作者：吉娜·基廷,谭永乐
出版社：中信出版社
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网飞传奇：从电影租赁店到在线视频新巨头的历程揭秘试读：
第一章 黑夜枪声
（1997~1998）就在马克·伦道夫发现自己面临失业的那一天，他想到的是：“我要开始创业。”
他不知道要创什么业，只想在万维网上卖点儿什么。他的新公司将是图书领域之外的Amazon.com。确切地说，他并不肯定是什么领域。
这是1997年的早春时节，几个月后，伦道夫成为Pure Atria软件公司在加州森尼韦尔的企业营销主管。
1996年年底，Pure Atria收购了一家共有9名员工的软件初创公司，伦道夫是其产品营销主管。他原以为这次合并会让自己失业，但36岁的Pure Atria共同创始人兼首席执行官里德·哈斯廷斯请他留下，来推动公司的快速扩张。
伦道夫曾在软件巨头博兰德国际公司（Borland International）致力于建立直接面对消费者的市场化运作模式，7年之后，他在几家初创公司打了好几份短工，度过了互联网时代的黎明时期。他发现自己适合干的是那种创意勃发的工作，尤其是现在。随着公司被收购或是上市，他和其他管理人员纷纷离职，手头有可观的遣散费、大量股权和大把的时间。
这在20世纪90年代的硅谷是寻常事。硅谷是一片郁郁葱葱、阳光明媚的山间平地，东西两侧分别是旧金山湾和圣克鲁斯山向南延伸的部分。这儿的初创公司有大量风投资本注入，大约创办一年左右就会被私人投资者或者资金雄厚的公司快速吞并，这些大公司在随时寻找下一个重大创新，涉及软件、生物医药工程、电信或是蓬勃发展的互联网等领域。这是新的淘金潮，在整个90年代，风险投资商们对硅谷初创公司的投入将超过700亿美元。
情势变化如此迅速，资金如此充裕，以至于大多数企业家都没有盈利机会和任何盈利需求，甚至没有机会长期执掌自己的公司。
所有人都步履维艰，他们被寄予厚望，在几个月的时间里，他们要以最好的状态每天工作16个小时，直到其羽翼未丰的企业显现出一飞冲天或是就此沉沦的前景。钱不是问题，但是作为交换，企业家必须给风险投资商的初始投资带来几百倍的回报，至少是几十倍。
极端风险是这个方程式的一部分，也是被所有人（甚至业主和办公设备租赁公司）视为理所当然的一个因素，因为一旦出现盈利，人们会为之欣喜若狂，而一旦未能如愿，那也没什么大不了的，只会耸耸肩，转而实践下一个好主意。
哈斯廷斯邀请伦道夫留在Pure Atria。不过，鉴于自己可以腾出几个月的时间陪妻子洛兰旅游并带上三个子女闲逛，伦道夫有些犹豫。
这家公司从事漏洞检测软件的开发——在多个开发人员编写软件的情况下，计算机代码中往往会突然出现此类漏洞。它的客户是开发软件程序的其他企业。Pure Atria由哈斯廷斯和马克·博克斯（Mark Box）在1991年创办，经过一系列收购，这家公司已经迅速壮大，它在欧洲和亚洲新设了办事处，其市场营销部门将直接听命于伦道夫。
对于任由公司友好遣散的前景，他本来是没有任何恐惧或者羞耻感的——硅谷有大量就业机会，而且，作为一系列红极一时的初创公司的共同创始人，伦道夫知道自己是猎头的目标。
留在Pure Atria的工作压力很大，但相对于软件开发的忙碌日程、漫长的工作日和初创公司的混乱还是要轻松些，Pure Atria的工作时间比较正规，而且，如果伦道夫觉得平淡无奇的Pure Atria营销任务很安逸的话，这里还是很稳定的。他和哈斯廷斯见过几次面，他断定自己未来的老板充满激情，还绝顶聪明。
尽管伦道夫和哈斯廷斯的性格截然相反，他们还是有不少共同点。两人都出身于富裕的东海岸移民，都就读过小型私立学院，都是经过多年徘徊才得以安顿下来，投身于自己至爱的事业。
他们两个都对蓬勃发展的硅谷高科技产业抱有极大热情，并且都是特立独行的强有力领导者，他们鼓励下属以坚定的信念狂热践行“天才”这个称谓。
小威尔莫特·里德·哈斯廷斯出身美国贵族阶层，这体现在他自身能力和观点的从容不迫、信心满满上。他母亲的家族是《社交名人录》（Social Register）的创办人，《纽约时报》的社会专栏记载着他们族人的出生、婚姻等生命历程。
哈斯廷斯的曾外祖父阿尔弗雷德·李·卢米斯（Alfred Lee Loomis）将自己的数学天赋用于投资，成为从1929年股灾中攫取丰厚利润的为数不多的华尔街成功人士之一。卢米斯被位尊多金的同侪认为冷漠古怪，主要原因是他痴迷于利用物理学开发军械技术。卢米斯一掷千金，在位于纽约塔克西多公园的豪宅里操弄他的物理学实验室，还邀请世界最杰出的科学家到那里研究军事应用技术。他们的科学突破导致雷达、原子弹和全球定位系统得到发展。“二战”之后，联邦政府成立了国防部高级研究计划局（DARPA），基本上承袭了卢米斯实验室作为纯粹国防研究实验室的角色。DARPA的科学家们开发出了万维网的前身，允许相距遥远的计算机即时共享国家安全数据。
哈斯廷斯的母亲琼·艾默里·卢米斯（Joan Amory Loomis）在1956年的波士顿沙龙舞会和纽约塔克西多舞会上与他的父亲相识进入社交界，她曾就读于韦尔斯利学院。他的父亲威尔·哈斯廷斯（Wil Hastings）则是哈佛的优秀毕业生。1958年，两人在巴黎索邦大学同学一年后成婚。
哈斯廷斯出生于1960年，是三个孩子中的老大，他在开明、富裕而不显山露水的波士顿郊区贝尔蒙长大，曾就读于私立学校，并一改必进哈佛或是耶鲁的家族传统，选择了缅因州的一所文理学院——鲍登学院。
和曾外祖父卢米斯一样，哈斯廷斯迷恋上了数学，并发现这是一个“完美而迷人”的追求。他从大二起屡获鲍登学院的最高数学荣誉，并在毕业后开始放眼全世界。
在斯威士兰完成为期3年的和平工作队派遣任务之后，哈斯廷斯希望参加麻省理工学院研究生的计算机科学项目，不过没有获准。相反，他获得了斯坦福大学研究生学位，并发现自己身陷硅谷的技术热潮之中。他30岁时开办了自己的第一家公司Pure Software。1995年Pure上市，两年后收购了波士顿软件公司Atria and Integrity QA，伦道夫是这家公司的创建团队成员。
伦道夫从哈斯廷斯身上看到了创业精神和进取心之类的特质，于是接受了营销职位，并在1996年年底搬到了Pure Atria总部。他们开始合作，共同参加各种演讲和产品发布会。在一起前往Atria的首次横跨美国商务飞行中，哈斯廷斯坐下来，扣紧安全带，然后面向伦道夫，开始描述公司的内部运作，以及关于Atria和Pure的一体化计划——在6个小时的行程中喋喋不休。
哈斯廷斯对这家新收购子公司的掌控细致入微，他还断定其业务合并过程不会让Pure翻船，这给伦道夫留下了深刻印象。
伦道夫热情、健谈，他最喜欢的就是和人争论某个想法或观点。哈斯廷斯冷静、理性，有一种顽固的自信。不知怎么回事，这两人竟然很合拍。哈斯廷斯的超级计算机大脑对商业计划的逻辑、组织架构或产品加以完善，伦道夫则将它们推销出去——卖给客户、员工或是大众。
1997年春季，伦道夫开始召集自己的Pure Atria营销人员。接到他第一通电话的有克里斯蒂娜·基什（Christina Kish），这位身材健美的32岁加州本地人是个干劲儿十足的产品经理，她的直销许可证是在大名鼎鼎的软件业公司Software Publishing和Intuit获得的。她曾在总部位于山景城的桌面扫描仪制造商Visioneer公司和伦道夫有过交谈，她喜欢他混合着睿智的悠闲风格，并认定他应该成为自己的老板。
伦道夫风趣迷人，对于在男性主导的硅谷文化中很少出现的人选非常敏感。正如基什在信马游缰的Visioneer（这家公司1994年推出其首款产品PaperMax扫描仪，此后不久就从辛苦打拼的无名小卒晋身为业界大佬）闲聊中了解到的，伦道夫还拥有作为一个公共关系战略家所具备的无与伦比的能力。
他俩被残暴的企业政治惹恼，以致都在短暂停留之后离开了Visioneer。不过基什很享受和伦道夫共事，尤其欣赏他所创造的工作氛围——专注、紧张而又协作，如同他们在举办一个盛大舞会。所以，当他3年后打来电话，要给她提供一份为业已建立的软件公司建立客户数据库，且压力相对较低的工作时，她跳了起来。她通知了拨号上网服务供应商Best Internet，然后和丈夫一起去意大利休假两周，打算在返回后加入Pure Atria。
接下来，伦道夫又诱惑另一位得意门生特蕾泽·“特”·史密斯（Therese“Te”Smith）离开Starfish软件公司的营销部门。史密斯40岁，有着一张娃娃脸和卷曲的棕色长发，讲话带有浓重的波士顿“北岸”蓝领口音，她一直在面向消费者推销由原属博兰德公司的下属部门Starfish开发的热门新产品：Sidekick个人信息管理软件。不过，史密斯听到伦道夫的召唤后辞掉了工作，并计划在4月初投奔Pure Atria，以便能有几周时间休整。
就在伦道夫为他的新团队争取薪酬和福利时，Pure Atria和Rational软件公司董事会敲定了合并条款。这笔交易于1997年4月7日公布，所要求的股票交换价值约为8.5亿美元，这是硅谷历史上的最大并购案。
1996年底，哈斯廷斯和Pure Atria董事会就曾仓促决定出售公司，那是在销售额意外跌出华尔街预期之后，公司当时有可能遭遇股价暴跌。Pure Atria此前拒绝过Rational的合并提议，但这次哈斯廷斯和他的董事会决定接受。
尽管交易的最终价格跌到了5.85亿美元，哈斯廷斯还是一夜暴富，成为在这笔交易中致富的各位风险投资家心目中的英雄。
克里斯蒂娜·基什用5天时间喜欢上了她的豪华办公室，这里还有非比寻常的福利，比如咖啡机和上门干洗服务。接下来的星期天，伦道夫从家里给她打电话说，一旦联邦反垄断监管机构批准此次合并，他俩都将失业。他在史密斯上班的第一天就解雇了她。
他们都有一个为期4个月的宽限期，在此期间，Pure Atria仍然支付他们薪酬，这只是为了他们能在公司等待监管部门批准时出现在森尼韦尔的办公室里。史密斯忙活过几次产品发布会。伦道夫和基什每天都上班，百无聊赖地坐在自己的办公室里。不过伦道夫有一块大白板，用来记下实现快速互联网连接，以及创办一家公司的初步考虑。
加入Pure Atria之后，伦道夫开始和哈斯廷斯（偶尔也和公司其他高管）一道乘坐通勤车翻山进入森尼韦尔。这段在迂回、狭窄还时常塞车的17号公路上穿行的行程，单程需要1个小时。
在这样的行程中，他和哈斯廷斯开始谈论一旦合并完成并被遣散时他们该做什么。哈斯廷斯希望拿到他的教育学硕士学位，并从自己最近赚到的数百万美元中拿出一些支持教育慈善事业，从而尝试重振奄奄一息的加州公立学校体系。
伦道夫透露了他开公司的计划，说他只是确定要通过互联网卖点儿什么。他越来越热情地关注着电子商务的发展，深知自己的整个职业生涯都指向了这个机会。
马克·伯奈斯·伦道夫是家中长子，家境优越，在绿树成荫的纽约郊区查帕阔（Chappaqua）长大。他的父亲斯蒂芬出生于奥地利，先是一位核工程师，后来成为投资顾问，母亲缪丽尔出生于布鲁克林的弗拉特布什街区，是一位房地产经纪人。令伦道夫引以为豪的是，他是精神分析学派创始人西格蒙德·弗洛伊德的大甥孙，但他很少提到另一个声名显赫的叔叔爱德华·伯奈斯（Edward Bernays）。爱德华是现代公共关系之父，他为美国烟草公司、联合果品公司和美国政府等大客户开展的宣传活动应用了弗洛伊德理论，但有时会导致破坏性后果。
伯奈斯的标志性成就是解放人的潜意识欲望——爱，尊重，性——并将其应用于塑造美国现代消费者的行动中。马克·伦道夫将和伯奈斯一样，痴迷于如何利用产品宣传来诱导消费者的特定行为方式。
伯奈斯和同时代的阿尔弗雷德·李·卢米斯之后的两代人发动了两股当代最为强大的力量——美式消费主义和高科技，伦道夫和哈斯廷斯将把这两股力量融入一个冒险事业，从而展现以纯粹的科学应用来服务消费者所能达到的高度和得到惠益。
伦道夫十几岁时曾在暑期上过位于怀俄明州兰德市的国家户外指导学校，并成为该校最年轻的野外向导之一。远足带路人的经验让他格外成熟，他可以基于不完整的信息做出快速决定，即使在某条蹊径去向不明的情况下也能对局势保持控制，结果证明，这些经历是对高科技创业的理想培训。
伯奈斯是从农艺专业跨界从事市场营销和公共关系的，他的第一份工作是百老汇演出推销人。伦道夫的路子和伯奈斯惊人地相似，他是在Cherry Lane音乐公司工作期间发现他的终生酷爱的，而这份文职工作是他从纽约北部的汉密尔顿学院地质学专业毕业之后在父亲的帮助下谋得的。
尽管对市场营销和直邮广告一无所知，他还是受命负责Cherry Lane的邮购业务。这其中包括音乐节目单背面的小订单，客户可以返还此页，选购“更多精美的Cherry Lane歌曲目录”。伦道夫从寄来的邮件中收集订单，寄回订购歌本，记录哪些歌曲销量最大、是否有新的二次订单等。
他发现这个过程令人着迷，就开始摆弄订单的排版、色彩和尺寸，试图刺激销量。他获准创建一个目录，并进行了一些尝试性投递，但很快意识到自己需要对直邮加深了解。他参加各种研讨会，阅读找得到的最佳做法资料，将自己新学的知识带到Cherry Lane这个“实验室”里。
当台式电脑和盘点软件出现在市场上时，Cherry Lane指派伦道夫协助设计其邮购处理系统的程序。后来，他为一个程序设计了规范，以便管理Cherry Lane的客户服务以及公司新音乐杂志的发行数据。
这个软件为直接行销增加了一个新特点，即能够快速实现变更订单及续签订单的格式设计，并跟踪哪种方法最能吸引和保留客户。
1984年，他帮助创办了美国版《Mac用户》（MacUser）杂志，这份杂志由英国出版商费利克斯·丹尼斯（Felix Dennis）和色情杂志创办人彼得·戈弗雷（Peter Godfrey）引进，旨在利用消费者对个人电脑日益浓厚的兴趣。大约一年之后，戈弗雷派伦道夫创办一家新公司——计算机邮购企业MacWarehouse & MicroWarehouse。伦道夫选择产品组合，印刷邮购目录，并建立起电话销售队伍。
伦道夫在这里认识到，出色的客户服务结合隔夜交付可以转化为销售额的增加和客户保留率的提高。他和积极进取的隔夜托运商联邦快递公司达成合作，并把目标确定为零容忍发货错误。每天下班时，他的客户服务人员都向未予发货的订户电话致歉。“永远不要失去你争取来的每一个客户”，这是伦道夫的口头禅。
直邮之于伦道夫，如同数学之于哈斯廷斯一样优美和雅致。伦道夫有天在乘车翻山的途中对哈斯廷斯说，在客户关系中不存在中间人。你要掌控这种关系，如果你希望它完美，你可以做到让它完美。
伦道夫明白，他必须找到大量产品类型，这些产品应该比较轻便，并与消费者有天会钟爱的某种网上行为相关，这或者是由于它便利，或者是由于它是更好的选择。他开始每天在上下班途中征求哈斯廷斯的意见。
每天早上，当他们在斯科茨谷诊所停车场碰面时，伦道夫都会开自己的沃尔沃，或者坐进哈斯廷斯的丰田阿瓦隆轿车后座（有个学生担任哈斯廷斯的专职司机），然后说：“好吧，我有了一个新主意。”在大部分车程里，他都会给哈斯廷斯描绘自己的计划，哈斯廷斯则会对计划竭力挑剔。
起初，他们考虑并否决了价值126亿美元的视频租赁和零售类别业务，这在正常情况下相当于亚马逊在网上垄断的价值120亿美元的图书销售产业。对于有可能蚕食实体店收入的在线电影销售或租赁业务，两家最大的美国影片租赁公司（百视达，以及好莱坞娱乐机构的好莱坞视频连锁店）看来都不感兴趣。不过一些更加财大气粗的公司（甚至包括亚马逊）无疑会马上决定在网上销售电影，而且，利润空间的不断萎缩也会迫使大玩家以外的所有人出局。伦道夫知道，如果这能行的话，他必须采取行动，和在线“视频企业”划清界限。“在操作层面上，我打赌我们可以做租赁业务。你往某处发货，然后那里有人再发回。”他说。他们最终否决了这个主意，因为VHS的库存成本是每盘磁带65~80美元，而且磁带很笨重，来回邮寄的成本太高。
伦道夫在他的研究中了解到一种被称为DVD的光学介质存储格式，电影制片厂和电子产品制造商正在几个市场上测试DVD，并计划在当年晚些时候推出。这种5英寸磁盘看上去酷似压缩光盘。然后，他们往哈斯廷斯家试邮了一张，光盘在一两天后就毫发未损地寄到了。
到了这个时候，伦道夫和哈斯廷斯开始和基什分享想法。一天，伦道夫把她叫到自己的办公室，基什进去后发现哈斯廷斯也在那儿等着。她坐下时有警铃在头顶响起，伦道夫还把门关上。这是要做什么？她想。
他们告诉她，哈斯廷斯计划投入200万美元支持伦道夫的电子商务公司。他们需要人手，以便研究可行性想法并营销这一新型在线业务。哈斯廷斯给他们6个月启动时间——她愿意加入吗？
一旦他们决定通过邮递方式对外租赁DVD，基什就开始通过分析百视达和好莱坞视频连锁店的经营及财务状况来研究家庭娱乐的经济模式。但无论她怎样进行数字建模，都无法搞清百视达是如何在去除门店租赁费和高昂存货成本之后实现盈利的。
他们花了几个小时在伦道夫办公室的白板上谋划如何说服百视达的客户放弃便利、熟悉的音像店，投奔仅仅存在于网络空间的店铺。此外，客户必须等待一周时间才能收到他们订购的影片。他们似乎难以想象可以通过巧妙地设置自己的模式来挑战百视达。不过，他们还是在审视亚马逊之后发现了自己的卖点：他们的公司将以DVD形式汇集世界上最浩瀚的影片资源。
他们决定，用户界面必须融合亲切的视频租赁店铺布局和图文并茂的目录诱惑，从而让自己的商品看起来值得期待。
订购流程必须足够简便，在线挑选DVD不能有过多步骤，要做到像在门店里取片和还片一样便利。
伦道夫敏锐地意识到打动客户情感的重要性，他希望网店购物成为一种个人体验，如同客户打开一扇门，赫然发现一个专门为其创建的在线视频店铺。
1997年夏初，哈斯廷斯敦促伦道夫和基什未雨绸缪，为这个DVD租赁公司制订商业计划，以免别人先下手为强。
这时Pure Atria和Rational已经合并，哈斯廷斯正式失业了，他承认自己有点儿郁闷，竟然被自己那么认同的公司扫地出门。他已经获准去斯坦福攻读研究生课程，并准备涉足政治领域，但他希望自己能在硅谷拥有一家科技公司。
哈斯廷斯推荐法国天才程序员埃里克·迈耶（Eric Meyer）做网站设计和建设，伦道夫又把“特”·史密斯拉过来对付公共关系和客户获取业务，因为她为Sidekick处理过Lotus 1-2-3软件事务。
公司最初在伍德赛德的巴克餐厅或是库比蒂诺的荷比餐厅开会，后来转移到斯科茨谷贝斯特韦斯特酒店的一个昏暗的会议室里。新团队首先要解决创建公司的细节问题——寻觅办公场所和家具，确定福利、薪水和头衔。对于基什、伦道夫、迈耶和史密斯来说，事情突然变得激动人心和荒诞不经。这是一家可以测试自己的梦想和主意的公司，而他们悍然瞄准的，正是一家美国最大娱乐公司的软肋。
尽管一贯精于市场营销和软件开发，但是他们在电影租赁或娱乐业领域却没有任何经验。那个夏天，伦道夫为了寻求外部经验，去拉斯维加斯参加了视频软件经销商协会的年度大会。这个盛大展销会展示了各种家庭娱乐产品，并向电影制片厂和它们的天敌——家庭视频零售商——发布VHS。
制片厂很久以来就满怀怨恨地将视频零售商视为闯入者，这些零售商乘家庭娱乐类型迅速扩展之机，在不承担任何风险的情况下抽取电影制片业的利润。家庭视频销售和租赁始于1977年，Magnetic视频公司的创始人安德烈·布莱（Andre Blay）当时曾说服20世纪福克斯授权他向消费者直接销售50部电影。布莱在《电视指南》上发布了一个广告，通过他的美国视频俱乐部在家庭视频中提供首批院线影片。尽管每个Betamax和VHS电影拷贝要卖50美元，而且视频播放机的零售价是1 000美元，布莱还是得到了1.3万人次的响应。
昂贵的价格让大多数美国消费者都承受不起，许多商家也对每售出一个视频需缴纳7.5美元许可费、大批量订单需要预付款项的条件望而却步。于是，夫妻店零售商们就从布莱那里买来昂贵的视频拷贝，开展他们自己的家庭视频租赁业务。随着播放机价格的下降，视频俱乐部在全国范围内兴起，从而为电影爱好者提供了第一次在家里观看无商业广告的电影的机会，而这只需缴纳一笔会员年费和每天10美元的费用。
制片厂以提起诉讼相要挟，要求减少租赁业务，这导致商家于1981年组成了视频软件经销商协会，旨在通过游说，反对迫使他们为每单视频销售或租赁业务支付许可费的企图。美国最高法院裁定，1908年美国版权法《首次销售原则》（First Sale Doctrine）保护商家出售或租赁归其所有的视频的权利。
到1988年，视频租赁年收入首次超过了票房收入——51.5亿美元对44.6亿美元。家庭视频租赁终于成气候了。
在视频软件经销商协会的最后一天会期，伦道夫肩上挎着背包在硕大的展厅里逛摊位，他停下来听产品推销，尽可能地吸收信息。他在一个向零售店出售软件的摊位前停下，和一个留着长发、蓄着骑手风格八字胡的殷勤家伙攀谈起来。
米奇·洛（Mitch Lowe）在加州北部的马林郡拥有一个名叫Video Droid的租赁连锁店，旗下有10家分店，他还刚刚开创了一个建站副业，为视频租赁店铺管理客户数据库。
44岁的洛多年来站了1.3万个小时柜台，他目睹了蜂拥而至的客户，也观察到了他们的兴趣所在、他们带回家的影片、哪些影片有可能满足需求，以及一盒VHS磁带要周转几次才能赚取利润。
洛对影片租赁的深刻认识打动了伦道夫，他从柜台上取了一张名片问：“我能不能在某个时候打电话给你，讨教这个行当的问题？”“当然，当然。”洛说。就在伦道夫转身离开时，洛突然心血来潮地抓住他的背包，把他拉了回来。“你究竟要做什么？”洛问道。两人商定展览结束大约一周之后在伍德赛德的巴克餐厅见面，以便分享想法和信息。当天晚些时候，伦道夫在翻阅展览名录时看到了洛的照片，才意识到自己的交谈对象是美国影像软件业者协会（VSDA）的主席。
洛为人温文尔雅，在业内深受喜爱和尊敬，从而得以在商家、制片厂、视频批发商的对立阵营夹缝中，协助指导从VHS到DVD的转换工作。
巴克餐厅会面几乎成为每周一次的例行节目，其结果是形成了网飞的FlixFinder和FilmFacts概念。FlixFinder是一个通过片名、演员或者导演来定位电影的搜索引擎，FilmFacts则是指向梗概和收视率、演职人员名单和DVD影碟的一个链接。逛摊位能让购物者浏览到围绕题材或主题分类的电影列表，或者键入一部喜爱的电影并看到类似标题——这通常是视频店的店员所承担的职能。
伦道夫经常带着基什，有时也带着哈斯廷斯。他不时催促洛加入他们的初创公司，洛却不为所动。首先，他的视频店已经让位于他新开创的网站建设项目和VSDA业务，其次，他的妻子萨莫拉和三个孩子都认为，邮件租赁影片的想法很失败。
然而，零售和技术的交集让洛为之着迷。10年前，在受够了作怪的店员和高昂的门市开销之后，他开发了自己的视频租赁自动售货机。洛在一家日本人开的医院里安装了这种售货机，尽管一直没能收回投资，但这个经历没能阻止他继续尝试。到了11月，洛意识到自己的软件公司已经无路可走，他终于同意加入伦道夫尚未命名的公司，担任视频租赁领域专家和电影收购主管。
哈斯廷斯提供了天使基金，伦道夫的父母和Integrity QA的共同创始人史蒂夫·卡恩（Steve Kahn）又给予了增资，从而让这家小公司从一开始就有了难得一见的奢华办公场所、固定薪水、福利和妥善设备。创始团队现在有8名成员，另外还有程序员维塔和鲍里斯·德鲁特曼（Vita and Boris Droutman，迈耶招募的一对乌克兰夫妇），以及运营及财务总监吉姆·库克（Jim Cook）。
在斯科茨谷17号公路旁的一个办公园区，伦道夫找到了一小块地方，此前这里是某银行的分支机构办公场所。办公室的绿色地毯熠熠生辉（他们开玩笑说，这正是他们所渴望的美钞颜色），尽头是一个带装甲门的奇特、狭长的房间，伦道夫猜测那儿曾是一个金库。这里为存储DVD提供了一个完美空间。他在中间的大房间里安放了几排折叠桌和廉价办公椅，以便放置迈耶采购回来的顶级电脑和昂贵的甲骨文软件。伦道夫要了房间边缘的一间小办公室，把史密斯和基什安排到另一间，第三间则指定为会议室。服务器安装在壁橱里。库克也有一间小办公室，但他主要在库房工作。德鲁特曼夫妇、迈耶和他们的台式电脑则占据了那些折叠桌。
每个人都在两项任务上有发言权：建立一个网站，使其具有诱人、便利的用户界面和流畅的运行后端；以及，将DVD快速、完整地交付到客户手中。
基什和迈耶开始创建网站。基什勾勒了一幅彩图，用不同色彩向迈耶和鲍里斯·德鲁特曼展现她所期待的客户访问历程，从客户抵达虚拟店铺、付款，直到带着尽快收到所购物品的承诺离开这个站点。
与此同时，维塔·德鲁特曼和吉姆·库克合作创建程序，以便达成销售及租赁业务、维持库存、完成DVD接货和出货，并接受客户的信用卡支付。
鲍里斯和维塔可谓青梅竹马，并在读大学时先后移民美国——维塔是政治难民。他们各自在两家公司担任程序员时，维塔在审计师和专业咨询公司毕马威（KPMG）的老同事迈耶请他俩一起来帮助这家新公司。娇小玲珑的维塔第一个加入，高高大大、逍遥自在的鲍里斯起初只是在夜间时段帮助建立新公司的内容管理系统，几个月后，他也入伙了。
最初，他们不太情愿离开各自的稳定工作到同一家初创公司上班，但有机会一起工作（还是和迈耶一起工作）实在是太诱人了。此外，他们只有二十来岁（是最年轻的团队成员），和当时大多数硅谷程序员一样，他们总能接到猎头的电话。
将营销部门有关用户界面的各种想法、库存管理、运输乃至信用卡使用变成直观的用户友好型软件，这一构建过程令人满足，以至于艰辛的编码工作就像是一场游戏。营销和技术翩翩起舞，这种和谐一致是年轻技术员们从未经历过的。
迈耶坚持自定义甲骨文程序，以便有一天能对付多达1 000万用户的搜索和履约操作。维塔·德鲁特曼认为这个数字有点儿可笑——他们都认为，能在第一个月拿到100份订单就算开业大吉了。迈耶还指示维塔和鲍里斯建立容纳后续功能的平台，此前，由于时间和资金的限制，他们没能在推出之前加以完善。
功能清单包括一个根据客户此前选择提供建议的推荐引擎，一个检索客户此前访问片名的提醒功能，以及一个订阅计划。
最初的商业计划要求DVD的出售和租赁都要基于自选原则。公司将按VHS租赁的现行费率对视频店收取费用——4美元加上2美元的单张光盘运输费，每增加一张另加3美元。租片人可以保留影片7天，然后以邮资已付的邮件归还。如果客户喜欢某个片子，他们可以按零售价降价30%购买。这对于客户的诱惑是零售店所无法提供的——林林总总的影片，几乎囊括了有史以来发行的所有DVD。
1997年底的电影数量不足为奇，只有500部DVD影片，大多数都是老电影。只有华纳家庭视频公司冒险发行了新片DVD，而这完全是因为其家庭视频主管沃伦·利伯法尔布（Warren Lieberfarb）正在力推DVD格式。
接手财务和运营事项之前，吉姆·库克就曾协助前Intuit公司同事基什审查伦道夫的商业计划。他高度怀疑该计划的可行性。
基于在购物网担任财务及运营副总裁的经验，库克几乎看到了视频租赁业务计划的全部问题：订单的履行成本过高，受损和遗失DVD的替换成本也无法预测。DVD播放机仍然过于昂贵，影片太少，无法吸引主流消费者。技术方面也存在问题——即便是复制工作室也难以提供标准化拷贝，从而让全部DVD在所有播放机上播放。
伦道夫和基什带着库克的看法离开，对他提出的每一种障碍因素进行合理修正，再把修订过的计划拿回来。
伦道夫直截了当地问他：“吉姆，难道你不认为一旦我们解决所有这些假设问题，就会造成一个难以企及的高门槛，以至于其他人根本无法解决这种东西？因为实在是很难做到。”库克此时终于下定决心，希望加入这个冒险事业。
库克先是花了三个月时间，到位于圣何塞市Meridien路的普通邮局担任新业务主管，尽其所能地了解美国邮政系统。经济、快速、整体交付产品的能力决定着新公司的成败，因此，精通邮递业务至关重要。
史密斯负责设计邮件封套，她招募了一家外部设计公司，设计人员从他们的错误中学习，迅速完成了数十种可行性排版，并确定了相应的尺寸、油墨和纸张。
她催促库克、基什和洛，征召他们在美国各个城市的朋友和家庭成员，协助每个版本的实地测试。他们用几周时间来回邮寄测试邮件，要求他们的测试者通过电子邮件报告信封和DVD的状况。当时很少人有DVD播放机，以至于他们往往要测试者将光盘送回，将其塞进办公室的播放机里，看光盘是否在邮寄过程中遭到了损坏。
这个团队争论过是否从包装上抹掉公司的名字，以避免DVD失窃，他们还煞费苦心地考虑过放置明显条形码这样的细节问题，以便让邮件封套绕开那些经常会撕开信封、弄坏光盘的高速滚筒分拣机。圣何塞邮局的官员甚至允许库克不厌其烦地往他们的分拣机里倾倒几托盘DVD，以观察分拣情况。
经过数十次重复，一个可行的履约操作规程逐渐成形。伦道夫发现了一种“跳跃发货”法，即按地域将邮件分装进27个袋子，从而绕过所有自动化操作程序，将它们直接交付邮局货运码头。一旦公司开始运营，库克通常负责最后跑邮局的差事，他把邮包塞进自己的默克天蝎座车里，在截止时间晚上9点之前将这些邮包卸到货运码头。
他们的试验成果是一种包括三个独立部分、由硬而轻的卡纸制成的邮件封套，它能同时容纳三张磁盘，还能在撕去原有地址之后作为返程封套使用。
库克还测试了那间小DVD仓库的布局并为工人们计时，来看他们能多快找到影片，将其包装、标记并分装进邮包。结果证明，最有效的配置是某个百视达门店的微缩版本。覆盖四壁的钉板和屋子中间安放的成排货架上挂着玻璃纸信封，DVD就放在里面。通道很窄，一次只能容许一个人通过。这可能不符合职业安全与健康管理标准，但库克认为，随着订单逐渐增多，他们有足够的时间来完善履约操作。
公司的命名过程拖了几个星期。伦道夫给出的名字是“Kibble公司”，以支持他们的一个首要观点：是“狗”都得吃“kibble”（狗粮）。搬到斯科茨谷办公室之后，伦道夫、基什以及基什丈夫科比很快在头脑风暴会议上提出了一个可用名清单。
他们决定，公司名称应由两个音节组成——一个与互联网有关，一个与电影有关。一个下午，他们在伦道夫办公室的白板上胡乱写下几排电影术语和互联网俚语，然后将它们匹配起来。
伦道夫把清单留在白板上，鼓励团队成员进行扩充。他自己最喜欢的是Replay.com，但Directpix.com、NowShowing.com、Netflix.com、eFlix.com和 CinemaCenter.com都有其竞争资本。德鲁特曼夫妇和迈耶喜欢的是Luna，这是每天陪伴伦道夫上班的黑色拉布拉多猎犬的名字，同时也反映了其冒险事业的疯狂性。
鉴于为公关和推广事宜设计并印制新标志的时间所剩不多，史密斯催促他们做出决定。大多数团队成员已经心有所属，于是他们在某天不声不响地做出了决定：“我们是Netflix（网飞）。”他们给这个新名字——用大写字母F强调和电影的关系——搭配了一个描绘非卷盘胶片的紫、白双色标志。
1998年1月，伦道夫和史密斯开始在科里·布里奇斯（Corey Bridges）的协助下制定一个发布及客户收购战略。29岁的布里奇斯是个活泼好动的产品经理，是他们在博兰德公司的同事。布里奇斯正要摆脱网景通信公司的繁重工作，他曾在那里帮助推出了该公司的标志性互联网浏览器。他的特长是开发作为博客前身的Usenet新闻组和讨论组，以便在早期技术采用者中传播新产品的相关信息。
伦道夫和史密斯不得不努力说服布里奇斯，要他推迟成为好莱坞编剧的计划，转而帮助营销网飞。距离计划启动还有不到两个月时，布里奇斯让步了，主要原因是他钦佩伦道夫，也很享受在博兰德和从容能干的史密斯共事。“我每周只工作50个小时——最多60个小时。”他警告说。
布里奇斯在加州大学伯克利分校的工程师室友激发了他对Usenet（一个基于大学的互联网先驱）的兴趣，Usenet有高度集中的新闻组，其持续讨论的主题从深奥的科学理论到纯种小狗，无所不包。布里奇斯所观察的是，随着互联网的发展，那些稀奇古怪的在线社区是如何形成的，它们是如何像在现实世界里那样，成就自己的弄潮儿、大恶霸和小喽 的。他痴迷于充满活力的虚拟社会，并进行了认真研究。
DVD播放机拥有者是理想的测试市场：他们属于最挑剔的早期技术采用者，而且已经在网上讨论他们的最新玩具了。
布里奇斯打算对这些影响者施加影响——他将以评论用户的身份潜入讨论组，然后秘密联系那些重量级人物说：“我在做一些有趣的事情，我想你会喜欢的。”
一旦他吸引到几十位有影响力的人物，就招募这些人参与封闭的网站β测试，并承诺如果给网飞以反馈信息，他们就可以在推出日当天首批发布消息。
所有人都表示同意。“就像是瓮中捉鳖，”布里奇斯兴高采烈地告诉史密斯和伦道夫，“我可以发布网飞潜在客户几乎都会看到的东西。”
到了早春时节，网站以及允许客户搜索影片库存并予订购的后端系统已经就绪。按照后来的标准衡量，这些只是起步：大片的白色区域内放置着每部电影的微型图片和简短评论。后来制片厂不允许网飞在其网站上使用电影截图或进行复制，他们不得不和总部位于密歇根州安阿伯市的影迷网站allmovie.com达成协议，使用它所生成的影片描述。网飞团队决定不管那么多，先从电影中扫描输入图片和片名再说，然后坐等叫停函。
员工队伍壮大了，新来的程序员挤满了折叠桌，市场营销雇员则共享了基什的狭小办公室。着装规则也越发随意。伦道夫有时会穿着牛仔裤和T恤衫露面，上床之前把它们丢在地板上，短短数小时的睡眠之后，一大早又重新穿上。基什越来越频繁地在办公室过夜，她往往工作到很晚，无法驱车赶回位于红木海岸的家。
太多人挤在一个狭小空间，再加上通风系统不畅，导致一种令人心烦意乱的恐怖景象。随着DVD库存增加和库房投入使用，有一个角落里丢弃的DVD包装盒堆积如山。
他们都有要紧事做，而这些开始表现为争论，还往往升级到大吵大嚷。他们并非初出茅庐的大学生，即那种通常意义上的初创公司的小兵，他们大多数都有大软件公司的工作经历，而且全部接受了网飞的大幅度减薪。他们义无反顾，乐于实现一个共同梦想：创建一家反映其理想、承载其智慧DNA、以消费者为导向的公司。
1998年3月，就在推出日临近之时，维塔·德鲁特曼认识到这家公司更像是一个家庭，因为身在其中的人对每一个决定都热烈支持。1998年4月14日，在写下第一行代码6个月之后，他们作好了准备。网飞上线了。
正在攻读斯坦福研究生教育第二期课程的哈斯廷斯前来观看发布会，不过他此行保持了低调。在过去的6个月里，他和伦道夫有过频繁的商讨，但他很少在办公室现身，以至于很多新员工几乎不认识他。
那天早上，伦道夫和史密斯一直坐着，通过电话召开了两场新闻发布会，获邀记者写满了花名册，他们来自《圣何塞水星报》等主流报纸、《红鲱鱼》和《Upside》等风投杂志以及CNET科技网站。
迈耶推出了网站，布里奇斯则释放了其新闻组的影响力。好奇的游客们鱼贯进入虚拟商店。网站完全按计划运行。随着游客数量攀升，迈耶开始变得越发紧张了。
服务器在推出大约90分钟之后达到了容量上限——进而崩溃了。迈耶派鲍里斯·德鲁特曼乘坐公司审计员格雷格·朱利安（Greg Julian）的伤痕累累的丰田皮卡车去买10台新电脑以扩充容量，他自己则忙于修理，试图恢复网站的运行。
在库房里，激光打印机卡住了，无法处理大量涌入的订单。钉板上已经乱了阵脚，完成了一半的订单堆在长凳上，工人们挤过狭窄的过道，试图跟上节奏。
每次网站恢复都会有订单涌入，那些不负责解决容量问题的人们全都投入了订单处理。到了傍晚，他们已经收到了超过100份订单，光盘发货要求超过了500个，而迈耶仍在努力保持网站在线。“我们必须在网站上发布一页内容，可以写上‘店铺太挤，稍后回来’。”哈斯廷斯告诉他们。
这很滑稽，史密斯想，这是互联网。它不会太拥挤。直到这一刻她才意识到，互联网店铺永远不会关门。
第二章 好事、坏事及丑事
（1998~1999）网飞的建立一直是个抽象概念：这些人要在一年之内，完成概念形成到转化为商业计划的工作，直至将其推出。网飞团队打算挑战一个既有产业，因此发布一结束，他们就遇到了这个希望所带来的现实问题。
对于在推出日所取得的成功以及所得到的关注，这个团队始料未及，而且他们很快就意识到了自己的责任，那就是不能把事情搞砸。所以在基什看来，这简直是骑虎难下。
洛在推出日当晚回家告诉妻子说，在全力以赴推出网飞之后，他并不确定下一步该怎样办。“这就像是生孩子，”妻子告诉他，“现在已经生下来了，问题是怎么养活他。”
网飞正像个真正的婴儿那样让人费神，这让它的看护者度过了很多不眠之夜，而且网飞在其首发之年就打破了两种商业模式——VHS格式和实体租赁，这使得这家初创公司也陷入了与之相关的成长的烦恼。“我们上周在使用网飞网站时出现了麻烦，而这显然不是孤立事件——网站发布了如下信息：‘抱歉，由于发布当周的极端需求，网飞店铺的速度有可能变慢。’”《视频周刊》在网飞发布一周之后写道，“发言人声称网站自4月14日推出至今已有‘庞大的’访问数量，但无法提供点击细节。不过，她表示公司已将网站容量扩充至最初的三倍以适应需求，截至周末，我们也注意到情况的确有所改善。”
到了推出日，DVD播放机的销售速度远远超过了录像机——1997年3月，光学模式DVD播放机在美国推出，随后在6个月内售出了40万台。与之相比，当年VHS进入半数家庭却花了整整两年时间。与此同时，播放机的价格迅速下跌，到1998年4月，已从一年前的平均价格1 100美元降至580美元。
电影制片厂起初很谨慎，后来接受了这种新格式，并以每月100部的速度发行DVD影片。到了8月份，网飞库房里的影片数量攀升至1 500部。百视达和好莱坞视频连锁店理所当然地将新格式视为威胁，并拒绝在门店供应，在整个1998年夏季，这个领域被拱手送给了网飞。本来有可能阻碍网飞的所有因素都变成了有利条件。“一定要把Netflix.com标注成访问书签，因为它能提供热门影片。”那个夏天，CNN（美国有线电视新闻网）记者丹尼斯·迈克尔（Dennis Michael）呼吁观众说。
消费者对DVD格式的接纳程度大增，网飞团队发现自己为此手忙脚乱。在前4个月里，库房寄出并收回了2万张租赁DVD，网飞的月收入达到了10万美元，成为一家理论上的百万资产公司。
网飞网站的推出日崩溃预示了伦道夫和他的团队在接下来几个月内有待完成的工作。伦道夫、基什和迈耶已经做出了权衡，要在哈斯廷斯提供资助时就已指定的期限内启动并运行网站。在发布前的头脑风暴会议上，他们就勾勒出了让网站引人注目、便于使用的一系列重要功能，不过尚未付诸实施。
基什和迈耶需要一项功能来提醒客户观看他们心仪的电影，这是受基什的启发，她往往去书店搜寻新书，然后从图书馆借阅。
在内部备忘录中，他们把这个功能称作“列表”（The List），不过等迈耶一年后完成创建时，该功能的名称变成了“队列”（Queue）。创建过程应该很困难，因为它包含“智能性”功能，从而允许客户在个人账户中进行目录分类和优先处理。在添加更重要的功能之前，迈耶还不想在这上面花费时间。
在这个位置上，迈耶和基什设置了一个“提醒我”图标——竖起的食指，上面还打着红色蝴蝶结——来让客户标注他们感兴趣的影片。程序员们不喜欢这样的幼稚图形，他们开基什的玩笑，给它起绰号叫“染血的指头”。
洛希望建立一个数字购物助手，这是基于他对Video Droid连锁店顾客的观察。那些顾客往往不征求他对电影的评论，而是直接询问和他们爱好相同的店员。
在理想状态下，数字购物助理会是一个带有头像的虚拟人物，能引导客户在网飞（未来）的浩瀚宝藏里找到他们喜欢的影片。网飞团队也没能为发布创建购物助理，不过这个想法成了同样出现在早期绘图板上的某种推荐引擎的基础。
洛的另一句格言——永远不要像百视达那样，用在货架上放VHS空盒子的方法去吊客户的胃口——则演变为某种搜索引擎奇想，即带领客户深入目录并远离新发行影片。迈耶对它进行了编程，以引导人们访问库存电影，而不是向他们展示所有可供应片源。
削弱新影片重要性的决定还源自洛在DVD降价谈判中遇到的问题，谈判旨在削减不断飙升的网飞库存创建成本。
当他代表网飞参与磋商时，他所得到的制片方的典型反应是：“好吧，这是一个有趣的想法，不过这绝对行不通。我们会卖给你们一些影片，但别指望任何的价格折扣。”
鉴于制片厂不愿放弃15美元的DVD批发价，网飞学会了审慎考虑如何吸引关注，以及以哪种影片类型作为网站特色。其影片宣传并非突出最新鲜或最热门的DVD发布，而是侧重于老电影列表，其灵感来自假日、当红演员以及新闻事件。
为了增加作为早期库存主体的老电影和不知名电影的租赁业务，他们实施了一种将客户归入各个“导师组”（mentor groups）的电影评分系统，从而引导客户找到他们可能从未考虑过的电影。这被称为“协同筛选（Collaborative filtering）”，其运作前提是，如果两个客户对10部影片的打分方式相同，他们就有可能喜欢各自评出的高分电影。
洛发现许多服务的早期用户都是印度裔学生和技术移民，他们对宝莱坞电影的选择局限于在印度本地市场的搜寻，这让网飞更加关注小众和外国电影。在洛的要求下，网站开始进行客户调查，并发现了观众对北印度语电影的浓厚兴趣。这是一个很好的经验，网飞也很快在其他移民社区和影迷中声名鹊起，成为日本动漫和中国功夫片的最佳来源。其库存电影最初包括隐晦的色情片，但都没达到X级——这不是因为任何道德异议，而是伦道夫想等联邦贸易法对淫秽法做出明确补充。“我们最不希望被拖上法庭接受某种淫秽行为的指控，而起因不过是某个小镇的地方检察官在民意调查中落后，他们想以此作为由头。”他说。
到了7月，斯科茨谷办公室已经无法容纳业务的发展，伦道夫正在寻找一处更大的空间。布里奇斯的新闻组大佬们仍在吸引网站流量，不过他和史密斯已经开始思考新方法，想利用他们捉襟见肘的广告预算吸引主流客户。
史密斯在网飞发布之后启动了一个模仿亚马逊的联营计划，酬谢给网飞输送粉丝的新闻组时尚创造者。她和布里奇斯说服伦道夫付费给哈里·诺尔斯（Harry Knowles）的aintitcool.com（由诺尔斯的新闻组贴吧演变而来）和比尔·亨特（Bill Hunt）的digitalbits.com等几家重要网站，作为交换，诺尔斯和亨特会向其年轻的铁杆影迷们频繁提及网飞。
起初很难找到有效方法来影响那些既有DVD播放机又在网上购物的用户。据伦道夫判断，在一千个条幅广告中，或许只有一个会影响到某个目标消费者。此外，哈斯廷斯往往看不上那些还没有东西可卖就大举宣传的初创公司。
当时，在线商务份额仍然只占美国零售业的不足1%。伦道夫明白，他必须利用常规手段找到更多主流客户。在网飞发布之前，伦道夫、史密斯和基什设计了一个在DVD播放机盒子里放优惠券的计划，并将其外销给以日本电子公司为主的制造商。
伦道夫说服了正在一家DVD播放机微处理器制造公司工作的科比·基什（Kirby Kish），是想利用他在美国DVD制造商中的社会关系。
1998年1月，科比在拉斯维加斯消费电子展——首届美国硬件展——接触了索尼、东芝、先锋、松下和飞利浦的代表，把他们堵在走廊上，进行了短短5分钟的快速游说。
由于没有网站，甚至也没有截屏资料，基什在阐述网飞的新租赁计划时陷入了被质疑的困境。制造商代表们倒是没有马上打断他，但他们对网飞商业模式的拒绝令人沮丧。有个代表问他：“你凭什么认为你们可以和百视达抗衡？” 另一个代表一边摆手让他走开一边说：“我不明白这个概念——这和人们对VHS磁带的理解不是一码事儿。”
最后，基什说服他的东芝联络人和伦道夫在东芝的新泽西办事处会面。伦道夫向东芝公司的美国代表保证，这个提议将让东芝领先市场领导者索尼一步（索尼甚至连他的电话都不接）。东芝协议后来又给惠普和苹果提供了机会，它们的新款互联网连接型HP Pavilion和Apple PowerBook突出了DVD- ROM驱动器特色。直到几个月后交易公开，索尼才同意见面一叙。
制造商很快发现，网飞提供了一条走出销售不振悖论的途径。这里的悖论是：消费者不愿购买DVD播放机，因为商店没有普遍提供DVD；零售商不愿库存DVD，因为人们没有DVD播放机。
DVD播放机制造商可以通过在包装盒里放网飞优惠券的方式向消费者做出承诺，保证他们有机会使用超过1 000部影片的电影库。
他们第一年的大部分时间都用于将优惠券夹进令人垂涎的产品装箱（BOM），但到了1998年年底，客户们已经开始要求DVD播放机搭配免费租赁服务。
已经接手电子厂商谈判的洛现在开始代表网飞求助他的娱乐界关系。1998年6月，他说服数字娱乐集团（一家新组建的非营利家庭娱乐游说组织）的总裁戴维·毕晓普（David Bishop）在一次面向媒体和业界的拉斯维加斯演说中提及网飞。
那次简要的提及——涉及网飞的DVD宣传——足以在会议大厅引发关注。川流不息的业内高管们停下脚步，上前跟洛谈论他的新公司。洛一点点地把网飞树立成新兴数字娱乐生态系统的参与者。
洛从华纳公司（其家庭视频主管沃伦·利伯法尔布后来被标榜为“DVD之父”）那里获得了一次联合推广机会，共同发布了华纳影片《洛城机密》和《不羁夜》，还花了2.5万美元在《洛杉矶纪事报》上刊登了一则整版广告。
利伯法尔布打算削弱视频租赁业务，他以低至25美元的价格零售新数字格式电影，从而让制片厂重新夺回家庭娱乐市场。他曾积极支持DVD，使华纳率先发行了新格式电影，并在2000年终止制片厂采用VHS格式。
尽管利伯法尔布采取铁腕策略强制推行DVD通用标准，但他起初还是难以说服业界支持新格式并放弃一项竞争性技术：电路城和一家代表敌对制片厂的娱乐业律师事务所支持的DIVX技术。具有讽刺意味的是，利伯法尔布要击退DIVX的话，就必须向包括网飞在内的电影租赁公司提供宣传套装，其中包含DVD播放机和免费租赁机会，从而让消费者了解DVD技术。
消费者花4美元可以租到DIVX磁盘，将它们在兼容的播放机上激活之后，消费者可以观看48小时，然后磁盘会无法播放，除非买主额外付费才能观看更长时间。播放机必须连接至调制解调器，以此验证经过严格加密的磁盘可以播放。
电路城曾斥资1亿美元支持这个格式，包括支付给制片厂和零售商“市场开拓资金”。DIVX拟于1998年9月中旬推出。
尽管伦道夫将华纳家庭视频公司视为主要支持者，但据判断，他起初对于DVD和DIVX格式之战并无胜算。
科里·布里奇斯尤其极力反对支持DIVX，特别是考虑到网飞的预算吃紧。他将这个格式列入令人不快的消费产品之首。“你为它付费，它却不是你的。”他抱怨道。
布里奇斯相信网飞无法在格式战中幸免于难，他自己想出了一个消灭DIVX的“黑暗行动”计划。
他创建过一个庞大的化名（即“马甲”）清单，用于在新闻组发帖，偶尔用来将讨论引入特定话题或观点。现在他求助这些像在某个外国政府内部安插间谍般精心培植的马甲，挑起精心策划的争论，旨在抹黑、中伤DIVX，并将真正的消费者拉入争斗。让布里奇斯高兴的是，消费者的情绪很快就转为反对DIVX这个封闭性系统。
伦道夫确实没有给予鼓励，但也没有加以阻止，他甚至悄悄示意，建议他的“人”到网上论坛传播其他信息。
到了1998年底，伦道夫已经改变了做法，他坚信网飞会迎来DVD的繁荣时代，主要原因是，同时保有这两种格式的库存成本过于庞大。
哈斯廷斯继初始投资之后，和伦道夫又利用了自己在风险投资界的社会关系，从几个天使投资人那里获得了运营资金。8月，网飞成功获得机构风险合伙公司的600万美元投资，不过，这笔资金只能让公司勉强维持到1998年底。
网飞的每一笔交易都在赔钱，这主要是因为免费租赁优惠券计划和作为劳动密集型业务的邮寄服务成本很高。而且，伦道夫从他和基什通过网站进行的持续市场研究中得出了一个令人不安的趋势：大多数客户在用完他们的免租机会之后就不再回来租赁网飞的影片。
他们最强劲的收入增长来自DVD销售——一旦亚马逊或沃尔玛等大型零售商开始支持这个格式，DVD业务的命运就已注定。他和基什对计划进行逐一测试，目的是留住客户——购买打孔卡片、一次租赁10部片子、两周内租赁、日租金99美分——但毫无效果。
一天晚上，伦道夫站在斯科茨谷办公室里，望着窗外的停车场，此时，他经营着一家诸多人车贷、按揭和生活开支来源的公司，深深的责任感几乎吞噬了他。
据互联网唱片业媒体协会预计，1998年北美将销售80万台DVD播放机，同时首批使用者将购买15~20部DVD电影，到2002年，将达到860万台DVD播放机的安装基数。为什么网飞就不能找到一个可行的商业模式？他很是疑惑。
伦道夫后来在写给追随者马特·米雷莱斯（Matt Mireles，他后来创办并成为SpeakerText的首席执行官）的信中回忆说，他“为网飞的生存付出了多年心血，而我们发现它是一坨狗屎——和这条山谷中所有成功企业家的所作所为不幸雷同”。
那个秋天，他们在几番自讨苦吃之后意识到，试图借助一种未经验证的技术进入某个在线商务处女地，有可能超出了他们的能力范围。
9月，洛和伦道夫决定，将克林顿总统在莫妮卡·莱温斯基事件中的大陪审团证词刻录成DVD拷贝并在网飞网站出售。当DVD复制工作室因为其他订单分身无术时，洛同意不再添加DVD标签，以便加快交付已售出光盘。
网飞获得了超过1 000份克林顿DVD的订单，《华盛顿邮报》和《纽约时报》就此事件的新闻报道起了刺激作用。伦道夫和洛认为这次推广是一个重大成功，直到多年之后他们才得知，由于配音室出错，有几百个客户收到的DVD内容是火爆的色情片，而不是克林顿证词。
另一个低级错误则让他们不无尴尬：网飞在制订快速增长计划时未给每台DVD播放机优惠券分配唯一编号，以避免欺诈和复制。因为这家公司的数据库无法对那么大的矩阵进行处理。
他们预计会有少量免费租赁窃取事件发生，但对发货数据库的审查——在库房工人发现他们向某个特定地址发送了数十张免费DVD之后——表明，一些客户反复使用了代码。优惠券欺诈在运输费用中导致的成本增加不得而知，但除了不公平对待诚实客户，他们实在很难阻止这种情形的发生。
几乎在同一时间，哈斯廷斯开始更多在斯科茨谷办公室露面，他承认已经不再羡慕自己的同班同学，他们似乎对研究生学位带来的大幅度加薪更感兴趣，而不注重解决教育领域的重大问题。
此外，哈斯廷斯向政治激进主义的进军也变得更加耐人寻味。他帮助组织了以帕洛奥图为基地的“技术网络”（TechNet）游说团体，并成为其首任负责人。TechNet有一个简短议程：制约股东针对科技公司股票波动提起的诉讼；增加高科技员工的外国签证配额；实施教育改革，提高学生的数学和科学才能。
哈斯廷斯还协助起草了增加州内特许学校数量的加州表决提案，并动用TechNet的力量提供支持。此举激怒了强大的加州教师协会。不过，财力雄厚的硅谷政客提出了一项威胁性倡议，打破了围绕特许学校持续一年之久的僵局，并促成了一个妥协方案，该方案在网飞推出几周之后的4月下旬获得了加州立法机关的批准。
在哈斯廷斯的领导下，TechNet批准并筹集了数百万美元支持高调的民主党人，包括四面楚歌的比尔·克林顿总统。到1998年底，哈斯廷斯已经可以断言TechNet议程的实质性胜利了，其中包括解决证券诉讼和签证问题的提案进入国会立法程序，不过这也付出了一定代价。这个稚嫩组织中的保守派们对哈斯廷斯给这个团体带来的鲜明政治议程——自由派倾向——极为愤慨。
鉴于TechNet的一些人鼓动他下台，哈斯廷斯的兴趣重新转向了网飞，此时这家公司得到的媒体关注几乎和TechNet不相上下。1999年1月，他宣布从TechNet辞职，声称他的新公司需要他的更多关注。
哈斯廷斯在斯科茨谷加入的初创公司有一种疯狂科学家实验室的气氛——一个洋溢着创造性的杂乱无章的工作空间，还摆放着工作台。这里没有设定工作时间或会议日程，员工们在确有必要时才现身，直到完成某个项目之后才离去。这里只有在一致同意的情况下才会召开会议，会议通常是提前一两个小时安排。每个人对正在进行中的每个项目都有发言权，因为他们都能耳闻目睹其他人正在开展的工作。
伦道夫此前一直和他的所有高级经理们一道工作，并相信他们能以自己的方式实现共同目标。他并不会扮演对唯唯诺诺的下属颐指气使的角色，而更愿意为公司确定方向和基调，偶尔还会亲临一线，协调不同部门的行动。
他认为这是一段极富创造力的时间，因为员工和管理人员之间可以无拘无束地沟通。伦道夫认为他和哈斯廷斯之间的化学反应很给力——他们代表着理性和直觉这阴阳二极。伴随员工会议的许多讨论可谓天马行空，有时甚至无从捉摸，这种充满激励和活力的气氛可以提供最好的想法。
对于哈斯廷斯来说，争斗是于事无补和令人不快的。他并非一个容易情绪失控的人，但显然也不想遭人反对。在未来几年里，那些过分的反对者会发现他们的个人资本在逐渐减少，而他们本人也在网飞遭遇了边缘化。
哈斯廷斯来后不久，他就在一次行政人员会议上开门见山地宣布：他想要运营网飞，他和伦道夫将担任联席执行官。会议室里的一些人从伦道夫毫无血色的面部表情看出，哈斯廷斯既没有和他讨论过，也没有在会前向他提出这个想法。
然后，哈斯廷斯转向伦道夫最近从博兰德聘请过来的人力资源经理莉萨·巴塔利亚·赖斯（Lisa Battaglia Reiss），当着她瞠目结舌的同事们的面解雇了她，并说他想从Pure Atria引进和自己有过长期合作的人事经理帕蒂·麦科德（Patty McCord）。麦科德曾在Pure Atria设法平息他的严重失态，而且了解哈斯廷斯的人都认为，她会作为某种温情脉脉的感觉器官，来避免他疏远那些在直率评论和尖锐批评面前不知所措的员工——尤其是非技术类人员。
多年之后，哈斯廷斯经常在接受采访时说，能够有机会在网飞弥补他作为年轻的Pure Atria首席执行官时所犯下的错误，这实在是他的造化。这些经验教训包括无情淘汰妨碍灵活性的官僚陋习，以及专注于一两种核心竞争力，但这显然没有扩展到以更多温情对待自己的员工。
不过，哈斯廷斯根本不是心胸狭窄之人。他坚定不移地要求自己的员工做到最好，并以公司利益行事，从而赢得了员工的赞赏和拥护。这简直就像包括人际关系在内的所有事情都可以分解成一个数学方程式。哈斯廷斯会留用某个对其提出质疑或令其头痛的员工，只要公司开除该名员工的代价过大。
伦道夫不喜欢拉下脸要求他的经理们去完成未达到的预算目标和项目限期，更不用说解雇老同事，与伦道夫的和蔼可亲相反，哈斯廷斯似乎缺乏一种同情基因。
哈斯廷斯的网飞新同事注意到，伴随着他的才华横溢和公司急需的决断能力，哈斯廷斯也在某种程度上带来了让人不自在的程序和形式，从而开始危及这家小公司的自发创造力和令人舒畅的无序状态。
一旦由“左脑”操纵的思维定式开始在网飞占据主导地位，公司在客户面前的语气和态度就都发生了变化，这让伦道夫聘来担任产品经理的纽约大学电影学院研究生克里斯·达尔纳（Chris Darner）备受折磨。“网飞的出发点是一个未来主义的乌托邦，那里的人们在山上吹着长笛，因为他们断定在山上吹长笛是很重要的一件事，（我们说）：‘里德，在山上放一些长笛不是很棒的主意吗，还要有些独角兽？’”达尔纳后来回忆说，“而里德说，‘让我们在那儿放一个扬声器，和一个独角兽模样的断电器吧。’在他心目中，这和使用真家伙没什么两样。”
不多，对于不断壮大的软件工程师队伍来说，哈斯廷斯是一个摇滚明星，一个充满魅力的、可以凝聚他找来的绝顶聪明的人，一个让他们开展富有成效的相互竞争的老板。和团结在伦道夫身边的创意家族不同，哈斯廷斯把公司比作一个专业球队，球员只能靠工作业绩赢得上场时间。一些人认为这个比喻鼓舞人心——其他人则感到窒息。“一山二虎”的联席执行官方式要求哈斯廷斯接管公司的技术工作——网站和后端基础设施，以及履约机制。伦道夫将负责监督网站设计、客户服务和内容采集。
伦道夫起初难以割舍对网飞的控制权。但当创始团队抱怨哈斯廷斯排挤网飞的合法领导人时，伦道夫对此安排尽量表现出豁达。他有能力构想并推出网飞，下一步——无情的优化和冷酷的增长——并非他的强项。
网飞急需大笔现金，也急需就自己的发展方向做出某些艰难决定，哈斯廷斯可以更好地处理这两项任务。
1998年，风险投资界向硅谷初创公司投入了当时创纪录的54亿美元，人们对网络公司的兴趣仍在不断攀升。与此同时，投资者开始担心这类公司没有明晰的偿款和盈利途径。
不过，一旦哈斯廷斯开始穿梭于风险投资界，他发现鉴于自己在Pure Atria取得的成功，人们都等着给他开支票。他还考虑过趁机卖掉网飞，不过发现那些出价不足以弥补他和其他人的投入。
他们必须快速解决自己的历史问题，抢在大零售商介入并打垮他们之前摆脱DVD销售。哈斯廷斯明确要求网飞的管理团队退出DVD销售，尽管这是公司的唯一利润来源。他们接到通知，他们必须找到一种达成租赁业务的途径，不然公司就会一蹶不振。
伦道夫和哈斯廷斯飞往西雅图会见亚马逊网站的创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），贝佐斯曾表示希望和网飞达成某种合作。这两位首席执行官愿意用他们的DVD零售业务换取机会，尝试向亚马逊的客户提供在线DVD租赁。哈斯廷斯还希望讨论将网飞出售给亚马逊的事宜，如果价格合适的话。
尽管伦道夫和贝佐斯一拍即合，还分享各自的推出日故事，哈斯廷斯仍然对亚马逊的1 200万美元出价毫不动心。相反，双方商定进行交叉推广——网飞将把有意购买DVD的客户引向亚马逊，从而换取在亚马逊网站投放网飞广告，并抽取推荐提成。
这个协定在网飞遇到了麻烦，一些团队成员认为哈斯廷斯将DVD销售业务过早地让给了贝佐斯。负责客户保留的基什强烈反对这个计划。向竞争对手的网站输送客户，这个想法损害了她正在付出的一切努力，而且违背了所有营销原则。
继11月份宣布亚马逊交易之后，伦道夫又向好莱坞视频连锁店的创始人兼总裁马克·沃特尔斯（Mark Wattles）开出了同样价码。两人在拉斯维加斯贸易展期间会面，在咖啡馆讨论合作意向。当沃特尔斯询问收购网飞事宜时，伦道夫回答说：“我不确定你是否愿意支付我们认定的合理价格。”
几天之后，好莱坞视频宣布它已收购斯图尔特·斯科曼（Stuart Skorman）名下的Reel.com，这是一家总部设在加州大学伯克利分校的视频租赁店的网上店铺。
Reel.com当时拥有8.5万部VHS影片，网络流量大约为每月2万用户，好莱坞视频以1亿美元将其收购。斯科曼把在线租赁看作是不怎么赚钱的“琐碎业务”，不过，让消费者习惯订购网上娱乐是至关重要的。斯科曼想到的不只是VHS或DVD，还有视频点播，有线电视公司正要提供这个电影租赁选择。像哈斯廷斯和伦道夫那样，斯科曼已经初步意识到，消费者有天会首选在网上购买娱乐服务，而他们现在选择的门户网站将具备巨大优势。
收购的结果是，Reel.com有机会利用好莱坞视频的2 500万客户，还将它自己的在线访问者引导至新伙伴的1 000家美国门店，从而成为网飞的强大对手。1998年7月31日交易公布之后，Reel.com的流量跃升至每月20万人次。
洛和哈斯廷斯在这次合并之后立即会见沃特尔斯，探讨有关在线DVD租赁的交叉推广事宜。他们解释说，和网飞的合作能让好莱坞视频避免将其门店库存转化为新DVD格式产生的各种成本和风险。门店可以随着格式的普及逐渐建立DVD库存，把重点放在构成其业务主体的新发行上。与此同时，网飞将以邮件方式满足用户对往期目录影片的需求。
沃特尔斯断然拒绝了他们，坚持认为他能利用Reel.com建立起DVD租赁服务。和维亚康姆旗下的百视达公司的接触也无功而返——这个租赁业巨头的高管们指出，VCR（盒式磁带录像）每年仍有1 300万盒的销量。
对于安排与百视达和好莱坞视频会谈的洛来说，这些拒绝强调了一种越来越强烈的感觉，那就是很难找到出路——网飞没有侠肝义胆的大救星。他们真的要靠自己来解决公司的资金和客户的麻烦。
这个圣诞节可谓喜忧参半；随着一年走到年尾，一套DVD播放机的价格降至200美元以下，并成为史上销售最快的电子产品。塞进数百万个DVD播放机包装盒的是网飞的免费券，就如微型引燃装置，烧尽公司日益缩水的现金，让一切灰飞烟灭——除非他们能找到一种途径开始赚钱。
第三章 淘金记
（1999~2000）哈斯廷斯和某些新员工之间的关系可能存在问题，尽管如此，他在投资界拥有众多拥护者，这也是他在1999年初谋求的援助来源。网飞公布的1998年度亏损额为1 100万美元——对于一个初创公司来说，这不算出乎意料，也不是特别庞大。不过，公司的烧钱速度却令人既难忘又震惊。
由于决定将DVD销售业务让给亚马逊，网飞加剧了自身存在的现金流问题。它需要资金——很多资金——来兑现因为圣诞节DVD播放机销售旺盛而开始涌入的免费租赁优惠券。公司目前最迫切的需要是建立DVD库存并雇用更多的程序员，以便跟上呈指数增长的网站流量。
截至1999年1月，已有110万台DVD播放机售出，随后销售态势保持正常，年底达到400万台。网飞建立DVD库——现在已经发展到3 000部影片——的成本随着普及率的增长而提高。
伦道夫开始设计并安排测试各种新功能和商业模式，希望向潜在投资者展示他们在解决客户保留问题方面取得的某些进步。
伦道夫和迈耶设计的网站可以同时扮演市场研究平台的角色，它可以显示多个页面或功能版本，以测试客户群体并就其反应和偏好采集详细数据。
一个典型的A-B测试包括对比测量红色标识（选择A）和蓝色标识（选择B）的效果，涉及客户所得及其终身价值，以及影片的保留率和使用率。伦道夫尤其喜欢和网站工程师一道建立市场测试，并强调认真开展测试，每次使用一个变量，以避免混淆结果。
不断进行的测试、客户意见收集和网站后续调整，构成了网飞及其客户之间的持续对话，这将在与门店租赁者的未来竞争中提供某种关键优势。尽管哈斯廷斯、伦道夫和营销团队都在推动测量，但得出答案的速度之慢令人沮丧，他变得不耐烦了。
伦道夫和基什从冷酷无情的网站重点群体及A-B测试中认识到，消费者喜欢访问网飞，也知道如何使用这个网站。不过，他们的主要客户——挥舞着优惠券的DVD播放机购买者——一旦看完他们的免费电影，往往不会真的为租赁影片刷卡买单。无法将免单变成出售让网飞难以为继，而这个问题似乎无法解决。
随着网飞的第一个生日临近，营销团队测试了新软件，这种软件允许他们向消费者发出个性化电子邮件，鼓励他们返回网站并就其刚刚租赁的电影发表评论，或者基于此前的租赁情况提出客户可能喜欢的看片建议。
互联网行业的普遍信条是，内容丰富的网站才能吸引回头客。所以，伦道夫雇用了NBC（美国全国广播公司）《今夜娱乐》栏目备受欢迎的影评人兼史学家伦纳德·马尔蒂（Leonard Maltin），请他每个月就新DVD发行事宜为网飞撰写网上专栏。公司还和Sam Goody/Musicland商店、百思买签订了交叉推广协议。
哈斯廷斯和伦道夫又一次穿梭于各个风投基金。到了1999年初，这些基金已经随着经济降温放慢了他们投资网络初创公司的创纪录速度。一年前，哈斯廷斯会在类似的会谈中介绍情况，然后旁听伦道夫的慷慨陈辞，但现在哈斯廷斯开始接手推销网飞。
伦道夫注意到风险投资商对哈斯廷斯抱有浓厚兴趣，毫无疑问，这是因为他们回想起了哈斯廷斯在两年前进行创纪录的Pure Atria合并为他们创造的可观回报。伦道夫明白，作为一个未经证明的首席执行官，自己在“赌骑手而不赌赛马”的硅谷文化氛围中名望不足，他很感激哈斯廷斯的影响力。
伦道夫正在逐步丧失对网飞的控制权，那年春天，当他坐在投资商办公室时，他明白自己几乎无法阻止这种情况的发生。1998年底，联席执行官试验结束，结果是伦道夫降职为总裁，并在次年降职为执行制作人，从表面上看，这是为了促进投资人的信心：掌舵网飞的是一个成熟的首席执行官。
哈斯廷斯成为董事长、首席执行官兼总裁，并在辞去TechNet总裁职务之后成为了网飞的公众形象。他们曾经争论过，伦道夫是否应该参与新成立的董事会。哈斯廷斯想把这个席位送给某个投资人，但伦道夫坚持留给自己。
伦道夫组建的创始团队逐渐飘零，他们或者士气低落，或者被哈斯廷斯和麦科德逐一拿下，取而代之的是哈斯廷斯选拔的对他忠心耿耿的员工。到1999年年中，公司人数已经突破一百，而且，鉴于麦科德难以说服程序员们翻山越岭到斯科茨谷工作，网飞开始寻找靠近硅谷中心更大的办公场所。
在最后的投降书中，伦道夫放弃了差不多可以从家里步行上班的梦想，将业务部门迁到位于洛斯加托斯大学路的一栋难以名状的低矮建筑里，这里是硅谷最南端的一个小镇。
创始团队的其他成员怀着复杂的心情看着伦道夫遭受排挤。在两年的时间里，他们拿着他们以往正常工资的很少一部分，却殚精竭虑地让梦想中的公司变成现实。他们希望看到它取得成功。创始人往往要靠边站，才能让“长大的”公司生儿育女——这正是硅谷之道。而伦道夫似乎处之泰然，按部就班地投身于全方位的消费者测试，同时像他在员工会议上经常做的那样，和哈斯廷斯的不留情面作斗争。
1999年初，法国奢侈品巨头贝尔纳·阿尔诺（Bernard Arnault）接触了Technology Crossover Ventures的共同创始人杰伊·霍格（Jay Hoag），寻求关于投资网络公司的建议。霍格曾是一位基金经理人，他作为风险资本家的最早投资对象，包括Pure Software，提出了哈斯廷斯的最新企业，并为阿尔诺安排在其办公室与哈斯廷斯和伦道夫见面磋商。7月，阿尔诺的控股公司向网飞供资3 000万美元，在这家公司就要弹尽粮绝时成为其最大投资人。在接下来的18个月里，哈斯廷斯从风险资本和天使投资人那里筹集超过1亿美元，其中包括霍格的TCV、Foundation Capital和Redpoint Ventures——不可否认，即使作为一个成熟企业家，伦道夫对于这样的业绩也是望尘莫及的。
哈斯廷斯现在把网飞的缰绳紧紧攥在手中，风投资金则赋予他转变公司文化的力量，他着手把伦道夫的创始人家族改造成一个上下级组织，由拥有成熟公司从业背景甚至拥有强大技术和数学背景的高管们实施管理。
有麦科德在一旁为自己招兵买马、清除异己，哈斯廷斯一和阿尔诺集团交易结束就开始更换网飞的行政人员。创始团队很快就意识到，那些领导职位不向他们开放了。
吉姆·库克曾经应聘网飞的第一任首席财务官，他在哈斯廷斯要求他接任运营副总裁之后离开。史密斯很快随之离去，布里奇斯也想逃离他眼里那种“洗洗涮涮”的例行公事。基什被两年来每天持续16~20小时的工作搞得精疲力竭，对公司目前的发展方向也格外看衰，于是以治疗慢性病为由请了长期病假，他再也不回来做全职工作了。
1999年4月19日，哈斯廷斯聘请45岁的前投资银行家兼有线及卫星电视音乐编程服务商Music Choice的首席财务官小W·巴里·麦卡锡（W. Barry McCarthy,Jr）担任网飞的首席执行官。麦卡锡居住在新泽西州的普林斯顿，在一次滑雪度假时，他从一家猎头公司的来电中第一次听说了网飞和哈斯廷斯。哈斯廷斯的资历和赋予自由的承诺给他留下了深刻印象，以至于他在一周之后就接受了邀请，年薪是相对较低的17万美元，如果干得好，有望拿到2万美元奖金。
麦卡锡聪明、强硬，还养成了不能容忍自己或其他任何人犯愚蠢错误的习惯。他通常处于克制的平静状态，但火暴脾气会随时爆发，每当此时，他脱口而出的连篇脏话会倍加骇人。他被证明是冷面哈斯廷斯的完美衬托，看起来哈斯廷斯很尊重麦卡锡在市场问题上的敏锐目光，以及他斩钉截铁说“不”的能力。
尽管麦卡锡颇具野心，但仍保留着某种旧式的忠诚，以及要求尊重哈斯廷斯和伦道夫（他称之为“创始人先生”）的公司等级意识，同时保留着关于透明并长期运营公司的严谨想法。
麦科德在不知情的情况下招募了来自希捷科技公司的前同事汤姆·狄龙（Tom Dillon），让他几乎和库克同时运营履约业务。当麦科德打来电话请他推荐改造网飞业务的人选时，狄龙还在纯平显示器制造商Candescent Technologies担任首席信息官。他当天就发来了自己的简历传真。
狄龙立即和哈斯廷斯取得了联系。狄龙是一个无师自通的程序员，在漫长的仓库管理职业生涯中，他经常会侵入仓库机器的操作系统进行用户化处理。他喜欢哈斯廷斯对数学方法的应用，总能以最可能合乎逻辑的方式来解决业务问题，他也喜欢哈斯廷斯拥有工程师式的憎恶感，对个人表演表示反感。狄龙高大魁梧，头发雪白，拙扑的举止掩盖着他顽童般的幽默感。
伦道夫和哈斯廷斯最初雇用狄龙时有些犹豫，既担心薪水不合预期，又担心曾在希捷操作国际业务的狄龙没有动手能力，不适应缺少自动化设备和人手的网飞库房。
时年55岁的狄龙向他们保证，他愿意和好玩又有趣的聪明人一起共事，而网飞看起来是个完美的机会。为了表示诚意，他签了一份相当于其正常薪资水平1/3的工资合同，并和麦卡锡同一天正式受聘。
狄龙在开始工作之前打电话给一位希捷老同事，对方曾做过网飞的合同配送商。“这事儿没谱，”那个人告诉狄龙，“他们现在每天发送2 000部影片，而每天必须发送10万部才能保本。这种情况不可能发生。”
好吧，它是有可能灰飞烟灭，但你永远搞不懂，狄龙想。
最拖累网飞盈亏底线的因素之一是公司组合并发送订单的方式，在这个过程中，每份订单的劳动力、运输和邮寄成本达到了6美元。狄龙的第一个任务是将这一成本削减到2美元（这是他们现在的实际运费）以下。
大多数客户都是一次订购3张光盘，不过结果证明，以单个邮件集中并逐个发送订单很耗费时间，以至于狄龙的分析表明，在可能的情况下，分别发送单张光盘而不是等着凑齐完整订单会更便宜些。
狄龙对库克和迈耶的软件程序加以改进，给每个订单都分配了一个基于其扩展邮政编码的编号邮袋，以便在不动用价格昂贵的自动邮件分拣机的情况下加快订单分配。仓库工作人员当时编了大约20个号，使用手持式超市扫描仪读取订单上的条形码，然后将邮件丢进相应的袋子里。这个系统不够成熟，不过它很快就将单张光盘的交付总成本降到了狄龙的2美元目标以下。
尽管网飞在继续收集客户行为信息，但对此类数据的错误分析几乎导致相关操作忽略了交付时间和客户取得率之间的重要关联。伦道夫曾设想隔夜交付能促进客户保留率，但一次又一次的测试表明二者之间没有任何关系。
鉴于快速交付似乎无关紧要，狄龙设计了一个以独立、大型、全自动枢纽为基础的配送系统，该配送系统位于圣何塞。但就在他将租赁业务锁定到这个超大空间之前，营销团队发现旧金山湾区隔夜交付和新客户注册率之间存在着不可否认的相关性。隔夜交付似乎充满魔力，人们为之奔走相告。2000年，为了在新市场上测试次日理论，他们在萨克拉门托建立了一个“枢纽”，每天从圣何塞配送中心来回发送邮件，其结果是注册率显著回升。
这个发现从根本上改变了网飞的配送及营销计划。吸引新客户的成本下降了，因为处在隔夜交付区的客户会向他们的朋友推荐此项服务。狄龙不得不重新考虑他的配送计划。
狄龙侵入一张包含全美邮政编码交付数据的邮局压缩磁盘，利用其数据为网飞配送中心设计了一个确定最佳位置的软件程序。这个程序可以输入客户地址，将它们统统安排进距离邮局最近的隔夜交付半径内。然后狄龙为配送中心选址，使之尽可能靠近邮局的区域配送中心，方便对标注不同邮政编码的邮件进行分拣和投送。
据狄龙计算，至少1.5万名网飞客户才能支持一个配送中心。他开发了一个可以在次日交付区以外实现更快交付的“卫星枢纽”系统，由卡车将来自配送中心的DVD投递给偏远邮局，并在次日人工送达客户家中。
狄龙方案的价值在于，随着网飞客户群的增长和变动，会不断评估并调整配送中心的最佳位置。该方案要求客户透露他们投递或收悉网飞邮件的时间，从而密切跟踪邮递员的每日行程，以此密切网飞和邮政部门之间的协作。
狄龙最初和邮政检查员分享自己的数据，是希望增加交付次数，并追踪偶尔冒出的DVD失窃事件。后来，这种关系扩展到帮助邮政检查员捉拿企图扒窃礼品卡和支票的邮件盗贼。鉴于配送系统的高效率，伴随其快速增长而出现的密集编程要求会偶尔导致故障：狄龙有次不小心命令系统同时交付客户队列中的所有光盘，一些欣喜欲狂的订户在几天时间内收到了多达300张光盘。
2000年初，哈斯廷斯在一次行政人员会议上透露了他将在加州教育委员会任职的消息，此后，在狄龙的策划下，网飞突然退出了隐晦色情业。哈斯廷斯认为传播成人电影可能成为一种政治不利因素，他告诉狄龙，色情电影不除，他就无法到委员会任职。狄龙和工程师们当天就夜以继日地从客户的电影列表和库存清单中删除了所有令人反感的影片。
1999年7月，伦道夫的营销团队安排了几次概念测试，旨在吸引客户的多次“租赁行为”，试图向他们灌输在线租赁习惯。其中包括一个他们称之为“家庭租赁库”的订阅方案概念，还有一个他们所谓的“连续交付”概念，它允许客户自动获得影片，只要他们归还此前的租赁影片，并以信用卡方式向公司付费。
按照最初的设想，家庭租赁库允许客户在每月付费20美元的情况下一次租用多达6部影片，并且可以在不支付滞纳金的情况下无限期保留影片。一旦他们归还所有影片，就能额外得到6张光盘。
连续交付以菜单价格为特色，不过给每个客户都分配了一个网飞网站账户，用户可以在账户里存储一个期待观看的DVD列表。他们并不要求客户在每次租片时单纯指定若干特定片名，而是决定建立基什和迈耶早在推出前就设想过的可以分类和搜索的期待观看电影列表。这是伦道夫在那年夏天测试的第三个连续交付功能，它被命名为“队列”。
尽管伦道夫和基什希望单独测试这三个功能，哈斯廷斯却坚持同时对其实施评估。将这三个特定概念——家庭租赁库、连续交付和队列——排列在一起进行实际测试的机缘巧合拯救了网飞。
攻关小组在那年夏天得出的结论表明，无论是无到期日或滞纳金的家庭租赁库自助租赁订阅功能、队列功能还是连续交付的DVD无忧调换功能，消费者对每个方案都很喜欢，于是伦道夫将它们合并成为一揽子服务。
8月的一个晚上，再有大约一周时间就要正式加入网飞并担任市场研究新总监的乔尔·迈尔（Joel Mier）顺便去旧金山萨特街的一个市场测试设施看望正在工作的攻关小组，此时，伦道夫、麦卡锡和哈斯廷斯正在一块双向镜子背后目不转睛地观察消费者的访问情况。
如果某个测试对象拒绝合并计划，哈斯廷斯就会给房间内传递一张纸条，指示接见人员降低价格或是增加每月允许的租片数量，然后再次询问。一旁观察的麦卡锡看到盈利能力一再回落时，双手抱住了脑袋。
1999年9月17日，合并计划在网飞网站试验性推出，给消费者提供以每月15.95美元选择并接收4部影片的机会。只有一小部分访问网飞页面的消费者看到了此项服务，不过，新计划的订阅率和参与情况告诉伦道夫和哈斯廷斯，他们有了胜算。
大约一周后，网飞面向所有消费者公开推出了“天幕计划”（Marquee Program，即他们的这个新方案），作为菜单租赁的备选服务。公司同时运营这两个方案，并越来越欣喜地看到，“天幕”订阅用户在短短3个月内就导致网站业务量扩大了300%，达到每周10万张光盘的出货量。
哈斯廷斯在一次新闻发布会上称赞这个新方案是“准DVD点播服务”，是公司对百视达开战的手段之一。“租片人受够了到期日和滞纳金，”哈斯廷斯说，“Netflix.com的‘天幕’方案把快乐带回了电影租赁市场。由于不再有到期日，我们的客户可以储备租赁影片，他们总能在电视机顶上放几张片子，以便在心血来潮时观看。”
1999年底，娱乐业分析人士预测DVD市场将迎来巨大收益，包括可在来年销售600万部播放机和2 500万部电影。电影租赁店还在犹豫要不要接受这种刚刚出现18个月的电影格式，因此，发誓提供全面选择的小公司网飞似乎处在最佳位置，“它可以彻底变革即将迎来爆炸式增长的DVD租赁市场，而据我们估计，这个市场的销售额到2002年可达10亿美元。”媒体分析人士汤姆·亚当斯（Tom Adams）告诉投资者说。
不过，鉴于棘手的物流问题和沉重的库存成本，尽管网飞的人气不断飙升，过渡到新数字格式并不可靠，网飞的一些资金雄厚对手很快就有了这样的认识。
电路城已于当年早些时候叫停了它的DIVX格式，由此导致了2亿美元损失。2000年初，Reel.com的租赁业务陷入沉重的间接成本，迫使其母公司好莱坞视频退出并蒙受了4 850万美元的损失。这对于网飞来说是发人深省的教训，它在1999财年结束时的亏损额是2 980万美元。
短暂的格式之战的结果，是为2000年的录制DVD发行扫清了道路，六大制片厂终于接受了这个幸免于难的格式及其承诺的丰厚利润。尽管制片厂仍在千方百计以低廉的DVD销售价格暗中破坏电影租赁业务，但他们也承认，网飞为客户提供了测试新格式的最佳途径。
这些制片厂的家庭娱乐部门早就厌恶了百视达强加给库存电影的苛刻条件，尤其是百视达粗俗不堪的法律总顾问埃德·斯特德（Ed Stead），他似乎在发动一场运动，要求对规模庞大、实力雄厚的连锁机构做出越来越大的让步。鉴于家庭娱乐业务转向有利可图的DVD销售有可能带来巨额回报，因此通过联合推广来帮助网飞宣传DVD格式的风险并不大，而且它提供了竞争红利。
洛还希望迫使制片厂接受他们效仿百视达的收入分成协议，百视达新任首席执行官约翰·安蒂奥科（John Antioco）曾经出于削减店铺库存成本的考虑叫停了相关交易。随着订阅计划的进展，注册用户可以随心所欲地保留磁盘，这个事实导致并加剧了网飞的库存短缺问题。
购买足够的DVD来满足日益壮大的用户群体，其成本之大将最终压垮公司，除非洛能说服制片厂大幅降低DVD价格，并以此换取租赁收入分成。
与此同时，网飞工程师一直在努力工作，他们不久就推出了一个推荐引擎。该引擎是解决DVD短缺问题的一种内部解决方案，该方案引导客户避开最热门电影而转向他们可能同样喜欢的不那么有名的电影，从而在理论上提高保留率，并将公司目录中的更多影片投入流通。
其结果是推荐引擎代替了编辑团队，它的任务是借助机器逻辑而不是人类直觉来确定在特定主题网页上显示哪些特色影片。当考虑向消费者显示哪些影片时，这个方案要贯穿若干标准：我们有多少库存拷贝？哪些影片的财务条款最有利？它是新发行影片吗？
他们最终决定，其算法应选择客户本人可能最喜欢的影片，并将它们显示在伦道夫所预想的个性化页面上。他们很快意识到，网飞越能预测消费者需求，他们就越能完善库存管理。
结果证明，进行准确的预测是极为复杂的，因为工程师们起初无法找到相关的数学方法，从而无法判定人们为何喜欢某个导演或演员的电影，而不喜欢看似同一批演职人员参演的类似影片。包括哈斯廷斯在内的一些内部工程师从不同角度致力于解决这个问题。最后，哈斯廷斯引入了几位数学家，来帮助构想基本算法。
他们将这一推荐系统命名为Cinematch并于2000年1月推出，他们在名为“两人电影”的促销活动中承诺帮助情侣发现其电影选择的共同点。 Cinematch没有使用他们给每部影片分配特征并试图匹配同类电影的原始方法，而是创建了客户群组——给电影打出类似分数的人。
Cinematch通过一个五星评分系统标注某些订阅用户的共同爱好，然后将群组成员评出的高分电影介绍给同一群组中未租用或评价过网飞影片的其他成员。
推荐引擎每隔一小时就搜索一次网飞库存，旨在考虑它此前推荐的电影分别有多少拷贝。一个“不感兴趣”的评级结果会迅速剔除反常情形：例如，客户偶尔替自己的孙子租用儿童电影，或者学校的家庭作业要求学生观看某部动漫电影。
事实上，Cinematch的基础是命运多舛的Reel.com首创的一个电子匹配概念，在这个概念中，客户可以键入喜爱的演员名字或者电影名称，然后会得到一个相关电影列表。Reel.com的在线目录纳入了8.5万部VHS电影，除了影片比较，还包括：梗概；色情、暴力和摄制技术评级；扼要评论；以及影星和导演的全部电影目录。制片经理们预言它是势必推动电影销售的“一个完美的电子音像店”。网飞希望自身在在线DVD租赁领域发挥同样的作用。
2000年，网飞董事会断定首募的时机已经成熟。哈斯廷斯和麦卡锡开始启程，就公司作为一个出租DVD、营销院线发行乃至销售电影票的电影门户网站的可行性游说投资银行。他们希望的是，对网飞的广泛业务策略的陈述可以说服目前对网络公司表现冷淡的投资人，让他们忽略那些接二连三的损失，为金额达8 600万美元的市场营销及用户增长计划提供资金。
到4月份公司向联邦证券监管机构提交招股说明书时，网飞用户群已经发展到12万人，其圣何塞仓库的DVD月出货量也达到了80万张。它的亏损额已经从1998年的1 110万美元（当年收入为140万美元）激增到1999年的2 980万美元（当年收入为500万美元）。
为了抢在首募之前改善网飞的财务状况，哈斯廷斯致力于“天幕”方案，并以此作为实现稳定收入来源和最终利润的最佳选项。他坚持认为，同时支持订阅和菜单租赁造成了人力和资源浪费，也给消费者造成了不必要的困惑。1999年底 2000年初，他在一次气氛紧张的公司行政及技术团队会议上极力主张放弃菜单租赁服务。对于订阅服务的注册率能否弥补菜单业务的损失，这两个团队的某些成员表示严重怀疑。基什和伦道夫担心这种变动会激怒电子产品制造商，因为这些制造商仍在广告宣传其DVD播放机盒内有网飞优惠券。新客户将不再获得制造商宣传的10次免费租赁机会，而必须交出他们的信用卡号码，从而获得为期一个月的免费试订权限。伦道夫希望，消费者和制造商不会把这种变化看作是诱捕策略。“这似乎是一个重大的冒险步骤，而且没人知道它是否管用。”鲍里斯·德鲁特曼后来说，这表达了反对者的担忧。
哈斯廷斯力排众议。为了生存，网飞需要把资源集中在行得通的模式上，即使这意味着把公司的赌注押在不完整的数据和直觉上。
2000年情人节，网飞放弃了菜单租赁，将“天幕”方案更名为“无限制电影租赁”服务，并将每月费用提高到19.95美元。为了测试方案，客户得到为期一个月的免费服务，现在他们能以每次4部影片的速度在一个月内尽情观看影片。哈斯廷斯告诉金融媒体，他相信大多数客户都能按月承付费用。“事实上，我们客户群的风险系数仅为3%，所以值得去做。”他说，并轻描淡写地作了补充：一旦技术成熟，网飞有望提供视频下载服务。
2000年春，哈斯廷斯聘用的最后一个高级主管团队是莱斯莉·基尔戈（Leslie Kilgore）团队。基尔戈时年33岁，曾任宝洁和亚马逊的营销主管，她接管了伦道夫的许多营销职责。她给这个职位带来的是对市场研究的同等依赖，并在上任之初就先于公司的首次大规模宣传重新设计了网飞的标识和图形。
基尔戈是个魅力四射的女人，她似乎把每一分的精力和注意力都投入到了自己的工作中，恰如哈斯廷斯本人那样。尽管两人同样都不善社交，对人情世故的了解也明显不足，不过在一些人看来，基尔戈的光芒还是盖过了哈斯廷斯。
哈斯廷斯对基尔戈的青睐有加为麦卡锡树立了一个敌人，麦卡锡理所当然地将基尔戈视为进入网飞高层的竞争对手。在一次董事会上，哈斯廷斯在一脸惊讶的伦道夫和麦卡锡面前回答了一位董事提出的继任问题，说他心目中的继任者是基尔戈，这次直言不讳的发言加剧了紧张局势。
每当基尔戈要求从公司的紧张预算中拨款用于市场营销和“商业情报”方案，哈斯廷斯似乎总是对她给予支持。他还允许基尔戈牢牢控制营销和公关职能，在网飞内部建立了一个在十多年时间里无人与之争锋的独立王国。
基尔戈的忠诚副手是宾夕法尼亚大学沃顿商学院和斯坦福大学商学院的校友杰西·贝克尔（Jessie Becker），贝克尔对基尔戈的命令无条件服从，就像麦科德对哈斯廷斯言听计从。
基尔戈在职业道德方面富有传奇色彩，而且她希望营销团队的每个成员都有同样的牺牲精神。基尔戈得知百视达制定了店内订阅方案之后，认为这是对网飞的正面攻击，于是她下班后花了好几个晚上去自己红木城住处附近的百视达连锁店，和从店里出来的购物者交谈，以评估用户对该方案的兴趣水平。
一位营销团队成员回忆起曾应基尔戈的迫切要求闷在价格不菲的酒店房间里，把参加朋友度假婚礼的大部分时间用来完成预测任务。下属们惊叹基尔戈的可怕能力，仅凭一眼扫视就能发现几页电子表格中的轻微瑕疵。在她手下，因为工作压力而寻求心理辅导的不止一人。
基尔戈对首募带来的现金流入充满期待，她规划了一个多渠道营销及广告活动，目的是让网飞的实体竞争对手难以望其项背。她吸取自己在宝洁公司担任品牌经理的经验，规划了一次全方位宣传——网络、电台和电视广告，以及直邮和零售合作，以便将网飞的影响范围从早期使用者扩大到美国中产阶层这个主流群体。
基尔戈意识到在网飞邮件里做实物广告的价值所在，于是着手让自己的邮件变得尽可能抢眼。她没有听从自己的直觉，而是在一家外部广告代理商的帮助下，重新设计了标识和配色方案，并调查了订阅用户和潜在订阅用户，以确定最能引发共鸣的品牌计划。测试有了显而易见的胜出者：一个表现公司名称并以小写字母f保持对称的拱形黑白透视图，其背景是一块银幕红幕布。这种外观能让人联想起那些20世纪30年代的电影院，而且，对于一个品牌知名度很低的公司而言，这个标识出现在邮箱、订阅用户的电视画面顶部、同事的发件箱时，会非常引人注目。
网飞已经作好了在全国亮相的准备，但2000年春季开始的网络公司危机中断了已经就绪的广告策划。华尔街开始回避前缀为e或者后缀为.com的公司，哈斯廷斯和麦卡锡被迫取消了首次公开发行。
作为一个幸运的转折，网飞的现有投资人已经先于原先计划的首募时间为其资产负债表补充了追加资本；他们购买股份并希望在网飞上市时出现股价暴涨。这笔现金尚能在网飞目前的最困难岁月维持运营，因为哈斯廷斯和麦卡锡在亏损不断增加、新资金希望渺茫的两难境地中找到了某种盈利途径。快到年底时，他们在库存成本方面获得了迫切需要的突破：洛向制片厂提出的建议取得了成果，华纳家庭视频公司和哥伦比亚三星家庭视频公司认可了第一批在线DVD收入分成协议。
这些交易将网飞的DVD采购成本削减至每盘3~8美元，而且随着DVD播放机的普及面陡然扩展至1 300万个美国家庭，公司仓库又补充了两三倍于原有数量的产品。
2000年，网飞5 740万美元的亏损额已经隐约可见，在这种情况下，哈斯廷斯和麦卡锡决定再次接触百视达并谋求与之结盟，从而使网飞获得一个现成的客户源，并和这个成熟的租赁品牌建立联系。麦卡锡认为这事有点牵强，但他钦佩哈斯廷斯有勇气游说他们眼里的头号竞争对手。
哈斯廷斯在人造荷兰小镇索夫昂的一次员工静修会上接到电话，说他的百视达联系人埃德·斯特德有空见他。第二天一早，他就在麦卡锡和伦道夫的陪同下租了一架私人飞机（属于前游戏节目女主持人万娜·怀特）飞往达拉斯。
这次召唤出乎意料，他们也都没带商务装去参加那个静修会。在达拉斯市中心的玻璃钢结构复兴大厦里，约翰·安蒂奥科进来待了一会儿，和他们握了握手，还不忘取笑麦卡锡的夏威夷衫和牛仔裤。麦卡锡仍然保留着东海岸的银行业礼仪，他不禁感到一丝羞愧。
哈斯廷斯阐述了他的提议：何不把网飞变成百视达在网上的左膀右臂？在他看来，双赢结果将是百视达省出将其浩瀚的VHS库存转化为DVD的开支，而网飞将有权利用百视达店铺的2 000万活跃用户，并支付一定的特许费用。
网飞将专注于老电影和小众电影，而将占业务量80%的新发行业务留给百视达。他设想把网飞的宣传材料和注册电脑放到每一家百视达连锁店里。
安蒂奥科对互联网公司的生存能力表示怀疑，还抱怨说市场严重高估了未经检验的商业模式，麦卡锡私下也认同这个观点。当斯特德全然嘲笑哈斯廷斯的替代建议即百视达以5 000万美元收购网飞时，他们并不感到惊讶。
网飞高管飞回加州的途中，谈话有点虚张声势：百视达犯了一个错误，它很快就会后悔。如果安蒂奥科认为百视达可以复制网飞的技术创新，那他就太天真了。伦道夫发誓说，他们现在别无选择，只能对百视达还以颜色了。
第四章 世界之战
（2001~2003）网络公司泡沫破裂是硅谷版本的沙尘暴来袭。年轻的软件工程师们拿着现在一文不值的股票期权当报酬，出没于已经废弃撂荒的办公园区，徒劳无获地寻找工作，然后许多人会重返校园，谋求成为律师或者会计师。股票市场的资产价值损失高达50亿美元，许多人把缺乏经验、挥金如土的互联网创业者和投资者的“非理性繁荣”归咎于经济衰退。相比投机热的20世纪90年代末，随着“快速扩张、不求盈利”的新经济咒语被否定，新网站的涌现速度降低了一多半。
哈斯廷斯现在肩负的使命，是向华尔街证明网飞从网络公司崩盘浪潮中幸免于难不只是出于侥幸。他在2001年初的采访中充满自信地预言，网飞将在2001年底实现50万付费用户和正向现金流。据基尔戈营销部门收集的数据显示，客户保留最终步入了正确方向。
高管团队也不断接受娱乐和金融媒体的采访，并给出其他预言：基尔戈和哈斯廷斯在2001年3月告诉《公告牌》（Billboard）说，网飞到2004年有望实现1 000万规模的用户群，10年内有望向主流客户提供一个强大的流媒体在线视频目录。哈斯廷斯补充说，一旦公司达到100万订阅用户，独立制片人就有可能绕过制片厂，通过网飞发行他们的电影。等这种情况发生时，美国人应该已经习惯了在线租赁——通过网飞。
哈斯廷斯只字未提的是，基尔戈的营销数据还表明，网飞仍然没和普通美国人搭上线——80%的用户仍是那些计算机技能优于常人的高收入年轻男性，即极客。在他们致力于另一轮首募尝试之前，网飞必须扩大它对主流客户的吸引力。
对于网飞网站，乔尔·迈尔最喜欢的是它每天都会提供数据，告诉他哪些是自己的客户、他们居住在哪里、他们在他网站购物的次数和时间、他们点击的页面和时长，以及他们所租赁的影片。
他必须切中要害，终结客户在其百视达租赁电影的习惯。迈尔和他的工作人员经常打电话给洛斯加托斯周边的新用户，询问他们使用网站的情况：他们为何点击某个特定对象；他们为何在某一天而不是前一天或前一周注册。
如果谈话进行得很顺利，迈尔或他的调查人员会问：“嘿，我们能否登门拜访，看看你在做什么？”用户在吃惊之余多半会同意。然后一个调查人员会带着星巴克外卖饮料赶过去，观察用户如何在网飞网站上搜索电影。身高足有6英尺5英寸的迈尔通常会选择对下属家访，以免惊吓他的客户。
他们意识到网飞是在“传播福音”，而且这种状况不一定能很快改变。对于网飞应该怎样改善自己的网站，那些受过良好教育、家境富裕的男性用户有很多想法。迈尔若有所思地说，关于如何吸引技术[1]不够娴熟的观众，可以用Usenet 笑话进行滔滔不绝的现场解说。“如果单以Usenet帖子判断网飞，得出的结论将是，此项服务不值得大举投资。”来自辛辛那提的发帖人马克·V（Mark V.）2001年写道。不过，就我过去10个月的个人体验而言，他们总体上值得肯定，尤其是现在，他们已经改善了归还光盘的周转时间。我相信真正的影迷会非常满意他们的服务。
另一个帖子则取消了他的订阅，因为该发帖人“队列”中的35部电影全被标明无法提供。其中之一是在我的队（原文如此）里待了3个月的《圣诗复仇》（Titus）。这是完全荒谬和无法原谅的。如果我从Usenet中看到网飞已经奋力冲出了困境，我肯定会回来的，但迄今为止我没看到。
迈尔瞄准的目标虽小，但增长迅速。美国人口普查局的数据显示，截至2001年，大约60%的美国家庭——主要是高等和中等收入者——都拥有一台家用电脑，再少一些的美国家庭则有互联网接入。
许多美国互联网家庭将其网上冲浪局限于美国在线的审核领域，尽管和网飞同年推出的革命性搜索引擎Google.com（谷歌）已经提供了26种语言版本。在电子商务方面，亚马逊仍然无利可图，苹果的在线音乐商店iTunes及其革命性的便携式音乐播放器iPod也仍然秘而不宣。还没人听说过Facebook，因为这个社交网络的创始人马克·扎克伯格（Marc Zuckerberg）还在念高中。
网飞需要的主流客户仍然在百视达、好莱坞视频和影库租片，于是，哈斯廷斯和基尔戈决定把战火引到竞争对手的势力范围。这种想法并未吸引实体连锁店的太多关注，从而无法通过与更知名对手的比较来凸显网飞。
百视达有5 000万注册用户（其中有2 000万活跃用户），网飞仅有30万用户，要真正较量似乎很荒谬，但这是一个很好的故事情节——只要哈斯廷斯能让这个租赁巨头从根本上承认来自在线租赁的潜在威胁，进而让消费者、投资人和媒体认可这种商业模式。
整个春季和夏季，哈斯廷斯和其他执行团队成员都在采访和广告中对百视达口诛笔伐。“共有1万部电影DVD，我们全部有存货。这比百视达最大连锁店的10倍库存还多。”哈斯廷斯2001年6月告诉《今日美国》，“所有人都不喜欢滞纳金。我们从来不收滞纳金。”
媒体无法抗拒拿昔日的巨无霸和机智灵活的后起之秀作对比，他们很快就编排了一个大卫–歌利亚式的故事，百视达再也无法对此掉以轻心。
百视达的约翰·安蒂奥科和古币上的奥古斯都大帝有几分神似，都是深眼窝、后卷发、鹰钩鼻，不过他对普通人的渴求有着不可思议的感觉。安蒂奥科的举止近乎懒散，如果不是时有赌上全部家当的惊人之举的话，他很可能被误解为心不在焉。他是一个天才的讲述者，也是一个很好的倾听者，46岁的他在加盟百视达之前就已经转战过多家美国大公司，正是善于倾听为他赢得了手下员工和客户群的无比忠诚。
安蒂奥科擅长交际，而且他知道如何通过厚此薄彼来让雇员心甘情愿地为他效力。他对重大成就悬以重赏——非洲之旅、现金分红和提拔晋升。
他大学毕业后的第一份工作需要他清除那些拖欠费用或者业绩不佳的纽约市区便利加盟店（这有时会面临来自店铺老板怒不可遏的人身威胁），然后重新让连锁店为母公司Southland盈利。
他发现了一个了解客户的诀窍——考虑如何改善他们的购物体验，并为每个社区的连锁店寻找合适的产品组合。他在20年间晋升至Southland副总裁。1990年，他离职并准备开办自己的公司。
随后安蒂奥科穿梭于一系列最知名的美国品牌，他赢得了值得信赖的翻盘专家的美誉。他带领Circle K便利连锁店走出破产边缘并公开上市，在Pearle Vision眼镜店短暂履职，还将百事公司的塔可钟（Taco Bell）快餐连锁店从过度成本削减中拯救出来。1997年，当维亚康姆董事长萨默·雷石东（Sumner Redstone）打来电话时，安蒂奥科正在坐等消息，想知道百事公司计划拆分出来的百胜餐饮集团将由他还是肯德基兼必胜客的主管戴维·诺瓦克（David Novak）执掌。
雷石东三年前收购了百视达，这主要是为了获得该公司资产负债表上的12.5亿美元及其庞大而稳定的现金流量，他利用这些资金抵销了他在一笔巨资交易中为派拉蒙传播公司支付的100亿美元。
快速收购较小规模的区域性视频租赁连锁店刺激了百视达的井喷式增长，但当时这种局面已经接近尾声。在它近乎垄断的光辉岁月里，百视达也曾利令智昏，不惜重金尝试音乐销售，还试过“娱乐便利店”概念——以餐馆、游乐设施和游戏为特色的“百视达街区派对”。
DVD和视频点播带来的竞争促使时任百视达首席执行官的比尔·菲尔茨（Bill Fields）致力于门店的多样化，为了力挽他认为即将出现的不可逆转的门店收入下滑，他们还出售服装、杂志、书籍和糖果。
菲尔茨自担任沃尔玛门店部主管起就对DVD生态系统了如指掌，他告诉雷石东和百视达经理们说，这个规模庞大的连锁店将再也看不到其门店收入的正增长。
雷石东希望百视达退出维亚康姆，但买主无从寻觅，于是着手物色新的领导班子。他让一家猎头公司联系安蒂奥科，安排在比弗利山和他见面。
这是安蒂奥科第二次获邀执掌百视达，但他仍对移师达拉斯犯嘀咕。对于百事公司董事长罗杰·恩里科（Roger Enrico）让他和诺瓦克共掌百胜餐饮集团的提议，他甚至也不太热衷。安蒂奥科对娱乐业不够了解，但他是改造特许零售企业的专家，而且他喜欢电影。
他在比弗利山庄酒店见到了74岁的雷石东，并很快喜欢上了这位将家族式的地方连锁影院发展为传媒帝国的亿万富翁。
在和拥有Kinko’s的私人股本公司争相延揽安蒂奥科时，恩里科给出了包括股票和现金奖励在内的丰厚待遇，而雷石东开出了令人咂舌的价码，这足以击败百事公司。更重要的是，他们同意安蒂奥科可以在改造好百视达之后担任首席执行官，并将其运作上市。
在安蒂奥科看来，百视达存在一个致命缺陷，即长期垄断地位导致的傲慢心理。在公司内部被描述为“压制不满情绪”的百视达商业模式已经导致客户日益反感这个连锁巨人的滞纳金、有限的选择和糟糕的客户服务。百视达的自身研究表明，客户必须花5个周末连续访问门店才能得到他们想要的视频。安蒂奥科发现麻烦不止这些：这些店面不干净，商品组合往往不适应社区需求，而且货价过高。
还有哪家公司会这样对待你呢？他想。
给努力改造门店添乱的是冥顽不化的百视达加盟商，菲尔茨试图将占全美门店总数20%的加盟店改造成娱乐便利店，这让他们怒火中烧。而在公司自营门店那里，他也遭遇了一个士气低落、根深蒂固的官僚体制。
安蒂奥科专注于清理门店这类可以即刻安排的事项，他在雷石东的帮助下谋求与制片厂达成收入分成交易，从而允许百视达削减其库存成本，并将其热门影片的新发行业务扩大至三倍规模。他敦促门店经理和工作人员提高士气，改进客户服务。最后，他通过一部由动漫人物主演的全国性广告宣传片让客户了解他的努力，广告中的豚鼠卡尔和兔子拉伊在解说百视达的新咒语：现在电影“保证有”。
由于采取了这些措施，客户满意度的增速让安蒂奥科感到惊讶。在他入驻高管套房一年之后，租赁收入上升了13%，活跃会员增加了7%。维亚康姆的股票价格同期翻了一番。曾经支付过多资金收购百视达并依然在财经媒体上对此口诛笔伐的雷石东很是兴奋，但他仍然希望赶在有线电视公司的新策略——视频点播——开始蚕食其市场份额之前，从百视达家连锁公司撤出维亚康姆的资金。
他计划在1999年拆分维亚康姆的20%百视达股权并将其上市交易，待股价稳定时卖掉剩余股份。维亚康姆安排安蒂奥科和百视达的首席财务官拉里·齐纳（Larry Zine，曾在Circle K担任安蒂奥科的副手）以路演形式向投资人介绍这个计划。
齐纳为人沉着冷静，他和安蒂奥科努力带领Circle K走出破产保护，并因此成为莫逆之交。多年来，他的一本正经成为更爱折腾的安蒂奥科的有趣衬托，他也学会了揣测安蒂奥科的下一步行动，以至于往往能补充这位首席执行官的发言。
这次路演证明是一场耗费精力的艰苦历程。在和满怀狐疑的投资人的70来次会谈中，安蒂奥科、齐纳和维亚康姆高级副总裁汤姆·杜利（Tom Dooley）不得不阐明百视达将如何在视频点播和按次付费的竞争中取胜，还要解释雷石东出售自己股份的意愿并不意味着他不信任这家视频租赁公司。
齐纳发誓说，一些基金经理的会面目的只是为了和他们争论百视达注定会失败。到此行的最后一站巴黎时，安蒂奥科已经忍不住边介绍情况边打瞌睡了。
8月首募被认为还算圆满，共筹得4.65亿美元，其股价比16~18美元的目标范围低了1%。安蒂奥科现在是一家价值26亿美元的上市公司的首席执行官，他致力于奠定百视达相对于其新兴竞争对手（包括视频点播及其他美国连锁店）的强大竞争基础。
他打算恪守自己对投资者的路演承诺，即百视达将在3年内控制40%的视频租赁市场，超过其6 500家美国门店此前实现的31%的市场份额。
他整改Circle K的计划重点是：削减门店数量；在卖场内划分不同区域，从而更好地分析销售情况；改善观瞻，如优化采光、配备读卡器、遮蔽加油区。
尽管仅有少量资金用于改善这家破产的便利连锁店，安蒂奥科还是在这些门店里塞满了各种高利润食品，比如汽水。由于安蒂奥科没有能力为报酬极低的Circle K店员涨工资，他只能凭借自己非凡的领导气质和进取精神来提高士气，凝聚人心。
百视达首募之后，他和齐纳又重操旧业，回答他所认为的有关百视达未来的关键性问题：我们如何服务客户？我们怎样保留客户？
安蒂奥科和齐纳来到维亚康姆正逢其时。这家公司的管理层试图解决百视达的问题却未能如愿，所以他们同意这两位高管便宜从事。
鉴于菲尔茨未能通过商品多样化增加门店流量（安蒂奥科有可能尝试过），他转而把着重点放在了门店会员制和优惠券赠品等客户忠诚度方案方面，并将视频游戏的销售、租赁和交易视为潜在的业务增长点。
在安蒂奥科的领导下，百视达断定其数字化未来需要有线电影收费频道“家庭票房”所提供的那种独家内容，于是它又开始通过一家名为DEJ Productions的全资子公司投资电影制作和发行。
安蒂奥科曾在1999年路演期间提到网飞是门店租赁业的潜在威胁之一，但从那之后他已经很少想起这家在线租赁连锁企业。不过，到了2001年，网飞的订阅用户看来铁定要超过50万人，而拥有DVD播放机的家庭也已经猛增到了2 500万户，他不得不再次关注网飞。
他设计了一项旨在对抗网飞的店内订阅服务——数量极多的电影，每次可租两部影片，费用29.99美元——并让百视达的卡通吉祥物卡尔和拉伊在电视广告中露面。作为宣传活动的一部分，百视达在网飞所在地洛斯加托斯的公交车上做了车体广告。网飞在网上仍然无与争锋，它很乐意成为一个公认的威胁。“百视达的规模差不多是我们的100倍，却还在追随我们，”哈斯廷斯告诉《今日美国》，“他们绝对不堪一击。”
网飞几个月后开始了反击，他们为客户提供免费服务，而这些客户曾就他们声称的不当滞纳金向百视达提出过23次集体诉讼。这个转变的起因，是百视达业务开发部门的一伙年轻人开始鼓动安蒂奥科和斯特德，要他们解决缺少在线租赁计划这个问题。
尽管被描绘为技术低能儿，但在实现哈斯廷斯所设想的通过宽带光纤向美国家庭传输电影的乌托邦式租赁愿景方面，2001年时的百视达实际上让网飞望尘莫及。
一年前，他们拒绝了哈斯廷斯关于收购网飞的提议，当时斯特德和安蒂奥科已经在计划完全以邮件方式绕过DVD并直奔主题——将电影从中央服务器直接传输到美国人的电视机上。此外，他们借助传媒行业分析机构Kagan Research的报告，令人信服地证明了在线租赁领域最多可以容纳360万用户。鉴于百视达现有6 500万美国账户持有人（和1亿全球承租人），斯特德和安蒂奥科认为在线市场不值得考虑。
高德纳咨询公司（Gartner）分析师P·J·麦克尼利（P. J. McNealy）在 2001年的一次采访中表达了一种普遍看法，他将网飞描述为一家不错的小众企业，但“是否每个人都愿意支付这种额外费用还有待观察。我不知道老百姓会不会掏多达240美元的年费”。
麦克尼利为网飞设定了100万用户（相当于1%的美国家庭）的合理上限。“这是一个目标，不过他们还没有达到。”他说。
安蒂奥科曾于2000年和网络供应商安然宽带服务公司（EBS，休斯敦能源企业集团安然公司的子公司）达成了一个价值5 000万美元的协议，旨在通过被称为DSL（数字用户线路）的高速数据线将百视达电影传输到用户家庭。这个为期20年的独家视频点播（VOD）协议拟于当年年底前启动，而百视达已经获得数字版权的库存影片只有500部。
高速数据拟通过DSL传输到电视和个人电脑上，安然凭借与VerizonWireless、Qwest Communications International、Covad Communications、TELUS和ReFLEX的关系，可以使用这些DSL。这类电影的定价和有线VOD服务相同。但还不到一年（刚刚完成三个月的试运营）这些公司就终止了合作，EBS还抱怨影片的质量和库存量，声称它想致力于提供独立服务。
事实证明，EBS的基础设施并不存在，安蒂奥科和百视达躲过了一劫。
针对母公司安然财务劣迹的联邦调查即将导致其崩溃，调查内容包括大陪审团在当年晚些时候传唤EBS总裁，并判决其董事长肯·莱（Ken Lay）和另外两名高管入狱。
接下来，安蒂奥科和RadioShack达成了机顶盒销售协议，以便将百视达的数字内容传输给电视。但是市场测试显示，这两家零售连锁企业服务的客户截然不同，于是在几个月后，他们气氛友好地终止了VOD项目。
2001年夏季，安蒂奥科注意到一个位于加州的联邦法庭以侵犯音乐家和唱片公司的版权为由，关闭了端对端音乐共享网站Napster，这令数字化内容的命运更加扑朔迷离。
消费者对侵权诉讼和美国第九巡回上诉法院后续裁决的反应，在整个好莱坞激起了恐惧的涟漪。这些诉讼促使数千万怒不可遏的消费者涌入视频共享网站，调换盗版文件以示抗议。对于那些试图牢牢把持数字版权的公司而言，这是第一次公开化的公众抗争。
制片厂意识到，高速互联网连接和随时随地使用数字内容的消费者需求将导致电影盗版行为登峰造极，除非出现某种合法的替代选项，于是他们开始认真寻找备选方案。第一次尝试是由迪士尼之外的各大制片厂共同发起一项名为MovieFly的下载服务，这项服务面临着重大技术障碍，其中最微不足道的一个障碍是，下载一部电影要花费40分钟。
Napster现象使制片厂更乐意授予在线配送权，而安蒂奥科也获得了一些电影库的影片下载权，包括Vivendi Universal的环球影业、米高梅、Artisan Entertainment、Trimark Pictures和狮门公司的影库。
安蒂奥科怀疑百视达的数字野心必须坐等技术发展，所以他最终转变了方向，很不情愿地将浩瀚的VHS库存转变为DVD格式。2001年底，这家连锁公司投入了4.5亿美元资金，旨在淘汰1/4的库存录像带并开始储存DVD。据他计算，尽管5 200家公司自营门店库存的转换成本很高，但新格式的低廉成本和更高的耐用性将在短期内导致百视达的利润率提高3%。不过，从长远来看，DVD对百视达门店意味着麻烦，他必须找到一种解决方法。
创纪录的DVD采用速度席卷着网飞，让它在签约用户方面没有遇到任何麻烦。不过，根据哈斯廷斯在2001年第三季度的估计，网飞在花费投资人现金方面的烧钱速度太快，以至于难以实现他在2001年首募时提出的目标。这家公司眼看就要在当年遭受近4 000万美元的净亏损，他必须大幅度削减成本。
哈斯廷斯并不认为在高端办公室或其他奢侈品上花钱（这种想法仅仅在一年前就让诸多网络公司陷入了困境）就能提升网飞的形象。大学路新总部是一栋潮湿、低矮的建筑，天井雾气蒸腾，只是不那么寒酸而已。其布局特点是员工办公处等分为隔间，以促进数据、想法的共享和开放。电影海报和狭窄的大堂里的老式爆米花机是唯一的装
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