作者：许峥
出版社：哈尔滨出版社
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清华管理课试读：
前言
百年清华园，百年奋斗史。自清华大学创办以来，这里诞生了无数的国家栋梁、学术精英、商界领袖。如党和国家领导人习近平，原党和国家领导人胡锦涛、朱镕基等；物理学泰斗杨振宁、数学大师华罗庚、导弹之父钱学森……这里是中华民族智慧的宝库，是推动中华民族前进的动力所在。“自强不息，厚德载物”，每一个清华人秉承校训，坚持着严谨、勤奋、求实、创新的精神，为推动中华民族的伟大复兴而奋斗着。
如今，随着改革开放进程日益加快，清华也发生了新的变化。正如清华经济管理学院首任院长、时任国务院副总理朱镕基1994年对全院师生所说的那样：“你们每个人搞好一个企业，中国经济就有希望了。”
在朱镕基的嘱托下，多年来，清华已经培养出了多位管理大师，他们正在用自己的理论研究指导着每一名企业管理者；清华也培养出了多位商界巨子，他们正在用自己的行动展现着优秀的企业家所应有的素质。
曾子云：“夫子之道，忠恕而已矣。”如果说圣人之道在于忠恕，那么这些从清华走出去的管理人才引领中国经济之道就是管理。他们强调决策，强调沟通，强调领导，强调每一个方面的管理能力和技巧。
本书依托这些管理大师和商界巨子的言与行，通过决策管理、沟通管理、领导力、用人管理、财务管理、绩效管理、战略管理、授权管理、团队管理、创新管理、危机管理以及企业文化管理十二个方面来解读什么才是正确的管理方式。
通过本书，你可以了解，作为一个管理者应该做什么，应该怎样做；你可以了解建立一个企业需要什么；而且，你还可以明白如何让自己的企业顺畅地运行下去。
本书的上半部分，是那些出自于清华的管理大师的谆谆教诲。阅读本书，你可以接触最新的管理理念，可以理解管理的内涵，可以掌握管理的真谛。而本书的下半部分，则是那些从清华走出去的商界精英的一言一行。阅读本书，你可以了解他们管理员工的秘诀，学习他们引领企业发展的方法，掌握他们管理员工的诀窍。
本书有翔实而丰富的案例，为每一位读者提供生动形象的管理知识，让每一位读者了解到最新的管理学潮流，让每一位读者不再为管理企业而发愁。
朱镕基曾说：“我们国家现在缺少什么样的企业家呢？缺少博古通今的企业家，既懂国外的经营管理，又懂中国的《孙子兵法》，又懂《共产党宣言》的企业家。”而本书就通过一个个翔实生动的案例，一段段精辟透彻的见解，从古人留下的经典到最新的管理理念，为你彻底分析经营管理之道。
学习，是每一个管理者成功的必经之路，想要带领企业成功，就必须要经过刻苦的学习。而本书的宗旨，正是服务于那些有进取之心，却又迷茫苦闷，不知前途在何方的管理者。阅读本书，品味书中的故事，感受字里行间的一点一滴吧。
如何管理？当看到那些成功的企业家时，你是否会感到羡慕？你是否会感到惊异？你是否想获得他们的成功经验？如果你的答案是肯定的，那么请不要丧气，静下心来，仔细地阅读本书吧。相信清华的人文气息会让你有所收获。上篇清华教授谈管理第一课决策管理——洞察趋势把握未来1.大数据对企业决策行为的影响“大数据”是在当今企业管理行业中十分流行的一个词。百度公司总裁张亚勤博士对大数据产业做了如下的概括：对大量、动态、能持续的数据，通过运用新系统、新工具、新模型的挖掘，从而获得具有洞察力和新价值的东西。
大数据对于企业决策到底有多重要呢？清华大学新闻与传播学院教授沈阳说：“大数据毫无疑问是一场整合工业、农业、社会的信息革命，是对PC和移动时代的微创新积累之后的颠覆性革命。”有人甚至认为，通过大数据，每一家公司都能够正确地进行“预言”，从而做出决策。
2009年，甲型H1N1流感爆发，并在短短几周之内迅速蔓延开来。全球的公共卫生机构都担心，一场可以与1918年那场夺走数千万人性命的流感相比的大规模流感即将爆发。更为危险的是，迄今为止，尚没有任何一家机构研制出与这种流感相关的疫苗，公共卫生专家所能做到的只是减慢它传播的速度。
要做到这一点，公共卫生专家就必须要先了解这种流感出现在哪里。可是，美国的疾控预防中心并不能做到及时更新流感传播的情况，消息收集和汇总报告的延迟性使得美国政府只能在一两个星期之后才能了解疫情的发展——对于一种飞速传播的疾病，信息滞后两周的后果将是致命的，这很可能使疾控中心无法准确应对疫情。
这时，谷歌公司的工程师们在《自然》杂志上发表了一篇引人瞩目的论文：他们成功地对冬季流感的传播做出了预测。谷歌的工程师们在这篇论文中解释说，谷歌拥有世界上最好的搜索引擎，利用它，谷歌就可以得到其他公司难以得到的庞大数据资源。谷歌公司将记录下的搜索结果进行汇总归类，并进行分析，使结果准确到特定的地区和州。在谷歌公司强大的数据分析处理能力下，谷歌公司的员工很快就判断出流感疫情爆发的地区和传播的方向，而且他们根本不会有像疾控中心一样的长时间延迟。
美国疾控中心的官员十分震惊，立刻与谷歌公司展开了合作。在谷歌公司的帮助下，2009年的流感疫情很快便得到了控制。
随着互联网产业的发展，企业所能获得的数据也越来越多。除了常规的市场调查等方式，企业还可以通过互联网电商的交易结果、行业上市公司的财务报告、政府的统计数据等等来进行整合参考。
可是，在一些企业中，仍有许多管理者采取传统的决策方式。他们统计企业内部的运行状况，统计企业的生产和销售状况，统计历年来的市场规律，然后做出常规性的决策。
这种决策有两个缺点：一是速度缓慢，反应迟钝。这些企业得到的信息往往来自于企业内部，对外界信息了解过少使得它们无法在市场产生变化时做出调整。二是主观臆断色彩强烈，决策结果容易出错。过于依赖经验，甚至是毫无依据的猜测，使得许多企业做出完全错误的决策。
但是，拥有大数据的企业却能够尽可能地避开决策错误，利用庞大的数据库和强大的信息处理系统，企业能够从各方面对市场和消费者进行汇总，对他们的动向进行预测。
清华大学经济管理学院教授陈煜波在接受采访时曾做过这样一个对比：美国的亚马逊公司早在1995年就建立了消费者的评论社区。亚马逊通过这个社区，来获取消费者对某一类商品的评价和消费者的需求，并将这些信息进行汇总。而中国的一些电子商务企业，仍然停留在仅仅是将“目录搬到网络上”的阶段。它们没有分析，也没有收集，只有某一件产品的销量数据，却没有体现消费者和市场的期望。
亚马逊的创始人贝索斯一直强调要把对顾客和市场的研究和服务放在公司运营的首位，就是指将这些大数据进行汇总和分析，并以分析得出的结论作为企业决策的依据。在这种理念的指导下，亚马逊成为了每一个美国人想要进行网上购物时最先登录的网站，而亚马逊也就获得了其他企业所不能拥有的庞大数据量。在这些大数据的指导之下，亚马逊甚至不需要做什么广告，就能够做出正确的决策，对消费者做出更好的服务。
现在，越来越多的企业开始重视大数据产业。如国内最大的搜索引擎提供者百度，就利用自己EB级别的数据量，对企业提供数据分析的有偿服务。而中国最成功的电商企业阿里巴巴，也在对整个网络的访问量进行汇总之后做出分析，让管理层能够做出更加正确的决策。一些高新企业还通过自身具有的强大分析汇总能力来对其他企业进行服务，为它们进行大数据的收集分析和汇总。
虽然并不是每一个企业都有谷歌、亚马逊这样的跨国大企业所拥有的庞大数据量，却依旧可以利用它们的大数据服务，达到跨越式的发展。而且，随着互联网技术的发展，许多信息都可以直接从网上获取，只要找到方法，正确对这些信息进行挖掘，就能够引导企业做出更加智慧的决策。2.跟随变化，随时调整项目
网络时代，越来越多的新事物出现在我们的生活当中，新的产品，新的项目一个个涌现出来。清华大学EMBA总裁培训班特聘教授，中国著名的企业微观经营专家秦骏伦提出，要打破因循守旧、封闭保守的观念，尤其要不唯书、不唯上、不唯权威，讲求实事求是。企业要做的项目，一定要是“最适合我干的、投入产出比最大的、最有市场前景的”。
随着市场的快速发展，外部环境变化越来越快，每个国家、每个地区的经济联系都越来越紧密。每一个管理者，都已经走到了必须要进行决策，开始转变的关键时刻。但是，仍有无数的管理者抱着老旧的思想和观念，重复着过去的方法，而不愿意做出新的决策，开展新的项目。事实证明，只有勇于决策，敢于转变项目目标的企业才能有所发展。
二十世纪九十年代初，茅理翔的飞翔集团开始生产点火枪。那时，茅理翔的点火枪尚属新发明，得到整个社会的关注。在物美价廉的优势下，飞翔集团很快就成为了点火枪行业的龙头老大。
可是好景不长，在一次广交会上，茅理翔的对面却出现了另一家点火枪企业的展位，就设在飞翔集团展位对面，而且其产品跟飞翔集团所生产的一模一样，但价格更低。茅理翔不得不跟对方打起价格战，最后却大败而归，被对方抢走了一半的客户。看了对方的产品，他才发现，点火枪技术门槛太低，为他生产塑料配件的那家工厂掌握了整个生产链，便跨过飞翔集团自己去生产点火枪了。
几年后的春节，被新兴的点火枪企业逼到穷途末路的茅理翔与刚毕业的儿子茅忠群进行了一次商谈。在商谈中，茅忠群提出，放弃飞翔集团的名字，放弃点火枪产业，放弃老员工，重新创办一家全新的企业。
茅理翔当然不愿意看到自己辛辛苦苦创办的飞翔集团就这么消失。他与儿子争吵了好几天，但最终还是同意了儿子的要求。很快，专营家用厨具的方太集团便诞生了。
现在，方太集团已经是家用厨具行业的领先者。
一些企业管理者缺乏对市场的敏感，不愿意做出改变企业项目目标的决策，不愿意将企业的发展方向向现代的市场要求靠拢，而是固守着陈旧的观念。
清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授陈劲批评说：“现在中国的创新基本上是美国企业的汉化。我们需要挑战传统思维，需要激发伟大的创意。”
有些企业管理者往往是不到企业的生死存亡关头绝不会做出任何开发新项目的决策。他们畏首畏尾，只愿意在自己熟悉的行业内，进行自己熟悉的项目。可事实上，在市场的需求快速变换下，最先被淘汰的往往是这些不愿意主动改变的企业。比如手机行业，从过去需要皮包提着才能通话的“大哥大”到现在轻薄小巧的手机，已经更新换代了很多次。有的企业能够紧跟潮流开发出新产品，从而获得市场；有的企业却仍然沉溺于老旧的产品和项目，最终只能被淘汰。
十多年前，摩托罗拉集团仍然是手机业界的“霸主”。他们的手机部门每年都有数百亿美元的净利润，他们的产品更是占据了整个手机市场的半壁江山。
但是在步入新世纪后，这位老牌霸主的境况却是一年不如一年。随着诺基亚的崛起，摩托罗拉失去了他们占据了近十年的占有率第一的宝座；而苹果iPhone的横空出世，更是让摩托罗拉的手机越来越像个老古董。
摩托罗拉的高层此时仍然沉浸在他们过去的辉煌之中。他们很长时间都没有设计出一款新的机型，关键的芯片部门被出售，智能系统的研发更是遥遥无期。直到苹果和黑莓开始抢占手机市场之后，摩托罗拉终于醒来，开始着手进行自救。
可是，他们的自救没有起到多少作用，他们的产品仍旧只是老款式的翻新，远远落后于潮流。此时，有人向摩托罗拉高层提出：干脆出售连年亏损的手机部门，将企业的目标转向其他项目。
一开始，摩托罗拉高层拒绝了这个提议，他们不愿意放弃曾经给自己带来无上荣光的手机部门。可是，随后的财务报告却无情地击碎了他们的幻想：手机部门已经亏损到了集团无法承担的地步。
最终，摩托罗拉只好将整个移动部门全部出售给谷歌。曾经的“手机之王”，现在已经走到了退出市场的悬崖边。
企业在项目上的调整和决策具有很强的时效性。随着科技发展的越来越快，产品的更新换代也越来越快，每一个企业都要随时做好调整项目，转变目标的准备。我们可以看到，总有一些企业因循守旧，总是滞后于市场。但是，市场的发展太过快速，以至于当这些企业有所反应的时候，它们的项目早已过时。过时的产品和项目，自然会被市场所淘汰。
诚然，做出改变项目这种影响整个企业的未来的战略决策，需要很大的勇气和决心。决策失败，很可能会耗费企业的大量人力物力，动摇管理者的威信，甚至成为企业由盛转衰的转折点。有些企业，就是因为转型期间的错误决策而走向失败的。
但是，调查发现，在消亡的企业中，这种企业其实只占很少的一部分。更多消亡的企业往往拒绝进行转型，拒绝做出改变项目、转变目标的决策。这证明了一个事实：不能转型，就只能灭亡。
所以，为了让企业拥有更美好的未来，管理者必须要敏锐地察觉市场的动向，根据市场的需求对企业的项目目标做出决策。只有转型，才能让企业拥有更好的发展。因循守旧，不思进取的企业只会被市场淘汰。3.集思广益，让大家都参与到决策中来
如何决策？这是每一个企业管理者都在思考和探索的问题。每一个企业管理者都希望能够做到科学决策，以避免风险，让企业能够顺利得到发展。但是，大部分的决策者都在决策的时候感到十分为难：要么担心因节省时间而使决策过于草率，要么担心过于犹豫而浪费时间。
对此，清华大学建筑学院城市规划系教授尹稚提出建议：企业的方针、制度的决策应当融入团队精神。要加大企业制度形成中的科学民主的决策过程，加大集思广益发挥众人智慧和力量的过程。核心战斗力来自集思广益，来自众志成城的部门，它的员工跟领导都相对要成熟很多。总结起来，就是“集思广益”这四个字。
没有哪个领导者是万能的。每一个企业的管理者，都有自己能做到的事情，也有自己所不能做到的事情。一个成熟的决策者，应该懂得集思广益，将身边的人的意见都集中起来，并做出最终的决策。
1999年，根据雷诺集团和日产集团的收购协议，雷诺集团的副总裁卡洛斯·戈恩正式成为日产集团的总裁。当时的日产集团人浮于事，机构臃肿，业务繁多却没有重点，运营成本高昂，连年亏损。日产公司虽然做出了补救措施，但接连几任总裁都没有扭转公司的颓势。在无奈之下，董事会只好将整个集团出售给雷诺集团。
戈恩到任后，没有像从前的总裁一样马上着手开始改革，而是走进了车间之中。他穿着工作服，与每一名员工、每一位经销商谈话，走遍了每一家分支机构、设计中心和制造工厂，询问他们的想法和建议。
在经过了长时间的考察之后，他终于摸清了日产集团的问题根源所在：每一个人都缺乏危机意识，每一个人都没有明确的目标。于是，他将所有的人召集起来，并设计了“跨职能团队管理”的管理方式。在这种方式下，每个部门都要派出一个代表，与戈恩本人进行改革的商谈。
在不断地吸取各方面的意见之后，戈恩终于开始了改革。很快，公司臃肿的机构和业务都被裁减掉，整个集团的运营成本大幅下降。仅仅两年，日产集团就实现了扭亏为盈。
作为管理者，必须要了解到企业的各个方面的需求才能进行决策。比如各部门员工是否支持，比如是否能够取得更高的利润，比如项目的前景如何等等。可是“人无完人”，尤其是那些大型企业的管理者，每天都要面对数十个部门的报告，他们又怎么可能了解到整个企业的方方面面呢？
清华大学继续教育学院领导力实验室核心教师贺林认为：领导重在“导”，领导并非都要有杰出的专业才能，只要知人善用，就能领导好团队实现目标。
就像拼图一样，每一个部门的负责人所掌握的信息就像是拼图的一个部分，管理者要做的就是通过集思广益，将这些“拼图”“拼”起来。“拼图”完成了，管理者就能够掌握整个企业的全部信息。而忽略集思广益，刚愎自用的管理者，就极有可能以偏概全，做出错误的决策。
改革开放后，濒临破产的海盐服装厂在厂长步鑫生的领导下创造了“步鑫生神话”。全厂员工在步鑫生的带领下，将一个利润只有五千元的小厂变成了产值达到千万的大型服装工厂。一时间，步鑫生成为了中国数一数二的企业家。
几年后，西服开始在市场上走俏，而步鑫生也开始凑热闹，投资数百万进行生产。此后，他又建立了印染车间，开始销售领带。
事实上，他的这个决策并没有和任何人商量过。只是在一次与领导的交流中，他了解了西服市场的火热程度，脑子一热，只用了两个小时便做出了发展西服业务的决定。
盲目而武断的决定给服装厂带来了惨痛的后果。紧俏的西服很快便开始滞销，他兴建的海盐西服大楼被迫停工，印染车间也由于技术不过关而停留在半停工状态。而工厂的根基——衬衫部门的产品销量也越来越低。
最终，步鑫生黯然辞职，而海盐服装厂也彻底破产。
企业的发展应该依靠全体员工，特别是要集中员工的智慧。企业重大的问题应该广泛地听取大家的意见，多数人的意见要听，并要严谨地进行思考；少数人的意见也要听，寻找是否有合理之处，把各种意见分析归纳和整理，才能最终得出正确的结论。
管理者要想成功地做出一项决策，必须善于倾听各方面的意见，换而言之，也就是要集思广益，取精华弃糟粕，才能使决策取得更好的效果。通用电气原总裁杰克·韦尔奇曾说：“一个CEO，应该对手下员工的成长感到自豪。公司的副总裁应当对他主管的领域负起责任，而不是等CEO向他发号施令，如果所有的想法都来自CEO，CEO告诉每一个人如何做每一件事的话，这样的公司就很难长远成功。公司的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。”
团队的生存与发展，不能靠管理者的“独断专行”，而是要博采众长，集思广益，要善听各方面的意见。这样，管理者才能做出更合理的决策。4.不要依靠经验和直觉盲目决策
企业的管理者最重要的任务就是为企业做出决策。那么，我们应该凭借什么来做出决策呢？是经验，是直觉，还是数据和分析？
清华大学国际传播研究中心科研部主任苏婧教授告诉我们：大数据时代，决策将越来越依赖于数据和分析，而非经验和直觉。依靠直觉和经验的决策，绝不可能永远成功。
但是，直到现在仍然有许多企业坚持着陈旧的决策方式。它们只依靠自己的经验和直觉，缺乏分析和思考。这样的决策，往往会为企业带来严重的损失。
河南省曾经有这样两家国有陶瓷工厂。一家是禹州市建筑卫生陶瓷厂，连年亏损，1995年更是停产近一年时间；河南省洁达陶瓷公司则是河南省建材行业“三面红旗”之一，是陶瓷企业中的佼佼者。但是在数年之后，两家陶瓷厂的命运却翻转了过来：一家迅速摆脱债务，一家却濒临破产。这是怎么回事呢？
1996年，郑丙坤出任禹州市建筑卫生陶瓷厂厂长。他一到任，就开始进行人事制度改革，将冗余的管理人员充实到生产第一线。很快，企业便焕然一新。
不过，由于规模太小，企业却跟不上市场的生产要求。有人建议，应该贷款上马大项目；有人则建议，应该将资金投资到一些“流行”的产品中。可是郑丙坤却没有做出任何表态，而是对市场现状和工厂的情况进行了调查分析。他发现，企业的原有设备虽然老旧，但是只要进行改造仍然能够生产新产品；而国内的高等陶瓷制品市场尚未发育完全，盲目生产高等陶瓷不符合市场的需要。在他的分析决策下，工厂开始生产中低端陶瓷产品，很快便扭亏为盈。
而河南省洁达陶瓷公司却盲目跟随“潮流”。1992年，该公司投资数千万建立一条生产线，在没有经过论证的情况下，仅仅一年之后他们就将这条生产线改建。这次改建，不仅耗资巨大，生产出的产品又不符合市场的需求，大量滞销。
面对产销无望的局面，公司只好将生产线改建回原来的陶瓷生产线。就在这种盲目的拆拆建建之下，公司债台高筑，仅银行贷款就高达3000多万元，自有的数百万元资产也流失得一干二净。
如何让决策变得更加科学合理，是每一个管理者都在考虑的问题。一旦决策错误，企业就可能“一着不慎满盘皆输”。
企业的管理者在做决策时，往往要经过以下的几个程序：首先要明确企业存在的问题，然后明确目标，根据企业的现状拟订可行的方案，再收集数据对方案做出评估，最后再做出决策。这个过程，需要耗费大量的人力物力，一个成熟的企业在做出一项决策时，事前的准备工作可能需要好几个月之久。
随着网络时代的到来，越来越多的企业意识到了数据收集和分析的重要性。它们开始意识到，盲目地依靠直觉和经验进行决策已经成为过去，在市场经济的时代，只有科学地收集数据、分析论证，才能够让决策更加科学准确。
许多杂货店的老板都遇到过这么一个奇怪的现象：一些身着红衣，自称是农夫山泉集团的人，对着放农夫山泉产品的冰柜，拿起相机拍了几张照片，然后便告辞离去。很多老板都很纳闷：这些人到底在干什么？
原来，这是农夫山泉在数据收集分析方面的合作伙伴SAP给出的建议。每天，农夫山泉在全国的10000名业务员都要在各个城市拍摄这样的照片：饮料如何摆放，高度如何，数量多少……然后上传回总部的数据分析中心。每天，数据分析中心都会收到100GB的数据，每个月就要处理3TB的数据。
此外，他们还调查了各个方面的数据：高速公路的收费、道路等级、天气、配送中心辐射半径、季节性变化、不同市场的售价、不同渠道的费用、各地的人力成本，甚至突发性的需求（比如某城市突发水污染）。
通过这些，农夫山泉迅速了解了市场的需求，并生产出了许多符合市场的产品。即使在面对社会对农夫山泉的质量进行质疑这样的危机时，农夫山泉也能迅速了解整个市场的变化，并做出各方面的调整。
清华大学EMBA客座教授史永翔在接受采访时提出，企业要建立“内外上下”四个方向的管理。向内，企业要确保企业利润思维；向外，企业要主动分析市场；向上，企业要正确选择战略；向下，企业要把握绩效。依靠“内外上下”四个方向的管理，企业才能够了解各方面的数据信息，做出正确的决策。
依靠直觉和经验的决策拥有以下的几个弊端。第一，这种盲目决策基本不具有科学性和严谨性，由于必要的数据信息的缺乏，进行盲目决策的决策者往往会出现以偏概全的现象，只凭借某些没有可靠来源的信息就决定企业的目标和发展方向。第二，盲目决策缺乏依据，所以管理者一旦在接触到其他的信息时，就可能犹豫，从而导致时间的浪费。
所以，企业的管理者在做决策之前，一定要考虑决策是否进行了充足的准备。管理者要进行数据的收集，要进行市场的调查，要进行科学的论证；如果有条件，管理者还可以使用大数据等高科技手段进行分析。只有这样，管理者才能避免盲目决策，做到科学严谨。5.做决策需要知道底线在哪里
每当管理者在做决策时，他们往往都会考虑自己的决策可能带来的最好和最坏的结果：企业如果成功，能够获利多少？企业如果失败，会损失多少？一个成熟的管理者，会在自己的心中拥有一个决策的底线，一旦决策可能带来的损失超出了底线，他就会否决或者修改这项决策。
但是，一些管理者往往不能看到决策的底线，而是盯着决策可能带来的利润不放。这种忽视企业现状，盲目的决策行为，往往会给企业带来巨大的危害。
从2010年以来，中国海洋石油总公司就开始不断地出现各种生产事故。蓬莱19-3油田发生漏油事故、惠州大亚湾炼油项目发生火灾之后，辽宁绥中36-1油田中心又出现了平台中控发生故障的生产事故，导致原油落海，油田停产。而且，这几次事故，都严重地污染了油田所在的部分海域。为何财力雄厚的中国海油会出现如此之多的负面信息？
这还要从中国海油的历史来进行分析。1982年，中国海油成立，当年的产量仅有9万吨；现在，中国海油已经有100多个油气田，算上海外产量和进口，总产量已经达到了7525万吨（2011年统计），不仅远远超过了创建时的规模，也比2005年的规模翻了一倍。
这些数据说明，中国海油已经实现了跨越式发展，标志着我国已成为海洋石油生产大国，在海洋石油勘探和开发、海洋工程技术和大型装备等领域步入世界先进行列。但是，中国海油过分地追求业绩，让他们逐渐地开始忽视施工质量和安全。据媒体报道，中国海油为了达到5000万的油气当量，每个生产队都承受了巨大的心理压力。他们为了获取成绩，只顾时间和产量，却忽视了质量，从而造成生产事故频发。
中国海油不仅在海上发展势力，也积极地扩张陆上油田。比如之前的大亚湾炼油项目，就是中国海油唯一的，也是国内单体最大的炼油项目。中国海油还击败来自国内外的多个团队，获得IPMA国际卓越项目管理金奖。
这些荣誉为中国海油带来了利润和名望，却也为他们带来了大量的损失。不顾生产安全的决策，使得中国海油多次爆发负面消息，同时也多次受到国家主管部门的处罚。
现代市场中，谋略纵横，险象环生。要想让企业立于不败之地，首先要求企业领导者必须具备超凡的运筹能力和决策能力。而决策能力的根基，就在于对企业的了解上。能够了解整个企业的管理者，必然会了解整个公司的状况，如公司的运营负担，公司可以承受的风险等等。领导层必须时刻熟知公司的资源状态, 才能知道决策的风险底线。知道底线，领导层才可以自由地在底线上进行决策。
清华大学社会科学院科学技术与社会研究所刘兵教授在接受采访时批评中国的企业决策：“目前我们的很多决策在怀疑性、批判性上严重不足，其中一些按科学规律来进行的决策，也存在这方面的问题。在项目决策、实施过程中，都严重缺乏怀疑和评判精神，导致对可能存在的风险和不合理因素考虑不足，也没有采取应有的预防态度和措施。”
企业的决策者，必须要在决策时明白风险与企业的底线的关系。一旦风险超过了企业可以承受的范围，管理者就要果断地放弃或者修改决策。
微处理器巨头英特尔公司曾经遇到过一次战略转折。从前，英特尔的主要业务还是生产计算机的存储芯片，微处理器只是一项普通的产品。
但是随着日本索尼、日立等企业的技术发展，它们纷纷开始进军存储芯片业务。它们利用自己特有的优势，压缩成本，制造出物美价廉的产品，并与英特尔公司大打价格战。
很快，英特尔当时的CEO格罗夫就发现英特尔并不是这些日本公司的对手。于是，他找来所有的公司高管，开始商议对策。有人提出，撤到日本厂商不感兴趣的小市场去；有人认为，将资金全部投入到研发中，生产出更加高级的芯片。
但是，格罗夫在经过调查后认识到：英特尔在存储芯片业务方面所拥有的竞争力已经不大，如果想要提高竞争力，势必要耗费高昂的成本，而这是集团难以承受的。而且，这还有可能破坏英特尔与微软公司的联盟。
既然无法对抗，不如避开对手。于是格罗夫做了一个大胆的决定：出售占整个集团收入70%的存储芯片业务，将资金全部投入微处理器研发中去。
这一决定，让英特尔承受了近两亿美元的账面价值注销。但是，获得了巨额资金，解放了研发部门的英特尔得以将全部精力放到微处理器研发中去。现在，85%的个人电脑都会有一片带有英特尔商标的处理器芯片。“知己知彼，百战不殆。”一个管理者，在了解市场动向之前，必须要了解自己。所谓了解自己，就是了解企业的经营状况，了解企业能够承受的风险。有很多盲目的决策者，总是容易被一些微小的利润蒙蔽眼睛，却忽视了企业是否能够承受巨大的风险。
复星集团董事长郭广昌说：“我是绝对不相信，我的下属来跟我说，我的回报是30%、40%。更重要的是我要听一句话，你的投资和回报会不会输，更低的底线在哪里？在不会输的情况下，对方的团队是否可以信任？”正如郭广昌所说，企业在决策之时，首先要确定自己是否不会输。把风险保持在企业允许的范围内的决策，才算是科学的决策。6.咬紧目标，抓紧落实“执行一项决策，比制定一项决策更难。”这是在企业管理层中十分流行的一句话。有很多企业虽然做出了很多具有战略眼光的决策，却由于执行力的缺失，导致企业的决策无法执行下去。事实证明，没有执行力的企业，即使管理者的眼光再长远，它们的决策和战略也只能是镜花水月。
2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护。很快，这一消息便通过各大媒体向全世界播发了出去。
但是在执行冻结账户操作时，法院的工作人员却发现了一件惊奇的事情：在雷曼兄弟公司宣布破产的10分钟后，德国国家发展银行按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，这笔汇款将一去不回。
事情曝光之后，德国舆论哗然，《图片报》甚至在3天后的报纸头版头条中用黑体大标题指责德国国家发展银行是“世界上最愚蠢的银行”。德国财政部长佩尔·施泰因布吕克更是大发雷霆，宣称一定要惩处所有责任人。
很快，财政部委派的调查人员进驻了银行。几天后，他们发布了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记录了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。
首席执行官施罗德说，他知道这笔汇款，但是他认为是否撤销汇款的决定应该交给董事会；董事长保卢斯称，自己联系过风险评估部门，电话却总是占线；国际业务部经理正在忙着为家人订周末音乐会的门票；负责处理这笔交易的高级经理去了休息室喝咖啡；经理手下的文员没找到经理；结算部没有得到通知，便按照原定计划进行了转账；负责操作的文员则是毫无疑问地进行了操作。
德国经济评论家哈恩说：“几乎在同一时间，整个银行上下每个人都开了小差，便造就了‘德国最愚蠢的银行’。”
想永远比做更简单。很多企业都是在“做”的阶段出了问题。比如那些在改革开放大潮中消亡的国有企业，往往都有一个共同的问题：人浮于事，执行力低下。它们虽然有良好的决策方式，却缺乏执行决策的魄力。就在它们的管理人员无休止的推诿扯皮之中，企业便慢慢走向灭亡了。
清华大学继续教育学院领导力实验室核心教师贺林在一次讲座中谈到：执行力有三个要点，一是目标关注，二是过程控制，三是用人成事。领导并非都要有杰出的专业才能，只要知人善用，充分发挥他们的内驱力并调动他们的积极性，就能领导好团队实现目标。
如何调动员工的内驱力和积极性，让他们拥有强大的执行力，将企业的决策执行下去？
一、要强化责任。有了责任心，精力就会集中在执行上，干工作就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实，执行就会没有任何借口。
二、要简化流程。清华大学特聘讲师张永光博士提出，要把人和技能分开，切断关键岗位的工作流程。他还举了《国富论》中的例子，一个工人一天都做不出一根针，但若是根据员工的特点将他们分配到流水线上，十几个人一天就能做出好几百根针。
老牌汽车生产商福特公司在建立之初，虽然有T型车这样获得市场欢迎的车辆，但是由于工序复杂，车辆的产量低下，想要扩大产量，就要耗费大量的时间和金钱去培养一个熟练的装配技师。亨利·福特在看到了传统生产的弊端之后，便设计了“流水线”生产方式，将生产流程分解。例如活塞装配，以前是28人每天装配175只，而且装配中有一半的时间被耗费在没有意义的走动上；在流程分解之后，工人再也不需要来回走动了，一个产品经过第一组工人做完便直接传给第二组工人进行装配。这样，生产效率便大大提高了。
三、要明确奖惩。很多企业为了提高执行能力，让决策能够顺利实施，设定了许多奖惩措施。但是，它们往往在实行奖惩方面无法坚持下去。连赏罚分明都做不到的企业，又怎么将决策落实呢？
四、要确保企业之间的沟通。决策不能得到执行的一个原因，往往是管理者无法了解执行者的现实情况。执行者不具有足够的客观条件，无法按要求达成目标；而管理者却不去进行沟通，只会死板地按照制度进行奖惩。这样的奖惩不仅不能让员工服从管理，反而会造成员工的不满，影响决策的执行。
如何将决策迅速而有效地执行下去，是每一个企业都要考虑的问题。只有拥有强大的执行力的企业，才能避免让决策成为空谈。第二课沟通管理1.学会站在下属的位置去考虑问题
良好的沟通，首先要做到相互理解，做到换位思考。管理者如果能够从对方的角度考虑，寻找对方提案的合理之处，并与自己的提案进行综合，就能达到双赢。清华的王龙教授提出：要想别人理解自己，首先要学会站在他人的位置理解对方，不要太强调自己的社会角色。
很多管理者其实都有着“强调自己的社会角色”的问题。他们总是觉得自己高高在上，面对员工时总是会端起架子，摆出一副“领导”做派。他们明白“换位思考”的概念，却只是要求下属去“换位思考”，要求他们从公司的角度，从全局来看问题，却从不去主动进行换位思考，思考员工的疾苦。
但是，这种方法往往会适得其反。由于管理者只从自己的角度来看问题，不了解员工的辛苦，不了解员工所拥有的条件，就无法按照员工的能力和情况来要求员工，也就造成企业的目标决策与企业本身状况脱节。长此以往，员工将会产生逆反心理，更不利于管理者的管理。
经济学家，清华总裁班特邀专家张雪奎教授曾经为学生举过这样一个例子：一次，一家广州的服装公司请他帮忙进行管理改革。张雪奎教授经过调查后发现，这里的员工总是死气沉沉，生产效率十分低下。他得出结论，这家公司的管理方式存在问题。
他问这家公司的老板：“你想让公司变成什么样子？”老板回答说：“当然是有生气，有效率啦！”他又问道：“你用了什么措施吗？”老板说：“我前前后后定了100多条规矩，触犯哪条罚哪条，可是员工都不按我说的去做。”
张教授说：“你总是以惩罚为主，员工自然不会高兴。”他建议老板用“换位”的方式，进行了以下的改革：一是把惩罚条例改为奖励条例，把“触犯规定者受罚”改为“遵守规定的模范者有奖”；二是设立各种活动，让员工们有丰富的娱乐生活；三是设立标兵，对效率高又遵守规章制度的模范工人予以表彰和奖励，鼓励员工向他学习。很快公司的效率就迅速地上升，每一位员工都开始主动地遵守公司的规章制度了。
换位思考有三个要点。第一，换位思考要塑造良好的氛围。管理者不可能面面俱到，去与每一名员工换位思考。所以，管理者要注意培养企业的文化，提倡换位思考，让每一名员工都能够学会换位思考。
第二，换位思考最注重的是平等。这就要求管理者绝不能够高高在上，而是要放低姿态，主动去了解员工。这样，员工才能够感到受到尊重，才会愿意进行换位思考。
第三，要实行一些行之有效的措施。在日本，一些会社实行“岗位轮换制”，让每名员工都去体会不同的岗位工作，促进岗位的相互轮换。在韩国，有些工厂发明了“一日厂长制”，让一名员工做一天的“厂长”，负责整个工厂的管理，体会到管理者的不易。
日本的丰田汽车公司一直实行着“家族式”的企业管理方式。早在丰田创业的时代，创始人丰田喜一郎就一直主张要“团结”，并对公司所有人员宣布不会裁员。
但是在一次融资危机之中，丰田却遇到了巨大的困难。公司缺少资金，而放贷的银行却借融资的机会插手公司管理，要求公司进行裁员。一直保持警惕的工会此时也宣布罢工，反对银行的裁员要求。
很多人劝说丰田喜一郎答应银行的要求，因为如果不答应银行大家的汗水就可能付诸东流。但是丰田喜一郎却拒绝了提议。他说：“公司要团结所有人，做出代表日本的汽车，怎么能因为这些就违背当初的承诺呢？”
于是，丰田喜一郎做出了一个惊人的举措：他宣称“公司高管对现在的困难有责任”，于是宣布辞职，让自己成为被公司裁员的第一个人。
员工们被丰田喜一郎这种从员工角度出发的行为所感动了，纷纷主动辞职。最终，包括丰田喜一郎本人在内，全公司一共“裁员”1700余人，满足了银行的要求。最终，银行同意了放贷请求，丰田公司成功起死回生。
虽然现在丰田喜一郎早已去世多年，但是丰田公司这种凡事从员工角度考虑的理念却传承了下来。每到员工的生日，公司都会以总经理的名义发一张贺卡；管理层的员工在结婚纪念日那天会收到公司赠送的鲜花；有孩子的员工还会收到公司赠送的玩具……
换位思考，是管理者与下属进行沟通的一项法宝。只要管理者能够放下架子，主动去体会员工的需求，员工也就会慢慢去体会管理者的想法。所谓“将心比心”，只要坚持换位思考，企业的每一名员工都能够做到主动理解他人。2.有效沟通从有效倾听开始
很多管理者都会给自己找各种各样的理由去拒绝倾听。但事实上，耐心倾听，让事情更加具体化，能减少很多的不愉快；耐心倾听，能促进人与人之间的和谐与沟通。倾听是沟通的基础，倾听是沟通融洽过程中的一个非常重要的环节。清华大学的王龙教授提出：要学会有效沟通必须从有效倾听开始，倾听当事人表达的内容。
倾听是一项拥有许多好处的活动。倾听可以让人从对方一句不经意间的话中体会到对方的心情，了解对方的态度，并从中获得启发。通过倾听管理者可了解员工要传达的消息，同时感受到员工的感情，还可据此推断员工的性格、目的和诚恳程度。倾听可以锻炼管理者的思考力和想象力。
加拿大的惠灵顿保险公司曾经是一家覆盖各方面业务的大型保险公司，在公司最为辉煌的时期，它的净利润排在整个加拿大保险业的第4位。但是近几年来，随着各种各样的原因，公司的利润开始逐渐缩水，股票价值也已经有4年几乎没有任何增长。很快，母公司皇家信托集团派遣了默里·华莱士作为公司的新总裁，负责在5年内带领公司走出困境。
华莱士来到公司后发现，公司的高管虽然对公司衰退的原因有很多猜测，却没有一个人能够总结出一条合理而令人信服的原因。华莱士明白，原因必须由他自己来寻找。那么，该怎么寻找真正的原因呢？
他设计了一份调查问卷，向所有员工询问他们的意见，询问他们对公司的满意度；他还将所有的部门负责人找来，逐个询问他们的看法。华莱士发现，公司的效率过于低下是公司业绩下滑的主要原因，而这种效率低下直接表现为公司内部的沟通不畅。下属员工在请示上级的时候往往需要大量的时间去准备，就在这些准备的时间中，客户纷纷离开。高管无法确切了解业绩下降的根本原因，也与沟通不畅有关。
于是，华莱士将整个公司进行重新改组，开始按照地区划分公司的业务，每一个地区都派遣一位副总裁全权负责该地区的所有事务；他又改组了公共事务部，请来数名专业的沟通人才，专门负责倾听公司基层和中层员工的意见。
虽然有许多人反对他的改革方案，并选择辞职离开。但他还是坚持了下来。第二年，公司的利润便开始了回升。
有很多管理者在与人沟通时总是显得十分冒失，无法理解他人意图，甚至得罪他人。如果掌握了倾听的技巧，这些管理者就可以让自己掌握更多的信息，更好地明白他人的想法。
每个人都希望被尊重，而倾听就是尊重员工的一个好手段。善于倾听者，不需要多么华丽的辞藻，就能让员工感到兴奋，使员工更愿意表明自己的态度。
倾听还是一种拉近彼此距离的好方法。静下心来倾听员工，就表示管理者能够理解或是正在理解员工的意见，这就让员工更容易接受管理者的意见。
倾听最重要的目的还是了解员工的需求。善于倾听的人，就能够从员工的话中了解到员工真正的需求，并对自己的想法进行修改和论证。
既然倾听有这么多的好处，那么我们应该怎样倾听，才能更好地明白员工的意图呢？
清华大学企业家班特约讲师徐剑教授提出，倾听有5个要素：抱着谦虚态度听；仔细地听，不要三心二意；捕捉对方话语的含义或言外之意； 不要轻易插嘴；给予适当的回应，鼓励对方说下去。他还提出管理者要按照以下的步骤来倾听：一、提前约定时间，让下属有充分的时间准备；二、认真倾听，让下属感受到重视；三、对于出现的问题，及时纠正；四、提出新的期望并辅导；认可与肯定；确定下一步的工作重点。
倾听，首先要做到“用心”。用心倾听，才能够表明管理者对员工的尊重。管理者即使面对一个喋喋不休或是愤怒异常的员工，也要耐心地听他说下去，绝不可以随意打断。而且，要记住：员工所说的每一句话都是有用的。倾听每一句话，这样管理者才能够了解员工的真实意图。
在倾听的过程中，管理者要表现出对对方谈话内容的认同，不能面无表情，毫无反应，或是转移注意力。想要做好领导，就先要做好学生。管理者可以用一些简单的动作，比如点头，或是表现出思考的动作，或者只是一个简简单单的微笑。这些，都能让员工感到管理者在倾听他的诉求。
很多时候，管理者会遇到员工处于某种情绪或是某种状态下而无法很好地表达出自己的要求的状况。这时就要求管理者要细细倾听，同时抓住合适的时机加以诱导。擅长诱导的管理者，往往能够用一些简单的话语就摸清员工的真实要求。
作为一个管理者，首先一定要是一个很好的倾听者。懂得倾听，才能让你与员工能够进行更良好、更有效的沟通。3.沟通的秘籍：说对方想听的
沟通，是为了让对方接受你的意见，为了这一结果，管理者必须要学会“说对方想听的”，用各种方法使对方认同你。清华大学的王龙教授说过这样一句话：“有智慧的人，说话或沟通的目的不外乎两个，让大家开心，或是让大家挣钱。”
沟通是为了取得结果，为了让你能够取得更好的结果，你的沟通必须要将重点从“你想说的”转移到“对方想听的”之上。这种转移，可以让对方感到被人认同，让双方的目标更加接近，最终在你的导引下达成一致。
许多管理者在沟通之中经常会犯“高高在上”的错误，自以为高瞻远瞩，沟通时也会以自己为主，想尽各种办法要求对方去理解自己，却从未去考虑对方的想法和意见。这种沟通，很容易让对方感到不被尊重，从而丧失沟通的意愿。
1998年，德国的汽车巨头戴姆勒-奔驰集团为了将自己做大做强，便与美国的克莱斯勒集团达成了并购协议。双方决定合并为戴姆勒-克莱斯勒集团，并称之为“同等地位者之间的合并”。
但是，这次合作却并没有像人们预料的那样美好。早在合并前夕，克莱斯勒公司的高管便纷纷辞职离开，这使得新集团不得不完全由德国人来接管。结果，德国高层和美国的中层管理人员便开始了无休止的争吵。
据调查，美国的中层人员更喜欢直截了当地提意见，而德国的高层则显得十分死板而不知变通。在双方僵持不下时，美国人便会直接辞职离去，而德国高管却“决不妥协”。这种文化的差异，使得合并后的集团矛盾越来越明显。短短3年间，就有大批优秀的美国员工选择辞职。
这种争执直接影响到企业的发展。在合并的几年间，克莱斯勒公司的市值大幅缩水，品牌价值也迅速下降。在合作了9年之后，集团终于宣布：将克莱斯勒公司出售。
沟通，是为了一个明确的结果。但是有些管理者总是将个人的情感置于其上，总是坚持己见。其实，沟通是一项十分精妙的艺术，沟通者既要能够表达出自己的目的，还要感受到对方的想法，想办法让对方能够接受。清华大学客座教授蒋小华提出：沟通，要弄清楚听者想听什么，并以对方感兴趣的方式表达，同时注意适当的机会和场所。一般来讲，采取询问需求、认同赞美、幽默热情、亲和友善的方式比较好。
沟通，首先要处理好你自己的心情，然后再从对方的角度开始考虑。蒋小华教授对此举了一个例子：他让每名学员用双手举出一个“人”字，可是从他的角度来看，绝大部分学员举出的却是一个“入”字。因为，每名学员都从自己的角度来看，却不知道对方看到的形象与自己看到的恰恰相反。
1990年的一天，哥伦比亚航空公司的一架飞机在快要抵达目的地纽约肯尼迪机场的时候，遭遇了十分恶劣的天气，飞行员尝试了数次，也没办法看清跑道上的情况，根本无法降落。
眼看着飞机燃料即将耗尽，飞行员连忙向地面发出信号：飞机的燃料在经过几次试降之后快要耗尽了。可是，飞行员使用的只是普通的对讲频道，没有发送紧急的“燃料情况紧急”信号，他的语气也没有显示出事态的紧急性，这让地面指挥塔误以为飞机只是着急降落而已。最终，燃料耗尽的飞机在距离机场26千米的地方坠毁，机上共有70余名乘客丧生。
每一个人，都有将自己作为中心的倾向，容易在进行沟通时以自我为中心。但是，作为管理者，你要做的就是从员工那里获得有用的信息，并让对方明白和接受你的意图，听从你的指挥。所以，为了让对方接受你的观点。你必须要想办法让沟通更有效。
首先，必须要让对方说，而不是由你来说。作为管理者，作为你下属的领导，你要导引他们，让他们的目标与你的目标相一致。了解他们的目标，自然就要让他们先说。
对于不敢主动开口或不愿主动开口的人，管理者要进行鼓励、引导。管理者可以询问他对企业的看法，并沿着他的思想发掘下去，让他有与你沟通的欲望。
其次，要耐心、要认真。对于管理者来说，下属说的每一句话其实也都是有用的，因为你可以从中了解到下属的态度，从中获得一些有用的信息。同时，管理者要尽量理解下属所说的话，仔细辨别他是否有弦外之音，是否显露出不愿说或者不敢说的态度。努力发现这些细节，管理者才能将下属的真实意愿发掘出来。
第三，减少反驳，多赞同，并进行导引。许多领导者在进行沟通时，总是喜欢对下属的意见加以分析然后逐步否定。结果，下属在接二连三地被否定之后就会感到不受认同，就会放弃沟通。
为了避免这种误区，管理者要试着与对方采取相同的立场。管理者可以做出思考的表情，让下属继续表达意见，也可以表达出部分的赞同。每个人都希望得到他人的认同，如果管理者对下属表示认同，下属就会更愿意表达自己的意见。
沟通，一定要先摸清对方的想法，而不是急于表达自己的想法或是否定他人。这样，管理沟通才能更加有效。4.了解需求，有针对性的沟通最有效
在管理学上，“有效沟通”的一条重要原则就是要了解双方的需求目标。而不了解对方需求的沟通，就不算是有效沟通。
清华大学客座教授，教育培训专家陈志云提出：做到有效沟通，要学会重复对方的话，试图确认对方的意思，适时地肯定和鼓励，在对方需要的时候给予批评和建议。其中最重要的，就是“确认对方的意思”。因为沟通是双方合作进行的活动，如果在没有确认对方的意思时就进行沟通，自然也就不会得到对方的同意和理解。
在这方面，国际上的许多大公司都有相当健全的制度。它们平时就通过各种方式了解员工的需求，并根据统计上来的结果来了解员工的状况，制定出能够为员工所接受的决策和战略部署。
丰田公司一直崇尚着让每一个员工把公司当作“家”的理念。为了能够让每一个“家庭成员”都赞成公司的战略部署，为公司努力奋斗，丰田采取了多种制度去了解员工的需求。
当一个新人进入丰田集团之后，公司就会马上指定一位“前辈”来指导他。这位前辈不仅要指导他的工作和生活，还要明白他的想法和需求，并上报给新人所在的小组组长。即使是那些一上来就出任管理层的新人，丰田公司也会指派他的上级作为“前辈”来照顾他。
在工作了一个月后，小组组长就会给新人的家庭写信，寄照片，并了解他家中的情况，然后将这些情况记录下来，进行整理之后上交。
每逢节假日，公司还会专门提供场地让员工们组织团体活动。公司特别为员工建造了体育馆、会议室等设施，并允许员工使用这些场地自由组织聚会，促进员工之间的相互交流。在这种轻松的气氛下，管理者也能与员工进行轻松的交流。
除此之外，还有一系列的制度，专门用于了解员工的需求。在这些制度的帮助下，丰田公司的每个基层、中层和高层管理者都能够了解到自己的下属的想法，并根据这些想法与他们主动沟通。
清华大学经济管理学院教授钱小军认为有效沟通就要以开放的心态咨询和聆听下级的意见，尝试了解下级的立场。很多管理者往往过分重视权力，以自我为中心，强制要求员工主动贴近管理者的要求，却从不考虑员工的需求。其实，这样的沟通根本算不上是有效的沟通，只能算是管理者单方面的命令。这种强制的单方面命令即使能够使员工屈服，员工也会对管理者产生不满，从而影响执行的效率。只有了解员工的需求，才能更好地与员工沟通，让员工了解企业的需求。
美国西南航空公司曾经只是一家仅在得克萨斯州范围内飞行的小航空公司，却在其总裁赫伯·克勒赫的带领下连续20年赢利，一跃而成为全美数一数二的大公司。
西南航空公司之所以能够取得如此成就，原因其一是低利润的营销方式，其二就是公司高效率的员工。西南航空提出“员工第一”的理念，以员工的想法作为优先考虑事项，并在这一理念的基础上建立了各种了解员工想法的制度。
西南航空是低利润航空的鼻祖，而这种低利润往往使公司不得不尽量限制员工的规模，而这也就要求公司的每一位员工都要比同行业的其他员工付出更多。为此，公司的管理层总是会深入到员工工作的一线，去了解他们的工作状况和需求。比如总裁赫伯，就经常会把自己打扮成猫王，来到新航线的飞机上去做推广活动。他说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易一样，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”
在航空业，最难以处理的就是员工与顾客的关系，经常有员工与顾客发生争执的事情出现。对此，大部分航空公司都习惯于处理员工息事宁人。但赫伯却不这么看。他在与员工的沟通中，切实地了解了许多员工与顾客的争执其实都是顾客一方的错误，便制定了“员工优先”的方针。他说：“对于那些醉汉、毒瘾者和可耻的家伙。我们就会对他说，请不要再乘坐我们的航班了，因为你竟然那么对待我们的员工。”
在这种深入了解员工需求，一切以员工为主的方针指导下，西南航空的员工成为了全美国最有效率的航空公司员工。而西南航空也成为了全美航班最准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少的航空公司。
了解员工的需求，是每一个想要与员工进行有效沟通的管理者必须要完成的任务。要完成这项任务，就要注意以下几点。
要真诚。有很多管理者虽然表示自己愿意了解员工的需求，可实际上当员工诉说自己的需求时，他们却表现出心不在焉或是不耐烦的状态，甚至经常打断员工或是完全反对员工的想法。这样的“了解”，只会让员工感到不被尊重。
管理者要表现出真诚，只有真诚才能让员工感受到尊重，才能让他愿意将自己的想法和立场表露出来。
要建立各种渠道。规模越大的公司，管理者与员工就越疏远，就越不了解普通员工的感受。因为，管理者根本没有合理的渠道，去了解普通员工的想法。
可是企业那么大，员工那么多，管理者该怎么了解普通员工的想法呢？这就需要管理者对自己的下属进行合理的分配了。管理者可以将了解普通员工想法的任务交给自己的几名下属分别去做，也可以让专人设计调查方案，展开对员工的调查。
沟通是为了使双方都能够达到目的，如果管理者要做到有效的沟通，就要先去设计方案了解员工的想法，这样才会使员工更有效率地执行管理者分配的任务。5.顺畅的沟通渠道让指令顺利执行
顺畅的沟通渠道是有效沟通的保证。有人把沟通渠道比作人的血管，血管不疏通，血液就无法流动，企业就无法顺畅运行。清华大学继续教育学院学术委员会副主任张玉坤认为：作为现代企业，应当建立易于沟通的企业组织结构，构筑有效的沟通渠道，营造良好的沟通氛围。
沟通，是管理者了解下属意愿的最主要方式，而沟通渠道就是有效沟通的保证。为了保证有效的沟通，管理者必须要建立至少一种有效的沟通方式。通过顺畅的渠道进行有效的沟通，管理者才会准确地了解下属的想法，做出符合企业和员工的正确决策。
在企业管理方面作为中国的领先者的清华大学，在学校高层与普通教职工的沟通上有很多值得每一个企业管理者借鉴的经验。
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