作者：乔布云
出版社：立信会计出版社
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给你一个销售团队,你要怎么管(去梯言系列)试读：
前言
在销售界流传这样一句名言：“不想当将军的士兵，不是好士兵。”做一名销售经理，带领一支销售团队，开拓市场，创造辉煌业绩，是每一位在销售行业摸爬滚打的销售员的梦想。
然而，当有一天梦想如愿以偿，你受命走上了销售经理的岗位，面对着一张张熟悉而又陌生的面孔和由性格各异的人组成的销售团队，你要怎样去管理呢？
销售团队管理的工作纷繁复杂，涉及各个方面，大到销售的远景、目标、计划，小至人员招聘、内部沟通、促销服务等，林林总总，不一而足。作为新官上任的你，如果不能清楚认识到管理工作的艰巨，不能摆正自己在团队中的角色，不能熟悉销售人员管理的制度和流程，不能洞察团队中存在的种种细节问题，就会给自己的团队管理工作带来危机，使管理工作陷入进退维谷、举步维艰的境地，团队业绩将会无从谈起，个人的梦想更是无从实现。这就对销售经理提出了较高的要求和挑战。
销售经理首先要摆正自己在团队中的位置，承担应有的角色。销售团队通常由帅、将、兵组成：帅——用宏观战略的眼光去运筹帷幄、决胜千里；将——善于带兵拼杀，独当一面；兵——服从命令，完成任务。销售经理在团队中虽然有“帅”的工作职责与技能要求，但从严格意义上来说，销售经理应该是一个很好的“将”。带团队能当“帅”，实战能为“将”，则会攻必克、战必胜。
人格魅力是无形的领导力。销售经理要从思想、学识、言行等各方面来修炼自己的影响力，率先垂范，以自己的影响力来感召和号召下属，让下属自动追随你，进而带动整个团队，使团队自动自发地完成企业设定的销售目标。
一个销售团队，成员来自五湖四海，性格和为人处世方式都有较大差异，而在销售任务实施过程中，各种不确定因素随时会出现，矛盾和冲突在所难免。这就要求销售经理具备良好的沟通协调能力，根据不同的销售人员、不同的时机和场合，灵活运用沟通方式，化解团队内部的矛盾和冲突，形成一个沟通畅通的良好氛围，以提升整个团队的效率。一个优秀的销售经理，应该是能管理好自己及其属下，给企业和企业的员工带来好处的人，同时也是善于激励他人去积极承担责任和积极完成共同目标、共同任务的人。
作为一名销售经理，应当是个多面手，不仅是团队的指挥官，还应当是市场的开路先锋。既要做好团队内部的人员管理，又要做好团队外部的销售管理，人员管理和销售管理两手抓、两手硬。销售经理要依据公司整体策略，制订合理的销售目标和计划，将目标额分配到团队中基层、个人切实执行，引导和启发销售员积极开发客户资源，了解客户的心声，为客户提供最优质到位的服务，最终为公司带来可观的效益。
给你一个销售团队，你要怎么管？本书针对销售经理在团队管理中所遇到的各种情况，结合当今销售市场的现状，层层深入、全面系统地讲述了销售团队管理的程序、方法、策略、途径，语言通俗易懂，引用案例经典，观点逻辑严谨，说理细致透彻，将团队管理的要诀一一娓娓道来，手把手教你从零开始建立销售团队，梳理和解决销售团队管理各环节中的问题，打造出一支同心协力、所向披靡的有着强大执行力和战斗力的销售团队。
不会带团队，你就累到倒！本书是每一位有志于担任销售经理、即将走上销售经理岗位、正在从事管理的销售经理都要读的销售团队管理指南。一本书助你突破销售团队管理瓶颈，提升管理艺术，带出精英团队，登上销售巅峰！第1章不会当领导，你就累到倒——销售经理的十项修炼
俗语说：“火车跑得快，全靠车头带。”销售经理要想率领团队，就要具备让人人追随的领导者的风范、素养和能力。销售经理首先要树立崇高的职业精神和正确的职业观念，把自己的职业当做一种天职，对自己的职业具有神圣感和使命感，并将自己的生命、信仰与自己的工作联系在一起。这样的职业精神，是任何外界力量都难以撼动的。
作为销售团队的领军人物，销售经理必须要具备智慧、威信、仁爱、勇敢、严明、善任这六种素养和技能。因此，要想成为一位卓越的销售经理，其本身就需要在智、信、仁、勇、严、管这六项职业素养上加以修炼，才足以使自己成为卓越的领导者，自己所率领的团队最终从平凡走向卓越。摆正自己的位置——销售经理角色定位
作为销售经理，在团队中究竟要担任什么样的角色呢？1．“头”的角色
这是销售经理所担任的最基本的、最简单的角色。经理由于其权威性，是一个部门的象征，必须履行许多职责。这些职责中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质，但全都涉及人际关系的活动，而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些情况下，销售经理的角色是公司制度所要求的，如签署部门的文件；在另一些情况下，经理的角色则是一种社会的需要，如主持某些活动或仪式。2．领导者角色
销售经理作为一个销售部的正式负责人，意味着要不断鼓励下属发挥出高水平的绩效，还需要有计划地培训、指导下级以促使他们发挥全部的潜能。要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的雇用、培训、评价、薪酬、提升、表扬、干预以致解雇。部门的节奏通常是由销售经理来决定的，销售部工作是否卓有成效，决定于销售经理向部门注入的力量和远见。销售经理的无能或疏忽往往使部门的工作处于停滞不前的状态。作为领导者的销售经理要把部门成员的个人需求同部门目标结合起来，以便促进有效的工作。3．联络者的角色
联络者角色涉及的是销售经理同他所领导的部门以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。销售经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持本部门同外界的联系。这些渠道有：参加外部的各种会议，参加各种社会活动和公共事务，与其他部门经理互相访问或互通信息，与销售有关的其他机构人员进行各种正式和非正式的交往等。
联络者角色代表着销售经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。4．信息接受者的角色
销售活动需要大量的信息支持，知己知彼，百战不殆！销售经理必须及时把握竞争者的动向、消费者的反应、创新的销售方法等情报。信息不充分或不准确，就无法实施对自己有利的销售行动。销售经理得到的信息大致有以下五类：（1）内部业务的信息：通过标准的业务报告、下属的特别报告、对部门工作的检查等获得。（2）外部事件的信息：如客户、人事联系、竞争者、同行、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等，通过下属、同业组织、报刊等获得。（3）分析报告：从各种不同的来源（下属、同业组织或外界人员）得到各种不同事件的分析报告。（4）各种意见和倾向：销售经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会议，阅读客户的来信，浏览同业组织的报告，并从各种联系和下属那里获得各种意见和建议。（5）压力：各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，其他部门的意见和社会机构的质问等。
此外，销售经理还应将收集到的信息及时反馈给有关部门，便于企业针对具体问题采取具体措施，生产适销对路的产品。5．信息传播者的角色
这是指销售经理把外部信息传播给其部门，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。这种信息可分为两种：（1）有关事实的信息：这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。销售经理会收到许多有关事实的信息，并把其中的很大部分转给有关的下属。（2）有关价值标准的信息：这类信息对信息传播者的一项重要作用就是在组织中传递有关价值标准的陈述，以便指导下属正确地决策。每当企业中对重要的问题进行讨论时，都可由各部门经理传递有关价值标准的信息。
销售经理向销售人员传播有关事实的信息或有关价值的信息，使下属了解情况，便于对他们的日常工作进行引导。信息传播者角色同授权问题有密切关系。因为，要把处理某些事务的职权委托给下属，就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。6．发言人的角色
销售经理是生产厂家与消费者之间的桥梁和情感纽带，将客户信息和市场信息反馈给厂家，还需要及时将有关企业新产品信息、价格变动及其他经营活动方面的信息传递给客户，以便于客户了解、争取更多消费者。“向消费者传递信息”本身也是很好的沟通机会。
销售经理的信息传播者的角色所面向的是部门内部，而其发言人角色则面向外部，把本部门的信息向周围的环境传播。
销售经理发言人的角色要求他把信息传递给两类人：第一类是其直接上级；第二类是企业之外的公众。销售经理只有把自己的信息同他所联系的人共享，才能维持他的联系网络。同时，销售经理的信息必须是即时的。
在发言人的角色中，销售经理被要求在销售部门中是一位专家。由于他的地位和信息，销售经理也应该拥有在他那个部门和行业的许多知识。因此，部门外的各种人往往就销售部门的工作中的一些问题征求销售经理的意见。为团队奉献一切——销售经理职业精神
一个企业成功的最核心的东西是什么？那就是必须具备火一样的精神。火一样的精神是什么？它就是职业精神。职业精神是与人们的职业活动紧密联系、具有自身职业特征的精神，它实际上就是一种职业化的精神，就是一种认真负责的精神。这种职业精神所表达出来的是一种态度，一种如何对待工作、对待社会的态度。这种态度蕴藏着创业精神、团结协作精神、知难而上精神、助人成长精神、举重若轻精神和船长精神等元素。1．创新精神
出色的销售经理知道“老办法”并非总是“最佳办法”。在一个日新月异的市场中尤其如此。XO白兰地酒，因为品质比一般白兰地好，多为高级宴会选用，怎样继续提高它的知名度，让它为更多的客户所熟悉呢？销售人员为此煞费苦心。后来他们的想法集中到了该酒瓶的设计上，既然它的品质高，其外观也应高出一筹。他们沿着主思路，不断充实发展，终于设计出了现在看到的XO白兰地酒瓶，它的外观非常富有特征，显得不同凡响。酒瓶的颈部特别长，相比之下显出了一种与众不同的华贵气派。根据销售的要求，他们为XO白兰地酒做的广告口号也更加幽默——“长颈白兰地，高人一等级”，正好与它的形象彼此衬托，相得益彰。
从事销售工作，大至一个总体计划的制订，小到一份请柬、一张名片的印制，都可以有不同的做法。作为销售经理，首先要有唤醒自己的创造性天赋，要有一股“别出心裁”的创新精神，善于采用新方法，走新路子，这样才能引起广大客户的注意。2．团结协作精神
没有任何一个销售团队能够靠某个员工来单独完成所有的销售任务。销售部门成功的关键是需要所有成员能够集思广益，群策群力地来完成销售计划，需要团队成员之间的协作。总之，协作永远可使自己受益也让别人受益。一个放弃协作的人，也会被成功所放弃。作为销售经理更要树立团队至上的意识。3．知难而上精神——企业目标的分解者
销售部门是企业的龙头，是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。销售工作的成功与否直接决定企业的成败。企业的各项工作最终是以市场为检验标准。销售是实现企业目标至关重要的一环。销售人员是企业“冲在最前沿的战士”。在瞬息万变的市场上，销售是连接企业与客户之间的纽带，不断地进行着创造性的工作，为企业带来利润，并不断地满足客户的各种需要。因此，销售经理应该无条件承担公司下达的销售任务。4．助人成长精神——优秀销售员的培训师
如果一个销售经理不培养优秀的销售员，而总觉得部下做得不好，总是亲自披挂上阵，久而久之，不仅自己累得不行，而且属下也没有成长起来。所以优秀的销售经理一定是一个场外教练，不会什么事情都抢过来自己做。销售经理可以考虑从以下几个方面培养其销售团队：人品方面的培养、知识方面的培养、销售技能方面的培养和管理技能方面的培养。5．举重若轻精神——重大问题的排除者
下属之间有可能发生冲突，如由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠引起的冲突，如何处理和利用这些冲突是销售经理需要掌握的管理技能。在故障的排除中，时机是极为重要的。故障很少在例行的信息流程（如报告）中被发觉，而通常采取“紧急情报”的形式由发现故障的人上报给经理。销售经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日解决，争取有较充裕的时间拟定出一项改进性方案。经理的故障排除者角色有重大的意义。因为，排除故障的决策会树立一个先例，对部门今后产生或大或小的影响。6．船长精神——塑造同舟共济的团队氛围（1）销售团队的业绩完成总会遵循“二八原则”，也就是80％的业绩往往来自于20％的销售人员。对销售精英的管理，销售经理要花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。同时，对暂时处于困难的掉队者予以积极的鼓励。（2）客户的分配：谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平。（3）压力管理：包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系，保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力，对于销售人员来说压力是动力的源泉。（4）有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明，非现金形式的激励更为有效，如一次参加外面培训的机会、带家属的度假旅游等。（5）授权：因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。
最后千万要注意的一点是：销售经理本身就是一面镜子，销售团队中的所有人都在看着他，他的一举一动都将直接影响到他的团队。承担责任和使命——销售经理职业观念
今天中国企业的销售与10年前，甚至5年前已有很大的不同。中国的销售团队也有了长足的发展。但是，如果在观念上仍然把销售看成是“卖东西”，就很难有出色的销售经理。出色的销售经理应该能够使销售团队活力四射，激励他们达到看似不可能的目标，并确保销售流程运作正常。销售经理要有很强的使命感和目的性，并敢于创新。因此，销售经理要想取得自身职业生涯的成功，或者想凭自己的专业知识、技能来帮助企业取得成功，首先自己就要具有正确的、科学的职业观念，因为观念决定行动，行动决定结果。1．大局观念
销售经理要根据市场和自身的实际情况来制订销售计划，不能靠想当然、拍脑门来决策，不可过多地玩艺术、玩灵感、玩感觉。销售经理在制订计划时，首先要从公司整体的战略角度出发，以公司的长远利益为关注点，以专业知识为操作背景，在科学决策的基础上，如实地提出销售建议，说明实施方案的优与劣、利与弊。只有这样，才能保证销售计划的科学性和有效性。2．营销观念
在经历了生产观念、销售观念、市场营销观念和大市场营销观念之后，人们发现营销观念关系到企业活动全过程的成败，是企业能否在激烈的竞争中占据优势的关键。销售部门是现代营销观念的直接践行者，因此，销售经理要树立正确的营销观念，同时要以发展的眼光看待营销活动，这样企业才能够捕捉到市场机遇，为企业的兴旺打下良好的基础。3．时间观念
企业的营销活动必须以充分利用时间为指导思想，以达到捕捉市场机遇的目的。现代企业的营销活动以市场需求为核心，而市场又是瞬息万变的，既为企业创造营销机遇，又给企业带来风险。在现代市场竞争中，企业要抓机遇，争取时间，因势利导，化险为夷，在竞争中取胜。时间就是金钱，时间就是财富，以快取胜，创造时间效用，不轻易放过任何机遇。作为销售经理，必须知道“马上”行动对把握机遇、留住业务的关键性。销售经理时刻要有一种紧迫感，这种时间的紧迫感就像一道巨大鸿沟，把出色的领袖与一般销售经理区分开来。但不要为紧迫而紧迫，并非每件事都很紧迫，对客户来说很紧急的事，对企业而言不一定也很紧急。4．信息观念
企业营销活动必须以重视信息，充分利用信息为指导思想。市场信息是有关市场营销状况的消息和情报，是销售活动的重要资源。在销售活动中，从销售目标的确定到目标市场的选择，从产品设计到产品销售后的服务，从销售计划的制订到销售合同的达成，都要以信息为先导，以信息为依据，销售经理要善于捕捉这些信息。信息的这些作用无疑决定信息观念的重要地位。信息是销售经理的耳目。销售经理要捕捉到市场机遇，必须要有信息观念，要能掌握来自各方面的信息，知己知彼，方能取胜。5．效率观念
衡量一家企业的优劣要看其从生产到营销、从雇佣到分销等的效率。例如，一个企业如能更快、更高效地生产某种产品，并将它以最快的速度和最好的服务提供给客户，那么它不用花费太多的时间与财力，就能战胜它的竞争对手。在现代市场营销活动中，“快”是一大特点，市场机遇来得快，消失得也快，消费者需求变化也快，竞争对手崛起快，这就要求销售经理捕捉市场信息快，进行市场决策快，组织销售活动快，归根到底要求销售部门效率高，这样才能抓住市场机遇，掌握营销主动权。“廉”是销售的一大优势，可以赢得客户，战胜竞争对手。而提高效率，就能减少劳动的支出，降低成本，为实施廉价策略创造条件。效果出自效率，效率要有速度。可以说，在企业的市场营销过程中，效率就是生命。因此，销售经理要树立效率观念，才能以快动作、低成本来捕捉到市场机遇，获得高收益。6．竞争观念
俗话说，商场如战场。竞争的规律是市场经济发展的必然规律和客观要求，如果从市场营销的角度看，市场的本质不是交换关系，而是竞争关系。企业“在市场中搏击”，讲的就是企业间的竞争。逃避市场竞争就是自掘坟墓，营销其实就是一种竞争，就是要通过多种营销方式和手段击败竞争对手。销售经理时刻要意识到这一点，在市场上，要捕捉到市场机遇，就必须正确地看待竞争并积极参与市场竞争，在市场上争客户，争质量，争效益。7．质量观念
产品质量对于企业的重要性不言而喻，不注重产品质量，最终会寸步难行，功亏一篑。
在激烈的市场竞争中，市场营销活动处于主导地位，产品质量应服务、服从于市场营销的需要，这主要是因为市场营销活动是质量活动的基础和归宿。高质量的产品给企业的市场营销以十足的信心，是市场营销成功的保证。如果质量上不去，再有成效的市场营销也只能是前面开拓市场，后面丢失阵地，前面扩大销售，后面增加投诉。质量除了含有实物产品之外，还含有无形产品质量，即服务产品质量。对销售活动来说，售后服务在整个营销过程中具有举足轻重的作用，因此，作为销售经理一定要具备产品质量观念，树立服务意识，以此来指导实践，将质量视作企业的灵魂。8．风险意识
在企业市场营销过程中，由于各种事先无法预料的不确定因素带来的影响，使企业营销的实际收益与预期收益发生一定的偏差，因而有蒙受损失和失去获得额外收益的机会或可能性。企业是营销风险主体，风险损失是企业违背市场规律或自身失误所遭受的惩罚。一个营销风险的发生，就可能使企业一年的盈利荡然无存，甚至遭遇灭顶之灾。销售风险表现在如下几个方面：（1）人员的流失会造成客户流失或账目混乱等风险。（2）对销售客户的信誉考察也是十分必要的，如果对方是骗子，则这项风险带来的后果是惨痛的。（3）对销售中货款的及时回笼风险也要考虑。卖出去的货，货款不回笼，那才是“赔了夫人又折兵”，不但没有要回钱，就连成本也搭进去了。（4）对服务中的风险，如退换货制度的严密性要认真审查。（5）对外部（公司以外）市场的市场风险也要进行比较和论证——最大的问题是：如何遏止竞争对手来分羹和如何从竞争对手处拦截客户。（6）自身企业领导人的思维或志向改变也会导致销售风险。（7）不可抗拒的自然风险，如地震等。
因此，回避营销风险就成为销售管理者的主要职责。在市场竞争中，处处存在风险和机会，企业不可能完全消灭风险，企业的营销活动必须以敢于承担风险、善于避开风险、减少风险、分散风险、化风险为机遇为指导思想。销售经理要懂得：在风险发生之前，从营销制度、销售手段、渠道上尽可能防范风险的发生；在风险来临时，要正确、客观地面对；在风险过后要及时总结经验、吸取教训防范类似事件的发生。9．成本效益观念
在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理者追求的首要目标，销售经理在工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，市场营销应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，销售部门的管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”（成本）与“产出”的对比分析来看待“投入”的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。10．危机意识
物竞天择，适者生存。竞争已经无时不在、无处不在。营销工作要么做大要么回家，市场经济不存在等待，也不存在保持现状，今天保持现状，明天就会落后他人、后天就会被淘汰；营销人员也是一样，要么被人淘汰，要么淘汰他人，社会经济与大自然的竞争规律使所有事情都有竞争，销售经理必须与时俱进、不断进步，做任何事都想着创新，时时想着不被对手淘汰，否则就会真的被淘汰。11．人才观念
销售业绩的提升要靠销售部门的每一位成员的共同努力，作为销售经理，要深刻认识人才在整个销售过程中的重要性，要树立爱才、聚才、育才和合理用才的观念；讲究选才之道，重视培养和使用，从精神与物质、制度与政策等方面采取措施，为每位员工提供公平的机会和条件，对员工绩效作出公正的评价；承认和尊重员工的个人利益，与员工分享企业发展带来的好处，以发挥人才的积极性和创造性。销售经理还要不断创新人才工作机制，积极探索适应销售工作要求的人才队伍建设新途径，使销售管理人才队伍建设不断加强。12．社会责任观念
企业在人们的心目中似乎是一种唯利是图的野生动物。在现代社会中，人们的价值观念已发生了变化，在竞争中获胜，仅仅依靠金钱是办不到的。俗话所讲的“得人心者可以得天下”，就是讲要树立社会责任观念。一方面，企业是社会的一部分，理所当然地履行其所应负的义务；另一方面，在履行义务的过程中，企业可以获得很多的机遇。一旦取得公众的同情和支持，从长期来看，企业的机遇之源就能永不枯竭。铸造过硬的能力——销售经理职业技能
作为一个成功的销售经理除了要具备职业精神和职业观念之外，还需要掌握与该职位相关的各项技能。
总体来讲，销售经理的职业技能包括商务技能和管理技能。
作为销售部门各项工作的计划者、组织者、领导者和控制者，销售经理的管理技能包括：组织技能、策划技能、执行和变通技能、管理技能、斡旋客户技能等。1．组织技能
销售经理的工作是开展与销售相关各项工作，而这些工作都需要周密地计划和认真地组织。因此强有力的组织能力对一个销售经理来说是十分重要的。
例如，广州中国大酒店于开业1周年之际照了一张2000多名职工的“全家福”，制作成明信片寄给每一位在酒店住过的客人。这种别致的设想产生于酒店公关销售人员严密的组织创意。
2000多名职工集中在同一运动场，排成整整齐齐的28排，其中还有一部分职工穿上白色制服，红白相间形成一个“中”字，这项组织工作并不亚于组织一场运动会。试想，如果销售经理没有一定的组织能力，这样的一项工作能在2小时内完成吗？2．策划技能
根据管理学的观点，销售经理就是一个管理者，在进行任何一项工作之前，必须做好工作计划，包括执行公司既定的方案。根据营销学的观点，营销方案的具体化执行，必须根据市场实际情况，制定执行方案。因此，面对具体市场，销售经理首先必须有策划技能。3．执行和变通技能
销售经理就是公司所派出的带着作战方案、征战疆场的将军。作为一名士兵，他首先必须是一名不折不扣的执行者，是公司作战方案的完美诠释者。
销售经理容易犯的错误是经常自以为是，认为公司的市场部或决策者不了解市场，乱做方案，乱下指令；即使很多认识是有价值的，但往往表现出本位主义或局域市场的片面性。在这种心理的指导下，销售经理在方案的执行上经常打折扣，影响了公司决策的效果。
但是，正如很多销售经理的认识一样，他们对市场直接的认识最深刻，有时候，市场的实际状况同公司的预设发生了很大变化，销售经理就应该在遵从公司指令的前提下，适度变通，提高执行的效果。例如，公司指令进行“五一大促销”，举行大规模路演，如果某市场当天下大雨，就应该及时变通为室内活动；公司主推保湿性护肤品，南方市场就应当适度变通，执行中的变通不是为了钻空子，而是为了更好执行；年度、季度、月度回款计划如何分解；通过何种方式实现回款，回款的节奏如何；公司的指导性市场推广方案，是否完全适合本地市场，哪些可以完全执行，哪些需要增加针对性；为了执行好公司的指标和方案，如何有效调配本市场的资源；本市场资源不足，如何向公司求助等。
一个合格的销售经理，面对公司的指标，必须迅速判断，拿出应对的策划方案，从而使公司的指令真正落到实处。4．管理技能
常言道，将在外，君命有所不受。在这种状况下，销售经理的管理能力就非常重要。一个销售经理必须做好工作意识、工作状态、工作节奏、工作效率、工作目标、工作时间、工作作风和工作安全的管理。越是高级销售经理，面对的工作越是庞杂，面对的队伍也就越庞大，需要处理的事物就越多，需要达成的工作指标就越艰难，因此，团队和人员管理也就越发重要。科学的管理，不仅提高销售经理的工作效率，而且能够带动其团队，树立良好的企业形象。5．斡旋客户的技能
客户是销售团队业绩产生的根本，销售经理虽然不是直接操作市场、管理客户，但也要通过自己的方式，达到影响和带动客户更好地销售产品的目的。销售经理作为团队的“幕后老板”和作战指挥员，只有更好地来斡旋客户，间接管理客户，才能实现掌控客户的目标。
总之，通过上述能力的培养和提升，作为销售经理就可以实现借别人之力，做自己之事的目的，在左右客户及下属的同时，更好地掌控自己的团队与市场，进而更好地实现企业以及自己的目标，让自己运筹帷幄，制胜千里，不断地挑战自己，迎来一个成功又一个成功。智慧——修炼高屋建瓴的决断力
智，就是要有智慧。
对于率领销售大军驰骋在一线市场上的销售经理来说，要具备的智慧主要包括两层含义：
第一层含义，是要有知识。这里的知识包含专业性知识和复合性知识两大类。
专业性知识是指销售经理对所从事行业的了解与认知。如果是消费品领域的销售经理，就要通晓与本行业相关的宏观与微观方面的知识。如果是工业品的销售管理，也同样要了解工业品的相关知识。
例如，在宏观方面，需要了解行业的市场现状、市场规模、发展趋势等等。在微观领域，要掌握市场营销学的基本原理与方法，学会用SWOT分析所在公司、团队或所经营产品的优势、劣势、机会、问题，并科学客观地制定出相应的策略以及解决办法。
复合性知识是指专业性知识之外的，与销售本身并无直接联系的一种综合、系统性知识。对于销售经理来说，复合性知识主要是指开发（或学习）、交换、复制和管理的能力，这四种知识是在任何企业工作的销售经理都需要的能力。
例如，销售经理开发出一种新型的市场运作方法（如深度分销），通过交换（与销售人员及公司决策层的资讯交流、观念沟通）并实施，然后成功地复制此方法，在应用的过程中通过有效的管理（人事）而使销售团队产生更大的绩效。由于每一个行业所需要的知识不同，那么，若想成为一位卓越的销售经理，就必须了解在自己所从事的行业里，需要哪些知识，然后就不断地去充实，成为那个行业的专家。
第二层含义，是要有判断力，要深入细节、追根究底。
这是成为卓越销售经理的一个非常重要的素质。在工作中，我们常常遇见这样的现象：有些销售经理的知识的确很渊博，可一旦碰到判断事情时就很不客观、不全面、不准确。为什么没有判断力？就是没有深入细节。判断力不是魄力或者聪明不聪明的问题，而是有没有深入细节，有没有追根究底。要成为一个卓越的销售经理，一定要养成习惯，即无论碰到什么事，都要深入分析、追根溯源，从而养成敏锐的判断力。
销售经理培养自己充足的智慧和足以判断的能力，就完成了走向卓越的第一项修炼——智的修炼。威信——修炼人人追随的影响力“信”的第一层含义是指身为销售经理要守信。
守信就是要信守承诺，而一旦承诺了的事就是大事。百事可乐公司对这一点尤为重视，在业务培训中，每一次都会反复强调：“不要轻易承诺你的客户，只要承诺了客户的事情就必须要做到。”做一个卓越的销售经理，一定要有守信的素质——因为承诺的事就是大事。“信”的第二层含义就是要使下属信服。
要换位思考、感同身受。销售经理在销售团队中的地位很高、权力很大，所以在处理事情中就会比较顺利。有的销售经理常常因此会觉得很多事情下属怎么都做不好，但他没想到，这是因为手下的人没有他那么多资源，打电话不像他那么有效，事情做得自然不到位。所以，如果身为销售经理不能与下属易地而处，感同身受，而总是不断地指责下属的话，将很难使人信服。
因此，卓越销售经理的第二项修炼就是要守信用，让自己的部属信服。仁爱——修炼体恤下属的包容力
每一个人都需要别人的关心，尤其是在高强度、高压力之下鏖战沙场的销售大军，更是渴望得到主管的体恤。而一个销售经理是不是仁慈，那就是看他有没有很关心他的部属。
身为销售经理，如何去关心你的部属呢？
一是工作上的关心，二是生活上的关心。例如，销售代表在工作中遇到某些难题时，销售经理要和他们一同找原因，不遗余力地去帮助他们解决问题。员工过生日时，销售经理别忘了送个礼物表示祝贺。逢年过节时发个短信，打个电话向员工问候一下。员工的家人有了什么困难，要在你的能力范围之内，尽可能给予他们无私的帮助……销售经理修炼“仁”的真正意义就是要做到和员工之间真正地产生了解。
你要了解他们想要什么？他们的需要有没有得到满足？你怎样才能满足他们这些需要？这些问题你都要去思考，若想得到完整的答案，你就必须去了解你的员工，去关心你的员工。
有一些经理、总监级别的高级销售经理往往给员工一种高高在上的感觉，经常不与基层销售人员沟通，甚至连一些销售代表的名字都叫不出来。试想一下，当经理连员工的名字都叫不出来，或者也不知道他们在哪个岗位负责什么工作的话，那么怎么可能有人会替你努力工作呢？勇敢——修炼身先士卒的作战力“勇”在这里是指身先士卒、勇于负责。
在现代的销售管理中，即使只是平常的业务运作，主管人员也必须起带头作用。作为销售经理，如果没有办法身先士卒，手下的人又如何能够全力以赴呢？因此，遇到棘手的难题要抢着冲上去。碰上强大的竞争对手，要冲杀在前。同时，作为销售经理除了要身先士卒之外，更要勇敢地负起成败的责任。
对于销售经理来说，“勇”的另一个意义就是负责。卓越的销售经理一定是一个身先士卒，负责到底，而不是一出了问题就把过错通通推给别人的人。
只有这样，销售经理在整个销售团队中才能真正成为“头”的角色，通过自己的个人魅力获得团队成员对你的信任，这样“权力”才是领导的艺术所在。严明——修炼令出必行的执行力“严”有两层含义，第一是对人要赏罚分明。
销售经理要向员工明确：在什么情况下会受到奖励，哪些情况下会受到处罚。然后，坚决做好评估与执行工作。例如，每月销售业绩第一名的员工会受到奖励，连续三个月销量最差的员工就会受到处罚，等等。奖励不仅有肯定部属功劳的作用，如果运用得法更可以起到安定整个销售团队的作用。反过来，对失职部属的处罚也很重要。在现代企业管理中，处罚有时远比奖励还困难，尤其是对自己器重的人，或难得的人才，施以严厉的处罚是非常困难的。
所以，销售经理在工作中要注意：有奖励，就要有处罚，赏罚一定要分明，激励与约束要并存，只有这样才会提升销售团队的士气，向预期的目标行进。“严”的第二层含义，就是要养成对事情贯彻始终的习惯。
严不是刻薄地对待别人，不是一天到晚把部属叫来大骂一通，而是要把决定了的事情执行好、贯彻好。要知道什么事情是对的，就要达到那个目标。例如，这件事自己做错了，就要及时调整工作的方向或者方法，一点也不能耽误事情的进程，而这就应该是一个销售经理最基本的态度。善任——培养卓越的用人艺术
人是销售环节中最重要也是最具能动性的因素，也是一切销售活动的基础和保证。销售经理要想带出一支能征惯战的高效团队，就要有知人善任的能力，充分发挥团队中每一个成员的潜能和才干。1．选合适的人在合适的位置
每个企业都希望笼络优秀的销售精英，但实际往往事与愿违。首先，用什么样的人要与企业所能提供的资源相匹配，工作性质、薪资、职位、发展前景等都应该是要考虑的因素。其次，一个好的业务人员不一定能成为好的管理者，所以根据企业实际情况选择使用合适的人在合适的位置，才能为其搭建更好发挥才能的平台。某些公司在开拓市场初期挑选一线业务人员时，经常会选择那些出身农村的刚走入社会的中专生或大专生，一是他们比较珍惜这份工作，同时比城里的孩子更具备吃苦耐劳的精神和进取心。再次，关注那些具有发展潜质的基层人员，为其提供更多的发展空间。销售管理是动态的管理，公司的不同发展阶段、市场环境的变化、人员的资历与技能的提高等，都是进行岗位设置和人员调整的基础，但敬业、勤奋、专业性、再学习能力永远是应首先考核的基础。2．学会放权，并使下属承担责任
当初，管理之父泰勒通过工人姿势、动作、步骤的调整使生产效率大为提高，并由此创立了科学管理的理论，但销售人员的管理不同于制造企业，制造企业可以通过目视和现场管理来督促员工行为，而销售是一种流动性和自主性很强的工作，特别是那些驻外人员，使销售成为一种个人能动性很强工作。另外，一线人员直接面对客户，既是产品的销售者，也是企业文化的传播者，每天都会遇到许多急需解决的问题，如果公司没有给予其适当的权利，反面设计出许多审批的障碍，既降低销售人员在客户心中的地位，更影响市场反应速度，贻误时机。一个没有任何权利的销售人员只能是一个既不自信，又不能为客户提供任何帮助的机器。管理实际是权利与责任的统一，是可信与可控的结合，责任是权利使用后结果的承担，企业可以通过流程制度、权限设置、激励机制、效果评估、市场走访等手段来考核。最后，销售员工的自我管理才是管理关键，公司为员工营造良好的工作氛围，使其建立对企业的忠诚度和责任心，发挥最大潜能，因为他人的管理永远是被动的。第2章好团队是设计出来的——销售团队的构想与设计
销售团队模式的选择要受到企业人力资源、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响，在设计销售团队模式时应根据自身的实力及企业发展规划，精心“排兵布阵”，量力而为，用最少的管理成本获得最大的经济效益。
对销售团队设计产生影响的因素众多，不同的因素会产生不同的结果。所以，在进行销售团队设计时，要对各因素综合考虑，做好整体设计工作。销售团队设计事关重大
在日益激烈的竞争环境中，企业必须意识到只有建立完善的销售团队、保持通畅高效的销售渠道，才能有力地配合整个营销活动，才能在竞争中取得胜利。
企业销售团队设计目标通常从三个方面考虑：对市场需求做出快速反应；使市场营销效率最大化；代表并维护消费者利益。
销售团队的设计合理与否对企业实现组织目标有重要影响。1．对企业满足客户需求的能力有重要的影响
销售团队首先应该是一个市场管理组织。只有通过这个市场管理组织的良好运用，企业的销售目标才有可能完成。很多企业想走捷径，只问结果，不问过程，走进了建立销售团队的最大误区，最终影响了企业为客户服务能力的提高。2．影响到企业的运营成本
任何一个企业的组织结构对其运营成本都具有很重要的影响，对于销售部门也不例外。如果销售团队的结构设计不合理，机构臃肿，人员冗余，不仅会影响到整个部门的运行效率和最终的效果，而且企业还必须支付必要的管理费用和人员费用，这对企业来讲无疑是增加了不必要的成本负担。企业资料显示，目前我国家电业的成本构成现状为：原材料的制造成本占总成本的53％，而营销成本则占46％。因此，销售团队结构的设计是否合理，对企业的运营成本和利润率都会造成很大的影响。3．影响部门内部人与人之间的关系
在有的销售团队中，一些人为了维护自己的地位、获得职位的升迁，采取拉拢领导和下属的办法，试图得到领导的偏爱，而受到不公正待遇的员工心存抱怨或消极应付。团队的激励机制没有做到赏罚分明，或者奖惩机制没有做到客观公正，也会影响到员工积极性，造成员工关系紧张。这样，整个销售团队的资源和力量就不会朝向同一个目标。沟通难度加大容易导致大家对一件事情互相踢皮球，领导决策需要认真平衡各方利益，否则工作效率必然受到影响。设计销售团队要着眼全局
销售发展的趋势是由个人销售发展为团队销售，企业销售团队的设计与建立成为必然。销售团队的设计应富于弹性，因企业性质的不同而不同，因销售性质的不同而不同，但基本上都是由销售人员和有关职能人员组成。
IBM、DEC等公司销售的产品是按客户要求定制的电脑硬件和软件，公司的销售团队由销售人员和技术人员组成，始终保持与客户的紧密联系。IBM公司的一个客户经理所辖的销售团队除了销售人员外，还包括产品代理商、系统工程师和咨询师。在3M公司，每一销售区域都建立跨职能的销售团队，团队成员包括后勤人员、信息系统管理人员和销售人员。Black＆Decker公司的销售团队中包括销售人员、营销人员、信息系统专家、销售预测人员和财务分析人员，他们共同致力于为沃尔玛和Home Depot这样的大客户提供服务。
销售团队近来发展的趋势，是吸收来自客户公司的代表。通用电气公司为了更好地为重要客户服务，成立了跨职能和跨公司的大型销售团队。针对南加州爱迪生公司从通用公司购买蒸汽涡轮发电机项目，通用公司专门成立了140人的跨公司团队以减少停工期。这个团队包括60名来自通用的员工，其他成员则来自爱迪生公司。Baxter公司更为超前，他们甚至与客户共同协商设立组织目标，并分享与之有关的成本和盈余。
一个企业在选择采用团队销售团队时，必须考虑很多的因素，诸如确定团队的规模和职能，以及团队整体和个人的薪酬机制问题。这些决策在很大程度上取决于团队的战略目标。如果团队的主要任务是提供大量的售后服务，通常在团队中要包括支持人员，因为支持人员能更好地理解售后服务的需要，促进销售的完成。另外，随着销售团队规模的增长，个人有减少努力的倾向，因而有必要限制团队的规模。
M品牌销售团队的使命，是通过建立销售渠道和建设销售团队，达到公司营销目标，并推动生意的持续发展。销售团队的整体架构为“3+3”模式，即3大硬件：销售领导小组、销售部秘书组、实地销售团队。3大软件：品牌销售模式、销售团队操作系统、计划与评估体系。
销售领导小组由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售团队建设的领导工作。销售部秘书组负责销售部订货一发运一结算的运作和协调，以及信息交流体系的运转。实地销售团队由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体销售运作。
品牌销售模式指销售团队负责建立并管理整个销售渠道的运作。销售团队操作系统是销售团队组织结构的管理系统，包括整体架构、部门及人员的角色和职责、订货—发货—结算系统、信息交流体系以及规章制度。计划与评估体系包括按月度、季度、年度对销售团队各个部门和层次的计划制定、分析和评估。销售团队设计要综合考虑各方因素
销售团队设计工作千头万绪，需要综合考虑各方因素。具体来说，从以下几方面因素来设计团队模式。1．市场类型对销售团队设计的影响
根据购买者及其购买目的的不同，营销学将市场分为两大类：消费者市场和组织市场。消费者市场是为了消费而购买的个人和家庭，购买者的数量大，购买的规模小、品种多、频率高。组织市场是指为生产、转卖或公共消费而购买产品的各种组织机构、制造商、中间商、政府等，购买者的数量少、购买的规模较大，多为专家购买。
企业的销售团队可能面对不同的市场，而这意味着在不同市场上从事销售活动的销售人员需要扮演不同的角色。销售经理必须深刻理解这些市场的具体特征，只有这样，才能明确销售团队应发挥的作用，合理地设计销售团队。2．销售类型对销售团队设计的影响
对销售工作进行分类的一种比较好的方法是看它们在销售过程中遇到了什么样的问题，问题的数量有多少，问题的难度有多大，这些因素决定了销售工作的难易程度，并据此可以将销售工作分为以下几种类型。（1）开发性销售。开发性销售人员是企业销售收入的主要创造者，他们接收客户订单，也创造客户订单。他们所面临工作的难度是最大的，他们必须向新客户说明和展示企业的产品和服务，说服老客户购买更多的企业产品，或者激励老客户购买新产品。这项工作非常具有挑战性，为了从竞争对手那里争取到更多的客户，他们必须为客户所面临的问题提供更好的解决方案，这无疑需要销售人员具有高超的解决问题的技巧及较强的创新精神。（2）支持性销售。支持性销售人员为实际销售人员所进行的销售活动提供支持，他们所从事的主要工作包括进行促销及对客户进行培训和教育。在大多数情况下，支持性销售人员是销售团队中不可或缺的组成部分，虽然他们并不负责具体的销售。所有支持性销售人员工作的核心都是提供技术帮助和信息服务，并解决客户所面临的问题，从而满足客户需要，达到争取新客户和维系老客户的目的。（3）维护性销售。维护性销售人员是对客户订单进行处理及负责产品运输等后勤服务与保障的人员，有时将他们称为司机销售人员或者是订单处理员。例如，可口可乐公司的销售代表的职责就是将产品送到零售商或连锁店。至于销售及销售后所出现的问题，他们是不负责的，全部交给组织中更高一级的全国性客户管理人员来处理，地方性销售代表的工作就是保证货架面积和促销工作到位。
开发性销售人员、支持性或维护性销售人员都是企业销售团队的重要成员。在建立销售团队时，需要考虑不同类型销售人员的规模及比例。3．销售方式对销售团队设计的影响
从销售渠道环节和销售的组织形式来看，销售方式有直销、代销、经销、经纪销售与联营销售等：（1）直销。直销是指企业自己直接把产品销售给最终的目标市场，而无须通过中间商的销售方式。直销可以通过自己设立的专卖店或特许经营连锁专卖店进行，也可以自找零售商，设立店中店或专柜。直销有利于减少销售环节、降低销售价格，并能及时地反馈市场信息，但也分散了企业的精力、增加了企业的投入，不利于社会专业化分工的发展。直销往往被一些专业性很强的企业或对销售策略有特殊要求的企业采用，如一些开展名牌战略的高档服装企业、要求现场咨询的化妆品企业、彩卷及专业冲扩企业等，往往在严格的销售培训后，通过有专业服务的直销网络来确保销售服务的质量与效果。（2）代销。代销是指企业将产品委托给中间商代理销售的方式。代销商不承担资金投入和销售风险，只按协议领取代销佣金。我国正处于市场经济初级阶段，面对买方市场的我国零售企业很多实行代销制。卖不出去的商品原封退还，这是一种利用买方市场向企业转嫁商业经营风险的错误策略，不但使企业有苦难诉，资金被严重挤占，而且也会导致商业企业放松经营管理，并最终丧失市场竞争力。代销是可以开展的，尤其是对一些有一定经营难度的新产品，是可以经双方协商而采用代销方式的。代销应以商业信誉为本，在互利互助下求得共同发展。（3）经销。经销是一种通过中间商向企业买断产品所有权而开展商业经营的销售方式。在市场经济成熟的国家，中间商向企业买断产品经销是较为通行的做法。买断产品经销的实质，是工商企业按照各自的市场分工，建立的一种风险共担、利益共享的合作关系。开展规范的经销方式，可以促使商业企业研究市场，慎重进货，努力提高自己的经营与管理水平，增强市场竞争力。（4）经纪销售。经纪销售是指供货商与销售商利用经纪人或经纪商沟通信息，达成交易的销售方式。经纪商不直接管理商品，对商品没有所有权，更不承担风险，只是通过为购销双方牵线搭桥、协助他们进行谈判，向雇用他们的一方收取“佣金”。（5）联营销售。联营销售是由两个以上不同经营单位按自愿互利的原则，通过协议或合同，共同投资建立联营机构，联合经营某种销售业务，按投资比例或协议规定的比例分配销售利益。联营各方共同拥有商品的所有权。4．产品销售范围对销售团队设计的影响
产品销售范围不同，对销售团队也有很大影响。有些产品受其自身特征的影响，只能在有限的区域内销售，并形成一定的销售区域。产品的销售区域小，其销售团队相对简单些；产品销售区域大，其销售团队相对复杂些。区域销售团队不是租一个办公室，招一个经理、一个主管、两三个业务员就够了。销售团队的设计涉及销售区域如何划分、费用如何投入、人员如何安排等一系列问题。同时，销售团队组建起来后，如何运作、如何管理、如何控制及如何达到组织目标，这些问题还需要进行周密的思考。
2004年，万家乐公司打破多年来销售区域一成不变的格局，历史性地将原来的18个销售区域拆分成34个销售区域。销售区域的拆分，意在扩大市场份额、拓展销售市场。近几年，公司销售区域主要集中在省区市场、靠近大客户的地方，这容易造成地（市）、县级以下市场的空缺。拆分为34个区域后，将几个大区域进一步划分，原粤琼区域1分为7，并新设了一个太阳能项目。公司提出了精耕细作的销售渠道策略，将市场营销工作向深度和广度同时推进。销售区域拆分后，依靠“万家乐”品牌、产品质量等优势，落实务实的管理政策，以及进一步调整新产品的开发策略，可望挖掘更大、更广的商机，取得更大的经济效益。5．市场环境的变化对销售团队设计的影响
销售团队是一个开放的系统，它一定要与所处的市场环境进行物质和信息的交流，因而在构建销售团队时一定要考虑外部环境的影响，并与之保持平衡。市场环境处于不断变化之中，特别是随着技术的进步、市场需求的多样化，企业面对的销售环境的变化日益加剧，客户主导、反应迅速成了新的销售团队必须具有的特征。企业外部环境的变化导致企业营销战略管理的改变，随之而来的是实现企业目标的形式和方法的调整，这必然使销售团队根据具体的情况做出适当的调整。
传统渠道日落西山，单店产出不断减少，而商场、超市等现代主流销售渠道的重要性越来越突出，从而引发销售急剧向终端寡头集中的倾向，企业销售渠道变得越来越僵化，变革刻不容缓。为解决这个问题，宝洁公司最早推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统（DBS），主要帮助分销商管理其进销存，它包括进货，销售，库存以及简单的应收账款管理等模块。以及基于DBS系统的订单生成系统（EDI），其主要的功能是帮助分销商自动生成建议订单。宝洁公司还面向分销商管理，为了提供给分销商管理人员及时准确的报表建立了分销商一体化运作系统（IDS）。
在此基础上，2001年，宝洁携手富基公司建立了更为先进的DMS分销解决方案。该方案是一个完整的供应链协作与控制系统，包括：规范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制，以及面向分销商提供宝洁系统专业化所需的接口编码和数据转移程序的文件和工具。
正是由于渠道信息化的独特魅力，不仅使分销商可以自动管理库存、自动填单订货、自动缩短订货周期、自动加快订货频率，而且使宝洁和联合利华总部可以更加透明地了解产品在渠道内的流向和频率，从而不费吹灰之力地进行有效的实时监控，这大大提高了公司渠道的竞争力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。销售团队设计应遵循四大原则
根据销售管理的需要和销售团队的目标特征，在设计销售团队时，必须遵循下列原则。1．客户导向的原则
在设计销售团队时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一支面向市场的销售团队。2．精简与高效的原则
精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层含义：一是组织应具备较高素质的人员和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。3．管理幅度合理的原则
管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。4．稳定而有弹性的原则
组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。销售团队设计需注意的几点问题
合理的销售团队不一定能保证销售的成功，但不合理的销售团队一定会阻碍成功。有许多企业受到销售团队问题的困扰。1．效率低下
有些企业在发展壮大的过程中，销售团队迅速扩张，但效率却日渐降低，最突出的表现就是人均销售额的下降。例如，某著名家电企业最近3年负责销售和营销方面的人员增加了15％，而销售额却下降了12％。在效率降低的同时，企业对市场的反应也变得迟钝，整个销售体系就像一个老态龙钟的老人一样举步维艰。2．管理失控
有些企业在组织迅速扩张的过程中出现了管理失控的现象。如财务失控，营销费用持续上涨，但销售额并没有增加。有的销售人员或地区销售经理将产品销售收入挪作他用，形成体外资金；还有一些企业销货款大量呆滞，逐步形成死账、坏账。如信息失真，有些销售人员没有向总部及时传递市场和客户信息，甚至谎报军情，夸大竞争对手的竞争实力和促销力度，推卸责任，以掩盖自己的无能；有的甚至乘机要求公司提高奖励的比例，或要求加强广告或降价促销力度。如人员失信，有些销售人员功高自恃，把持客户和经销商，建立私人关系，形成独立王国；有的甚至在向总部施加压力，要求降价和促销的同时，还向经销商要回扣，损公肥私。如关系失控，有些企业规模大了之后，不注意与经销商和其他相关部门建立长期的合作关系，也没有建立一套市场危机处理系统，结果出现某些地区的经销商集体反水、消费者信用危机，这些情况直接危及整个销售体系和企业的形象。管理失控的结果使企业难以有效地运作，也难以快速地对现有的组织加以改造，最终使企业付出巨大的代价。3．沟通不畅
由于企业发展速度很快，导致地区差异、客户差异的出现，企业缺乏相应的反应能力，导致对市场信息把握不准，完全依赖于道听途说。例如，销售部门总是认为广告不够多、新产品入市不够快、价格不够低、质量不够好，却对客户需要什么样的东西并不清楚，也不知道广告能产生多少效果、降价能产生多少销售增长。由于企业并不太
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