗位的忠诚度。反之，如果管理者“盛气凌人、滔滔不绝”，视下属为摆设，这就很容易“闭塞言路”，僵化下属的思维，束缚下属的创造力，而这种极坏的倾向势必直接动摇公司生存和发展的基础。由此可见，无论是一位身居要职的领导者，抑或一个普通人，是否把握了与人交流的技巧，往往决定了其事业的成败。

3．多为员工着想

领导要想让员工对自己尊敬有加，的确不是一件容易的事，常言道：“讨好一个人难上难，得罪一个人只一句言。”常常是一句话，一个微小细节，就会引起他人的误会，更何况身为领导，要想不得罪人又岂是一件容易的事。正所谓“智者千虑，必有一失”。本来你与下属的关系一直良好，如果稍微不在意，说不定什么时候下属就对你有了看法，可你却还不知道。赵泽华是某公司部门的一位女领导，由于公司要拓展业务，接连不断地接受新任务，于是她忙着与上层领导开会的同时还要及时地将一些具体工作分配给下属。被工作压得喘不过气来的她，顾不上与下属交流沟通，她开始为此而不安起来，因为她发现员工们看她的眼色似乎变得很难看，工作效率也比以前低了许多。假如不予理会，任其发展下去，后果不堪设想。一心一意为公司效力的她，忽视了下属们的感受和利益，由此引起了下属的不满。幸好，这位女领导意识到了自己的疏忽，没有等到亡羊才去补牢，及时做了弥补工作，挽回了微妙的形势，使情况向好的方向转变了。

事情往往就是这样，在工作量加大，工资数额维持不变的情况下，作为领导者，就有责任去为下属争取合理的劳动报酬。向公司为员工争取合理的加薪，这是每一个劳动者所应得的。一个处处能为下属着想，敢于为下属担责任的领导，才会受到员工们的拥护和爱戴，即使为领导赴汤蹈火也在所不辞。

4．在辞职者口中“淘金”“作为老板，面对员工辞职时所表现出的态度，反映了你的领导哲学。”资深职业战略咨询专家玛里琳·肯尼迪如是说。

IBM中国区人力资源总监李清平指出：“IBM在处理大环境变化带来的人才流动时非常平静，始终注意到公司文化的建设。IBM是以集体团队在做事，并不因为一个人走掉而影响业务。但是我们公司内部会对走的人作认真分析：这些人为什么走？”IBM十分注重收集辞职员工在辞职谈话时所提的意见，特别是那些非常优秀的员工。他们不认为优秀人才的流失是IBM彻底的损失，因为一方面人才流动给后面的优秀员工提供了发展的空间，同时他们的流动也会带给IBM许多有价值的意见。从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意再回来，IBM的门总是开着的，他们会为IBM增加新的价值。

一般在公司没有建立沟通机制的情况下，员工的不满心理积聚到一定的程度，只有通过辞职来解决问题。这样的举动对于员工本身，对于企业自身都是很大的损失。员工在离职的时候才能吐露真言只能说明这个企业的管理有问题。

5．让员工将不满说出来

企业应建立一种轻松的氛围，让员工敢于把自己的意见说出来。

再能干的管理者，也是借助他人的智慧。在某一方面，说不定下属比上司更有经验，而这时如果对他们的建议不加以重视，不仅会造成管理者决策失误，还会挫伤下属的积极性。因此，管理者与下属之间要建立一种诚信关系，并由这种关系促使下属带着责任感去工作，而不是消极地服从。国际知名企业的领导人，大多也是从谏如流的管理者。世界首富微软公司总裁和首席软件设计师比尔·盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都关心公司，公司才会有前途。”人称“经营之神”的松下电器公司前总经理松下幸之助有句口头禅：“让员工把不满讲出来。”他的这一做法，使管理工作多了快乐，少了烦恼；人际关系多了和谐，少了矛盾；上下级之间多了沟通，少了隔阂；管理者与员工之间多了理解，少了对抗。

6．善于化解员工之间的矛盾

身为一个管理者，面对员工中发生的公、私事纠纷时要如何处理呢？作为领导选择好正确的方式，才能使事情得到妥善的解决。反之，将会为以后工作的顺利进行设阻。当问题闹大了的时候再想解开这个结也会变得越来越难。所以，作为管理者，你的重要任务是要使工作在任何情况下都能正常进行，团结团队中的每一位员工，使他们的工作效率发挥到最大，提高部门的工作效率是你的最终目标，老板满意了，员工尊敬你了，你的领导角色才算做好了。

宇宙间最难处的关系就是人际关系，特别是同事间遇到利益冲突时很容易酿成大大小小的纷争，而且涓涓细流，永无休止。

面对这一情况，作为上司的你应该做好调解工作，一方面缓解办公室里紧张的气氛；另一方面还能更多地了解下属之间的矛盾，为你解决矛盾奠定基础。

下属间出现矛盾纠纷，作为上级千万不可参与到战场中去，正确的做法是要了解情况、观察动态，有效化解矛盾。美好的蓝图能激发员工奋斗的欲望

第三章 目标激励法：为员工展现一幅美好的蓝图和愿景

明确目标，让员工看到希望

令人信服的愿景可以转化成一个有意义的目标，这个目标就是组织存在的理由。伟大的组织具有高尚而深度的使命感，即一个有意义的目标，它可以激发员工的热情和忠诚，发掘出他们难以想象的潜能。

1．给员工一个明确的目标

员工的动力往往来自一个明确的目标。在任何一个企业里，只有下属的行动有明确的方向，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度才会不断缩小达到目标的距离，这样他们的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。而企业的管理者最重要的一个作用，就是要为下属们确定工作的相应目标，让他们知道自己什么时候该做什么。盛田昭夫是索尼公司的创始人，他在国际上的盛誉与索尼公司相得益彰，是日本声望很高的企业领导人之一。盛田昭夫在创立索尼之后，逐渐了解到在产业界，除了理论背景和前瞻性的研究发展之外，最重要的是树立一个集中全力追求的伟大目标，让这个目标带领索尼走得更远。在盛田昭夫的管理下，索尼公司巧妙地将基础科学和应用科学紧密有机地结合在一起，共同为实际开发服务。例如，当公司决定“造一部录音机”时，公司的研究开发人员对录音带的制造、录音机的结构还几乎一无所知。这听起来简直有点“荒唐”，但公司的开发人员硬是把它研制出来了。他们把基础物理、基础化学这些基础科学和应用物理、应用化学这些具体知识应用在一起，从基本的基础研究走向更高阶段的应用研究，着手每一个部件，潜心研究，创造开发，最后终于取得了巨大的成功。因为从来没有接触过，这些研究看起来好像无从下手，甚至显得盲目，但这项研究和其他的盲目研究有一个本质区别，那就是后者毫无目标，而前者却是目标明确，因此只需要一步步接近目标，而不至于像无目标研究开发那样“一头雾水”。盛田昭夫在开发家用录、放像机时也是如此：先给自己的研发人员寻找到目标，然后引导他们去进行创造开发。当美国几家主要的电视台开始使用录像机录制节目时，索尼公司就看好了这项新产品，感觉它完全有希望“打入”家庭，只要从内部结构和外观设计上加以改良，就会受到千家万户的欢迎。一个新的目标就这样确立了，开发人员又有了努力的方向。他们先对现有的美国产品进行研究，认为既笨重又昂贵，认定这是通过研究开发加以改进的具体主攻方向。新的试验样机不断地一台接一台造出来，一台比一台轻盈、小巧，离目标也越来越贴近。但是感觉上，盛田昭夫总是觉得没做到位。最后，盛田昭夫拿出一本厚厚的书，放到桌面，对开发人员说，这就是卡式录像带的大小厚薄，但录制时间应该保持在一小时以上。这样，工作目标就已经变得非常具体了。开发人员再一次运用了掌握的基础知识，结合应用科学，发挥自己的聪明才智，进一步开发自己的创造力和想象力，最后终于成功研制出了一种划时代的录、放像机。盛田昭夫还重点强调，企业领导者必须不断给工程师更新目标，这是作为领导者的首要任务。而作为领导者，制定的目标必须具备三重属性，即科学性、实用性、超前性，这样才能始终走在时代的前列，在竞争中立于不败之地。不然，一旦目标不切实际，就会损失惨重，不但“劳民伤财”，还会挫伤开发人员的积极性。因此，目标的制定并不是盲目的，它源于实际，符合开发研究的范围，并有一定成功的把握。

只有提前为员工设定一个明确的工作目标，并向他们提出工作挑战，才会使员工创造出更高的绩效。这样的目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力去实现工作目标。相反，如果员工对组织的发展目标一点也不了解，对自己的职责更是模糊不清，没有明确的工作目标状态，必然会大大降低目标对员工的激励力量。

2．有目标就会有动力

研究表明，企业通过目标管理机制来激励员工，不仅成本低、效果好，而且能使资源更集中；目标明确，让企业的资源更加集中了，员工注意力也更加集中，让企业和员工都有了发展空间；在确定了明确目标后，可以鼓励员工的行为方式多样化，从而发挥每个人的优势，产生更好的结果，员工个人也因此会有更大的发展空间。

在目标指引下，优秀企业会鼓励员工通过对目标负责，依靠个人的努力来实现岗位价值，为公司作出贡献。

优秀企业普遍关心的是思想的高度统一。我们在做任何事情的时候，首先必须有明确的目标。目标一经确立之后，就要心无旁骛，努力去完成它。

有的企业管理者只会对员工说，好好干吧，努力工作吧；有的企业管理者对员工说，加油吧，你的努力会换来超值的回报的。两个不同的管理者，不同的激励方式，哪个更实际一些呢？前者只知道让员工工作，没有目标，员工能有动力吗？后者不但让员工知道努力地工作，而且还给员工明确目标，有明确的目标，再加上实干，成功还会远吗？

给员工一个科学可行而又吸引人的目标，他们会主动发掘自己的潜能去实现这个目标。

目标是行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标在心理学上通常被称为“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。由期望理论和目标激励理论可知，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。因此，设置的目标要合理、可行，与个体的切身利益密切相关。设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的称为目标激励。通过一定的目标激励可以激发人的动机，调动人的积极性。

美好的蓝图能激发员工奋斗的欲望

领导者实际上就是率领和引导员工朝着一定方向前进的带头人。领导力就是影响别人的能力，特别是你能激励你的团队和他人完成一个具有挑战性目标的能力，完成这样的任务才能说明你具备了一种良好的领导力。但什么是影响他人的能力呢？大家说法各异，有的说是个人魅力，有个人魅力的领导可以带领自己的团队朝着既定的目标前进；有的说是能力和魄力，个人或企业的实力和勇气也能够团结和带领一支团队；还有人说是学识和智慧也同样能够感染和影响你的团队；最后常被人们忽视的一点就是在员工心中描绘一幅愿景蓝图，通过给你的团队一个恰当的激励，通过你自己满腔热情地做事，来感染和影响你的团队做出一番事业，也是尤为重要的。

在企业中，管理者的主要任务，就是要为企业确定一个方法来实现公司的既定目标。用经济学的语言来表述领导就是运筹和战略，管理更多的是一种程序。在运筹和计划运行的过程中，领导的任务就是使员工的行为能够协调致，调整不同单位和部门间利益的平衡。而管理者的主要任务是组织和配备人员，这两者实际上就是教练员和主力队员的关系。在实施战略规划的过程中，领导最重要的职责就是激励你的员工。激励的方式主要是领导制定和宣传企业的愿景目标。作为领导，一方面要为员工描述一幅美丽的图画，否则这个企业的未来将可能是一片黯然；另一方面还要给员工一个跟踪指导和培训，让他们能够充分理解并接受这幅图画和愿景，愿意为企业付出自己的辛勤劳动；第三方面，还要给员工适当的奖励。领导要将公司和自己的成果和员工及追随者一起分享，这样的过程才是快乐的。管理作为一种流程，就是要控制和解决问题。领导是重在规划，是一种愿景的激励。

管理者在进行愿景规划的同时，有必要让下属看到达到愿景的过程。

一个卓越的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。

大多数人并不清楚自己的期待是什么，在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。

在企业的组织中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表示组织必须达成的目标，这样才能在团体之中取得领导权。

在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣，富贵在等着大家。”

拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。

如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。

具体化期待之所以能够赋予动机，就在于它是能够实现的目标。

例如，盖房子的时候，建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。如果没有建筑师的具体规划就无法完成。

同理，组织行动的时候也必须有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动、鲜明而详细，部下就会毫无疑惑地追随。如果上司不能为部下规划出具体的理想或目标，部下就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来愿景，着上鲜丽的色彩。这愿景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。

或许你会认为，理想越远大就越不容易实现，也越不容易吸引大家付诸行动，其实不然。理想、目标越微不足道，就越不能引发众人的高昂斗志。

在这一方面，上司如何带领员工就很重要。没有魅力的上司，因为唯恐不能实现目标，所以不能展示出令部下心动的愿景。员工跟着这样的上司，必然不会抱有梦想，工作场所也像片沙漢，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。

当然，即使是伟大的愿景，如果没有清楚地规划出实现过程，也无法使大家产生信心。因此，规划愿景的同时，还必须规划出达成愿景的过程。

目标的达成是最后的结果，由于要达到最后的结果并不容易，所以目标要设定层次，要有具体的阶段性的目标。

为达成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。这一步一步展开前置目标的过程，就称为“目标功能的进展”。

在“目标功能的进展”中，最下位的目标必须设定在最接近目前的状况，且尽可能详细而现实。也就是说，最下位的目标必须是可以达成的。达成了最下位的目标后，再以更高层的目标为目的。

达成目标的过程或手段，规划得越仔细越好。越上位的目标，其过程或手段就越概略，只要从下位目标一步一步地向上爬，最后一定可以达成。

像这样把达成目标的每一阶段都规划成一幅幅的蓝图，并且一步步地走向这个蓝图，那么管理者最后的目标就定能实现。

由此可见，企业愿景可使员工们致力于实现某种他们所关注的事业、任务或使命，使之忘掉自己的私利，不顾切地凝聚在一起。“伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎之事。”一个企业只有拥有企业愿景，员工才可能提高效率，创造出巨大效益，才能拥有持续的内在动力。

目标要“跳一跳才够得着”

明确而可行的目标可以产生强大的动力。员工一旦有了明确的目标，下定了决心，有一种对成功的渴望，就会产生强烈的使命感和激情，在这样的情况下，没有什么能阻止他们勇往直前的脚步。

一个企业的目标应该是一种“行动的承诺”，借以达成企业的使命，也应该是一种“标准”，借以测量企业绩效。企业的目标应该可以转化为特定的目的及特定的工作配置，而且目标还足以成为一切资源与努力集中的重心；应该能从诸多目的之中，找出重心，作为企业人力、财力和物力运用的依据。因此，如果企业的目标仅仅表达了种“意愿”，那么，这些目标将形同废纸，没有丝毫意义。卓越的领导者设立的目标，一定是具体的、清晰的、明确的、可以测度的，并且可以转化为各项工作。

组织的目标不但使员工的行动有了依据，使员工的思想有了明确的转向，而且还能激励员工的斗志，激发员工的潜能。所以，从这一意义上说，组织目标可以拉动员工士气的提升。

制定员工的共同目标必然会给企业带来较高的业绩，要发挥目标对员工的激励作用，必须注意这样几个问题。

1．目标是成功的起点

也许数字更能说明问题，1953年，耶鲁大学对当年的毕业生进行了一次有关人生目标的调查，当被问及是否有明确的目标以及实现目标的书面计划时，结果只有3％的学生给予了肯定回答。20年后，有关人员对这些毕业多年的学生进行了跟踪调查，结果发现，那3％定有明确目标的学生在经济收入上要远远高于其他97％的学生。

明确而坚定的目标是成功的开始。古往今来，凡是成功的人无不在他们成就事业之前就为自己树立了明确的目标。

明确而坚定的目标可以产生强大的前进动力。当你面对各种困难和挫折时，如果咬定目标不放松，就会有无尽的激情催你奋进。当你将目标锁定心中并愿意为之努力时，你就会发现所有的行动都在引领你朝着这个目标迈进。

2．个人目标与集体目标保持一致

组织的目标与个人的目标可能平衡一致，也可能是发生偏向的。如果出现偏向，就不利于调动个人的积极性，不利于组织目标的实现。只有使这种偏向趋于平衡，即组织目标向量与个人的目标向量间的夹角最小，才能使个人的行为朝向组织的目标，在个人间产生较强的心理内聚力，共同为完成组织目标而奋斗。

管理层目标和员工目标的关系。企业管理在共同的目标指导下，保证组织的整体性和行动的一致性十分重要。因此，确定目标必须按照企业管理组织的层级，逐级将管理者的目标转为员工的目标，以保证企业总体建设的效果。同时，管理者的目标又要有利于充分发挥员工的主动性、积极性和创造性，使之能制定出符合企业发展的工作目标。这是宏观与微观的关系问题，只有做到宏观目标不失控，微观才能搞活。

3．既有近期目标，又要有远期目标

只有远期目标，容易使人产生渺茫感；只有近期目标，则使人目光短浅，其激励作用也会减少或不能维持长久。正确的做法是将长远目标分解为阶段目标。

目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱因，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启动其奋发向上的内在动力。正如一位哲人所说：“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的矛盾只能用奋斗去统一；困难会使弱者望而却步，却使强者更加斗志昂扬；远大目标不会像黄莺一样歌唱着向我们飞来，却要我们像雄鹰一样勇猛地向它飞去。只有不懈地奋斗，才可以飞到光辉的顶峰。”

4．目标要具有挑战性

管理者设置的目标既要切实可行，又要具有挑战性。目标难度太大，让人可望而不可即；目标过低，影响人们的期望值，难以催人奋进。无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。要做到树上的果子悬到“跳一跳够得着”的程度，宜于激发进取心。过高了力所不及，过低了不需努力，轻易得到，都不能收到良好的激励效果。

远大的目标一旦实现，给人的感觉就会更加强烈。因此，那些卓越的管理者总是将目标定在看上去似乎遥不可及的水平上，只有达到那样的目标才能给他们带来愉悦的感觉。

越是远大的愿景，看起来就越是遥不可及。但如果将愿景分解成一个个分目标，你便会觉得它们离你并不遥远。对管理人员而言，重要的是让员工感觉到一种能够引以自豪的成就感，哪怕是他们在短时期内没能达到这些高标准的要求。用杰克·韦尔奇的话来说，那些勇于向原定目标挑战的事业部门的领导人员最应该受到奖励，哪怕他们没有实现他们的卓越目标。

在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到合理规范，奖罚分明才行。

用目标“诱发”向上的动力

目标对员工的行为具有激励作用，是满足人的需要的外在物，是希望通过努力而达到的成就和结果。合适的目标能够诱发人的动机，规定行为的方向。心理学上把目标称为诱因。由诱因诱发动机，再由动机到达到目标的过程称为激励过程。

1．目标作为诱因对人们的积极性起着强烈的激励作用

目标对于员工的工作积极性的激励作用主要体现在下列三个方面。（1）有利于激发员工的工作积极性、主动性和创造性

通过对员工树立目标，不仅可以提高企业的决策水平，还可以使更多的员工主动努力去实现目标。让目标激发员工的创造性，调动员工的工作积极性、主动性，提高工作效率，使员工在工作中获得精神上的满足。（2）有利于增强企业的凝聚力

实践表明，不断地为员工更新目标，在增强企业凝聚力方面确实起到了一定的作用。不断地对目标进行更新，不断地上下一心共同为实现目标而努力，这样不仅仅实现了目标，提高了企业的生产效率，而且对于增强企业的凝聚力和向心力也有很大的作用。（3）有利于提高劳动生产率

员工为了实现自己的工作目标，必然会为之努力。有了强大的压力，员工面对目标就会不断努力，不断进取。这样对提高员工的劳动生产率来说也的确有着很大的作用。

而企业的目标是成为吸引人才的强磁场，领导的主要任务之一就是不断地向员工提出目标，凝聚人气，让员工永远充满希望，使企业顺利成长。

2．如何发挥目标的激励作用

在目标管理中，要运用激励理论解决好目标激励问题，需要做好下列三个方面的工作。（1）提高目标效价和期望概率

目标的激励力可用下面的等式表示：目标激励力：目标效价×期望概率

目标效价就是目标的价值和意义，期望概率即目标实现的可能性大小。上面的那个公式表明，只有提高目标效价并提高期望概率，才能提高目标的激励效率。提高目标效价，首先要使目标具有挑战性，对员工有吸引力，能够催动员工向上的动力，其次，要提高员工对目标的理解力。因为同一个目标，不同的人由于需要不同，或认识问题的方法、能力不同，对绩效价会有不同的认识与理解。因此企业的管理者要通过教育和宣传解释，提高员工对目标效价的理解能力。提高目标的期望概率，主要是使目标具有可行性。应该在保持目标一定的挑战性的前提下，提高目标的可行性，增大期望概率。否则，虽然期望概率较大，但由于目标效价不高，其乘积仍不可能会太大。另外，同一个目标，对于具有不同能力的员工来说，其期望概率是不同的。因此，企业的管理者要不断提高员工实现目标的能力，并使确定的目标略高于员工的能力，经过努力能够达到，才能发挥目标的激励作用。（2）努力使目标成为员工的自觉要求

需要是产生动机的内在条件，需要又是每个员工都有的。在管理活动中，要使目标同员工的物质和精神的需要相联系，使其成为员工的自觉要求，把实现目标同满足需要一致起来，从而强化员工实现目标的动机，增强目标的激励作用。对此，除了通过思想政治工作，教育员工自觉地把个人需要同实际的组织共同目标一致起来外，在确定和展开目标时，还必须重视同下级协商，充分听取并尊重下级的意见，使其感到目标不是上级强加的，进而树立高度的主人翁责任感，去积极主动地实现目标。这是发挥目标激励作用的重要途径。（3）将目标按时序展开，提高激励频率

目标激励频率，即实现目标过程中的激励次数。对于期限较长的目标，为了不使员工在工作一段后减弱实现目标的信心，可采取“大目标、小步走”的方法，将目标按时序展开，分成几段，逐段实施，逐段考评与总结。企业管理者使用这种方法可以使员工在长期目标的每一阶段中，都能获得目标成果，增加成就感。看到实现目标的希望，使员工始终保持高昂的热情和经久不衰的积极性。这是发挥目标激励作用的一个重要方法。（4）按目标成果实施奖惩

要使目标有激励作用，企业管理者还必须使员工看到并得到实现目标后的利益。赏罚严明是管理的内在动力。在目标管理中，必须打破“大锅饭”、“铁饭碗”，实行责、权、利结合的原则，即按照承担的目标责任，授予相应的权力，并把实现目标同员工的利益挂起钩来，根据目标成果实施奖励或惩罚。这样，目标才有激励作用。为此，在落实目标责任的同时，应确定考核标准，规定奖惩办法；在目标实施期末，按照成果考评工作绩效，并做到奖惩兑现。

用目标作为团队的“航向标”

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。

目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——输入，转移到生产率——输出上来。”德鲁克对这一概念作了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”

德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。

一个和谐的团队需要所有的团队成员劲往一处使，同心协力，但并不需要所有的团队成员有共同的声音。因为所有人异口同声的时候，并不是一个团队高效工作的时候。团队中不仅需要优秀的技术人员，还需要有决策者和协调者。员工都是有不同技能和爱好的人，性格各异，只有他们将自己的能力充分发挥，并向着团队的整体目标努力的时候，团队才是一个高效率的团队，团队成员之间才达到了和谐，整个团队才能运转正常。

球队中有前锋也有后卫，团队也一样，需要成员之间的分工合作，领导者将团队成员分别放在最适合他们的位置上，就能够使整个团队创造出最好的业绩。

为了让每一位团队成员在团队工作中都能够得到发展，领导者必须让所有的团队成员都应该有明确的目标，向着同一个方向努力。只有整个团队的工作目标明确，团队成员的积极性和创造性才能被充分调动起来，分工协作。如果整个团队的目标都是模糊的，成员就好像是在向不同的方向使劲，不但不能取得高效率，反而会形成团队成员之间的内耗。员工只有在他的工作确有意义的时候，才能够产生责任感和自豪感，发挥出自己的个人能动性去努力工作。

作为一个合格的管理者，应当制定什么样的目标，才能起到引领团队的作用呢？

首先，目标必须具体明确、简洁明了。制定的目标，特别是在交代员工任务时的目标，必须具体明确、简洁明了，这样做的目的是让所有参与团队工作的人不用解释都会明白。许多领导者对此不太理解，甚至有些领导者不明白他们的工作范围，不了解他们的产品售后服务的特性和团队的能力，所以他们制定的目标往往很冗长、模糊且不符合实际，其结果只能是让员工不知道自己应当做什么、如何做。实际上，一个很明显的结论就是：如果你把自己的目标列得很长，这就说明你对自己的工作还不太了解，对自己团队的工作目标还不太明确，在以后的具体实践过程中，你的精力也就可能被分散。简洁明了的目标可以使你的员工把目标铭记于心，激发团队的创新和奋斗精神，这是用其他方式都难以达到的效果。

其次，让每一个员工都有自己明确的工作目标，并帮助他们努力实现目标。团队有团队的目标，员工有员工的目标，员工的目标应服从于团队的整体目标。有时候，员工自己目标的制定需要你的帮助和指导。在帮助员工制定和实现自己目标时，不要忘了激励，帮助你的员工制定和实现他们的目标可以很大程度上激发他们的工作热情。

再次，管理者设定的目标应当既具有挑战性，又能够达到。如果目标太容易，下属可能会推迟实现目标或懒洋洋地接近目标。如果目标太难，下属感到难以完成，也就不会尽力去实现它。具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳，够得着”的目标。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，不满足于已经取得的成绩；另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。

最后，让全体员工参与团队目标的制定，要让每一个人都对如何适应目标的要求做出描述，每一个人也都可以对每一阶段的目标发表意见。让员工参与目标的制定可以使他们知道自己应该做什么，怎样去做可以做得更好，用什么样的标准来衡量他们的工作质量。参与团队目标的制定可以使他们对自己工作职责有更深入的了解，并且真正地去负起责任来，这才是最好的管理方式。

严格执行你的目标，不要作弊。如果你不能严格按照你的标准行事，那么就算是再完美的标准也是没有意义的。领导者可以根据员工的工作性质，经常性地和员工开展正式的、面对面的交流，察看一下员工工作目标的进展情况。

将团队目标和员工个人目标相结合。应该强化企业员工对部门或企业目标的制定，让员工根据个人情况和企业的整体目标来确定个人的目标，这样一直延伸到一级员工。同时，对员工个人取得的成就加以奖励，甚至可以在企业发展与个人回报之间确定一个分红协议。如果领导者能够重视员工对团队整体目标的理解，并将团队目标的实现与员工个人的利益及自身价值结合起来，就可以增强他们在工作中的满足感和成就感。

及时调整目标。如果团队的工作环境发生了很大的变化，这时可能会引起团队实现目标的条件恶化，整体目标的实现就可能受到影响，所以，面对这种情况，领导者就应当及时地根据条件的变化来调整目标，否则，团队成员就会失去实现目标的信心，工作热情也会受到打击，将会对团队的任务造成很大的影响。

通常，明确的目标可以引导你的部门向健康有序的方向发展。如果一个团队没有明确目标，那么团队就失去了合力；如果一个员工失去了明确目标，他就失去了前进的方向。

一些管理者认为目标太具体没有必要，他们或许真的认为他的员工能够知道自己应该做什么，但是，这样的可能性是比较小的。你的员工会像捉迷藏似的去琢磨你的想法，然后他们的工作会变得五花八门。在管理层中缺乏明确的、让大家都理解的工作目标很容易造成团队管理的混乱。团队的目标明确需要你的认真思考，这个思考的过程可以使你的工作思路清晰。同时，把工作目标公之于众，可以大大增加每一个人的责任感，同时将会促进工作的完。因此，如果你想让你的团队达到一个什么样的目标，那就立即把你的想法告诉员工，然后，大家向这个方向共同努力！

把任务当成一种使命

人生在世，并不是为了吃喝玩乐，而是为了履行自己的使命和职责。如果你没有完成使命和职责，那就是失职。

然而，履行神圣的职责，首先需要尊敬、尊崇自己的职业。毕竟一切合法的工作都值得我们尊重。任何人都不能贬低普通员工的价值，应该正确对待自己的工作。一心只想着高薪，却又不想承担责任的员工，不管是对上司还是对自己，都没有多大价值。

我们还要把自己的信仰与自己的工作联系在一起。如果一个人以一种尊敬、虔诚的心态对待自己的职业，甚至对职业有一种敬畏的态度，但是，他的敬畏心态没有上升到视自己的职业为天职的高度，那么，他的敬业精神就还不够彻底，还没有掌握精髓。天职的观念使自己的职业具有了崇高的神圣感和使命感，也使自己的生命信仰与自己的工作联系在了一起。只有将自己的职业视为自己的生命信仰，那才真正掌握了敬业的本质和精髓。

当一个人虔诚地去对待生活和工作时，就能感受到使命感给他带来的无穷力量。

那些具有强烈工作使命感的牧师们，无论是非洲的原始森林，还是南美洲的高山峻岭，他们都敢只身前往。他们在几乎与世隔绝的穷乡僻壞、茹毛饮血的土著部落、卫生条件极其恶劣的瘟疫流行地区传教，过着极其艰苦的生活，甚至老死在那里。他们别无所图，完全是为了自己的神圣使命。

使命感能够激发出一个人内心的责任感和热忱。一个人最大的动力，并不是来自于物质的诱惑，而是来自于精神上执著的追求。我们越忠于内心的使命和追求，就越会全力以赴地去完成它。

迷惑的弟子问苏格拉底：“什么是生活？”

苏格拉底回答：“生活就是对力量的追求。真诚的追求战无不胜。哪里有付出，哪里就有收获，这也是生活的真理。”

弟子又问：“我也曾经努力付出过，为什么我的生活总是一团糟？”

苏格拉底回答：“不要企图使你的生活一下子变得完美，把精力集中于你的每一次行动，把每一次行动都变成神圣的使命，总有一天你会发现生活就在你手中发生改变。”

工作任务在大多数人的生活中占据着重要地位，除去睡眠时间之外，人的一生当中占据时间最长的就是工作了。对于自己所从事的工作，有些人视为苦役，他们丝毫感受不到工作的意义和成就感；有些人视工作任务为使命，他们钟爱自己的职业、喜欢工作中的挑战，所以他们能够在工作中充分发挥自己的创造力，并且充分享受由自己的努力换来的成就和喜悦。

很多人慨叹自己的任务有多么艰难、多么枯燥，或者是多么没有意义，如果我们能像唐朝的玄奘法师求取佛经样对待眼前的任务，又何愁找不到工作的意义呢？玄奘法师求经路上的艰难一般人难以想象，日复一日地向西而行也确实枯燥，但这一切在玄奘法师眼中都微不足道，因为他早在出发之前就明确了自己的使命——解救众生于苦难之中。

在伟大的使命面前，所有的艰难都是对我们的考验，只有那些经受住考验的人才能完成使命。有人说：“把任务看成自己的使命，说起来容易，做起来却很难。”做到这一点的确不容易，可是当你真正认识到工作的意义，并且愿意为工作而负责时，你就会发现，工作已经成了自己的一项使命，而且你已经从完成这一使命的过程中品尝到了成功的滋味。

具有强烈使命感的人，不但有坚强的意志和坚韧不拔、埋头苦干的决心，还具备极强的探索精神，肯在自己的工作领域里刻苦钻研、尝试创新。他不是被动地等待着新使命的来临，而是积极主动地寻找目标和任务，并想方设法去完成它。

让员工成为目标管理的参与者

目标管理理论是由现代管理大师彼得·德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案。其基础是目标理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够客观衡量的目标。目标管理又称为成果管理，它是在泰罗的科学管理和行为科学管理理论的基础上，形成的一套管理制度。

目标管理是把员工需要与企业组织需要结合起来的方法。在目标的管理过程中，每个员工都是管理工作的积极参与者，这激励着管理等级中各个层次的员工对企业的成功努力作出贡献，而且目标管理更为注重企业发展的长期目标，追求企业的健康发展。所以，作为一个领导者不仅需要关心组织的目标，而且需要关心企业中每个员工的成长目标。目标管理是一种企业的总体的管理，企业确立的目标是分等级层次的目标体系，目标具有多样性和复杂性，并可形成一个达到预期效果的网络。在目标管理中，通过自上而下、自下而上地制定目标，在企业内部建立起一个相互联系、错综复杂的目标体系，并且以各种形式将目标固定下来。这种新的管理方法，具有鲜明的科学性、系统性和完整性。目标体系把全体员工合理地有机组织起来，使他们产生整体观念和团结信念，有利于发挥集体的力量，所以目标管理能够发挥企业职工的积极性，是一种全方位的管理。

目标管理的精髓体现在以下几个方面。

1．目标管理是一种民主的管理

目标管理实际上是一种全员参与的管理，使企业管理民主化。在制订目标时，企业的管理者一定要尽量尊重目标制订者的愿望，增强员工的责任感和工作的兴趣，而并不是自上而下地摊派工作任务。这种管理方法能在一定程度上缓和上、下级之间的某些矛盾，有利于调动员工的积极性和创造性。

2．目标管理是一种自觉的管理

目标管理的目的是实行自我控制，是一种“主动”的管理方式。它更加注重人性，让目标激励着员工，使之潜力最大化地发挥出来，并以自我控制实现组织以及个人的目标。这种主动自觉的管理方法更能适应现代化工作的开展，能使企业在现代的激烈竞争中立于不败之地。

3．目标管理是一种成果管理

目标管理更加强调公司成果，重视目标的实现。该管理方法对目标的实现和成果的评定比较客观、公正。对于果评定的结果，企业的管理者不仅应该给予相应的奖励和表彰，还应把个人成果反映到人事考核上，作为晋级、提升的依据。这种把企业业绩的提高和职工个人晋升等个人利益结合起来的做法定然会激励员工的积极性。

目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。

海尔张瑞敏博采众长，上下求索，开创了OEC管理法。OEC管理法是海尔生存的基础，并且是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最有价值的发展资本，而OEC管理法的核心，就是目标管理。

实际上，OEC管理法是目标管理的一种应用，也正是目标管理才使海尔成功。通用汽车、IBM凭目标管理取得功，长虹、康佳同样也用目标管理取得成功。从某种意义上讲，目标管理体现了管理的本质，具有放之四海而皆准的重大价值。目标管理出现在20世纪中叶，是以泰罗的科学管理法的行为理论为基础形成的一套管理制度，它真正形成是在1954年。彼得·杜拉克在1954年曾强调指出，“凡是工作状况和成果直接严重影响着企业的生存和繁荣发展，目标管理就是必要的”；并且“期望一个经理所能取得的成就，必须来自企业目标的完成；他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。

许多企业的管理者在实践中往往机械地运用目标管理。有许多老板为下属设立目标，如果他完成了目标，就会获得奖赏；如果失败，就会被解雇。老板看中的只是结果。人们在这种情况下工作，压力巨大，最后可能导致整个体系的崩溃。目标管理的精髓是需要共同的责任感，它依靠团队合作。作为企业的管理者应该问问自己，是否就此任务选配了最适合的人选，是否能够成功引导、帮助、鼓励和发展他的下属去理解和实现组织的目标。

目标管理更是一种开明和民主的管理方式，所以需要不断对目标提出质疑，从根本上说是试图持续把握不断变化的社会需求。目标管理绝不像安装机器一样是一个机械的过程，而是一个有机的过程，反而更像培育和浇灌树木。它的运行原则是导向具体目标的自我控制。通过员工个人的发展以求得企业的平衡发展。就像员工与企业之间的场愉快的婚姻一样，个人尽管保留了自己的尊严和自由，但与此同时还要向企业履行职责。所有这些都将有助于创造一个自由和人道的社会。德鲁克因此称目标管理为管理的哲学。明确目标可以让员工看到希望

第四章 授权激励法：大胆授权，让员工自己跑起来

放下包袱，做“甩手掌柜”

杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生100％的效果。

对于管理者来说，要想让管理更简单、更轻松有效，就要学会擅长管理手下的主要得力干将，而不是指挥千军万马。这才是管理工作的精髓所在。

没有哪一个管理者能做到面面俱到，并干涉企业各个阶层的具体工作。因此，很简单的做法是管理者负责整体化运营和决策，而不是关心那些具体的细枝末节，管理者只需要把自己的决定告诉下属，至于具体怎么做，应放心地由下属去思考，让各个负责人各负其责，发挥各自的才能。

一般的管理者不放心把权力委托给下属，这是出于“别人谁也不会像我自己做得那么好”的思想。虽然他们也意识到个人的能力是有限的，不过多数情况下，他们还是只考虑怎样安排自己的生活，以便有更多的时间和精力用到企业上去，而不会想到请其他人来完成部分工作。他们做事总是喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像无头苍蝇。

一个企业的管理人员，他的主要任务是做好决策，把握好做什么、怎么做、谁来做，想办法找正确的人做正确的事，激励下属去做，而不是代替下属去做。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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