UCD火花集2:有效的互联网产品设计 交互/信息设计 用户研究讨论(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：UCDChina

出版社：人民邮电出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

UCD火花集2:有效的互联网产品设计 交互/信息设计 用户研究讨论试读：

前言

从来没有想过，《UCD火花集》还会有续集。

我们一直认为，但凡好事应“适可而止”，续集往往是一件画蛇添足的事。我们其实只是一群“有着相同信仰的互联网虫子”，和其他同行一样，在工作中迷茫失措，抱怨不断。只不过，抱怨之余，我们做了一件“多一点点”的事情：分享。因为“坦诚地讲出自己的想法”，是互联网开放精神的一种实践行为，结果无心插柳地有了第一本《UCD火花集》。

时间如白驹过隙，之后这群虫子的队伍居然迅速壮大起来，我们看到网络上人们独立思考的声音越来越多，越来越大，于是决定把UCDChina开放，让更多思考者的声音汇聚到这个平台上。

我们认为这仍然是互联网精神的一种实践。

但是这大大增加了出版《UCD火花集2》的难度。《UCD火花集》是UCDChina团队成员的分享，而本书的内容却是开放后的UCDChina收录的精华内容选集。由于众所周知的原因，尽管有些内容很精彩，观点很独特，但很遗憾无法一一收录进来。

虽然波折重重，拖沓良久，《UCD火花集2》总算是结集成书了，感谢为本书贡献了思想火花各式各色的虫子们，我们相信，随着网络与现实工作、生活越来越紧密的联系，这个行业会更加开放，更加乐于分享。UCDChina会一直都在这里陪伴着各位从业者。

与《UCD火花集》的一样，“我们凭着热情做事，一点一点地收集思想的火花”。《UCD火花集2》中所分享的，是大家真实的工作经验和感受。但我需要提醒一下读者，因为环境不同，经历不同，书中作者的个人总结不一定适用于你的工作环境和可支配的资源。另外，“UCD火花集”系列不同于已成体系的理论知识，如果你是一个初学者，最好先去了解一些基础的、系统化的内容，有了实际的工作经验再来理解此书，会更有感触。“商业目标”和“用户需求”是产品从业者总在纠结的一对冤家，而当这二者产生冲突时，往往是我们需要做出艰难抉择的时候。其实，一直以来，We have a dream，就是希望在那个时候，我们能坚持“站着把钱挣了”。

你，会怎么选择呢？

第1章 设计的数据和分析

现如今做产品，已经不能再靠一家之言了，不管你有没有做过，现在都得试着用量化的数字来证明自己的观点。数据求索之路，才刚刚开始。

看不懂数据

一堆数据摆面前，数据背后有什么样的事情在发生，这些数据里面暗藏着什么样的用户需求，什么样的商业机会？看懂这些，将为未来产品设计的方向，用户需求的把握起到关键性的作用。

但，“看不懂数据”是一个普遍的问题，而且是一个永远存在的问题。基本上，我认为原因都出在看数据的人身上。

不配看数据

产品设计者对待数据的态度，不像一个市场分析者或者财务分析者。我们看数据，更多是需要了解数据背后用户的行为逻辑和期望需求。这就要求我们看到数据的时候，必须第一时间想象到用户是如何创造出这些数据的，为什么会创造出这样的数据。

作为一个产品设计者首先必须告诉自己：“I’m NOT a user”，如此同时还要再把自己模拟成一个平凡的用户，不停地反复地去用自己的产品，和同类产品。我向来认为，一个做移动互联网的产品设计师，不有事没事换手机玩，不是好的产品设计师；一个电子商务的产品设计师，不每周在网上买一件东西，不是一个好的产品设计师。

2006年中，在某个用户体验设计的会上，某知名教授大讲他所在公司搞到的Facebook的数据，说他的理解、他的分析，说Facebook如何没戏。刚开始听着蛮有根有据，后来越听越不对味，突然他冒出来一句“虽然我从来不用Facebook……”我当场昏厥。这种人，不配分析Facebook的数据，更不配去评论。

要想有资格去看数据，通过数据给产品设计提供有效的依据。方法很简单，也很有效：把自己当作一个平凡的用户，不停地使用。有，且只有这么一个方法。

为了看数据而看数据

和做可用性测试一样，测试之前不能说没有“关注点”，发现什么就是什么。那样什么也发现不了，即使发现了，价值也不大。数据拿到手里，没有目的的去看，不如不看。

在做产品设计的数据分析之前，首先应该搞清楚自己需要什么样的数据来说明什么问题。一个数据对于不同的产品、不同的环境、不同的用户类型，得到的结论应该是不一样的。传统的市场研究中，对于数据的分析往往是根据“硬属性”，比如他们对于用户的分析基本都是根据“人口属性”的数据，他们得到的结论也很少结合现实环境。这样的结论，对于（互联网的）产品设计基本上没有太大的参考价值，特别是如今个性化需求越来越强，用户行为越来越独特的时候，“人口属性”很不能代表用户背后的行为逻辑。

比如，想了解有购物搜索需求的网民具备的主要特征，这时年龄、学历、性别、收入、婚姻状况、消费能力、信息获取方式、上网条件等可能都是对我有参考价值的数据，但哪些才是最重要的呢？分析后很快就可以发现，比较而言年龄、收入、上网时间、上网条件都不是最重要的，而消费能力、信息获取方式在这里才是最重要的特征。这些数据背后才更能代表用户的行为逻辑和需求。

不去筛选数据

做一个优秀的设计者，首先必须善于提问。提问的水准和设计水平基本成正比。要什么样的数据，什么样的数据可以帮我解决这些问题和疑问？这个很简单，一罗列你可以想到很多很多。但事实上数据类型到达一定数量后，类型越多，反倒越不利于对于结论的判断。因为，不同数据类型之间会产生相互的干扰，有些时候次要问题可能会战胜主要问题，影响最终的结论。

在实际项目中，解决了主要问题，次要问题可能就会很自然地被稀释了。获取数据也一样，必须搞清楚什么样的数据最能说明这个问题？确定这些会使分析过程的精力更加集中。把主要的几个问题想穿、打透，其他问题很快就会迎刃而解了。

很多时候不是解决不了问题，而是想解决的问题太多；很多时候不是数据不够，而且想要的数据太多。还比如，想要了解如何解决“购物搜索”的需求，其实只要关注好“信息获取方式”、“消费能力”、“决定购买的因素”基本就能解决很多问题，盯着“用户是男是女，8岁还是80岁”，只能是耗费精力。

不去筛选数据，还有一个很大的危害就是：因为没有筛选，所以不能把关心的数据点看透彻。

比如，很多人都在夸开心网的推荐做得好，很多用户在上面找到了自己的“同学”，于是定论为“算法的技术好”。其实如果专注关心“开心网为什么打通用户关系这么快”的人，经过详细分析后是不会得到“技术好”这个结论的。根据我的观察，我比较赞成麦田的结论：“开心网把校友录的数据库用进去推荐算法里面了”，我甚至认为开心网的推荐里面不只是用了“校友录”的数据库，还有更多其他数据库（麦田对于数据的分析虽然是偏市场和运营性的，但其实对于产品设计的促进一样很大，而且他确实是一个观察数据很细，研究数据很深的人）。

不关注数据采集的方式和方法

当我们为某个项目寻找方向或者确定某个决策，需要一些数据的支持，以便了解状况并确定思路。这个时候，不仅需要给出“需要什么样的数据”这个需求，同时还应该包括如何得到这些数据。

很多时候，我们只提出需要什么样的数据，并不去提出要求如何得到这些数据的方式、方法，完全依靠调研者的经验去获取数据，这是不可取的。因为这样来的数据对结果的帮助是不准确的，甚至往往会出现误导。因为调研过程中不同的方式方法，得到的结果会不一样。

比如，还是要做一个购物搜索的网站，你给出的“需求”不应该只是“用户目前获取信息的方式”、“搜索的商品类型”等，还应该包括数据的来源以及获取的方法。现有搜索网站、问卷、电话……不同的方式、方法和渠道，得到的数据是不一样的。不同水平的人采集到的数据结果也是不一样的。

往往我很同情国内的同行，大家能找到靠谱的数据真的少得可怜。就拿行业数据来说，基本上国内没有一家第三方机构可以提供靠谱的数据。某些商业统计机构给出的数据丝毫不具备可信度。最根本的，我们可以去看看尼尔森在欧美的一些问卷，从问卷设计的逻辑、采集方式、统计方法，甚至包括“埋地雷”的方法，都高出国内这些数据提供商一大截。比如一个细节：试试访问尼尔森在欧美的一些问卷，如果你是玩的心态，很快就会被说“谢谢你参与调查”。因为，他们很快就通过“地雷”判断出你并非真正的采集对象，很快就把你踢走了，而国内的你可以随便玩。

有些时候，如果实在没有办法，去做小量的抽样数据，也比这些不靠谱的数据去分析强。

只用定量数据，没有定性数据

还说那个最老土的例子。沃尔玛每天最重要的事是“想尽一切办法，把货架摆好，让顾客更快的找到，更快的走掉”。事实上，当他们的MBA（商业数据分析）人员通过庞大的数据处理系统发现，啤酒和尿布的销售曲线惊人相似时（特别是在周末），他们其实只能得到一个“结论”。

但这些知识定量的数据，并不能挖掘出背后的顾客行为，以及为什么会造成这个现象。这个时候，如果靠分析、猜测是不能得到正确结论的，方法只能是去结合“定量”的研究，通过具体观察和调研了走到用户身边，最终才能了解到“因为，在美国一般都是男人去买尿布的，而在沃尔玛就算买1美元的东西也要排队半个钟头结账，男人们周五往往会待在家里看球，这个时候就顺手拿了啤酒犒劳一下自己”。

海量的定性数据，只能告诉我们结论，不能告诉我们背后的原因。同样，如果只有定性的数据，往往看到的现象可能是片面的，结论可能是有偏差的。

还有一些常见问题：只关心数据结果，不关心过程（比如，就知道那个广告的流量大，没注意那个广告比别的高出3倍）；只看大数据，不看小数据（比如，只发现交易量疯狂增长了，没注意虚假交易疯狂上升了）；只看数据表象，不看发展过程（比如，只知道现在的行业分布均衡，没发现曲线的前方已经出现裂痕）等。因为没有方便拿出来说的实例，所以这里不再一一絮叨。

其实，要看明白数据是个很简单的事情，但要真正懂数据背后的原因和逻辑，是一个很难的事情。自问，我依然只刚刚上路。

不过，可以肯定的是，随着对于用户的接触越多，对于用户心理模型的理解越透彻，对于业务逻辑了解得越透彻，一定会带来对于数据的理解能力越强。共勉。

设计中的数据分析

这是上周末UCDChina书友会的话题，很激烈。这期书友会以来自TCL、中兴通讯和步步高几位同学为主，所以大家的话题更多集中在消费类电子产品。之前一直聚焦互联网，对于电子产品我的发言权还不够，但是很多讨论还是值得借鉴。

数据对创新没有价值，但是数据可以指导设计。之前互联网圈子就该不该听用户的话题有很多讨论。Keso早就说过不要听用户的。在我看，确实用户的很多需求不是用户自己说出来的，而是产品人员发现或创造的。同样的用户数据，不同的产品人员一定会有不同结论，最后不同的结论会输入到各自的产品。当然当转移到交互设计等环节的时候，用户的声音就需要放大，并灌输到产品中。

对于调研报告和数据的分析要有技巧。前期需要调研开放性问题，先做定性调研，否则可能有大的缺漏。因为有可能我们设定的某些调研场景就是有问题的，比如一部商务手机在我们设想里的应用场景可能是办公室或者车上，如果我们都没有假设沙发或者床这样的场景，后期定量结果可想而知。

用户做调研的心态和用户真正使用和购买的心态是不一样的。所以别把数据当宝贝，数据在那放着，关键是你如何从数据中得到恰当的反馈。当日还有这样一个案例：一部手机的用户报告显示，该手机的摄像头使用率非常低，于是该厂家决定取消摄像头功能，这样大大降低了用户的购买价格。而结果是，没有摄像头的手机销量情况很差。为什么？因为用户填写数据报告的场景和用户购买的场景是不一样的。用户给你反馈了5个新功能，但是当你满足了用户所说的5个功能的时候，用户可能反而不要了。

数据报告是以前的东西，而产品是未来的产品。在互联网领域，数据报告和产品上线周期较短，问题较小。而从一部手机设计实现周期而言，通过数据报告得出需求，再到产品实现的时间差需要考虑。所以积累一些预期产品（就像那些不会量产的概念车一样）。

更多地了解数据分析原则，在产品评审中争夺话语权。亲身经历告诉我们产品需求评审和运营方案评审，没有这个是不行的。

人人都要有产品经理的素质。发现很多企业的产品经理更多的是项目经理的角色。如果只是卡项目节点，关注时间节点，那么这个产品经理只是参与了产品生命周期的一小部分。这是个老话题，我这里建议做UI、ID、运营、市场的都应具备一定产品的素质，这样产品在前期开发和后期营销的衔接会更顺畅，产品才会更成功。

数据——判断淘宝店铺页面设计优劣的显微镜

作为在线交易网站的代表之一，淘宝网发展到今天已经拥有了200多万卖家了，很多卖家开始追求精细化的网店经营了，但是在这种精细化的过程中却存在着普遍的抄袭和模仿，而且这种模仿和抄袭是相当暴力和粗犷的。

这种简单的模仿和抄袭不但没有带来效益的提升，反而使自己的网店经营陷入困境。此类情况在卖家设计自己的店铺装修时出现得最普遍。卖家在装修的时候，往往就是找到和自己经营同样商品的成功卖家，然后照猫画虎地照搬对方的装修模式和风格，只是简单地替换文字和图案而已。

下面我们结合一个典型案例，来看看这种店铺装修设计上的抄袭的危害性。

淘宝的A卖家终于卖到了一皇冠的信用级别了，她觉得自己要想更上一层楼，必须对自己的店铺装修进行重新设计，于是她找到了一个金冠卖家的店，并且抄袭了她的装修。

7天过去后，这种抄袭的危害性在她的店铺数据里充分获得了体现。

首先是她的店铺整体数据，访客数量，浏览量，停留时间都出现了大幅下降，而且这个下降趋势还在继续。

再看她的商品分类导航的数据，自从她重新设计完她的分类名称和摆放位置后，她的所有分类的点击量都是零。

最后表现在她的商品层面上，是她的零点击商品量大量增加，达到1033个。而她的总商品量只有1100个，零点击率高达94%。（说明：以上数据分析截图来自于小艾分析）

从上面图片中的数据我们能够很清晰地看到，抄袭别人的店铺装修设计之后，卖家店铺的表现直线下降了，为什么会出现这样的情况呢？

商品详情页是网络交易最重要的一个页面，我们通过卖家对于这个页面的装修设计来看看是什么原因导致出现这样的数据表现。

通过查看卖家的商品详情页，我们发现，由于这个卖家她所具有的商品的描述素材比较匮乏，导致她的商品描述区域比较短小，而在她抄袭的装修模板里，这个区域配套出现的是商品推荐区域，此处的推荐位受淘宝页面规则的制约只有少量的展示位，而且这些展示位普遍都比淘宝商品列表展示位要小，图片和标题都难以看清。并且此处的商品推荐都是人为设定的，一旦设定后将不再变化。这样就导致店内大部分商品得不到更多的曝光资源，这是造成她的商品零点击率高的原因之一。

商品描述和商品推荐区域结束之后，在此区域下方，出现了她的活动导航和分类导航区域。然而在商品描述和商品推荐区域结束的时候，买家已经根据淘宝的页面基本规律判断出此页面已经完成了，不会再出现新的内容，于是就在商品描述及商品推荐区域去做出下一行动的选择了，要么继续点击，要么离开。在这个苍白无力的页面里，我们看到绝大部分的买家选择了离开，因为她的访客停留时间只有13秒。这也就是为什么这个卖家的分类导航点击为零的原因。同时，由于分类的点击没有了，买家无法通过分类对店铺中的商品进行检索，又导致店铺的商品失去了一个重要的曝光渠道，这也是店铺商品零点击高达94%的原因之一。

丧失曝光的还有她的促销活动。大家都知道在自己的店铺进行一些吸引买家的促销活动的重要性，促销活动不但可以提升买家浏览粘度，同时也是提升销售量的总要手段。我们的这位卖家也深知这个道理，并且设计了很多的活动。但是很不幸，由于她的店铺设计问题，这个重要的手段连出现在买家眼前的机会都没有。

在对自己的店铺装修进行设计时，必须结合自己的实际情况，包括自己的信用级别、买家定位、商品素材等多维度来综合考虑。并且利用效果数据来判断设计方案的优劣，不断地进行优化。

于此同时我们也看出，有时候一个设计的好坏除了可以用专业的眼光来判断之外，也可以通过数据来直观地反映。翔实的数据甚至可以呈现一个设计方案里的某些细部的优劣，让设计者能更准确地找到优化的方向及思路。

第2章 交互设计

一个被纠缠了好几年的概念，如今还在继续论证和调整中。由于互联网产品本身的特质，导致交互和界面重合度较高，每个人遇到的情况均各不相同。

交互到底是做什么的

听说个事情，产品人员A拿着类似以下这张图跟交互设计B说：这个页面的原型我替你做好了，你让C开始视觉设计吧……

听完挺郁闷的，不仅是为交互的工作价值被无视而唏嘘，也是在为公司的招人不慎而忧虑，怎么就让这些不懂事的混进来了呢，影响团队质量啊。

不能忍了，今天就以这个图中最简单的文本框为例，简要的说一说交互到底是干什么吧。一个交互在听到或看到这个方案时一般会考虑这么几个基本问题。●确实需要这个东西么？

用户确实需要在这里输入、编辑文本或数值么？如果是，OK，那么确实需要。●这个东西是什么，用什么最合适？

必须是文本框么？如果是，那需不需要带微调组件？输入数据受哪些限制么？把所有要输入的有效值都罗列出来是否可行，如果可行，那单选列表框、下拉列表、可编辑的下拉列表是否更加方便？甚至是滑块呢？如果用户需要对所有有效值进行尝试性输入并希望立即得到反馈的话，滑块无疑是最合适的（Photoshop用户可以回想一下“Crtl+L”、“Crtl+U”后的使用情景）。●这个东西该长什么样子？

需要输入的数据是格式化的还是非格式化的，系统能把非格式化的输入自动识别成格式化数据么？如果不能而需要采用连续文本框（就类似于输入CD-Key的那种组框）的话，自动离开（切换焦点）功能是否需要，规则怎么定？如果可以做成单一文本框，那长度应该定成多少，才能既避免内容遮挡引发的不必要滚动，又能节省屏幕空间而不给用户造成输入前的心理压力？●交互方式是怎样的？（文本框还有交互方式？是的，有，而且还不少。）

是否需要辅助输入和自动完成功能？数据对齐方式是什么？内容非空的情况下，获得焦点时是全选显示还是插入光标？（这取决于用户需求，选中文本框是为了替换删除里面的内容，还是插入补充继续完善？前者全选，后者光标。这个问题很影响用户体验，但又经常被忽略掉）。另外，文本框内容的校验规则以及提示/反馈的样式，也需要非常全面而深入的考虑，因为之前有写过一篇文章来浅析这个问题，这里就不啰唆了。

……

以上这些，都是交互设计应该考虑的事情，而且是最基本的、最常见的、未作针对性深入挖掘的。你还觉得交互的工作就是拖个控件出来摆摆位置然后生成个DEMO么？

现在公司们对员工的要求越来越高，既要懂那个又要懂这个，UE的要有市场嗅觉，产品的要能设计交互DEMO……我觉得这种风气误导性很强，还是术业有专攻吧，把自己的本分做好最重要。最怕的就是那些自己的本分都做不好，又不了解别人的本分是什么的主儿。

全力做好你该做的并尊重信任你的同伴，这是一个专业而优秀的团队中，每个人必须具备的素质。

好习惯和坏习惯

产品通常分两种，一种是遵循现有用户习惯，另一种是颠覆用户习惯。至于什么是用户习惯，你现在用右手还是左手操作鼠标，这就是你的习惯。很多公司团队专门有人负责用户研究这个环节，通过用户的数据挖掘、调研访谈、焦点小组，甚至利用眼动仪等方式去透析“习惯”这个问题。

设计界有句话：“不要把自己当做用户”，说的就是不要把自己的习惯强加于用户身上，但从某种程度上我不赞同这个观点，如果设计师自己都不是用户，那么根本无法把产品情感化。当然要找到用户的习惯才是最重要的。

习惯其实没有好坏之分，关键是基于的根本是什么。例如在中国开车是靠右，但是在日本以及一些欧洲国家则是靠左的，这就是由地域性文化规则决定的。如果谁有想法去改变这个，恐怕是自讨没趣的一件事。

哪些方面需要遵循用户习惯？●时代文化背景。

就像刚才的例子一样，文化和背景是必须要去遵循的习惯。想去颠覆必须要去磨灭一个群体甚至是民族的习惯，大多是碰壁的结果。立邦漆“盘龙滑落”的广告就是不尊重中华民族对龙的崇拜而导致失败的。●人体机能。

这是在研发产品时必要考虑的问题，如年龄层、动作方式、外表形状等。特别是在为特殊人群进行产品设计的时候，这点显得格外重要。为盲人设计手机更多考虑的是在触觉和听觉上进行可识别性的设计；在为老人设计产品时，要注重字体偏大的原则等。这些方面都是设计师掌握人体习惯的设计表现。●以“我”为中心的心理。

人之初性本“恶”，人是一种以自己为中心的动物，即使有很多外在表现出来的方式不同，但是在自我防备、懒散、利益目标，甚至是好色等都是以自身为中心的。“以用户为中心的设计”是用户体验的口号，可见用户“自私”的习惯有多么可怕。

除了这几点以外，还有别的几点可以是属于颠覆用户习惯几个方面。●未成熟的机能。

比如说左右手的习惯。在你孩童时，你还不是立刻就拥有这个习惯。通过反复使用和记忆，你才会得到。对于这些未成熟的机能，我们可以去改变。未成熟机能就像是一个网站的注册功能，大部分都是对新用户的一种应用，在一个网站的体系中，注册是一般不会有二次重复使用的人群，我们可以“随意”去优化修改它，不用考虑会影响本站用户的习惯。●发展中的知识。

这点主要是说明社会和时代是在发展的，无论什么习惯都并非是一成不变的。从Web 1.0到Web 2.0，大部分网站和设计师都深刻地领悟到改革的浪潮已经完全覆盖了整个互联网，那些垂死挣扎的1.0网站最终只能面临被淘汰。所以这块的习惯，对于设计师来讲是最想要去控制的。许多划时代的设计都是基于发展中的知识习惯的。●修复产品导致的妥协。

很多产品都会存在一期、二期甚至更多期的设计，软件也是如此，版本号不断地更新也是为了修复很多技术和体验上的BUG。这块用户习惯并非是以好坏来分，更多的是以用户使用和反映问题的比例来决定的。不断更新才会不断创新。

其实还有很多方面可以去谈论习惯的问题，关键是我们要清醒地认识到哪些习惯可以去改，哪些习惯即使你再不屑也要去遵守。这就是决定你是否能够真正像一名用户那样去思考并设计产品。

交互设计师容易犯的错误：把自己禁锢在解决方案之中

很多交互设计师（Interaction Designer）都会抱怨：产品经理（PD）在写商业需求文档（BRD）时，连各个方案的线框图（Wireframe）都出好了，我们还有什么发挥空间呀，照着做就是了。

我觉得与其这样自暴自弃，倒不如仔细想想为什么产品经理要把各种方案都考虑得很细。我想应该有以下一些原因：●为了帮助自己思考。产品经理经常要考虑方案的可行性，不思考一些比较细致的解决方案，有时候很难估计一些问题，如项目是否可行，项目要花多少人力物力。●为了给别人讲解。产品经理在解释自己的商业需求时，如果只单单讲一些复杂的而抽象的商业逻辑，有时很难让听众理解。很可能老板会问：你到底想要做什么？●为了确保项目的可控。产品经理把项目交给在给设计师和工程师完成时，很怕他们没有按自己的期望完成。本来想要一个悍马，结果发现最后拿到了一个QQ。

面对已经比较细致的解决方案，许多交互设计师无从下手，只能在产品经理的方案上小修小补，提一些类似“老爷，袍子脏了，脱下了洗洗吧”之类的建议。我觉得与其这样，倒不如先把问题弄清楚，再考虑解决方案。问题本身都没弄清楚，就提解决方案，不是在搞问题，而是在被问题搞。不要被产品经理画的线框图限制住，多问问自己他的商业需求是什么，要解决什么问题，而不是忙着抛出自己的解决方案。

例如，一些产品经理会这样给你讲他的商业需求：现在，老板家老鼠很多，我觉得应该做个捕鼠夹，方的那种，上面有铁丝，还有诱饵什么的，就放奶酪吧。这是我的产品Demo。好了，看看这方案，有什么问题，提出来。如果没有，就按照这个做吧。

有些交互设计师就开始照着这个Demo开始做线框图了，然后就视觉设计师出视觉稿，接着就……

是不是应该等一等，那个Demo不是商业需求，而是完成这个商业需求的解决方案，而且应该仅仅是解决方案之一。商业需求是消灭老鼠。产生这个需求的问题是什么呢？老板家有老鼠了。我们要解决的问题是鼠患，而不是如何做一个老鼠夹。

弄清楚问题本身，我们的设计思路就不会仅仅局限在如果完成一个未必靠谱的解决方案上。消灭老鼠未必要用老鼠夹，难道不能养只猫呀？难道不能用老鼠药么？难道就不能有其他解决方案么？

经验不足的交互设计师最容易犯的错误之一就是没能清楚问题本身，就盲目地出一些解决方案，甚至为个不靠谱的解决方案跟别人争个头破血流。在我们跟人家争执按钮上的文案时，在我们跟人家讨论评价分数应该用星星还是黄瓜表示时，在我们跟人家探讨把搜索结果的过滤条件放在上边还是左边时，我们是不是先要问问自己，我们到底要解决什么问题，我们要解决的问题是真正需要解决的么？

UI和IxD

延续之前“设计师和美工”的话题模式，UI（用户界面）和IxD（交互设计）

这两个非常相似的角色名词也一直让我迷惑了很久，明明在做用户界面的设计师，却被称为交互设计师，也就是交互设计做的其实是界面的信息结构设计或者高保真界面，或者交互设计师不清楚自己的工作范围应该涉及多少，哪些事情应该是自己的职责范围。

当然title怎么叫会根据公司或者团队的组织需求而不同，叫什么也许真的不重要，不过了解一下称谓的渊源应该还是有意义的。

普遍被接受的是，UI和IxD是两个互有交集的概念，前者需要考虑的范围要更广一些，也就是UI会包容IxD，或者说至少需要得到IxD的支持，IxD可以在没有UI的情况下先行设计，但UI就必须依据IxD来组织界面的操作流和页面需要表现的信息结构。（Mac 1.0，1984）

以上图苹果界面为例，设计最终呈现的包含了交互设计的集合（菜单、按钮、窗口操作）、形象化的图像按钮、窗口以及界面信息的排布方式。整体看到就是一个类似皮肤的界面样式，这也导致界面设计带有一定的局限性：如果需要表现各个操作的潜在表现，比如按钮在窗口中拖到的操作结构，就不得不借助交互规范来描述完成了。

通过这个例子，可以看出在进行UI设计时，会同时需要考虑到视觉设计、交互设计、信息设计或其他更多因素。●视觉设计帮助用户快速理解并开始界面操作；●信息设计让用户导航找寻他们需要的信息；留意一下现实工作环境，如果团队里没人专门做信息架构，这个责任往往被左右于很多角色之间，比如UI、IxD、UE、PM……谁来决定信息应布局在什么位置最合理？这是一个很难回答的问题。●交互设计专注于需求、任务和目标三者的有效实现，对于UI而言，这里应该是相对细节的单页面交互设计。

所以从上面可以理解为，IxD则是从UI衍生出来的一个独立领域，主要专注于如何让用户与产品在特定任务情景下的交互操作更有效、有用、有趣，这可能会涉及对启发式理论、控制论、人机工程学、规划理论等的具体应用，甚至在更多不同领域中将音频、视觉或空间等多媒体的综合运用在一起，比如声音识别交互、手势交互、触摸交互等。也许这也是为什么在欧洲的部分学校已经把ID从工业设计中脱离了出来，成为了一个独立的专业。

在网上找到上面这个类似想法的图片，也就是交互设计主要会考虑下面3个问题。●你会如何操作？接到任务、情景理解、判断显示、尝试控制。●操作后有什么感觉？接受响应、错误处理、执行确认。●你从操作中明白（获得）了什么？产品（服务）认知、期望判定、体验提升。

希望上面整理的这些信息能帮我们更好的理解以上两个角色的不同，在工作中把精力更多地专注于该做的事情上。如有不同想法，欢迎大家一起讨论。

再谈交互设计、用户体验设计工作

小型企业（一般20人以下）根本就不会有交互设计师这个角色，有这个流程才是关键。在那里，工程师起码占据半壁江山，而视觉设计，交互设计和前端，在小型企业看来往往就是一个职位。因为那里不需要是能够画出高级的矢量图的艺术家，也不需要搞什么眼动仪研究把用户研究个底朝天。只要能够画出网站草图，做一些简单的矢量Icon，熟悉用户体验的基本原则，设计出实用的功能就行。最重要的是，把页面给我做出来。

中国还很需要交互设计师

在中国能够Multi-Tasking的人才不多。而在相对专业的大企业中就更少了，每个人做的事情越来越单一，但也会越来越专业，每个流程就像是一条流水线一样严谨。如果连交互设计都做不好的话，还谈什么更高层次的Web设计、用户体验设计呢？交互设计师并没有什么出路问题，交互设计的更高层次本来就是用户体验设计，如果编程都没怎么编过，能去做系统架构吗？设计也是一样的。从我国用户体验的发展情况来看，我们还没有真正意义上的用户体验设计，特别是在大公司，很难推进。在这种情况下，培养专业的交互对大公司来说还是非常有价值的，但在将来是否能够进阶为用户体验设计师，很大程度取决于你的老板。

Tony在Web中提到的信息架构的内容，我觉得仍然在交互设计的范畴里面，而没有涉及更大领域的用户体验设计。想要在一家大公司做用户体验设计，技术能力还远远不够，需要权力？更准确的说，是影响力。

做产品？拿什么去做

近期另一篇论述是关于做产品还是做设计的比较，我不知道这奇怪的比较是谁提出来的，希望是我误解了他的意思，因为这显然不太聪明了。一个产品的成功需要有5大团队的支撑。●Design Team：那些把各种各样需求转化为可实现产品的人。●Engineer Team：那些把产品做出来的人（他们才是做产品的）。●Business Team：那些确保我们财务报表蒸蒸日上的人。●Marketing Team：那些知道怎么把产品卖出去的人。●Management Team：那些什么事都做的人。

做产品？你拿什么去做？会提需求就是做产品了？熟悉商业模式，产品就出来了？朝电脑吹一口仙气，网站就出来了？每个Team都会有自己的重大挑战，但是产品不应该舍弃任何一方去迎合某一方，因为产品本身是不讲政治。更重要的是，你会发现，这五大团队必须紧密合作，产品的产出成本才能降低，产品周期才能缩短，产品才能成功。这也是为什么小团队的产品一般都比较精致好用。因为当一个人要兼顾几个团队角色时，自己跟自己的合作是最紧密的。

第3章 信息分类与方法

大多数的互联网行为，是为了获取信息。如何让这个过程有效、有力地进行，在信息海洋中保持一个理性、清醒的头脑是关键。

分类、属性、关键词与Tag

某月的UCDChina书友会主题是“信息分类和方法”，在会场中的内容是不足以简单的概述的，而这次交流至少对于分类、属性、关键词与Tag的定义与使用都有了更为清晰的看法和理解。这里只简单地说一说我对于这几个名词的理解。

一开始我们便在隽辰的提议下，讨论起生活中常见的书籍分类，从个人藏书的分类形式又转到了大型图书馆里的藏书分类管理。书籍分类的细化程度与书籍的数量有着极大的关系，数量越大分类越需要更加的细。但是其中也就引申出更多的问题，同样一本书可能属于多个分类，比如，《道德情操论》这本书可以说是道德哲学，也可以归类到伦理学，那么这本书到底是放在哲学类，还是道德类还是伦理类呢？当然哲学类可以包括伦理类与道德类，这些分类可以放在相近的特理位置减少查找麻烦。但是从信息角度来说这本身就存在着问题，总不能把同样的信息分成3份分别存储吧？当然这种事情还是会有发生的，在以前的一些CMS中这种事情是常有的事。而用Tag来解决这个问题就显得很容易，要知道同样一个事物，我们都可以为其加上很多不同的Tag，通过Tag的方式来解决这些有交叉领域的信息。

并且有人打算以Tag的方式来完全地取代分类，以达到信息分类的多样性与便捷性。也就是说去除了目录分类式的形式把所有信息完全放在一个盘子里，而后给所有的信息打上一些标签（tags），通过查找同标签的方式来筛选与扩展到更深的信息查找。

例如，一篇名为“夏天婴儿多发病症的症状与解决方法”的文章，那么就给它加上若干个标签：夏天、婴儿、病症（以及文中所涉及的具体病症名）、治疗等。这样不论是从夏天还是从婴儿或是某个病症都可以找到这篇文章。隽辰直言这并非是Tags，只能算是关键词。而关键词的特性必然是与文章内所出现的内容的客观联系，而不能具有主观性色彩，比如，同是这篇文章，关键词可以是夏天、婴儿等，但却不能是“我最喜欢的文章”、“非常实用的好文”等。从这些比较与分析之中，我们渐渐地把关键词与Tag的含义与差异理解得更为清晰了。

虽然Tag非常强大，但是当Tags数量本身就已经非常大的时候那么Tag是否需要分类呢？或是Tag本身是否需要Tag呢？在这点上各位都罗列了一些实例。但是最为精彩的是老朱所说的：Tag本身的特性就是松散的和平等的，而如果要强行给Tag再做分类无疑又重新回到了分类的格局上那么也就失去了Tag本身的意义。（此为我个人对老朱观点的重述，并非老朱直接观点记录，如有不足或是偏差，亦是在下的不足与偏差。）那么加之上面的讨论情况，我们发现Tag更多是交给网友自己使用的一种社会标签，而并非是网站管理方在使用的工具，网站管理即使是在使用类似于Tag的这种形式其实也是被去除了主观特性的。而最终展示出来的面对用户的还是分类，只是相对来说比较灵活的分类方式。

那么到底什么才是分类呢？人以类聚，物以群分，我个人认为Tag与关键词都属于名词，而分类应是动词，也就是说分类是一种行为，而不是一种事物。很多信息放在这里，让你去分类整理好，那么分的时候只是一种行为，但是这种行为必需要有所依据，也就是这个“类”，而我把这个类理解为属性，这世间任何事物都有属性，绝大部分的事物具备多重属性，那么分类的依据必是以此类属性来进行的。

那么属性又如何定义呢？他与Tag、关键词又有何不同？属性应该不可逆的，比如，一首MP3的位速是192KB/s，那么你不能说他的位速即是192KB/s又是320KB/s，那么位速就是属性。相机的镜头分为定焦与变焦，似乎没听说过某个镜头既是定焦又是变焦。但是也会遇到一些难题，比如，这世界原本设定的只有雄性与雌性，可是当遇到身具两种特性的生物又如何分类呢？其实面对这种情况下通常是对于事物属性的界定上有问题。

我们都知道手机网络分为G网和C网两种，那么有的手机可以同时支持G网和C网，手机的网络算是手机的属性吗？

概描述和泛描述

上周书友会聊到内容组织方式时，有资深同行就提出“标签与关键词不一样”的观点，开始我意思是“它们都一样，只不过是tags的不同中文翻译。”后来我才明白他的意思，从组织本质上理解没区别，但关键词由编辑整理提取，质量高；标签由用户自由添加，质量差。其实我的看法很简单，不管编辑还是用户提供的数据，都不会改变tags这种内容组织方法的本质，所以“是什么”并不重要。

后来这位同行又问“有没有新东西可以分享？”我当时想了想回答没有，再想感觉不对，老东西都没整明白，抄那么多新东西又有啥用？因为我一向认为tag是互联网技术领域中内容组织的革命性进步，而且这么多年过去，还没有看到被正确地普及应用。国内很多互联网从业者根本没有意识到Web Design的本质是处理信息和内容，更不用说思考组织方式了。绝大部分同行认识它是因为有个叫Web 2.0的概念，认为“标签、标签云”等表现形式是时代特征，仅此而已。

但很快网站创办者发现，用户不接受概念，搞不清楚“分类、标签”的区别。如果把此事情缩影到个人博客上，同样会发现，就算对互联网比较熟悉的经常写Blog的信息技术领域从业人员，很多也乱用分类、标签。针对这问题，2007年我曾经在一篇文章“内容、标签和分类”中分析肯定了分类、标签的作用，并提出了一个“内容——标签——分类”的有序多维结构方案。后来与朋友又有过多次探讨，现在很多新产品都参考了此思路。

回过头来想想，为什么要用tag，是因为分类不能满足用户的个性化描述需求。那么哪些信息需要个性化描述？比如一篇文章、一张图片，N个用户看可能会有N个关键词。相反，书就不太适合，因为作者、出版社、出版年等这些关键信息已经结构并中心化，并且符合用户心智模型，因此我也不认为“豆瓣”是tags良好应用的典范。

如果再把概念放开了想，对信息的所有描述其实都可以叫标签、关键词、标记、分类，这些说法模糊而且不严谨，是不是在形式上有更好定义？我能想到的答案是概描述、泛描述，叫分类或者标签都不重要，只需要这两个关系层次定义即可解决问题，所有BSP、CMS、SNS大同小异。

同时，在搜索引擎友好角度，不管概描述还是泛描述，都可以提升信息检索效率。尤其跨数据类型的泛描述，是对内容整合的良好补充。在某些人工智能的搜索引擎里，泛描述还可以帮助机器学习，提升命中率。

关于新概念、新东西的思考，暂时就这么多，完善了曾经对“泛描述标签”的思考。我们从来不缺新观念来引导思路，关键应该把老方法想透彻并灵活运用。

标签与标记的区别

tag和label区别的问题去年曾经在概描述和泛描述中提出过，当时的结论其实不够明确，大概“tag是泛描述，而label是概描述”的意思。近来“做”产品感触不深，但“用”产品的触动，让我似乎更清晰了tag与label之间的区别。比如会碰到这样的情况：●网易邮箱里“极速3.0”和“简约3.0”有什么区别？●淘宝卖家后台的“掌柜推荐”和“橱窗推荐”有什么区别？

我理解邮箱里“极速”和“简约”是有关联的词，因为“简约”，所以“极速”，他们之间并不是平级关系，所以作为并列项会有问题。我理解淘宝卖家后台里“掌柜推荐”和“橱窗推荐”用户理解是一回事，难道“橱窗推荐”的货物不是“掌柜”推荐的吗？所以当做为功能描述时也容易产生歧义。

以上两个问题可能需要对相应产品比较熟悉的人才知道，相信大家很快会想到自己使用过产品中的类似疑惑。此类问题相当普遍，其根源在于对内容的概括出现偏差，但显然这种问题不是tag，在内容组织范畴那应该是什么？答案就是label，除产品描述，其应用范畴还涉及功能名称、模块名称、导航名称、引导文字等场景。

另外，从做设计的角度，我们经常想破头去描述某个产品功能，要么为了更准确，要么为了更好理解，其前提都是紧紧围绕咱们的核心用户群。如果产品主要针对高级用户，那么需要准确和专业的描述，需要强化术语；如果主要针对初级用户，那么需要简要清晰和民间的描述，尽量避免术语。

其实都知道，同样产品要兼顾两类用户并不现实，常见处理的办法是分版本。当然，版本名称的叫法还是回到的了“描述”这个话题，好的版本名称是成功的关键步骤（参考前文网易邮箱例子）。通用成体系对层级的理解可能是初级、中级、高级三类，但完全可以结合业务类型来定制更“动人”的描述，比如我觉得淘宝旺铺的“初级版”叫做“创业扶持版”就是很好的创意，能够很直接地打动用户。或者，我们来参考下Windows 7关于初级版、家庭普通版、家庭高级版、专业版、企业版、旗舰版这6种不同级别版本的叫法，分别针对各典型用户和场景。

基本可以理解为，从产品最初的“产品名称”，到“子产品名称”，再到“功能模块名称”等，其实都需要认真的做label。因此，还是没有脱离“泛描述、概描述”的观点，我认为“label是概描述”的结论还是比较准确。tag写的内容比较多，不做重复阐述。更进一步综合对比，我认为tag与label之间有三个显著差异：●label是本身的，tag是附加的；●label强调是一种标志，tag强调是一种记号；●label标明信息之间的归属，tag区别信息之间的差异。

当然，最好还是都有个中文对应。tag叫“标签”在翻译基本没问题，并且同行的认识也比较统一。label的中文翻译个人认为叫“标记”更合适，描述比较准确（其实这个概括也是做label的过程），并且也与“标签”很好地搭档了起来。于是，有了在UCD2010年会上分享的这张图：

针对开始提到“网易邮箱”和“淘宝卖家后台”的那两个问题，提供两点思路。“网易邮箱”的极速版、简约版保留“极速版”就可以，“默认”也应该改成“标准版”，并且应该默认“极速版”（推荐使用）。淘宝卖家后台的“掌柜推荐”和“橱窗推荐”这两个功能合并为“掌柜推荐”，再往下细分推荐到达“搜索结果页、店铺和商品页”的两类途径。

信息系统需要与时俱进

前几天有个朋友做了一个类似“赶集网”那样的分类信息网站，觉得链接太多、视觉太乱，让我帮忙看看UI（避免广告嫌疑就不给网站地址了），基本上是赶集的小翻版。在信息分类上，是这么做的：大类分房产、招聘、车辆买卖、交友等这样的大类，每个大类下面再细分需求，比如房屋求租、合租、二手房、日租房、商铺……一共十来个大类，每个大类下面十来个小类。

这就好比什么呢？我们家在南方的一个小县城里，很多人家都自己盖房子，一起就是4、5层小楼，结果就是三口之家有8个房间、7个厕所。

看似天衣无缝的分类体系，在某种程度上这个也是被用户认可的分类维度，但是忽略了内容数量以及内容管理。其实我想表达的观点概括来说是：一个被验证成功的网站信息系统放在一个刚刚起步的新网站上，这个系统多数是冗余的。

很多人做竞争对手分析，只看到100，忽略从0～1，从1～10，从10～100的过程，如果对于一个完全没有参照物领域，刚刚开始应该是没有分类，只有当内容积累到一定过程了，才知道如何组织信息，这也印证了“需求从来不是创造，是被发现挖掘出来的”。

比如说，最早的QQ是没有好友分类的，早期的Gmail也没有label，当初的天涯也就只有几个版块，因为一个新的产品，基本是没有办法预见用户的使用方式；当内容数量不够的时候，也很难发现其中的信息维度和规律。一个新的系统，早期应该是越薄越好。

并且，当我们想照搬别人的一个信息系统，要看是否符合你所经营的信息内容，比如tag，tag这种组织形式放在图片（Flickr）、网页（Delicious）文章这类本身维度多，入口多，难以组织的信息下，tag是合适的。但是看很多用着tag的一些网站，其实完全没有必要，不但增加系统的复杂度，而且还非常难用。

从一个用户的使用角度，每天海量的信息扑面而来，我们如何进行筛选过滤？如何进行分类索引？

先拿个招聘例子，很多招聘启示上末尾会提示：邮件标题请注明“UE”，但我发现一部分应聘的人就忽略这点，公司会收到N多的简历，也招不同的职位，在邮件列表一面搜索“UE”两个字母，所有简历就出来，如果你的标题中没有，是不是亏了？

这同样说到E-mail，一个好的信息架构师一定也是一个优秀的内容生产者。在撰写内容的时候，尤其是标题，除了表达清楚该表达的内容，还要注意布置关键词，以便以后进行索引。

再比如，手机联系人、Gtalk联系人，大家都是如何管理、查找、分类的？各个软件、手机又是如何满足这种需求的？

信息如水，架构如渠

古人云：水到，则渠成。

说的是，水流过的地方，自然形成了渠道。比喻时机到了，事情自然就成了。

人类历史基本都在和水打交道，水路基本是古代核心的运输渠道，农业时代的灌溉系统，水利电站……不胜枚举。甚至可以说，水孕育了人类的文明。

在改变世界之前，先要认识世界。构建渠道之前，需要了解水的属性，才能真正地为人所用。

人们常说，互联网就是信息的海洋。

如今信息时代，信息如水一般，有很多自然的属性。想构建一个系统来承载信息，就好比古时候人们掘渠。想造福受众，必先理解信息的自然属性。

了解你的信息

信息和水不同在于，信息是人造的，水是天造的。但相同在于，建渠之前，需要全面了解信息的属性。比如音乐，一首歌曲有许多自然属性：歌词、旋律、时长、作者、演唱者、年代、风格流派等，在以上属性上面有了定义，也就定义了信息范围；也有很多社会属性：背景故事、口碑评价、出版方、所属专辑、售价、条形码等。

了解这些，就好像了解水的浮力、压强、冰点、沸点、蒸发、流动性……

数出这些属性并不难，但真正理解属性背后的逻辑，并合理地发挥到你的架构里面，着实不易。很多社会属性其实是有历史背景，是可以被改变的。见过很多信息系统，为了架构而架构，造成不必要的冗余，好的架构并不需要复杂。也许只是利用了信息其中的某一种属性，发挥到极致就够了。

当信息遇到互联网

在没有互联网之前，信息在各自领域和行业，从信息的生产→渠道发行→抵达受众，拥有其各自的生态系统。互联网就像强盗一般，打破着各种行业的各种潜规则。信息数字化的大趋势，已经人神共知。

直到今天（2011年），变革也仅仅是个开始，互联网也仅仅将传统的渠道复制过来，Louis Rosenfeld和Peter Morville在2002年撰写的《Web信息架构》（中文版），重点在描述信息和索引的关系，是数字化承载形式的变化。而大多数的传统渠道仍然占据主流，它们依然在控制内容的发行，负隅顽抗。

Web信息架构的发展，或者说数字化的进程，会在信息从产生，到传播和索引，整个流程中彻底地变革一番。而信息架构本身，也不仅仅只解决信息索引的问题。这本书的知识体系，需要更新下去。

在知识体系完整之前，现象早已经露出了萌芽，两位作者在这本书的几次再版过程中，加入很多时髦的元素和案例，但书籍出版的速度远远赶不上变化。传统架构的思路，是信息已经到手，再想着如何去组织优化；而互联网实时的特征，需要新的架构方式实时反馈，并且是自行优化的系统。这就好像当你拿着纸质书阅读这篇文章的时候，我对信息架构的想法也许又有新的发展。也许你等着书籍再版，不如关注我的博客。

架构就好像渠，不仅仅在最后的呈现和索引阶段，而是会在信息的：源头产生→发行→过滤→消费→反馈。这将形成完整的、闭环的生态系统，每个环节都会比传统方式更加有效率，绝不会是传统渠道的补充。

传统的信息渠道，只能体现长尾头部的大众喜好。全球最大的图书市场，也不能拥有人类书籍的1%，对于阅读的长尾需求，不得不有其他系统和渠道去满足。而这一切在互联网上，好的架构提供了无限长尾的可能，信息通过群体智慧产生自组织的效应。好的架构，不是让机器代替人脑，而是响应人脑的反馈，缩短这个反馈的过程。

信息遇到互联网，不同于书籍进入图书馆，仅仅是分类和组织的问题。而现在信息在互联网里，还处于初级阶段。

水是天造的，信息是人造的。在信息的世界里：“渠”成，“水”则到。

第4章 视觉设计和规范

本章是《UCD火花集》中两个未竟话题的后续讨论，几个战斗在前沿的毛头小伙子，对于规范的实施和推行，有着自己独特的观点。

一名视觉设计师对于网站设计的思考

目前，网络上有关网页制作的各种教程已经相当多，可以方便地学习到最新的技术和技巧。可是，有关网页的设计，比如设计灵感的实现、风格的确定、发展策略、技术的筛选等文章却比较少。于是针对于此，我们这次分享会就请视觉设计师袁青林来为大家介绍一下网页设计的经验，主要就页面布局的平衡性方面，来和大家交流一下。

网页版面与报纸版面设计

网站设计就像传统的报刊杂志一样，我们通常都是把网页看作一张报纸，或者一本杂志来进行排版布局。但是印刷和网络是不一样的。《elEconmista》（《经济学家报》），出版于西班牙的马德里。

传统的布局排版并不适于网络，因为传统的印刷布局，几乎想要什么样的平面效果都能很好地达到，但在网络上设计就很困难，尽管很多效果都能通过一些JavaScript或是高级的CSS技巧来实现，但结果是使用你的源代码很臃肿，网页载入很慢。

同样，网络上的很多排版布局也不同传统的印刷打印，毕竞这是两个相隔时间很长的事物。但是，在最近的几年中，我们发现越来越多的报纸开始使用网页设计布局排版，比如大量的页面留白和基于网络的设计。同时，我们也可以借鉴传统报纸的排版布局来获取新鲜的网页创意设计灵感。

elEconomista使用一个很传统、含蓄、独特的报纸版面和公告，在印刷上面突出比较重要的文章。图片信息支持的内容和标题，四周都是大量的空白，我们可以看到这个版面设计很有网页的风格。

版面布局的平衡性

下面我们通过几个简单的例子，从4个方面来看版面布局的平衡性，分别是留白、颜色、文字和节奏。●留白。这是某房产广告设计，可以看到很好地运用了留白。●颜色。色彩的平衡性。●文字。文字排版的平衡。●节奏。节奏表现手段从支配行为上可以概括为速度（快、慢），力量（轻、重），从排版上可归纳为集中与分散。节奏表现手段的运用所唤起的直接效果可以大致概括为紧张、松弛、宁静、躁动。

如果在绘画实践中对一根线条或是一笔颜色在速度上的使用造成快慢差异，其画面结果可以直接导致视觉及心理上的紧张与松弛感。同理，在网站设计中，针对点、线、面等元素，以集中或分散的排列差异变化将导致视觉及心理上的宁静与躁动。

设计规范不应是摆设

大部分公司，都会或多或少的有设计规范。而大多数设计规范往往是在某个角落里面，多的放了三五年，少的放了三五个月。

设计规范本来是一个好东西，但是为什么没有用处呢？设计规范不仅仅是几页纸的文字，我们看看这些公司的设计规范是怎么出来的。

A公司是个新成立的公司，刚组建起来的设计团队中，大家各自有各自的想法，于是，老板给产品/项目经理/设计经理下了个任务，快点把设计规范制定出来，不能总是这么乱下去。于是乎，A公司的某个经理奋战了一个星期，终于写出了厚厚的设计规范。B公司是个已经运营了有一段时间的公司了，但是一直也没有设计规范，突然有一天，老板心血来潮，或者在××地听说设计规范是个好东西，于是找到相关的经理X。“你是不是该制定个设计规范了”。X也很郁闷，没有设计规范不是好好的吗？难道我们的项目，哪个因为没有设计规范出错了。于是X只花了一天的时间，草草地给了老板一个规范。

这两家公司可以预见的结果就是：A公司的设计规范出来以后，思想还是不统一，甲在这个地方钻点漏洞，乙那天因为“特殊情况”没有按照设计规范设计，丙又说项目紧，没办法完全按照规范来。久而久之，连制定这个规范的经理都不再看这个规范了。

B公司的老板看到这个也没太在意这个设计规范，于是这个规范就直接睡在那里了，整个团队还是和原来一样地做事。等整个Team的人渐渐多起来了，X经理不仅感叹，怎么招进来的人水平越来越差，难道是人心散了，队伍不好带了？

兰思的想法是，这两个方法都不可取，太早地制定好设计规范，不但限制设计师的思路，而且也是很难被接受，在后面的某个点盲目地建立设计规范，往往是产品团队的习惯已经形成，甚至这个习惯是没有办法被改变的。

团队的形成和设计规范的形成应该是同时的

兰思在以前的一篇文章中就说过，设计规范是由某一代相互之间有默契的Team成员传承下来的，而本文中同样要提到的是，设计规范是在整个团队的运作过程中，一点一点积累起来的，团队的任何一个人都要对这个事情负起责任，尤其是团队的领导人员。

在项目到达一定的阶段，或者是某个项目完成的时候，一个的团队需要在一起讨论在项目中有什么发生了什么问题需要避免，有什么好的经验和工作方式可以用在其他的项目中，当这些讨论的结果被应用在其他的项目中，以避免那个重走以前项目的弯路，或者用以前的经验使得后面项目的工作变得简单的时候，即使设计规范没有被写成条文，由公司的某某部门发文，但是设计规范已经形成了（当然，设计规范还是要记录下来，这样更方便传达和查阅）。

设计规范的建立是个长期的过程了，任何人都不能急，也不能忘。

设计规范应该是帮助工作的，而不是限制思路的

设计师往往是抱怨，按照那些鸟规范，完全没有办法做事情，或者是自己实在没有发挥的空间。

不论是设计师还是工程师，都比较自信或者说是自负，一旦在他的思路上加上一个框，往往是感觉四处受到限制而没有办法尽情发挥，甚至有人说这个设计规范完全是抹杀设计师的创新能力，可以说部分设计师和工程师抵制规范的原因也是在此。

看起来的确是规范在一定程度上限制的思维，但是设计规范并不是要限制设计师思考的能力的，如果一个设计规范在限制了设计师的思考，那么这个规范并不能说是成功的规范，设计规范应该告诉设计师，你的“前辈”犯过什么样的错误，这样的错误可以用规范中的办法去避免；或者你的前辈在某些方面取得的很好的成绩，这个规范就是按照这个定的。在设计规范公布的条目中可能不会写这些内容，但是在详细的说明中，最好把背景一起放在里面，以便于设计师的理解为什么这条设计规范会存在。

当一个规范不是在限制工作，而是在帮助设计师工作时，那么这个规范想必更容易被设计师所阅读和接受。

对于打破设计规范的应该奖惩分明

一个设计规范在制定的过程中，由于种种地原因，难免有不符合实情的地方，而且随着时间的推移和外部环境的变化，难免有不再适用的条目。因而，设计规范和奥运会的记录一样，仿佛就是天生要被打破或改写的。

但在另一个方面，设计规范的存在，就像社会上的法规一样，在公司里面，对每个人都有约束的力量，没有充足的理由不容挑战。这两点对于设计规范的应用上，是一个非常矛盾的事。

任何一个设计师，在自己的工作职责和权利范围内，都有不遵从设计规范，甚至是打破它，制定新的设计规范的权利。但是打破设计规范是有风险的，任何这样的行为都应该被仔细的跟踪，并且在最后确定效果，对于在全局（请注意是全局）上起到正面效果的，不但要鼓励，而且要奖励。但是同样的情况，不论是在什么情况下，打破设计规范，造成一定后果的，都应该以相关的管理制度进行惩罚，以保证设计师在没有非常大的把握的情况下，去违反和破坏设计规范。

把“规范”当作“产品”来设计

这次我要谈的是规范而不是产品设计。一直都在说设计需要规范，各大公司团队都有自己的规范，也会不断地更新和制定新的规范，但是执行难、效率低、力度弱却是规范的弊端。Angela提出了“理想设计规范的三条状态”，她指出规范的作用是满足使用者需要、满足协作需要以及提高团队效率，但是通常这些是制定者的理想，却是执行者的痛苦。

规范越复杂，流程就越复杂，执行起来就越困难。为什么会缺乏执行力？反过来想想，是不是我们制定的规范缺乏用户体验，让执行规范的“用户”感觉很难用。所以我提出来，要把规范当作产品来设计。

先分析一下现状。

现在的规范不外乎时间上的控制、流程上的把握、人员上的配合以及看上去的可行性。所以规范不是来制定某个设计需要多少注释和说明，而是让使用者能够有更多的时间关注更重要的东西，能够让协作来得更加轻松甚至是能够提高整个团队的效益比。如果你的规范是要求你的产物需要用绿色框来做标注，那么请停止，你的规范只会让使用者叫苦，却不会给团队带来太大的效益比。

再从执行方面来讲，规范是制定容易执行难。通常管理者和制定者不是同一个人，所以管理者会忽视制定者的主要意图，最后使规范荒废掉。之前提过的DQA的角色，TA是控制质量和效率的重要角色，TA是规范的执行者。但不是有了DQA我们就高枕无忧了，而且实际上DQA的角色对于很多公司来讲是一种负担，很多公司都把DQA的责任交给了设计总监，毕竟是总负责人，即有权又有能力。也就是说在没有规范的时候，设计总监就是规范！但我觉得把规范应该交给人文环境进行控制，而不是某个人来亲自执行。就像国家的禁塑令，在推出前很多人报以怀疑的态度，但是现在你去超市看看，大部分人都拎着自己的袋子，你还好意思去买塑料袋吗？这就是人文环境的影响。

最后现在的规范有一大块是关于文档等的记录。至少我就有很多文档模板，而且在做每件事的时候都会想到在文档里面应该怎么记录。周报日报一大堆，说是记录你所做的事情，但是回头看看，写了也就写了没有什么大的作用，最后久而久之就慢慢荒废了。文档要用得恰当好处，有些实在无法描述的说明还是需要进行相应的沟通，就好比网站的某些功能实在没法使用的时候还是需要客服电话，如果这时硬要用户去发邮件描述并安静等待的话，用户肯定会发疯。规范不是需要刻意记录的文档，大部分文档是在执行规范时的产物，类似于日志一样，只有部分输入输出物必备的文档才是需要去关注的。

现在我再次提出，把规范当作产品来做。通过分析使用人群和应用场景，对其进行投入产出比的配置规划，并且合理设计流程上的体验，在规范上线之后有效地制订升级包的计划和远期规划，以此来得到对执行者有更好体验的规范。

那么我们来试试看吧！拿我们的团队作为背景来进行规范的设计。（1）分析用户群。

按照横向维度分，使用人群主要有产品设计师、视觉艺术家、内容策划师、前端开发工程师、用户测试员以及团队管理者，外围人群包括产品业务经理、需求分析师、系统分析师、系统开发工程师、项目经理、测试工程师、系统平台发布管理员等。

按照垂直维度分，可分为被动接受（新手）、被动接受并有反馈（熟练）、主动执行（精通）、主动执行并推动产品升级（高级）、全力推行并负责升级（管理）。（2）应用场景。

主要有业务相关项目、自发项目、日常需求3个。（3）需求分析。

工作中每个角色间都有互动的关系，但并非是如下图的垂直传递互动。垂直传递互动的关系

角色间的关系应该是互补的形式，下图是在业务相关项目下的范例。互补型的互动关系

图中蓝色文字是互动的内容，蓝色圈是UED团队的开发核心，红色圈是业务方，黄色圈是系统地层，橘色圈是测试及产品发布服务（本图可以参见http://ued.alipay.com/ued/?p=200）。

从上图可以看出在完成一个项目，产品设计师是产品的核心，也就是说产品设计师是最终产品的决定者，TA除在完成本职任务以外，还肩负着协调和执行各方角色工作的任务。所以从规范来看，应该从产品设计师入手，并且散发到和每个触角的互动中去。

下面简单分析一下团队里面的产品设计师角色需求。●根据项目（需求）的大小来灵活控制输出物；●能够及时了解发展规划方面的行为动向；●输入物的格式能够成为设计师的资源而不是阻碍；●输出物可以让其他角色一目了然，尽量减少沟通的成本；●在申请资源的同时希望能够及时落实并得到资源的反馈；●能够清晰明确项目的进展等相关情况；●对于产出物可以得到合理的评价体系支撑；●对产品的远期有规划和标准执行方案；●其他。（4）流程设计。

这一步在传统的产品设计中是主要部分，当然在设计规范时也是最重要的部分，它决定了最后规范如何被执行，也预见了规范在执行时所遇到的问题和解决办法。

这里要做的就是把产品设计师的互动流程进行规范，分为3大块，分别是产品业务项目、自发项目、日常需求。●产品业务项目。

由业务方发起的互动中需要包含一些市场数据和业务分析以及期望值，有明确的产品规划和目标，最后需要有BRD和详细产品描述资料。

接着在产品设计师的互动中，需要明确设计资源和时间点，明确产品内容、视觉以及前端的需求，并有能够直接指导开发工程师来完成产品概念的指导文档。最终要得到可用性评估测试的反馈和改进方法，以及产品规划方向的标准制定。●自发项目。

由产品设计师自主发起的项目，在与业务方互动时，主要是得到一些现有数据，并且得到一些业务支持，在和其他角色合作时与产品业务项目时类似。●日常需求。

由需求方发起的日常需求，互动时需要双方遵守传递统一化的方式，并且在与前端、视觉、内容策划互动时，主要是确定资源和时间点的问题。

这里的流程没有细讲，主要是把关系和内容简单地整理了一下，在设计具体规范时还需要细化每个点的流程，特别是遇到问题的解决方法。（5）原型设计。

这一步就是实施规范的撰写，方法有很多，但是我建议先从全局的出发，通过发散思维和流程设计的结果，再慢慢细化每个环节。除了文档以外，规范还需要角色间的培训和认知，并由管理者统一进行意见反馈和收集。（6）测试。

也就是规范的试运行，尽量不要大面积使用，会使执行者产品疲倦感，最好使用AB test进行测试，得到较好的测试用例。（7）上线。

经过一系列的反复测试和修改，最终的规范就发布上线，并由管理者来监督规范的执行情况，但管理员并不是来执行规范的主要角色，执行规范的永远是使用规范的“用户”以及相应的人文环境。

通过产品设计的方法出来的规范是符合个性化团队需求的，它也会像很多互联网产品一样成为每个公司团队独特风格的产品。百家争鸣只是第一步，最终的目的是希望能够在众多产品化规范中有一个能够成为整个行业的规范，把难执行的规范从封闭的团队中释放出来，让更多的人参与并得到行业标准解决方案才是产品化规范的最终目的。

产品之道：用规范来封装自己

工作两个多月了，上周给公司提交了工作报告，统计了最近的工作，大大小小的策划出了七八稿。

原本是计划一周写一次工作小结的，但因为目前项目的保密性要求，所以很多东西都没办法写出来。写案例是最有效果的，光写心得缺少实际的情景和内容，所以尽量找一些可以分享的东西出来。

本章写一些规范性的内容，主要思路是，做产品的，要用规范来封装自己。这里说的不仅是设计出来的产品要规范，另一方面更要时刻有这方面的意识。

在可用性设计的原则中，有一条很重要的指标就是一致性，同个性质的元素不应该出现二种以上的形态，便于用户识别和体验。

而产品的规范，也是一致性远离，不过目的不一样，产品规范的目的一方面是有效沟通、另一方面是快速完成工作，导出高效、高质量的产物。

最近项目中跟同事配合整理了整个项目中的UI规范，个人觉得一个项目特别是多模块的大项目，一定要在事前理清好这些规范，在开发的过程中，才不会引起混淆及后面需要额外付出人力成本来统一。

规范的类型，在我的第一次学习计划中有提过，包括：●策划文档规范。●功能结构、功能清单规范。●用户调研模板（调查问卷、访谈问卷等）、人物角色规范。●原型图规范（模板和控件、规则和说明规范）。●交互设计规范（UI规范和交互规范，概念设计）。●流程图规范。（上面的案例都是上个项目的一些产品，有些地方可能做得不好，大家看看就好，不要过多注重形式。）

在我参与的最近两个项目以来，一直在陆续整理着这些方面的相关材料。

有志于做好产品的同学，建议多花点心思在这些方面。

第5章 产品评估

外部评估是引入用户进行测试，内部评估包括产品人员自评和

专家评审

让产品设计师跟踪测试产品

这里先明确一下这里所说的产品设计师的职责：需求收集、信息架构、交互设计、产品设计文档撰写。“我们的设计很好，可开发的产品很差！”，这个问题想必困扰着不少公司或团队，在近期的工作中，逐渐体会到一套行之有效的方法——让产品设计师跟踪测试自己设计的产品。设计师不要小看这测试的工作，跟踪测试起来颇有成就，你可以知道你的设计被实施了多少，看着实施符合设计，设计师会很有成就感。我也是被CTO逼着走过了这个过程才逐渐体会到它的好处。

产品设计师不大可能与程序员一起写程序，但可以跟踪测试开发的产品，并把测试结果直接反馈给大家（程序员、项目经理、产品经理、测试人员等）。这应该算是一个管理问题，确切的说是协作流程问题。所以这种做法，必须得到CTO等高层管理者的大力推行，否则编程者是不买账的，毕竟谁都不愿意让人跟在屁股后面指责哪里做错了，高管把产品设计师的测试工作纳入流程，大家照章办事，工作起来会更顺利一些。

测试的时机

产品开发基本成型，功能基本完备，研发者能提供可测试版本。

测试的相关协作

发送测试文档给开发者，同时抄送给项目经理、产品经理、测试等等相关人员；遇到争议主动找项目经理、产品经理等相关领导协商。

测试依据的文档

做过测试工程师的应该都知道，测试工程师是根据自己编写的测试用例（精简测试用例、详细测试用例）来测试，一般情况下，设计师根据精简测试用例文档来测试就好了，设计师只是要依据某个使用过程来试用并发现问题。当然如果设计师愿意写几个主要使用场景，然后根据自己的使用场景来测试更好，不过要注意自己的使用场景和设计文档保持一致。

产品设计师跟踪测试的好处

分享自己做跟踪测试的经验和教训

设计师在跟踪测试之前应做足的工作：确保设计文档写的更详细和易读，确保无主要逻辑缺失。最好做出原型并依据原型多体验几遍，或者邀请其他设计师一起来体验，争取在开发前发现更多的问题，确保文档质量。否则，一旦开发出现问题或者开发进度延迟，会把全部责任推到产品设计师身上。开发者会说：“文档没写”或“文档没写明白，看不懂。”遇到这样的情况，设计师百口难辩，设计师的确是有责任的（虽然不是全部）。

搞好关系，不要直接指责开发人员或开发中的问题。理智的做法应该是：“客观地表述操作，客观地提出正确的方案。”描述问题时不要有任何情绪，或者可能让合作者产生“逆反心理”的语气。比如“竟然”、“居然”、“错误”等，当然适当地夸奖一下也是可以的。

在遇到争议时，通过正确的渠道解决问题，主动通过双方主管协商解决，开发人员不会听你的，不要试图说服他们，和他们争论的结果只会让他们记恨你，还有肯能找机会给你穿小鞋，设计师争取避免这个问题。遇到问题要先学会倾听，然后才有可能正确处理问题。否则容易产生误解，让别人误以为你不好合作或不好沟通（但实际上你是为产品质量而挣）。

和开发人员、测试人员保持紧密的沟通，提高解决问题的速度；有需求变动或文档改动要迅速反应，并及时通知大家。否则，如果研发没有按照变动来修改，会怪罪你没有及时通知。

……更多感受还需到工作中去体会。

小结

说了那么多，这样做还得公司高层大力支持并推行为前提；设计师要真正处理好各种关系还得自己实际去体会，毕竟每个公司的情况都不尽相同；设计师可以获得很多，更清楚要向开发者“表达什么？如果表达？”专家评审文/折折熊 from 折折熊的交互论

由于部门加入了DQA的角色，也由于为了能够把设计量化，在部门的设计流程里面增加了“专家内部评审”的一个环节。不过执行一段时间之后几个设计师都在向我抱怨，参加这个评审有很大的挫败感，无论是在评审上被批判还是最后的得分，都受到严重的心理创伤。

我很抱歉听到这样的消息，其实这个专家评审的原身是我和白鸦在项目中一起做的。部门之所以想要“效仿”的原因是因为发现经过这个环节之后的设计质量明显提升很多。当然这不排除每个人的个人能力，但更多的是我不希望把这种“原身”演化成一种官方的审核。

这个“专家评审”现在主要有以下几点问题。

所谓的专家是不是够格

大部分公司都会遇到这个问题，所谓的专家都是从部门内部选拔或者钦点出来的，这些人（大部分是高管）能否有资格来对其他人进行专业性审核，这点需要商讨。有没有具体量化考核的标准，小满说根据可用性测试的要求可以来定义专家：●看过成千上万的网站；●获得过无数专业称号；●设计过上千款杰出的作品；●并且参加过不下10次的可用性评估等。

真的有这样的人吗？如果有，他也没有时间来给大家一一做评审。所以我们就不要再披着“伪专家”的皮，换个方式虚心地进行指导吧。

分数怎么来衡量

很多人认为分数是这个评审中的最终结果，包括DQA也为了这些忙碌着收集各方面相对资深的意见。但最终谁都没办法评判这个分数的准确性。比如60分为及格，但是所有设计师得到的分数都只有20～30分，那就像学校考试一样，到底是试卷太难还是学生智商有问题。可想而知，如果每个设计师都低分，只能说明分数的不公正。

提出问题的方式是否会激怒设计师

当然这点是每个人不同沟通方法的问题。但是我听到的抱怨声最多的就是这点，很多评审们都会说一句：有则改之，无则加勉，来掩盖自己提出错误问题的窘境。那我也要为广大受评审之苦的人说一句：士可杀，不可辱。评审不是“官审民”，但很多时候评审都是部门的经理，而接受评审的人都是部门经理下面的设计师，这样的结构状态从根基上决定了“官审民”的状态。如果“民”要告“官”，除了坚持到头破血流，其他都是成为一代先烈。这样的结果只能使设计师按照评审家的意思进行设计，再也没有自己设计的主见。（当然有些人会说你也可以不按照他们的意思进行设计，如果真的是这样，那这个评审还要来干嘛？）

怎么样的设计才是好的设计

这个是亘古不变的话题，既然是评审，那肯定是要评出个好坏来。好的设计是长什么样的，坏的设计又需要怎么样的改进，这个如果只有在评审的时候设计师才能知道的话，那只能说这些是评审们的砝码，没了它，评审们就再也没什么价值。好的设计需要扬长，坏的设计需要避短，这些都需要大家互相学习和沟通才能解决的，而不是一个简单的评审。

还有很多的问题存在，但我想说的是，评审是种手段，但不是目的。当手段使结果更加恶化时，我觉得就应该去改变手段。

最后我希望看到的不是一种评审而是一种支持，既然改变不了专家的角色（在整个部门里面，经理是最有说话权的），那可以让这个角色发挥更大更好的作用，最终变成一个“专家支持”。

当然刘叔叔提出来说分数是为了激励和提升设计师的能力，并且不应该让设计师太过依赖“专家支持”。我同意，但是在应试教育下的产物总归是畸形的。我们不能期望通过某一种系统的机制去提高设计师的能力。给人挫败感的危害远大于不能激励设计师的危害，这也是为什么现在中国的教育体系要改革分数体系的原因。至于不能让设计师太依赖“专家支持”这点，我倒觉得现在还没有什么专家可以让人非依赖不可。

要提升设计质量，要的是大家的建议，而不是大家的意见。要的是分享专业的能力，而不是藏着掖着变成潜规则。要的是提升自己能力的同时再带动其他人一起提升，而不是站在山顶使劲踩那些一只手刚刚攀到顶峰的人。

产品设计评估的逆向思维

问问题的能力，其实也就都代表了你在“此问题”领域的水准，所以行家问问题一般会很小心和用心。只有小白或者不知深浅之辈，才能问出对方没心情回答或者无法回答的问题。对于此类人群来说，最好的老师是Google（注意不是百度），机器就可以满足你们，用不着麻烦人类。

比如，不同场合不同类型的人都容易问到“有没有通用的办法做好产品&用户体验？”通常我的回答很统一“有逻辑可循代表可以用计算机处理，如果都能用计算机处理，那还要我们设计师做什么？”此类问题的出现几率，大大超出我的心里底线，特别无语。这种问题与工作经验、能力其实关系并不大，主要体现了一个人的思维方式。

搞清楚这个道理，我们再来看“用户体验设计&评估”类的问题，其实基本都是没法回答的伪命题。简单的判断只能触及表层，无法深入需求本身，而复杂的判断需要时间来验证，无法短时间内得出结论。除非有明确的产品目标，清晰的功能界定，足够的项目周期，以及合格的评估人。2007年9月写的开展全面的网站评估主要也是用来应付这类需求，但还是比较浅显，只提到了层级和分类。也读过类似“启发式评估三大纪律”、“可用性测试八项注意”的指导性文章，收获都不大，因为提供的思路都是零散点，并不具备方法论的普适性。

当然，这类问题虽然有难度，工作还是要做的。其实不管“专家评估”，还是所谓的“启发式评估”，也许大家的习惯不一样，但我们基本都有习惯性的固定模式。认真思考了自己每次使用新产品的过程，结合曾经对各类用户体验指标的判断，有两个结论：●体验“用户体验”与规划“用户体验”这两者存在不同象限的维度差异；●绝大多数“用户体验”问题是还没有真正“使用”产品时就能发现的。

反过来仔细揣摩，用户使用互联网产品的节奏依次是“访问→浏览→使用”，这是互联网产品特有的固化模式。而不是我们强调用户体验的要素的“表现层→框架层→结构层→范围层→战略层”顺序，对每个层级的清晰认识有助于规划“用户体验”，但用户完全不懂也不需要，如下分别来探讨。

访问指用户打开浏览器敲入域名到顺利打开页面的整个阶段，对应可访问性设计指标。如果这个阶段出问题，往后所有设计再好的体验都等于零，或者说一定程度上给用户造成了阴影。互联网产品的顺利“访问”是个大话题，这里指的是广义上“访问”，而不仅仅是能不能打开这么简单。目前已完成指标细分为站点可访问性、服务可访问性、功能可访问性、内容可访问性4类，进行单独评估和做改进方案。

浏览指用户顺利打开页面之后，从单页面或者多页面间跳转顺利获取内容资讯，并且顺利识别理解的阶段，对应可读性设计、可发现性设计两方面指标。这个阶段出问题造成的影响，得分情况而论，互动类产品影响不大，信息类产品影响则很大。总之，任何产品都存在“浏览”行为，用户总是在“扫视”各种信息数据和交互指引。目前业内对着两类指标的总结还很欠缺，无成熟体系可参考。

使用指用户在获取内容资讯之后，所产生的任何互动行为，对应可用性设计指标。这个阶段出问题后果参考上一段，补充一点，与用户互动的虚拟现实结合，是将来互联网产品的必然趋势。但是，个人认为提升可用性的交互设计只是互联网产品中的加分题，我们评估产品不能因为“交互”不够好而否定产品本身的价值。目前可用性虽然得到了极大重视，但业内存在很大程度的概念放大和错误理解成分，并无太多成熟结论可借鉴。

总之，思路是把用户使用与专业设计逻辑对应起来，建立关联来考虑问题。也就是说，我认为模拟用户使用产品的“访问→浏览→使用”过程来评估产品，要比做专业设计“结构层、框架层、表现层”的层级递进更合理。而文中所列“可访问性、可读性、可发现性、可用性”四大指标，也完全可以评估互联网产品的专业设计工作（所做链接均到个人网站相应专题，框架整理出来了，但内容还有待整理和积累）。

第6章 产品经理和设计师

第2章讨论了职责，本章我们来讨论岗位。和交互设计一样，由于互联网的产品特性，导致岗位定义和职责重合，正确的解决办法是什么？我只能说，天下没有两片相同的叶子。

谁是合格的产品经理

本文提到的产品经理，一般指网络产品经理。

产品经理算是个舶来品，在传统的中国式经营中，有东家、有掌柜、有账房先生、有掌勺师傅、有跑堂的伙计、有学徒，而没有“产品经理”；要给产品经理验明正身，就要从产品说起；产品就是菜式，菜单真的是由掌勺师傅发起？菜单一定要经过东家的确认？最近总是看到产品经理在抱怨工作氛围与合作环境，大多是“不被理解”或者“不能左右”，那么，是不是这期间真的产生了什么问题？我们尝试去分析一个合格的产品经理所处的位置和境遇。

说文解字：从产品说起

随便搜索一下“什么是产品”都等得到一些冠冕堂皇的答案。在大规模协作的今天，不可能在自留地里生产食物，用自造的锅铲把它们弄熟。从产业的角度，产品是流程产物，也就是来自不同部门、不同职位甚至不同公司的原材料，通过生产工艺加工出来的结果；对于万维网产品，则是一项彻底的工程活动。

产品本身的价值，是满足人们的需要，这个价值不是商业价值；产品要套现，就要变成商品，这个概念很重要；不是所有的产品都要变成商品，公益的、非营利的、公共属性的产品随处可见。

从产品的特质分析中不难发现，产品经理貌似是不需要对商业负责的，他们只需要实现产品的价值——满足用户需求，就OK了；这就好比掌勺师傅只需要炒出让食客满意的菜肴，而根本不必关心它们是否赚钱。

真实的情况是，产品经理往往因为产品销售的不利而背负巨大的压力，这是抱怨的原因之一。

产品经理的艰难定位

Product Manager（产品经理），Manage这个动词在英语里包含丰富的意义，看来这个舶来品还真不简单。●Manage不是Create。

产品的创建不应该是产品经理的任务；那么我们是否肯定马花藤是QQ的产品经理？李宴宾是摆渡的产品经理？盯儡是网艺的产品经理？当然你这么理解也未尝不可。但是你要明确：麻晕不是掏宝的产品经理，张炒洋也不是馊壶的产品经理……决策产品是否创建，绝对不是一个产品经理能够决定的；炒菜的师傅很难决定菜单上有什么，除非他自己是东家。●Manage不是Marketing。

产品的营销不应该是产品经理的任务；那么我们是否可以肯定产品经理不用对利润负责？产品经理每天要忙着处理大小订单？产品经理也要知道财务报表？可是，访问注册量指标能够仅仅依靠良好的用户体验去实现么？现在可不是那种“好酒不怕巷子深”的年代啦。●Manage不是Maintenance。

生产流程不应该是产品经理的任务；那么是不是每个生产工艺都需要产品经理去Flow？半成品的质量把控是否也需要产品经理染指？工作进度也需要产品经理负责？可是，项目经理和QA会成了吃闲饭的岗位！●Manage不是Design。

产品设计不应该是产品经理的任务；那么是不是每个产品经理都应该去画线框图？PD文档真的是产品经理应有的交付物么？要不干脆就叫产品设计师吧；一个汽车设计师只要在纸上画出来原图，而那些其他细枝末节都交给CAD制图员去处理了，那么为什么网络产品经理还要自己画线框图呢？那么为什么产品经理往往要百般讨好技术经理才能让产品付诸实施……

越分析越模糊，相信很多身为产品经理的人也在模糊；如果Manage代表了“处理、支配、管理、经营”的含义，那么产品经理就相当于CEO的角色了。

PM是个抢饭的角色

按照很多产品经理自己的观点，要胜任这个定义模糊的职位必须成为一个超人那样的SuperMan，例如随便搜索“合格的产品经理”这个关键词，得到如下信息。●这位产品经理抢了项目经理的饭碗。

成为一个合格的产品经理，必须要重视3个方面的能力：文档的规范能力、项目管理能力、跨部门沟通协作能力。●这位产品经理抢了UED的饭碗。

合格的产品经理应当具有撰写报告的能力，如分析报告、用户调查、可行性报告等。●这位产品经理抢了需求工程师的饭碗。

一个合格的互联网产品经理在向技术部提交产品策划方案时，除了详尽的需求说明外，还必须提供清晰易懂的产品原型设计（Prototype Design）方案。●这位产品经理抢了销售总监的饭碗。

一个产品经理如果只看到现在，只看到产品销量的增长，只考虑如何把他的产品卖出去，那么，只能说这个产品经理还不是一个合格的产品经理。●这位产品经理抢了市场总监的饭碗。

合格的产品经理还需要考虑成本预算、销售量的监控、利润监控、价格体系的制定与维护等东西，这都需要你有基本的财务能力，平时没事炒炒股票、弄弄基金。●这位产品经理连SEM工程师的饭碗也要抢。

一个合格的产品经理应该是半个SEO专家。●这位产品经理逐渐意识到成为超人有多难。

产品经理不是万能的，应该解放产品经理，现实的情况是产品经理要做很多事情，完全和我之前提到的“超级产品经理”的情况相反。●这位产品经理已经想明白了。

在产品管理中，产品经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但他并不是老板。

可以看到，产品经理这个职业的现状和遇到的窘境。产品经理不得不模糊的从事者自己的工作，倘若清晰些，发现自己什么都要承受，堪其重负。莫不如干脆承认自己做的是一份清晰的职业，比如UED、交互设计、产品规划、网站设计、网站策划、项目经理、需求工程师、技术支持等。珍爱青春，远离产品经理。

只有老板才是合格的产品经理

回到问题的中心：谁是合格的产品经理？答案很简单，给别人打工的产品经理永远都无法合格；只有那些能够掌握自己命运，真正达到可以处理、支配、管理、经营产品的境界，才算是合格的产品经理。

奇怪的逆推定：成为老板之后，他们可能还会去雇佣其他的产品经理去完善自己创立的产品，因此那些被雇佣的产品经理依然永远是“不合格的”，合格代表了产品经理的职业终结。

关注不断被“边缘化”的产品经理，关注这个舶来品角色，其是否水土不服，是否在挣扎，是否受到经济颓势影响最深的一群。

产品设计师的核心竞争力

最近遇到很多猎头，基本上都是误打误撞地找到自己人，在招呼礼仪之后他们就向我诉苦说人很难招，要么就是在对手企业撬不动，要么就是能力不够。我这边主要指的是产品设计师，一直有人在讨论说产品设计师（更多地被称为交互设计师）的核心竞争力是什么？既没有BD的市场洞察力，也没有运营的策划运营能力，更没有客服的专业服务能力。

在我看来，产品设计师是一个新型的综合体，应该具备以下几种能力。●设计：这是最基本的素质。如果一个设计师的设计能力都不行，那可以说是还没有入门。设计还分为视觉设计和产品设计，以及代码设计，也就是说，产品设计师必须延伸到各个设计领域当中去。●创造力：作为设计师，最大的属性就是创造力。挖掘产品体验的另一面，创新才能开拓新的产品市场格局。●规划：能够对产品和战略上有全局的思考，对产品分阶段发展有预期的目标。具有规划能力才能使产品链更加完善更容易发展。●逻辑：能够清晰地分析整理出产品流程，能够从用户出发进行逻辑分析。缜密的思维能够提升产品的严谨性。●细节：这点是和逻辑相辅相成。细节决定成败，设计的细节更是能够体现产品的品质感。●清晰的头脑：这个和上面两点好像有点重复，不过产品设计师很容易就会纠缠在市场、运营、开发、设计的不同领域中，如果你没有清晰的头脑，很难把这些内容都理清楚。●数据分析：一切设计都是基于数据，这是Google的做法，就连变一个颜色都需要数据的支持。当然我不是数据狂热者，但是适当的数据分析能够打破那些自我感觉不错的设计师的想法，能够让那些自认为自己就是用户的人闭嘴。●执行：十足的执行力不仅是产品最终的保障，更是整个公司向前发展的动力。

能够融合以上多种能力本身就是一种核心竞争力，历史上像达芬奇那样著名艺术家、科学家都是身兼数职的伟人。融合的优势在于任何一方面能力的发挥都会有其他几方面去辅助它，从而比那些只专注一方面的人要来得更有竞争力。

为什么设计这个

为什么设计这个？

上周去北京，用非正式的面试方式和几位大公司的产品设计师聊了聊。我基本都问到了两个问题：●分享一个你的实际具体产品设计的过程。●为什么要做这个产品设计，你清楚吗？

很失望。第二个问题普遍没得到答案。设计师们普遍在做完设计之后都不知道“老板为什么要做这个”，或者认为“老板给了一个错误的指令”。

这是一个误区，老板在战略上固然可能会出错，但具体到这个设计任务的时候，一定是有原因的。因为设计的走形，导致战略执行中出现偏离，最终出现“战略错误”，和老板直接的“战略错误”同样严重！作为产品设计者，我们必须保证对“为什么做设计”的清楚理解，才可能做到设计不会走形，不要指望“老板会来审核设计的方向是否走形，我按他说的做就行”，老板没有你专业，如果老板能完整看出来设计是否走形，要你干什么？

半个月前，在集团的“总裁夜谈”上，David给大家分享了他给Jack提的一个意见：您去了一趟呼叫部门，说了句“我们的问题应该30%在线上解决”，搞得大家都冲着30%胡乱忙乎了一年……我倒觉得这个案例中的主要问题可能并非是Jack的。而是，在执行这个“30%”之前，有没有深入了解“30%背后的目的是什么？”。假设Jack的目标是“提高线上服务能力，让基础的可以线上解决的问题都能在线上解决”，那么即使在达到这个目标后，线上解决的问题只有10%，我相信Jack也不会不满意。

我们在不停地讨论“设计师的能力和权利”时，却忽略了“作为设计师，你有没有资格要权利”。如果连做一个设计的原因是什么都不知道，你要权利来干什么？

当然，我并不是说要求设计师去做战略决策，去做产品规划。但，最起码，一个设计任务放在你面前，最先想的不是“如何做这个设计”，而是问清楚“为什么要做这个设计，做这件事情的目的是什么？”得到答案并吃透它，再去设计。如果你只知道老板需要把注册用户提升上去，而不知道提升注册用户的目的是什么，那么我不相信你的设计能够做到多么合理。也许那只是为了设计而设计，为了KPI而KPI。

在北京的书友会上，我分享了支付宝的产品设计师在做设计之前，必须要做的工作，即写一份“设计概要”（可后期迭代），内容包括以下。●你理解到的：为什么要做这个产品设计，出发点和目的是什么。重点的体验目标是什么。●这个产品要满足用户的什么/哪些需求，用什么/哪些功能设计来满足。先满足什么需求，再满足什么需求。●在解决需求的众多功能中，设计重点有哪些。重要性的先后顺序是什么。●这个产品在系统中和其他产品的关联点有哪些，需要其他产品什么样的配合。●该产品中需要做好哪些数据统计点，这些数据可以说明什么。●设计时间表和计划。

实际上我们在执行过程中，也有很多设计师认为没什么必要，直接动手做就行，干嘛想这么多，还写出来太耽误时间了。

但，这个“设计概要”其实就是设计的构思，是设计之前的“规划”。这些事情不做，设计很容易局限于细节，甚至在思路的源头上直接走偏。只有设计师和规划师/老板在“为什么做这个设计”上达成了一致，设计师才有可能充分地彻底发挥自己在每个点的设计能力，让设计结果超出规划师/老板的期望；如果设计师和规划师/老板在“为什么做这个设计”上出现偏差，设计结果的偏移往往在所难免，设计师也会感觉自己的工作总是受到“干涉”。而且，当不合理的设计做出来之后，回头都来不及，即使回头，也会带来很多的负面问题和情绪。

我一直最关注的是设计师在产品设计过程中的思路，认为暂时的结果好坏并不重要，最重要的是你思考的过程是否合理。但现在我又发现，最基础的做一个设计之前先清楚为什么要做这个设计，竟然都普遍没有答案。这是一种可怕的现象。

设计者应该学会问为什么，搞清楚为什么设计这个？也许比完成一个自己想象中的完美设计，更重要。

设计能力决定权力

上周在去杭州BetaCafe的路上，有幸与绿人网梁宁和饭统网李耀东、千鸟一道，在出租车上聊起了地理和历史，其中有一个共同的观点是说，人们对事物的认识总是由表及里的，人们总是先看到事物的表象，梁宁老师把人类的认知能力归结为能量，从大的来说，从人的角度很难认知山川河流的能量，地壳底下的世界多为神秘的；从小的来说，人们也很难认知蚂蚁的世界。

拉回我们可以认知的领域，应该有很多设计师看过上面这张图，这让我想起《大腕》里面葛优站在台阶上调戏关之琳：“你的境界在这，我的境界在这，佛的境界在——那！”

在国内Web设计的领域，早期对设计的认知停留在界面的层面，随着一波UCD、用户体验概念的普及，近些年设计师们开始关注流程和可用性，从下图来看，关注的焦点开始停留在框架图蓝图的层面，在这一点上，我和千鸟写的这系列文章，想说的都是图中的观点，在视觉和交互的底层，有更值得大家去探究的领域，这个领域的难度和空间，如图一般可观。

在晚上大家聚一起聊UCD发展的时候，白鸦挨个指着大家问，我们所处的位置是否正在被边缘化，设计的位置！我们是一群举着UCD大旗在实战岗位上的设计师，UCD的概念是否在被我们狭义化？我后来理解白鸦说的边缘化的含义，当我们用这个领域的知识，去帮助企业做产品，更多的是靠忽悠，还是靠实力？很明显的感觉到现在“设计师”3个字日益趋于贬值，相信很多同行都会发现，挂着设计师的Title去推用户体验，难度很大。

但我还是相信设计两字的能量，就像一战和二战期间聚于包豪斯的那群人一样，我们的问题并不出在设计本身，而在做设计的人身上。

看到这个话题的一些回复，很大一部分人都觉得像是玄学、忽悠，不如写点实际的设计或者贴点作品来得实在，但我相信，金子是会花光的。设计师所思考的深度，会决定设计本身在企业的权力，也会提升设计本身的含金量。

絮叨“产品”

最近没时间没精力好好写博客，却在“围脖”上絮叨了不少产品相关的观点。记录于此，备忘。

产品、市场、运营、业务、技术是分不开的。但我们需要更多的产品式运营而不是营销式运营，那些什么地方流量高就跑去贴膏药，是人都去吸引，根本不管产品是否能留住人的运营方式是人都会。

互联网产品哪来的那么多角色，把产品、市场、运营分开本来就多余，合成一个团队不同的人稍有偏重足够。还有：必须集中权利到一个角色身上，谁？还要问吗，产品经理！岗位职责就是这样，没得讨论。现在很多人抱怨产品经理能力不行，那就把他搞掉，而不是摆着个产品经理放着不当产品经理用，岂不乱套？

怀念9238时期的百度，只有一个角色：“PM（产品市场）”，市场、运营、产品、交互、界面等所有的事情所有的问题都他说了算，他都要懂，但不是所有的事情都要他亲自做。扁平化的管理更适合互联网的玩法，顺畅、高效、人才成长快（虽然当时作为交互设计师的我甚是不爽，但对于那样的机制我很认可）。

如果把产品策划、产品设计、产品运营分开开，百度贴吧、百度知道很难迅速地蹿起，时间都耗费在扯皮上了，谁好好做产品啊；如果分产品经理、产品运营等角色，百度也很难出来孙云丰、焦可、李明远、田小萌、李明等一系列中国最牛的PM（目前还是）。百度可惜了……期待淘宝、腾讯能培养出更牛的产品团队。

互联网企业不怕PM少，就怕不称职的PM太多。一个PM，不了解市场，不了解业务，不了解产品设计，不懂运营，不懂管理和协调，不把产品动作自己的亲儿子谁动跟谁拼命，只会写什么狗屁的PRD。要他干嘛？放在那里供着，顶着个名，还不如让他去做该做的事情，这样对大家都好，比如扫厕所。

我不认为百度有啊的产品差，我甚至觉得百度有啊的产品不输给淘宝。要说差，差在战略决策层，差在市场策略上。问题出在李彦宏和他的管理团队身上，而不是李明远带领的产品团队（PS，真心欢迎还有百度味道的9238士产品人光临杭州，换个战场咱们继续痛快杀敌）。

有人说需要精细化分工，不然做不大。这错得离谱！一个快速发展时刻变化的行当还精细化分工呢，找死吧？下午刚面了一位我很喜欢的产品设计师，他在某跨国企业很痛苦，改个按钮都得运营提给产品、产品过滤后到设计、设计好了给前端、前端搞完给开发。我告诉他：在这里，你想这么干都不行，因为我们不想死。

回复@蝈蝈俊：说得好。“要想成功，那就让一个人对这个负全职，要想失败，就建立一个委员会，大家互相扯皮。”

好了，说完，继续干活。很多事情、很多环境不是迅速就可以改变的，有心，不放弃，就能到达终点。饭还是要一口口的吃，人还是有艺术性的做，事情还是有技术性的处理。“用真心+影响力”，才是产品经理最需要的东西。

HRG很贴心的提醒我，个性稍显偏激的同学太多了不好带。说实话，我一点都不担心。互联网的产品设计团队，不多几个偏执偏激的人，怎么能钻进去做好每个具体环节啊……这个团队中需要中庸点的踏踏实实的同学，更需要有激情的甚至激情到偏激的人。我很享受大家一起吵架，然后继续把事情干好的感觉。

任何产品产品必须要有领头人，这个就是PM岗位的意义。可以有不同专业的人来做这个PM（不如运营期的产品安排更懂运营的人，优化期的安排更懂体验的人……），但不能不给PM最大权利和最大荣誉。

打开话匣子了，再补一句：很多有激情的、灵性很好的、刚工作了一年的新同学，在开明的公司很快会被认可。于是也很容易翘尾巴，开始着急上火（比如着急产品改进速度不够、团队成长不够、权利不够）。外面公司稍微开个高点的薪水，浮躁的心马上就悸动了……这个时候一换工作，一切进入恶循环。

继续聊产品。做互联网的产品除了必须有狼性，而且还得形成狼群。有狼性的产品人在没有狼性的企业/团队，连狗都不如。狗，能看家把产品维护好就会被穷人们赞许；独行的狼混在穷人堆，一事无成还得被穷人们给打死。如果你是狼，找你的狼群去吧（欢迎有狼性的产品人，baiya@alipay.com）。

一打开报销单就头晕……继续聊产品。让产品越来越好用其实不难，只要有基础的方法有热情，大部分人都能做好；产品设计中真正的难度在于“引导设计”，用户需求从来都不是创造出来的，他们一直有着这样那样的需求，需要在产品设计中做充分的引导来挖掘。但还不能吃相太难看，比如最常见的欺骗性广告词。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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