作者：宋杼宸,安琪
出版社：电子工业出版社
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企业文化激活沟通：提升沟通效能的企业文化解决方案试读：
前言
以企业文化建设突破沟通效能提升的瓶颈2010年，我们在给一家上市公司做企业文化咨询服务的时候，惊讶地发现这家在行业内排名数一数二的中国企业最大的问题居然是管理效率低下、协同效能差。这家企业从最初的四个人发展到现在的行业领先企业，只用了十几年的时间，发展速度过快导致不能很好地运用管理常识，严重缺“钙”；高管团队由国内外著名的职业经理人、专家团队组成，他们的价值观、能力层次及专业千差万别，由于没有很好的沟通机制及良好的沟通习惯，导致高管团队成员之间沟通不畅，严重“肠梗”，直接影响了企业整体的管理效率和企业效益。我们在完成该企业的企业文化共识建设之后，做的第一个落地项目，竟然是如何高效地组织会议，帮助这家企业提升沟通效能。
事实上，这种情况在中国企业中比比皆是，究其根本，是企业的文化出了问题。
在多年对企业管理和文化咨询实践中，我们对很多企业因为沟通不畅而影响其正常运营及发展深有体会，沟通不畅甚至严重地影响企业经营业绩的提升。很多企业家经常为团队的执行力不强、有效协同不足而大伤脑筋，殊不知其中很大一部分原因，是沟通不畅或沟通不足。如果不存在沟通问题，很多企业完全可以经营得更好。
为此，我们咨询服务的一个主要内容就是以提升有效沟通为主题，开展企业文化落地建设，并且也取得了一定的成效。但同时也强烈地感受到，沟通问题是中国大部分企业都存在的问题，是一个必须深刻认识和认真对待的问题。
沟通对企业或组织，犹如血液与人体的关系，血液不通畅，人体会产生各种病痛，严重时甚至会导致死亡。当一家企业沟通做得不好时，就会产生各种问题，导致管理并发症，这必然会影响组织运营的效率和绩效，影响企业的发展。即使是一家优秀的企业，如果缺乏沟通，很多时候也往往会事倍功半，收获甚微。
在企业管理实践中，企业文化建设与沟通并不是两个能够明确区分开的概念，甚至可以说，企业文化建设本身就是在沟通。在沟通出了问题的企业中，其文化必然也存在某些缺陷，企业文化对组织沟通的影响是根本性的。
如何激活企业文化，让沟通更加有效，这就是本书的写作由来。
在内容编排上，本书采用了独特的全景案例方式（第二章至第五章），跟随一位刚刚加盟M企业的人力资源总经理张总，经历企业的合并重组，一步步揭示企业内部存在的各种沟通和文化的障碍……此外，本书还选摘了两家国外一流企业的经典案例（延伸阅读），方便读者开阔视野。
最后，希望本书对诸位读者有所帮助。第一章共生：企业文化与沟通第一节 文化是企业的内在
关于企业文化的研究，自20世纪80年代起，国内外就掀起了一阵阵热潮。对企业文化的定义，国内外学者也从不同的角度给予了诸多种类的表述。对企业文化的定义，不同的学者有不同的理解，但概括起来，都离不开以下这几个维度。（1）作为企业文化核心的价值观体系是企业在解决生存和发展问题过程中形成的基本游戏规则，始终以“解决问题”为自己的宗旨。（2）企业文化维系和支撑企业可持续发展。（3）基于战略和发展再次提炼的价值观体系，是一套假设系统。企业文化落地的过程就是从假设到现实的过程。因为，企业文化是可以后天习得的。（4）企业文化集中反映了企业倡导和反对的主要价值导向。（5）企业文化被大家认为是有效、可以共享、共同遵循并自觉维护的价值观。
关于企业文化的本质和内涵，很多专家学者已经给出了很多经典概述。在此，我们试图用一种最简单、最直观的方式描述企业文化的内在本质：企业文化就是企业在生存和发展过程中形成的一系列价值观，用以指导、影响和约束组织和员工的行为方式。其本质是企业特殊的做事方式以及这些做事方式背后的价值信仰。
从组织及员工行为的角度来讲，企业文化实际上是对企业及其员工行为方式要求的概述和引导，并且企业的大部分员工，尤其是高层管理者相信这种行事方式能够帮助企业取得优秀业绩，并赢得企业的长久、可持续发展。沟通，显然是企业里一种非常重要的行为方式，直接影响企业的战略执行、团队协作和组织绩效，是关系企业发展的大事。
但是，这种对员工沟通行为的种种要求，不是企业一号召就立马能实现的，这也是企业文化落地有难度的原因之一。企业文化必须被员工普遍认同，并成为企业员工共同的行为观念和规则；成为扎根在员工心灵深处的自觉意识，才能由内而外地进行展现。沟通也是如此，员工只有体认到企业要求的沟通方式对企业、对工作和对自己是真正有益的，才会按照相关要求去践行。第二节 沟通是企业管理的根本
沟通是企业管理活动的根本。在企业，不管任何决策和制度，若缺乏有效沟通，整个企业的全部管理制度也就不能称之为“制度”；若缺乏有效沟通，整个团队只能称之为“群体”，尤其是在倡导人性化管理的今天，沟通非常重要。企业在发展中出现的问题，首先是管理上的问题，而管理工作出现的问题，大多是由于企业内部或者企业与外部的沟通不畅导致的。
有关研究表明：企业管理者实际上70％的时间用在沟通上；企业管理中70％的错误是由于沟通不畅导致的。从企业发展的角度讲，企业中的管理者与被管理者通过有效的沟通不仅可以实现信息交流，并且在企业内部建立良好的合作关系，同时还能促进企业建立起优秀的人际关系。但是，如果企业内部缺乏有效的沟通或者是由于各种原因没有条件进行有效沟通，就会导致沟通的低效，甚至是无效。
沟通问题表现在方方面面：内部沟通渠道单一或不完善；沟通缺乏灵活性和技巧性，企业内部缺乏沟通机制导致信息传递缓慢，甚至信息衰减，严重影响企业的运作进程和决策效率；信息交流不对称，由上向下多，由下向上不全，横向交流几乎没有；信息过滤，管理者难以获得全面准确的信息；信息扭曲，管理者无法准确了解情况，不能做出正确的决策；正式沟通少，主要借助非正式沟通，小道消息常被使用……
造成这些问题的主要原因是传统观念、文化背景、企业组织结构、沟通机制和领导者的风格等因素造成的。
尽管我们反复强调沟通的重要性，但对沟通的认识显然还不足——沟通能重要到关乎生命大事吗？1990年1月25日确实发生了这种沟通关乎生命的大事。
美国一架客机即将在纽约肯尼迪机场降落，飞机上的油量也足够维持飞机直到降落。但由于严重的交通问题，机场管理员要求客机必须在机场上空盘旋待命。一小时后，飞行员向机场报告“燃料快用完了”，机场管理员收到了这条信息，但没有批准飞机降落，而飞行员也没有再次向机场传递情况十分危急的信息。半小时后，飞机终于获准降落，第一次试降失败，机组成员再次提醒飞行员燃料将用尽，但飞行员却告诉机场管理员新分配的跑道“可行”。八分钟后，准备第二次试降的飞机因燃料耗尽坠毁，机上73人全部遇难。
事后调查发现，导致这场悲剧的主要原因是沟通不畅。首先，飞行员只是说“燃料不足”，但从未说过“燃料危急”。当时间延误时，机场管理员往往会认为每架飞机都存在燃料不足问题，而未能理解飞行员的真正困境。其次，尽管飞行员对燃料问题十分忧虑，但他向机场报告的语调却是冷静而职业化的，这造成机场管理员的理解偏差。最后，飞行员的职业习惯也不愿意声明情况紧急，因为事后需要写出大量的书面报告。同时，如果飞行员在计算油量方面疏忽大意，自己将要面临严厉的处罚。因此，这些限制阻碍了飞行员发出紧急呼救信息，最终酿成了惨剧。
尽管在企业管理中不会出现如此触目惊心的事情，但依然需要沟通，并且需要有效的沟通。第三节 企业文化与沟通共生
沟通是企业人在一定的企业文化背景下，相互之间进行思想和意识双向传递的过程。有什么样的企业文化和行为导向，就有什么样的沟通方式；形成的沟通方式反过来也会影响企业文化自身。在企业管理实践中，企业文化与沟通并不是两个能够明显区分开的概念。
我们常常看到在很多并购案例中，双方因行为方式、文化观念的不同而引发激烈的冲突，特别是在那些跨国并购案中，双方的冲突很大程度来自于以各级社会文化为基础的企业文化的冲突，而冲突本身就是一种很糟糕的沟通状态。
在某些企业中，团队之间形成沟通障碍也是因为价值观的冲突以及对事情理解的不到位而形成的。有些企业里，领导训斥下属司空见惯，甚至认为这是对下属的一种重视和“栽培”，津津乐道这种特殊的沟通方式。而在另外一些企业，这种现象则很可能被理解为是对人的不尊重。显然，以后者为文化背景的员工就很难与以前者为基础的领导实现有效的沟通。例如，在鼓励畅所欲言的公司里，开会时的积极发言甚至争吵都会被认为是有效的讨论，而在奉行领导权威文化的企业里，这种现象则很可能被看作不尊重领导、无组织无纪律的表现而被叫停。
沟通是企业文化产生的基础，是企业文化传播的主要途径，也是企业文化变革的有力保障。而企业文化则是有效沟通的基础，企业文化决定着组织的沟通风格，并且有助于组织成员信任度的增加和良好沟通氛围的形成，从而改进沟通状况。
所以，从组织生态来说，企业文化与沟通是共生的。也正因为此，改善企业的沟通方式和网络，提升组织与个人的沟通效率，取决于企业文化尤其是价值观的引导。解决沟通提升的效能，进行企业文化建设，尤其是对价值观以及相应行为方式的引导，是必由之路。
企业文化与沟通的共生表现在：
没有沟通就没有企业文化——
沟通是创造和提升企业文化，完成企业管理最终目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业价值观体系和企业文化，对企业这一组织赋予人性，使企业管理的外在要求转化为企业员工内在的观念和自觉的行为模式，并认同企业核心的价值观、目标及使命。
企业文化之所以能够为人们所感知，就是因为它存在于人们的交往和沟通过程中，在人们的沟通中形成、传播、演变并发挥其潜移默化的影响。离开了沟通，人们不可能知道何为企业的价值观，何为企业的经营理念，何为企业的道德准则，何为企业形象。
企业文化在人们的沟通中形成，企业文化在人们的沟通中传播，企业文化在人们的沟通中演变，企业文化在人们的沟通中发挥其无所不在的影响。
企业文化决定企业的沟通模式——
作为经营管理环境的一部分，企业文化在企业管理沟通的有效实现过程中起着关键的作用。我们所用的任何一种沟通方式和工具，都是文化的一部分。
企业文化的不同可表现在思维模式、信念、价值观及共同的行为习惯等方面。讲究权威性或官本位的企业文化产生的沟通模式是命令自上而下传达，下级被动地听命于上级。沟通基本上是纵向的，横向之间没有有效的沟通。讲究民主或比较开放的的企业文化则产生上下级之间平等的双向沟通。下级能够参与上级的决策，上级能够倾听下级的声音，上级决策发挥集思广益的作用。
在尊重员工、信任员工的企业文化中，员工则会畅所欲言，将自己真实的看法、想法讲出来；企业由此可以得到真实而客观的信息与反馈情况，做出适时的正确决策和解决问题的方案。那种不尊重个人尊严和人格、缺乏信任员工的企业文化，人们在沟通过程中总会心有余悸，不敢畅所欲言，不敢讲出自己真实的看法和想法，企业从员工处得到的信息是不真实的甚至是歪曲的，根据错误的信息作出的决策是非常有害和危险的。
总而言之，企业无论在处理内外关系，还是纵横向的工作进程中都渗透着沟通的信息和企业文化的意识。
在统一的企业文化中，信息处理是直接的、线性的。坚持按进度表行事、准时性等是一维文化的良好指标。如果企业文化是多维的，人们同时在不同的角度思考、工作，它的信息处理通常是迂回的、深度的。对进度计划坚持程度比较松散，不太按时，这都是多维文化的典型表现。企业文化不统一，管理人员和普通工人需要深度地了解背景信息后才能行动。这就导致企业管理效率低下。而在统一的企业文化中，人们对企业各种事物的认知一致，价值判断相同，不必了解深度的背景信息就可以行动，从而提高效率。小知识：沟通障碍与有效沟通
在很多情况下，尽管最高领导者有着强烈的沟通意识，但企业中信息的自由交流、双向沟通依然存在很多障碍，因为，沟通是有“壁垒”的。这种壁垒受组织与组织、人与人之间的地位高低，社会的影响力大小，兴趣爱好，信息量的对称性甚至财富拥有程度等因素的影响。“如何打破壁垒，实现高效沟通”，是管理学研究的重点和难点。而要打破壁垒，克服障碍，首先要直到障碍来自哪里。
沟通障碍主要来自三个方面：信息发送者、接收者以及沟通渠道。
发送者的问题：在沟通过程中，信息发送者的情绪、倾向、个人感受、表达能力、判断力等都会影响信息的完整传递。
接收者的问题：在沟通过程中，接受信息不准确，信息筛选受主观影响，信息丢失或衰减等。
沟通通道的问题：选择沟通媒介不当，几种媒介互相冲突，沟通渠道过长，外部干扰影响等。
有效沟通是指通过沟通，使信息真实迅速地得到传播，并使组织中需要此信息的个体达成共识，完成沟通所要求达到的目的。沟通的有效性包括速度、范围以及沟通的目的等。
有效沟通主要指组织内人员的沟通，尤其是管理者与被管理者之间的沟通。
达成有效沟通须具备两个必要条件：首先，信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能正确理解：其次，信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修正信息的传递，免除不必要的误解。第二章情景：沟通的懊恼和榜样
沟通通常是无底洞。非常简单，人类的天性就是这样……为了使沟通稍合礼节一点，时间稍短一些……你必须努力和别人沟通。——管理大师汤姆·彼得斯
我们已经知道沟通和企业文化二者的共生关系，也知道沟通是企业管理的根本。但在现实中，想要达到有效沟通的效果绝非靠这些理论就可以。
本章我们将从实践的角度阐述在企业管理当中可能会遇到的种种沟通问题，以及这些问题因何而生。
为更加形象、生动、贴近您的亲身感受，我们将引入一个虚拟的人物——张超，以他的亲身经历以及他的思考来讲述我们在日常工作中可能会遇到的沟通麻烦。
张超是一名经验丰富的人力资源专家，他即将加盟M公司，担任人力资源部经理。M公司是一家规模庞大、业务多元的能源企业，过去曾经获得过持续的、高速的发展，并成为业内明星企业，但近几年却问题丛生，内部管理混乱、战略目标不清晰、业绩下滑、离职率持续走高……
现在，让我们跟着张超的脚步，看看他到底遇到了哪些问题。第一节 令人懊恼的沟通一、形同陌路【情景再现】
今天是星期一，也是张超第一天到M公司上班的日子。
星期一历来都是拥堵的高峰，为了不迟到，张超比预先提前半小时出发，但路况实在是太糟糕，在8:55分才赶到M公司的办公大楼前。
带着满头大汗和一耳朵的汽车喇叭声，张超快步跑到三楼人力资源部。但奇怪的是，大家并没有像他想象的那样，和他这个第一天上班就几乎迟到的经理打招呼，而是依然各忙各的。还好有行政助理小刘来向他请示该为他做些什么。张超想还是先和大家认识一下比较好，所以请小刘带他和大家打招呼。
小刘向大家简单介绍了一下张超的情况，并将办公室内的成员一一简单介绍了一下。张超本来准备了一段很有激情的开场白，但看着大家一副漠不关心的样子，也瞬时有点摸不着头脑，只是简单地说了一些“初次见面，请多关照”之类的场面话，结果既没有人应和，也没有人表示欢迎，哪怕是抵触，也没有，俨然就是一副“形同陌路”的架势。【张超的思考】
上班第一天的这场遭遇很像他多年前和妻子“冷战”的状况，彼此互不过问，也不交流。张超想，早听说M公司在沟通方面存在问题，但想不到连人力资源这样的部门也如此。毕竟，人力资源部门承担着招聘、培训、考核、奖励、晋升等职能，而这些无不需要与员工进行充分的沟通。
自己该如何打破僵局呢？问题出在哪里？【分析】
形同陌路式的沟通恐怕是最糟糕不过的沟通状态了，因为根本就不存在沟通，更谈不上沟通的效果了。
热播电视剧《手机》中的严守一与于文娟恐怕就是这种状况。最糟糕的婚姻不是经常吵架，而是连架都没得吵，因为夫妻之间根本就不存在交流。同样，最糟糕的沟通不是双方的争执，而是根本就无从沟通。
造成形同陌路式沟通的原因很多，可能是员工根本不关心企业的发展，而仅仅满足于将自己的工作应付完成；或者由于组织内部长期推行权威领导，员工很少有机会发表自己的意见，因而总是选择“多一事不如少一事”，选择缄默不语；或者是成员之间缺乏信任，在漠视甚至敌视对方的心理之下，选择不予理睬对方。而对于张超的遭遇，则还可能存在另外一种原因——组织缺乏接纳新人的文化氛围。二、自言自语【情景再现】
尽管早晨的一番“冷遇”让张超有点不愉快，但他很快释然，投入到这份新的工作当中。从接受这份工作开始，他就认为这充满了挑战和乐趣。首先他翻看了人力资源部门最近几个月的工作计划和完成情况报告，发现有好几项并不很复杂的工作反复出现在近几个月的报告中，而始终没有得到很好的执行。然后他接了销售部门一个电话，催问新招聘的区域经理何时能够到位，但他发现人力资源部门的招聘计划中没有这一职位。几件事下来，他发现人力资源部不仅工作效率不高，而且日常工作流程很混乱。
他觉得了解清楚目前部门所有成员的工作状态比理清这些繁杂的工作更重要。于是，在简单看了部门成员的背景资料之后，他决定找招聘经理Helen谈谈。
Helen是一个打扮很时髦的年轻姑娘，早上进办公室的时候他好像还听到她一个劲地抱怨天气不好，路上交通拥堵。
张超简单地表明自己想要了解一下部门以及大家工作情况的意图之后，问：“你现在手头在做什么工作呢？”
Helen：“哦，就是领导交代下来的招聘任务。”
张超：“觉得有什么困难吗？”
Helen：“没有。”
张超：“销售部门说他们一个月之前就提交了招聘区域销售经理的要求，但我并没有在我们的招聘计划中看到。你知道这是怎么回事吗？”
Helen：“……”
张超：“你觉得公司在招聘方面存在什么问题吗？”
Helen：“没有。”
谈话进行到这里，张超觉得即使再进行下去，恐怕也不会有什么进展了，于是便说：“你先忙去吧，如果碰到什么问题或者需要我帮助的，尽管随时来找我。”【张超的思考】
依他多年从事人力资源工作的经验判断，像Helen这样打扮入时的年轻姑娘通常不是那种内向、不善言辞的人，但刚刚发生的这一场谈话却俨然是他自己在自言自语，Helen所说的那简单的几句话根本没有任何意义。
张超回顾了一番刚才的谈话过程，仔细地思考自己的沟通方式是不是有问题，刚才的那一番问话是不是会让Helen觉得自己有点咄咄逼人，还是她根本就不愿意沟通？【分析】“自言自语”式的沟通比起“形同陌路”式的沟通稍稍让人宽慰一些，毕竟有一点言语的交流，尽管没有什么实质性意义。在这种沟通模式下，沟通者很想获得尽可能多的信息，但沟通对象却相当冷漠，一副拒人千里之外的架势，因而沟通难以取得进展。
造成“自言自语”式沟通的原因与“形同陌路”大致相似，不过，沟通者要考虑一下自己的沟通方式并准备沟通的内容。三、口是心非【情景再现】
人力资源部最近在为本年度的新员工培训而紧张地准备着，M公司每年都会从各大高校招收一批成绩优异的毕业生，在为期10天的新员工培训后分配到各个单位。据小刘介绍，本年度的新员工人数相比往年有所下降。
看了培训专员发的培训日程之后，张超的眉头再一次皱了起来，这显然就是去年培训日常的翻版，改动的仅仅是日期、参加人员之类的对培训效果没什么显著影响的内容。培训的内容依然是公司的发展历程、企业文化、发展战略、组织架构、制度体系，培训的形式依然是面对面的授课以及最后一天的聚餐、活动等。
于是他找来培训专员小于，想与他讨论一下如何改进这个培训安排。
根据他这几天的观察和判断，觉得引导小于去思考并提出一些改进建议是很难的事情，于是张超干脆将自己的想法讲出来，并听听他的看法。
张超：“以我的经验来看，单纯的面对面的授课对这些年轻人来说太枯燥了，况且今年培训的人数减少了，是不是可以考虑一些其他更加灵活的方式？”
小于：“应该可以吧。”
张超：“我想，加入体验式的团队训练效果应该不错，那些情景化的训练可以把这些年轻人很快带入虚拟的工作环境中，引导他们树立起正确的工作态度来。”
小于：“嗯。……”
张超在等他的下文，但显然，他不准备再说什么了。
张超：“那么，我们是不是可以考虑采用我们内部的培训师来组织或者聘请一家专门的机构呢？”
小于：“这个您来定吧，我同意您的看法。”
接下来，他们又讨论了一些细节问题，小于所说的基本上都可以用“行”、“是”、“我也这么认为”之类的话。【张超的思考】
和小于的这次沟通总算让他那种如鲠在喉的感觉消失了许多，无论如何，培训计划总算有了一些改进。但很显然，比起表面“嗯嗯啊啊”的同意态度来，小于心里想的事情应该还有很多。比如，他可能根本就不赞同加入体验式训练的内容，他可能认为人力资源部人手少，难以操作这种变数多的事情，或者加入这部分内容之后，培训花销很可能超出预算，或者公司领导可能并不认同这种培训方式等，但他却什么也没说。
是什么原因让小于采取这种敷衍了事、口是心非的态度？对于小于这样的年轻人来说，应该是很愿意表达自己看法的，但他为什么不说呢？【分析】
人们表达自己意见的积极性是需要培养和调动的，对于那些不倡导成员表达自己想法的企业（或者表面倡导但实际上并不支持）来说，即便是那些最热衷于表达不同观点的人也会逐渐消失——要么选择离开，要么妥协于这种氛围而变得沉默。此外，公司还需要有一些措施鼓励大家提出意见和建议。
领导的作用则更加显著，和蔼可亲、善于采纳别人意见的领导所带领的团队必然是思想活跃和愿意表达不同声音的，而权威式的、不愿意倾听和接纳不同声音的领导所带领的团队，难免都是口是心非的“YES”先生。四、“马屁精”【情景再现】
为了更加清楚地了解销售部的招聘需求，张超决定去一趟销售部，和他们的经理当面谈谈，同时也借机熟悉一下。
快中午的时候，他按照事先约好的时间准时到了销售部田经理的办公室，田经理好像正和他的助理讨论如何修改发言稿。只听田经理说：“我总是特别喜欢用‘前仆后继’这个词，但就是不确定这个‘仆’字是念‘pu（扑音）’呢还是念‘fu（负音）’呢？我总是念成‘pu’，也不知道对不对。”他的态度相当认真。“嗯，这个字嘛，好像是多音字，您两个音都没有念错。”那位同样认真地说。“噢，多音字呀，呵呵。”“呵呵……”
张超心想，好像是有个“前fu（赴）后继”，但好像不是那个“仆”字，这个“仆”好像也不是多音字，看来这位助理要么是不知道，要么就是在“拍马屁”。
看到张超来了，田经理马上很热情地站起来迎接他，仿佛熟人似的说；“你看你看，每次到了写总结的时候我就发愁，像你这样的高材生就不用发愁了。”
张超于是不得不客气几句。
于是便问田经理：“不知道您对于招聘区域销售经理这个职位有什么具体要求？”“您看吧，您经验丰富，这事交给您，我放心！”
……【张超的思考】
和田经理的交流倒是比较愉快，至少让人觉得很亲切。不过那个有关“前仆后继”的插曲，以及田经理对他的热情和“信任”似乎都让人觉得多多少少觉得有点“拍马屁”的意味。
这场沟通看似愉快，但其实也是一样，并没有多少实质性意义。【分析】“拍马屁”式的沟通恐怕是组织中最常见的无效沟通形式了。在这种模式下，听者总是能够听到想听的话，而说话者也总是捡那些无关紧要、无关痛痒的话来渲染一番，沟通气氛倒是很好，但却对推动工作开展没有多大帮助。
有一则笑话是从前有个爱拍马屁的人，皇帝、百官都被他拍得团团转。阎王听说后，派小鬼把他捉拿到阎王殿，准备判他下油锅。这人两眼骨碌碌一转，马上“扑通”一声跪下，说：“阎王老爷，不是小人愿意低三下四，而是那些人喜欢让我吹捧、奉承。如果他们都能像您一样铁面无私、执法如山，那么我再怎样拍马，也没有用处啊！”阎王听了这话句句入耳，就判他无罪，仍派小鬼送他回了人间。
如此看来，拍马屁还是有些意义的，一番话赢得了阎王爷的好感，爱拍马屁的人免除了被炸油锅的噩运，但阎王爷想要惩戒拍马屁者的本意就这样被这么几句话给断送了。现实也是如此，拍马屁者能获得改进关系、赢得好感的好处，但组织的目标、任务的达成却往往被这些阿谀奉承式的沟通耽搁掉。五、三分钟热度
加入M公司的第二个月，张超和员工逐渐熟悉，平日里也开始能就某些问题进行一些交流。为了进一步增进和大家的关系，张超决定组织一次部门郊游。
郊游似乎让大家放开了许多，气氛也很活跃。于是他决定趁热打铁，就目前公司招聘中存在的问题讨论讨论。
他尽量以轻松的语气说：“我感觉我们的招聘任务很繁重，大家也很辛苦，但又好像吃力不讨好，很多部门都说我们的招聘工作进展缓慢，招来的人质量也不高。”
甲：“这是可以预料的状况，连分公司很多基础的岗位都要拿到我们总部来招聘，我们的任务能不重吗？我们人这么少，工作开展当然慢了，况且我们也不了解那些基层岗位的需求，招来的人自然是不合适了。”
乙：“我们也没有理顺和其他部门合作招聘的流程。”
丙：“我觉得公司目前的人力资源结构存在问题，过去我们一味追求招聘那些名牌大学的毕业生，却忽视了专业人才的储备，结果这些毕业生离职率高，而基层专业岗位又总是缺人。”
“……”
张超觉得他们说的这些都很有意义，于是开始在心里酝酿人力资源部的一个改革计划。
在周一的例会上，他将自己的一些改革思路讲了一下，为了不至于太过突兀，他仅仅讲了几个他认为比较容易操作的事情，但出乎意料的是，大家热情不再，丝毫没有继续讨论细节的意思，甚至还有人认为做这些改变没有必要。【张超的思考】
郊游时的一番讨论让他似乎感受到了这帮年轻人的激情，他觉得这些人还是愿意思考、愿意交流，甚至愿意改变的，但为何仅仅过了两天，一切又回到了原点？是因为大家不愿改变，还是习惯于不把自己说过的话当回事？是他过于心急，还是方法不当？【分析】
培训常常遇到的一种尴尬情况是“培训之前激动，培训之时冲动，培训过后不动”，沟通也常常会遇到这样的问题，讨论时，大家踊跃发言，相当积极，但在讨论既定的方案如何执行时，这些人往往站在了后边。这种“三分钟热度”式的沟通也是一种无效沟通。六、话不投机半句多【情景再现】
时间一久，张超发现了一个有趣的现象：尽管他以及其他一些部门的领导与员工的沟通总是显得特别沉默，但M公司高层开会却俨然是另外一种局面，这种局面相当地热闹，甚至常常吵得面红耳赤。这次月度例会便上演了这样一幕。
M公司最近启动了一个战略规划的项目，今天例会中的一个议题就是讨论该项目最新的一些成果。
战略部负责人：“我们最新确定的战略目标是‘10年内进入世界500强，实现年复合增长率30％’。”然后，他介绍了一下为该目标设计的一些举措。
财务部负责人；“实现如此快速的增长需要庞大的资金支撑，你们战略部有没有考虑资金从何而来？况且，我认为讨论我们10年之内是否能进入500强并没有什么实质性意义，对我们来说，更重要的是我们的管理能否在尽可能短的时间内理顺。”
行政部负责人：“对于你们项目的成果我不想说太多，但我对你们项目推行的方式有些意见。你们设计了太多的表格，搞得我们部门的员工都没有时间做自己的事情，我们部门基本上快成你们战略部的秘书了。”
销售部田经理：“要实现你们所勾画的目标，我们销售部的压力恐怕是最大的了，但在你们设计的战略方案中，却没有看到对我们销售部未来工作方向的指导性意见。”
“……”
最后，老板终于不耐烦了，“等你们讨论清楚了再让我听吧！”言罢摔门而走。会场上简短的一阵沉默后，大家又继续就各自关注的问题争执起来。【张超的思考】
看来，新战略目标的推行还不具备“群众基础”，根本没有认同的声音出现，大家都在关注自己的“一亩三分地”，如果不解决大家在新战略认识上的分歧，那么，即便它开始推行，终究也难以长久。
战略部在项目开展过程中，在沟通方面的功课显然做得不足，在开展过程中没有实现与大家的互动，仅仅将结果拿出来供大家批判，其结果可想而知。另外，很显然，M公司部门之间缺乏合作精神，彼此的关注点都是自己的事情该怎么做，而对公司整体目标的关注度却相当的小。【分析】
实现有效沟通的一个基础就是大家对所要沟通的问题有一个一致的或者基本一致的认识，否则便是“话不投机半句多”。我们总是希望沟通时能出现那种“酒逢知己千杯少”、“相见恨晚”的局面，但所谓知己总是要对某些问题有相同认识的。在现实中，这种相同的认识基础却很难出现，特别是在人员众多的组织当中，人们的思想意识和价值观念各不相同，关注点也彼此不同，因而沟通总是分歧多于共识，争执多于赞同。因而，对人际沟通而言，找到双方能够“投机”的共同点很重要，而对组织而言，建立共同的思想基础就更为重要。
正如“幸福的家庭大致一样，不幸的家庭则各有各的不幸”一样，无效的沟通也是多种多样。通过这一个多月，张超认识到M公司的沟通确实存在严重的问题。他很想了解其中的原因，并且也希望自己能够为这种局面的改变发挥一些作用，至少，能让人力资源部内部的沟通状况有所改观。第二节 良好沟通的榜样
张超原来所在的A公司是一家新成立不久、规模不大的公司，从事电子商务类业务。公司发展势头很好，内部氛围也很不错，他一直工作的很愉快，如果不是由于他举家北迁，他并不打算离开这家公司。
在A公司工作期间，最让张超感到欣慰的是同事间愉快的合作，遇事不会推三阻四或者言不由衷。
对M公司沟通问题的思考使得张超最近总是回想起自己在A公司工作时的一些情景，这些情景和M公司的现状真是对比鲜明。一、接纳新成员【情景再现】
加入A公司之初，张超的职位是培训经理。记得第一天来A公司上班时，人力资源部经理凌总早晨的第一项工作就是和张超谈话。凌总很详细地帮他介绍了公司的整体情况，以及他对人力资源部工作的一些看法和期望，最后还嘱咐自己的助理小韩带张超到各个部门“认识认识”，临末还亲切地拍拍他的肩膀说；“再次欢迎你加入我们公司，好好干吧，相信你一定能干好！”
小韩带他到各个部门转了一圈，和那里的员工以及部门的负责人都打了招呼，张超凭着自己出色的记忆力和“公关能力”很快就认识了各个部门的负责人，这对他以后的工作很有帮助。不仅如此，小韩还带他熟悉了整个办公楼，哪里可以休息，哪里用餐等，真可谓是事无巨细。
刚进办公室，他就接到了行政部打来的电话：“张总您好，首先欢迎您加入A公司。我们需要一点您的个人信息，比如紧急联系方式、生日等，这样我们可以更好地为您提供必要的服务。我给您发了邮件，你填好后直接回复给我就行。”张超瞬时感觉到了“组织的关心”。
更让张超感到高兴的是，中午下班的时候，部门的同事邀请他和大家一起就餐，这是个不错的开始——一起吃饭向来都是相互熟悉、拉近关系的最佳途径。【张超的思考】
与M公司相比，A公司对于新人的态度是亲和、友善的，它在以一种开放的心态接纳新人。而M公司则不同，老员工仿佛是一只蜷缩起来的刺猬，抵触外来者，或许是他自己太过敏感，但至少这里的人对新来的人很漠然。在这里，他没有感受到来自组织的关心，也没有感受到大家对他到来的欢迎，甚至连“找到组织”的感觉都没有，说白了就是缺乏归属感。这些问题，虽然看起来与他所面临的沟通困境并不直接相关，但是他想，这应该是隐藏在背后、影响公司沟通氛围和环境的重要因素。【分析】
很多企业都强调新加盟的员工应该有怎样的态度，比如，要能够放下身段——不管你以前的工作经验如何丰富，学历如何高，来到一个新的环境都要以“归零”的心态来对待工作；要尽快进入状态——认真了解公司的环境、制度、政策，尽快熟悉自己的工作内容等。
但另外更重要的是组织以怎样的一种态度接纳新人，是否能够提供切实的措施帮助这些新人尽快地了解公司的环境、制度以及自己的工作内容，是否能为这些新人提供一个融洽的工作氛围。而恰恰是这些因素，决定了新人，特别是那些高级人才能否在公司愉快工作，能否充分发挥自己的才能，甚至能不能“待得住”。
对新人的接纳态度直接地反映了一个组织的氛围以及背后的企业文化，而这些是组织能否实现畅通沟通的基础。二、我们是战友【情景再现】“我们是战友啊，有什么不可以说的呢？”这是A公司的一句流行语，上级常用这句话来鼓励员工积极大胆地表达自己的想法，而员工也常用这句话来消除同事间的隔阂。
刚刚担任培训经理的张超接到的第一份任务就是组织公司各大区销售经理的培训。由于这些销售经理都很忙，时间协调起来很困难，电话协调了好几天，不是这个大区经理时间不合适，就是那个大区经理时间调不开。几天下来，张超有些急躁了，想找凌总出面协调，又担心领导认为他工作能力不够，这么一点小问题都解决不了，最后，还是凌总主动找的他。
凌总问：“小张，看你这几天情绪不怎么好，是不是大区经理培训的事遇到麻烦了？”
既然领导问了，张超于是就把实际情况简单汇报了一下。
凌总很亲切地讲；“别着急，小伙子，这是很正常的事，这些销售经理们习惯了南征北战，让他们坐下来听课在他们看来是一件‘无聊’的事情，因此都不愿意挤时间来参加。你有没有一个比较容易操作的方案？”“3月12日其实是一个可行的时间，基本上所有的大区经理都可以协调好，唯有李总不行。”“交给我吧。”
于是凌总马上给李总打了电话，最终还是说服了李总，确定了培训的时间。
然后，凌总对他说：“以后遇到困难需要我出面协调的，要及时来找我，我们是战友啊，有什么不好说的呢？不要有太多的顾虑。”【张超的思考】
张超始终认为，团队中沟通状况的好坏很大程度上取决于领导是否鼓励下属积极沟通。在A公司，具有良好的沟通风格是公司对领导的一项基本要求，正因如此，A公司几乎所有的领导都愿意接受那些主动沟通的员工（除非极个别不合格的领导），而这恰恰是M公司所不具备的。【分析】
对团队而言，沟通是很重要的，特别是管理者与员工之间的沟通，如果管理者能及时与员工进行交流沟通，不但使员工能及时了解管理者的想法，管理者也能够及时了解员工的想法，进而可以提高工作效率。但对大多数企业来说，沟通的障碍恰恰常存在于领导和下属之间，这可能由于以下两种原因造成。
第一，员工的心理障碍。受传统等级观念的影响，一些员工往往认为，沟通是上司对下级的事，哪有下级主动去找上司沟通的，这种偏见贻误了员工主动与上司沟通的机会。另外，员工还可能对这种下对上的沟通顾虑重重，比如张超，担心领导认为他工作能力有限，或者还有人会担心自己这么做会让领导觉得自己“太多事”。
第二，管理者的错误观念。来自管理者的原因恐怕是更为关键，也是最主要的。
作为一名企业管理者，要尽可能地与员工进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚，才能避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法，而且，员工知道得越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难都可以克服，这也正是沟通的精髓所在。
但有些管理者却错误地认为，决策是领导做的，命令也应该是上级下达的，部下只需要执行上级的决策和命令，不需要相互沟通。而实际情况是沟通是双向的，领导要使决策合理有效，就必须广泛搜集信息、分析信息，才能做出科学判断。并且，管理者也需要及时了解下属在执行“命令”时是否遇到麻烦，并给予一些适当的支持，这样工作效率才会更高，团队才会更加和谐。只有管理者与员工真诚、及时地沟通，才能使自己的想法更好地被执行，提高团队的工作效率。三、头脑风暴【情景再现】
在A公司，大家常常为解决一些疑难问题而召开头脑风暴会，集思广益，并且这种头脑风暴常常会收到意想不到的效果。
张超曾经参加过一次市场部组织的关于公司品牌联想的头脑风暴会议，主题是“提到我们A公司的品牌，你会想到什么？”讨论成果将作为公司新品牌形象的创意原型。
有人说会想到鼠标，有人说会想到一个空中商城，最有意思的想法是说公司的品牌形象像一只大眼睛爬行在网络格子上的蚂蚁，因为蚂蚁具备无孔不入、力量超强、团队合作、分工明确的品质，这很符合A公司的品牌定位。
最终，这只大眼睛蚂蚁成了品牌创意小组的灵感来源。【张超的思考】
在M公司，张超曾经也遇到过那种靠单枪匹马无能为力的难题，试图开这种头脑风暴会，结果不是没有人发言，就是呆板的模式化的建议，大家都在等着领导“拍板”。
他认为，并不是M公司的员工没有思想和创造力，而是他们不愿意发挥自己的想象力，这与他所遭遇的那些“形同陌路”、“自言自语”式的沟通如出一辙，看来不仅是领导和员工之间缺乏有效沟通的基础，就是同事之间也缺乏那种相互合作的精神。【分析】
在沟通畅通的组织中，成员们往往都愿意针对一些自己有想法的课题发表意见，头脑风暴就是能够体现这种群策群力、集体智慧的有效方法。
经典的头脑风暴案例来自美国的电信公司。
有一年，美国北方的冬天格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。许多人试图解决这一问题，但都未能如愿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。于是，他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加座谈会的是不同专业的技术人员，经理要求他们必须遵守以下原则：
第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。
第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。
第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证较高质量设想的存在。
第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。
相反，有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八个。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行将是一种既简单又高效的好办法。
经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中找到了巧妙的解决方法。
头脑风暴代表着组织内部有能够畅通沟通、有效讨论、群策群力的良好氛围，因为它集中体现了成员之间开放的、有建设性的沟通状态。很多时候，讨论是否具有切实的推动意义并不完全取决于讨论会组织的是否合适、参与者对讨论课题是否有自己的认识，而是取决于参与者是否愿意发表自己的观点。四、建议专家【情景再现】
A公司设置了很多员工反映意见、提出建议的途径，如网上论坛、总裁信箱、员工代表见面会等，最为有特点的是，A公司从各个单位挑选一些善于观察、乐于发表意见并有一些独到想法的员工担任“监督员”。只要监督员发现公司内部有什么不合理之处或者有一些好的想法，就能找他们自认为合适的任何一位领导来反映，接待的领导则必须认真对待，总裁负责定期跟踪这些监督员提出的意见和建议的落实情况。公司大到市场推广策略针对性不强、小到食堂饭菜缺乏营养，很多问题都是通过这一途径得到解决的。【张超的思考】
在M公司，别说是员工主动提出意见和建议，就是组织会议专门征集意见、领导上门亲自征求意见都收效甚微。不知是公司反馈意见的渠道有限，还是员工从内心就不愿意提出意见？是公司根本就不重视这些意见，还是不愿意听到来自员工的声音？【分析】
能够有效地获得来自员工对企业的意见和建议不仅是企业良好沟通状态的体现，也是促进公司健康持续发展的内在动力之一。但很多公司却并不能有效地调动员工的积极性，这可能来自以下两方面的原因。
第一，员工对组织的关心程度不够。加入的员工都只关心自己的工作任务，抱着“事不关己，高高挂起”的态度对待团队和组织，不可能提出自己工作职责之外的意见和建议。
第二，公司（或者直接说是公司的主要领导）对员工提出意见的态度，包括公司是否提供必要的措施鼓励员工提出意见，以及采用何种态度对待这些意见以及提出意见的人。
员工向领导提出建议和意见的行为类似于古代大臣向皇上进谏，而大家普遍认为进谏是“高风险沟通”，但这种沟通是最直接、最有效的，其最大的好处就是减少了许多“中间环节”，也避免了许多“传话”的“失真”，但大臣进谏稍有不慎，便有杀头的危险。只有包容天下的开明皇上才能容天下之才。
据史料记载，魏征为唐太宗的江山社稷立下了汗马功劳。魏征每次向皇上纳谏可谓是斟酌再三，但时常纳谏后，唐太宗都会出去散步。身边的太监和大臣常问：“皇上，怎么常看到魏大臣纳谏后，就出去散步？”唐太宗直言道：“我怕我杀了他。”原来不是魏征每次的进谏都让皇上愉悦，忠言逆耳的进谏时有发生，但是李世民知道他讲的是对的，所以李世民只好出去散步，以便冷静，理顺思路，缓冲气氛，然后理智地处理国事。李世民曾问魏徵：“人怎样才不受骗？”魏征回答：“兼听则明，偏听则暗。”唐太宗深以为然。在君臣合作的17年中，魏征提出了几百条意见，唐太宗基本上都采纳了，这不仅显示了李世民爱才、惜才、容纳百川的胸襟，也显示了他在沟通能力上的一流水平。
无论是员工为企业提建议，还是臣子向君主进谏，都可以理解为上下级之间的沟通，这种沟通建立在三个必要的基础上。
第一，尊重。尊重是相互的，管理者对员工的尊重可以换来员工对管理者的尊重，相反，员工对管理者的尊重也可以换来管理者对员工的尊重。站在管理者的角度来看，管理者应该了解员工所需要的尊重是什么。
首先，员工需要得到自身人格的尊重。员工最害怕听到领导说这样的话：“这些都是领导们应该考虑的事，你只要做好你自己的事就行了。”、“快去吧，让你干什么你就干什么！”管理者说这些话时很可能并不存在什么恶意，但是字里行间无不透露着对员工人格的不尊重。员工遭遇到这种事情时，第一感受就是自己没有得到最起码的尊重。一个人格没有得到尊重的员工是不会对企业热产生爱的，对工作也不会尽心尽力。
其次，员工渴望管理者认可自己的劳动。试想，一位员工赶了好几个通宵、几经修改写出一份工作报告，当他满怀信心地把这份报告递到领导手中的时候，他希望的是领导认认真真地看过之后给他指出其中的不足，或是赞扬他几句，同时能够认可报告中的内容。假如领导拿到这份报告后，只是漫不经心地看了一眼之后便把它扔到桌子上，那么员工的心里会怎么想呢？他会认为领导不尊重自己的劳动果实，对自己能力的不认可。而那位领导可能当时有事比较忙，在没有任何解释的情况下做出这样的举动，这会极大地刺伤一位想取得进步的员工的心。员工作为企业价值的创造者，他们渴望得到管理者对自己劳动的认可，哪怕是善意的批评，他们最害怕的是管理者对他们的劳动视而不见。
最后，员工希望管理者尊重自己的好恶。对同一件事物，不同的人会有不同的看法，这是很正常的事情。员工有自己的好恶，有时员工赞同的东西在领导看来可能是他要批判的东西。发生这样的事情时，员工不希望领导对自己的好恶横加干涉。但有些管理者却做不到这一点，他们认为只有自己的看法才是正确的，所以当他们发现下属与自己有不同看法时，第一反应就是批判或者不屑，这样做的后果是严重地伤害了员工的自尊心，由此产生的员工对管理者情绪上的抵触就是再自然不过的事了。
第二，交谈。谈心，是管理者与员工沟通的最佳方式。一次热情洋溢的谈话会有效地拉近彼此的距离。大多数员工都很害怕领导与自己交谈，这种现象比较普遍，原因就在于管理者没有把握好交谈的尺度。员工所害怕的是领导一味的说教或是批评，但是对于友好的交谈和善意的建议并不反对。所以，管理者应当适时找一些员工了解他们的想法和困难，真心实意地帮助员工解决问题，这样会让谈话变得融洽起来。员工喜欢这样的谈话方式，自然也就喜欢同管理者接近。
第三，利益。利益分配向来是企业中的焦点问题，也是员工能否积极主动工作的基础。在员工看来，他们最害怕管理者在这个问题上不能做到公平与公正。有些管理者喜欢对自己喜爱的员工大家赞扬，而对自己不喜欢的员工则吹毛求疵，进而由此产生利益分配上的不均衡，如总是奖励与提升自己喜欢的员工，而对自己不喜欢的员工则置之不理，这很容易让员工不信服。五、难忘的年会【情景再现】
张超始终忘不了最后一次参加A公司年会的情形。那一年，由于A公司在南方市场的突飞猛进，年会那天公司的气氛仿佛一家人过春节般喜气洋洋。
在上午的员工大会上，总裁热情洋溢地向大家通报了公司一年的业绩和成就，每一项都令大家兴奋不已，但更兴奋的还是发到手中的红包。
下午的聚餐成了一次盛大的家庭聚会，各部门的老总都带来了自己的家属，大家互相诉说着一年来的困惑、收获，还有对下一年的思考，气氛温馨而热烈。
晚上的晚会更是高潮迭起，特别是公司各部门老总合唱的那首《狼爱上羊》，手舞足蹈，笑料百出，真是一场令人难忘的表演。【张超的思考】
A公司之所以拥有畅通的沟通，正是因为它有着非常融洽的氛围，同事间关系亲密，大家愿意交流，无论是领导和下属，还是员工之间，那种“战友”式的关系让大家愿意一起承担任务、分享成果，这恰恰是M公司所不具备的。【分析】
很多时候，我们发现沟通没有达到效果，不是沟通的技巧不对，也不是信息的传递不准确，而是因为传递对象积极性的原因，导致信息与传递对象的工作相关性没有被完全发掘，没有达到预期的效果。这主要是沟通的大环境问题，或者说是沟通氛围的问题。
沟通需要氛围，这种氛围与人的心理感受息息相关，一个人的生存需要物质利益，也需要通过自我实现得到他人的肯定和尊重。当沟通双方一开始就潜在地站在对立面，抱有抵触情绪（正如M公司展现在张超面前的沟通状态那样），无论信息怎样被准确传递，采取什么媒介、什么方式传递，沟通都难以到达预期的目的。但如果通过利益共同体，建立沟通的心理基础，通过满足大家自我实现的需要，调动大家沟通的积极性，为沟通奠定积极的舆论环境，定能有效地解决沟通问题。
沟通的心理基础是建立在具有共同的价值观的利益共同体基础上的。
1．利益共同体
在组织的沟通中，只有双方成为利益共同体，彼此尊重，才能使沟通具有良好的心理基础。如果双方存在潜在的对立心理，相互协作就只能是一种被动行为，而不是员工自觉自愿的行动。
管理学家切斯特·巴纳德提出的管理系统论认为组织的存在依赖于协作的意愿，而建立协作意愿的基础就是实现企业和员工利益的平衡。因此，员工的利益必须得到足够的尊重。但在现实的企业管理中，尽管很多企业已经提出了“挖掘人力资源”一类的口号，把员工看作是企业的重要资源，但员工实际上仍然被看作是企业的成本，企业和员工还是管理和被管理的关系。这样因为员工积极性得不到有效调动，企业效率就维持在比较低的水平上。
2．共同的价值观
价值观的首要作用是其鲜明的导向作用。在企业经营中，促进公平公正、奖励先进、尊重人性的价值观对公司的稳定与发展至关重要。因为这种价值观能够维护所有人的长期利益，使人对环境的变化有着较准确的预期，并使行动呈现一贯性。
很多公司都能提出这样那样的价值观，在他们的企业文化中，这些价值观被冠冕堂皇地标榜出来，但关键问题在于这些价值观是否能够得到有力的执行，特别是碰到一些特殊问题时，是否还能站得住脚。
对此，万科发生的一件事提供了很好的榜样。
1998年初，万科公司在上海分公司的一位销售主管同总部刚派来的销售经理发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行。这
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