作者：潘文富,黄静
出版社：清华大学出版社
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商贸企业门店管理试读：
序言
在经销商的经营业态中，门店型和专柜型销售比重越来越大，尤其是与厂家合作或归属于厂家统一品牌形象下的专卖店，这几年的发展速度更为迅猛。
但是，开店容易管店难，在厂商合作的专卖店体系中，厂家只负责品牌传播、店面统一形象设计以及大型统一地面市场活动等工作，而具体的运营工作，厂家只是给予一些简单的规范标准，门店的实际运营工作基本上还是由经销商自行掌控。由于各地门店老板的运营经验和能力水平参差不齐，运营和管理思维也不尽相同，尤其是在门店实际运营技术和门店人事管理两个方面，普遍存在基础工作薄弱和技术手法陈旧等问题。这些直接导致营业人员的工作效率低下，顾客进店后的成交率低、复单率低等一系列营业问题。尤其是那些纯粹由经销商自行管理的专卖店，由于单店规模小，内部管理模式简单粗放，这类情况更为突出。
无论是厂商合作，还是经销商自行运营，零售门店的运营核心均由以下三个因素构成：
(1)如何让顾客进店；
(2)进店顾客的成交；
(3)如何增加回头客。
在决定零售门店业绩的诸多因素中，除去店址、装修、广告、商品等硬件因素外，最为关键的还是营业人员的因素。因为生意运行的核心是人与人的沟通。同时，顾客的购买决定七成以上都是在现场决定，在促进顾客的购买决定因素中，营业人员的沟通技术占据了主导地位。
本书作者自身有十余年的自有门店营业工作基础，同时他对门店营业工作也有着较为系统而深入的研究。在本书中，他主要围绕深入了解顾客、不得罪顾客、创新销售策略等几个核心要素，提供大量的可执行技术方案。本书内容全部来源于实际案例，创新点多，可执行性强，且语言平实，通俗易懂，不失为一本指导门店经营管理效率提升的实用书。全国销售总监亨氏(中国)投资有限公司
第1章 门店的营业理论
1.1 如何把门店开出特色来
门店早已不是什么新生事物，诸多厂家的门店早已遍布许多城市的街头。可是，仔细一看，我们不难发现，这些门店大多大同小异，从装修风格到经营模式都差不多，也很少能有哪家门店在销售业绩上有大的突破。
做营销工作讲究的是差异化，避免的是同质化。既然开门店这种终端形式已经同质化了，那么，就得想办法在经营特色上有所区别，做足差异化，提升门店对消费者的吸引力，从而促进业绩的提升。
笔者曾做过家电的经销商，在厂家的劝说和支持下，也开过门店，对如何把门店开出特色来，有点小经验，在此撰出，供大家参考。
1.突出厂家味道，淡化中间商
中国消费者在购物时，总是喜欢直接到厂家拿货，认为这货最正宗，价钱也最公道。一旦中间商介入，便觉得不爽。为了迎合消费者这一心理，笔者在门店的布置上尽量突出厂家的味道，而淡化中间商的痕迹。例如，员工穿的是和厂家一样的制服，佩戴和厂家一样的胸卡，所有的文件和办公用品标记均带有厂家的品牌标志，乃至使用的信纸信封，都是从厂家调来的，书刊架上放的是厂家的内刊，给消费者营造厂家直属门店的印象。
2.突出生产味道
既然是厂家的门店，那还得营造与生产有关的氛围。笔者在墙上张贴空调和冰箱的生产流程示意图；电视里滚动播放厂家车间的生产过程；将部分零部件和原材料作为展示品陈列在店内。再如我们把空调和冰箱生产中使用的各型铜管截成小段，与竞争对手使用的铜管并列在一起，让消费者直观地进行对比分析，将这些代表厂家技术领先性的范例，以通俗直观的形式，做成图表和模型，让消费者能直观地看到和感受到。同时，考虑到部分消费者喜欢自己动手改装产品的特性，也为了进一步突出厂家味道，笔者在门店里还设有配套装饰品和配件专柜，售卖各类盖布、垫布、贴纸、装饰品以及外挂品。
3.服务是关键
为了维护市场稳定和其他下游客户的利益，门店的价格没有多大的优惠，赠品方面也没什么特别之处。那么，只有在服务上进行提升了。无论是顺路进来逛逛的路人(他们虽是看客，但会间接影响到其他消费者)，还是处于信息收集状态的消费者，都要保持一致的服务态度。
出于文化因素的影响，许多人骨子里认为服务别人就是低人一等。有些员工的服务意识比较差，从主观到客观，很难要求员工时刻保持优良的服务，除非老板天天盯在店里。为了确保服务质量，门店的人员不能简单地调用现有的营业人员，而是要从外部重新挑选。
作为员工所要具备的服务意识，其根本是要形成服务客户的习惯。在面对客户时，可以做到习惯性地表达出合适的态度和语言。但是，培养员工的服务意识，再促使其在一定程度上养成习惯，是一个长期的过程。对于老板来说，这个培训和培养的时间成本太高。这里有个办法，可以直接招聘一些具备这种良好服务意识的员工，如酒店工作人员。众所周知，服务业的标杆就是酒店业，酒店一再强调的就是“服务”二字。从员工进入酒店工作那天起，就一直被强调这个服务意识，几年下来，酒店工作人员的服务意识已经较为深入，在一定程度上已经形成一种习惯。具备这种服务意识基础的员工进入企业后，其培训成本很低，对服务理念的接受度也高，执行起来就顺畅得多。
酒店的工作人员虽然缺乏相关的产品知识，但这可以通过短期培训来解决。但是，要想通过培训来提升员工的服务意识，没几年的工夫是下不来的。优良的服务态度是建立口碑的最好手段。为此，笔者还给门店的员工支付相关的专项服务津贴，额外给予经济支持，不要把服务与本职工作捆绑在一起，不能简单地认为，员工强化自己的服务意识是应该的。服务需要员工调动感情，这对于员工来说是一种付出。作为老板，得考虑对员工的这种付出给予一定程度上的经济奖励，所以笔者设立了优质服务专项津贴。作为员工来说，既然额外有这个专项的服务津贴，那么，收钱就办事，在服务态度和意识上，自然也就有所注意和体现。
除此之外，老板首先要给员工做好服务工作。员工是企业的第一客户，要想让员工服务好客户，老板就得首先服务好员工。从生活的角度，从感情的角度，从职业发展的角度，都要体现服务意识，员工自己亲身感受到服务，才能更加深刻地领会到什么是服务，服务能够带来什么。
4.联合才能做大
再高级的门店也只是一个门店而已，其影响力和能力毕竟有限。要想把生意做大，就要学会合作。找些与自己没有竞争关系的合作者，共同开发消费者，笔者的门店曾与装修公司、办公用品店，甚至专做家庭绿化的花木公司有过合作。联手推出促销活动，借用他们的渠道和客户资源，接近消费者，推荐产品。
5.走出店门
店是固定的，不可能所有的消费者都会进门店。再者，我们也不能坐在店里等着消费者上门来，还要想办法走出去，主动去接触消费者。笔者的办法是进社区，所选择的社区有两种类型，一是某些大企业、大单位的集中住宅区，另一种是本地档次较高的住宅区。这两种住宅区的居民消费能力较好，价格敏感度不高，对服务和品牌则较为看重。并且，在非商业环境中，与消费者沟通起来更加的从容和轻松。
笔者所采取的活动不是简单的产品展示与推荐，而是做服务主题，为自己所经销的这个品牌的家电提供免费服务，如清洁、保养、检测等服务。现场并不售卖产品，最多只是进行一些新产品的展示活动。目标是对准老客户，其实是在制造口碑，增进邻居间的互相传播，吸引新客户。
1.2 店里在卖什么
现在开店做生意，远不是直接卖货那么简单了。毕竟市场环境不一样了，现在的商品太丰富，消费者的选择余地越来越大，竞争对手离你也可能很近，甚至就是一墙之隔。生意难做的根本不是买东西的人太少，而是卖东西的人太多了。
这里有个不是问题的问题，店里究竟在卖什么？
卖产品？本来嘛，卖产品是门店最基本的运营工作，利润也是通过卖产品来产生的。可是，现在是产品太多，且产品本身的同质化越来越严重，若只是抱着卖产品的想法，在面对顾客时必然面临没完没了比产品、比价格的境地。
卖品牌？现在是个讲品牌的时代，品牌有差异化定位，品牌有溢价功能，品牌可以区隔竞争对手，这些大道理谁都懂。可是，现在我们还面对一个尴尬的问题，品牌本身也开始同质化了，消费者对品牌本身也开始麻木了，并不会因为是品牌就放弃选择讨价还价。有些时候，强调品牌并不能为销售工作加分，甚至还会招致顾客的反感：什么品牌，还不是广告吹出来的，最后是羊毛出在羊身上，难怪你们店里东西这么贵！
卖地段？早期百安居开店筹备有三个重点，地段！地段！！还是地段！！！门店生意很大程度上受地段的影响，地段的好坏与店里的生意直接关联。可是，不是所有的门店都有好地段，那些地段不好的门店也不乏有好生意。
卖装修？顾客进店买东西，不是简单的交易行为。越来越多的顾客开始重视购物的过程，甚至是购物过程中的感受。店内的现场装修水平，直接能影响到顾客的感受。可是，这得花大把银子来砸，不是所有的老板都舍得。
卖服务？西方营销学一直在说把顾客当上帝，用服务工作来留住顾客，来弥补产品和价格本身的缺陷。可是，由于服务意识的缺乏，再加上老板们糟糕的管理，实在难以让营业人员们在面对顾客时，能诚心诚意地做好服务工作。再说了，现在服务工作也在同质化，各家门店都在强调服务，进门都笑脸相迎，还给倒杯水喝。大家都在强调服务的时候，还会导致顾客对服务的要求越来越高，原来是进门给倒杯水就行了，现在顾客要求是夏天有冰水，冬天有热水。
卖活动？门店的经营要活跃，要有不断的活动，全场特价，有买有送，赠品，抽奖等。没活动就很难吸引顾客，可是这活动的背后就是烧钱啊。活动降低的是门店利润，偶尔为之还行，依靠活动来做销售，终归不是长久之计。其实到最后，哪里是做什么销量，完全就是拿钱买销量。
再有一个就是满足顾客的需求。这是许多专家在上课时一直强调的，需求决定价值，这道理按说也对。可是有个问题，顾客的许多需求是很过分的，一旦满足了，估计也就没什么钱赚了。应该说，是引导顾客的需求，而非满足顾客的需求。
无论店里是卖什么的，店里要有两样最基本的组成：人(营业人员)与产品。店里最基本的运营形态是卖产品，但说到根上，是在“卖人”(服务和品格)，或者是先“卖人”再卖产品。这句话怎么解释？就是在门店的营业过程中，营业人员首先要让顾客接受自己，产生好感，在专业上获得顾客的信服，然后再以此为基础，转移到具体的产品销售工作上来。
之所以这样解释，是因为商品的销售工作不是自动完成的，而是建立在顾客与营业人员之间有效沟通的基础上。顾客与营业人员的有效沟通，又是建立在顾客对营业人员个人正面认知的前提下，这个正面认知包括有直观上的好感、亲近感、信任感，以及涉及产品专业技术方面的信任感。
若不考虑这个“卖人”的前期工作，在面对顾客时，营业人员直接试图把产品卖给顾客，必然会一直强调产品如何如何，反而容易陷入产品与产品、价格与价格之间的对比。甚至，过于直接的产品推销行为，很容易引起顾客的反感。因为，从次序上来说，顾客要先建立对营业人员本身的认可，接下来才会建立对产品的认可。
同时，若是按照传统的卖产品观点，当销售工作出现问题时，老板也好，营业人员也好，必然会首先在“产品”这个因素上找原因、找理由，而很少从“人”的因素来分析问题。根本问题一直得不到解决，顾客对“产品”的抱怨却是越来越多。
那么，如何才能实现“卖人”呢？首先要明确“卖人”的目的是什么。让顾客对营业人员产生直观上的好感，有亲近感、信任感和涉及产品专业技术方面的信任感，这主要来自营业人员的仪表仪容、举止动作、面部表情等因素。
对营业人员产生亲近感，这主要靠营业人员在接待顾客过程中，前段的语言沟通技术，也就是与顾客能说得上话，交流起来很自然，并且能迅速体会顾客当前的感受。
对营业人员产生信任感，俗话说“空口无凭”，营业人员介绍产品时，不能光凭一张嘴，而是要有理有据，拿出足够的辅助证明材料，进行印证。
对营业人员的专业技术方面产生信服，这就要看营业人员自身的专业水平。营业员对产品本身所涉及工艺、原料、功效、类似产品状况等相关情况都要烂熟于心，在专业技术方面相对顾客而言要有压倒性的优势。
老板对营业人员的客观性要认可，要求营业人员对整体市场行情及其他厂家的产品情况了解到位。在评价其他厂家产品或是整体市场情况时，能客观、准确地介绍情况，更要能客观地来突出自己产品的优势，避免对其他产品所知甚少，只会没头没脑大肆攻击一番。
顾客进店后，在决定购买或是不购买的诸多因素中，营业人员的因素是最关键的。所以，无论店是卖什么的，营业人员首先要把自己“卖掉”，才能为接下来的卖产品打好基础。
1.3 门店的“专”
作为门店的投资者来说，选择开设门店的目的就是通过某类商品的集中化销售，在一定程度上塑造自己的专业专销形象，以此打造自己的核心竞争力，避免竞争对手的价格骚扰。以某类商品的高度民主集中化经营来稳定顾客群体，从而确保门店生意的长久稳定，获得较好的投资回报率。
但是，在投资者进行门店的开设和运营初期，也有不少问题困扰着投资者，如开店初期的白板期过长(开店白板期指因为新开店消费者知晓度低，业务量少，仅有的一点销售利润远补不上店面的营运成本)。门店的专业形象较难打造，若是靠自然的时间累积，则成本太高；如果是靠广告来进行推广促动，费用又过高。
在消费者看来，门店给他们带来的感觉往往是正反两方面的。正面的感觉是门店的东西比较齐全一些，营业人员对商品的专业度也比较高，负面感觉是门店的商品选择余地往往较小，商品价格也较高，通常还没有还价的余地。
如何压缩开店白板期，如何快速提升知名度，如何实现低成本提升门店的专业形象，如何进一步在消费者心目中放大作为门店专业度高的正面信息，化解选择余地小、价格昂贵的负面信息等，面临这些问题，门店投资者和营运者该如何做呢？笔者建议大家可以从以下几个方面来借鉴考虑。
1.开店之前开专柜
如果时间和产品类型上允许的话，在门店开设前，可以考虑以专柜的形式先行展开。既是摸索某类产品的专卖经验，同时也是聚集顾客，为今后正式开设门店导入顾客群。专柜毕竟投资小很多，且所投放的专柜数量可根据实际情况安排，既可单点切入，也能多处开花，一个接一个地开。其核心目的就是节约正式开店时的白板期。
2.品类专卖而非品牌专卖
许多门店的投资者听从上游厂家的意见和投资方案，把门店开成了某个厂家的品牌门店，也就是成了这个厂家的专属经营门市部。表面上看起来整齐划一，具备一定的品牌视觉形象，其实，这样做的弊端很多。首先是门店的专业形象仅仅只是建立在某个品牌上的，万一这个品牌今后若有什么危险，门店将直接受到牵连。并且，单个厂家的产品线毕竟有限。我们经常看到单一品牌的产品门店里，因为产品线长度有限，店内商品陈列显得比较空旷、稀疏，缺乏商品陈列的丰富感，也就没法从店内的商品陈列丰富化来吸引消费者。
此外，单一厂家的产品选择面小，产品的设计特性上往往具备共性问题和缺点。万一这个问题和缺点正处在消费者的否定范围内，那么否定一个产品就等于否定了所有的产品。再者，为了突出整体品牌形象，做单一品牌的门店在店面设计上要遵从厂家的统一要求，很难说这个厂家的设计风格就一定适合当地市场。而且这种统一下来的设计风格一般很少改变，容易给消费者带来视觉疲劳，头几次新鲜，以后路过一看风格陈列还是老样子，也就懒得进去看了。
只做某单一厂家的产品，产品的类型及档次必然有所限制，这就很大程度上满足不了消费者在品类范围内的选择权利。门店应定位为某类商品的门店，在某个特定的商品品类内，综合各档次各厂家的产品品牌，产品线齐全，高中低档次齐全，价格带选择自由度大，这才符合大多数消费者的需求。有一点需要强调的是，消费者有选择的权利和需要，千万不要试图去剥夺消费者的这个权利，除非这个类别的产品在当地仅仅只有这一个门店有。
3.门店的专业度体现在哪里
专卖和专业不能简单地划等号，得想办法进行主动证明和联系。门店的专业度是吸引顾客的主要因素之一。那么，如何将专业度进行包装并展现给顾客呢？一般来说，可以借鉴以下几种方式：
(1)营业人员的专业知识基础，与顾客的言语沟通要能很自然地表现出来。
(2)门店内保持有相关产品的专业资料或宣传品，提供给顾客翻看和了解。
(3)利用与产品相关的专业器材，侧面强化本门店对某类商品的专业熟悉程度和鉴定能力。例如，在售卖煤气报警器的门店内，设置有专业的气体检测仪器。
(4)设法争取专业部门的认可证书，进一步强化本门店商品的可信度和安全性。
(5)增加配套产品的销售，这样除了增加专业形象外，也是方便消费者的附带购买，如在皮鞋类门店里增设各类鞋垫或鞋油的销售专柜。
4.主动出击，接近顾客，提升知名度
有了好的专业度，若是消费者群体的知晓率低的话，那还是没用的。专业度也是要推销的，店面本身虽说也是个宣传阵地，但局限性强，覆盖范围有限，且是被动的宣传。除了上游厂家所进行的媒体广告宣传外，门店主还可以策划与本专业度相关的促销推广活动，主动接触顾客。例如鞋店的免费小修活动，饮水机门店的机器免费消毒活动，眼镜店的免费验光活动。这类推介活动可利用社区活动、集中性的广场活动等机会，主动走出店门，以形象展示，或是尝试降低门槛等形式来主动接触消费者。
5.联合伙伴，走出店门共扩市场
走出去才能更大范围地宣传自己。可这推广宣传之事若是完全靠自己单方面来操作，无论是从成本和操作技术难度，乃至活动规模和影响面积上，是比较有限的。大家可以考虑联合一些产品类型有关连性的商业伙伴，共同进行推广。例如皮鞋门店与西装门店的联合促销活动，家用报警设备商店与装修公司的联合促销活动。
6.专店与专柜的结合
商家可在门店正式开设前，开设部分专柜。其实，即便是在门店开设后，也可以同步开设一些专柜。一方面是扩张销售点，增加与顾客的接触面，扩大影响力，从而获取更多的销售业绩，同时也可缓解和转移门店内的商品库存问题，实现把产品都存在柜台里，而不是存在仓库里。
大型终端和连锁超市的日益普及，使得常规的普通型零售终端很难与之抗衡，他们大不了就走专业化路线，集中在某个品类商品的专业和专卖上，也不失一条不错的选择。做专做深是门店的基本特质，也是吸引顾客的主要因素所在。作为门店的投资者和营运者，在确保自己又专又深的同时，也要注意把这个门店的掌控权完全集中在自己手里，而不是简单的依附于某一两个厂家，从而确保自己的稳步发展。
1.4 门店的后台管理匹配因素
笔者曾在成都糖酒会期间，遇到了山东、河南、江苏等地的很多经销商。他们现在的共同举动是，建立经销商自己的名酒连锁，树立自己的连锁品牌，如起步不久的山东临沂顺和酒行和河南焦作的倍源名酒，还有比较成熟的江苏桐枫连锁。此外，全国性的华致酒行、山东区域内的泰山名饮、浙江的商源久加久等，可以说，只要稍有规模的经销商，都在发展自己的名酒连锁。其中原因主要有：建立自己的经销商品牌、增加盈利点、以点带面发展团购。
上马名酒连锁项目是经销商从之前的代理商自建终端树立经销商品牌的重大转型。但是，这种转型并非一蹴而就，与之相生的还有各种问题。很多经销商提到，连锁后如何管理，怎么发展，很让人苦恼。所以，关注经销商向连锁转型，更重大的意义是解析转型后的问题和发展路径。
在当前市场背景下，有胆量上马名酒连锁项目，老板必是有些底气的，或是资本实力雄厚，或是本地人脉资源深厚，或是品牌产品资源丰富，或是看好名酒专卖的未来发展空间，或者干脆就是艺高人胆大，相信自己玩得转！
总而言之，相信各位老板们也是把账算清楚才决定动手的。既然上马了这个项目，自然是希望能一帆风顺地做下去。但是，好看的东西吃下去不一定能消化。这名酒连锁店开起来不难，三五个店管理起来也不复杂。一旦数量和分布面积到了一定程度之后，复杂性马上就会成倍上升，各类层出不穷的问题就会接二连三地出现。这和养孩子可不一样，孩子越多，单个养育成本是递减的，店开得越多，复杂程度却是成倍递增的。
当然，名酒连锁这个生意本身是有空间的。但从投资的角度看待一个生意，决定其盈利能力的根源则是两个字——“匹配”。所谓匹配，即该生意所涉及的各类因素环节之间，是否都是匹配的。生意项目无所谓好坏，只要是内外部各方面因素环节都能匹配上，就能产生利润。生意运行所涉及的因素较多，但基本上可划分为前台因素和后台因素两大类。所谓前台，即是市场空间、竞争对手、产品与品牌、销售通路、客户群体等；后台则是企业自身的规划战略、管理体系、人力资源、技术能力水平等方面。名酒连锁，老板们在前台是有空间资源和信心的，但是，后台能保持匹配吗？能跟得上前台的运行和发展吗？
首先，我们来看一个门店生意的运行机构图，如图1-1所示。图1-1 门店生意运行机构图
这里面有前台因素，也有后台因素，后期出问题的，更多在后台，如门店型终端。进店客人的实际成交量与营业人员有很大关系。决定营业人员工作绩效的是工作态度和工作能力两大因素，这两大因素都属于内部管理体系的范畴，即如何从体系上来保证。让员工有良好的工作态度、在职稳定性，以及工作所需要配套的职业技术。再有，在决定回头客的环节中，对客户的管理、团购客户的开发和稳定，都是需要对应的配套技术，以及可以确保推进的执行力，这也是管理体系所决定的。下面笔者整理几点基本的专卖连锁后台工作，以供参考。
1.确立基本的后台推进思路
小店变强店，强店变名店，名店开分店。从发展次序的角度来说，别急着一口气开出多少家店出来，尤其是后台系统尚没有建立和明确的时候，更忌讳一口气开出许多店。某著名家电企业已经吃了这个亏，在后台系统不到位的前提下，一口气开了一万多家门店。现在又开始忙着关店，劳民伤财，纯粹瞎折腾。所谓强店，就是后台与前台已经实现匹配，后台可以有效地支撑前台的运行，并已经形成可以依靠的规律和经验。在这个基础上，就可在前台进行门店知名度的强化，为接下来的人员招聘和新店开业打下基础。
2.储备式招聘体系
与大卖场和传统的流通批发生意所不同的是，门店的销售更多依靠营业人员的个人能力和工作态度。人的因素是决定销售的主要因素，传统的招聘模式有两个特点：一是生意发展先于招聘工作，往往是店开起来之后再想招人的事；二是现招现用，今天面试，明天就上岗，公司缺乏对员工的了解，也没有让员工充分地了解公司。员工需要与当前团队进行磨合，员工在入职后出现的一系列问题，根源就出在前期的招聘工作上。
若是从后期的多店运营考虑，必须使用储备式招聘体系，也就是将对新员工的深入了解、团队磨合、技术培训、职业规划等工作，安排在新员工正式入职之前，即这些员工还在其他公司正常上班的状态下进行。然后将这些已经进行初步打磨过的新员工，纳入到公司的储备员工体系。根据门店发展的需要，逐步调入，具体的操作方法，参见笔者下期的《储备式员工招聘体系》。
此外，结合名酒连锁的工作特点，在笔者前期接触过的实际案例中，有三类人员最适合做名酒门店的营业人员，那就是高星级宾馆的前台服务员、化妆品店营业员和药店营业员。
3.营业技术的持续
员工的问题也就两句话，即“想不想干”和“会不会干”。想不想干，是人事管理体系的效能决定的，这个问题说起来篇幅太长，而会不会干则是公司的技术辅导体系所决定的。员工之所以不会干，是因为缺乏背后的技术辅导体系，没有教会员工应该怎样工作。什么是企业最大的成本？缺乏配置职业技术的员工！当然了，有些老板把这个问题简单化了，员工的技术辅导，让老员工带一带就是了，或是让员工在工作中慢慢积累学习，又或者是简单给员工安排些培训就完事了。员工缺乏对应的技术辅导体系，必然导致工作能力不能胜任岗位要求，必然会出现营业问题层出不穷，并导致销售业绩难以提升。这些营业工作中不断出现的问题首先会直接破坏员工的工作心情和对工作的信心，导致出现抱怨和士气低沉。同时，员工业绩难以提升，收入自然也就提不上去，又会导致员工的工作情绪更加低落，并会影响到在职稳定性。恶性循环就是这么开始的。
所以，建议各位老板别轻视员工技术辅导问题，这方面要舍得投入。再有说明一下，技术辅导不仅仅是培训，而是持续地辅导员工掌握相关的职业技术，从培训到实际运用的整个流程。在开店的早期阶段，有条件的公司可聘请专业技术咨询公司，专门进行员工的技术辅导工作。若预算紧张，可在当地寻找连锁的化妆品零售企业，聘请其内部培训师进行技术辅导工作。化妆品行业的技术辅导工作相对较为领先。在连锁门店进行初步的规模阶段后，可建立内部培训师体系，实现外部专家与内部培训师的整合，保证对营业人员实现每周一次的技术辅导工作。
1.5 开店之前要准备些什么
未来的零售终端有三大发展趋势：一是高度集中化(类似于各类大型卖场)，二是高度便利化(24小时的便利店即是如此)，三是高度专业化(指那种具备一定商业集中性和专业度的门店)。作为服装行业的经销商或投资者，这几年也开始加强零售终端方面的关注和投资，如开设服装专业卖场，或单品牌的服装门店。当然，从经营角度来说，开设直营门店，自然也是为了利益最大化。例如可以省去中间环节，提升利润率，加快资金回流，还可以与消费者直接沟通，及时掌握消费者的需求变化。直营门店开起来容易，若是能顺畅地经营下去，赚钱自然也是指日可待的。可是，在商业领域，利润和风险都是并存的。开设直营门店，前期的固定投入较大，如店租、装修等，并且会产生一定的固定运行成本。若是在开店之后，不能转入到盈利阶段，马上就会出现持续亏损。事实上，很多投资者在门店开张之后，迟迟不能转入盈利阶段，要么关店歇业，要么只有硬着头皮撑下去。
问题出在哪里，老板们也许能找出一堆的理由：厂家的宣传不够，市场投入力度不足，竞争太激烈，当地的消费者要么没钱，要么消费习惯有问题……其实，在这诸多的原因中，有个相当关键而又常常会被老板遗忘的原因，那就是开店前的筹备。在许多开店开砸了的老板群体中，很多老板在开店前的筹备期太短，筹备工作也很简单，甚至很多老板压根就没进行多少筹备，直接就把店开起来了。老板们为什么轻视这个筹备工作，原因也简单，有的老板认为自己在当地已经做了多年的生意，对当地市场已经是了如指掌，哪里还需要做什么筹备。还有的老板认为，当前的时机很关键，要争分夺秒地抢时间抓进度，没那些时间去搞什么筹备。也有老板认为这个筹备工作不是那么重要，可以先把店开起来，边运营边完善，这样学习工作两不误。甚至，有些老板压根就没有这个筹备意识。
实际上，没有包赚不赔的生意。几乎所有新生意的启动，都伴随着一堆的风险危机。并且，市场是一直在变的，老板不是先知，也无法准确把握明天的市场又会发展成什么样。老板所掌握的经验和技术，都是过去式的，不可能有效地预测新问题和应对新问题。所以说，每次新生意的开始，都要当作一次全新的创业起步。既然是全新创业，那就要做好前期的筹备工作。若是事先没有足够的筹备，一旦在运作中出现问题，是很难有效解决的。许多老板在门店开起来之后，遇到资金断档、管理失控、市场变化、合作方变故等情况时，因为缺乏事先的充足考虑与筹备，只有干着急，或是火烧眉毛般四处求爷爷告奶奶。但结果往往是回天无力，眼睁睁看着自己开起来的门店陷入困境，然后就来抱怨命运的不公，抱怨市场的残酷。其实，这关命运什么事？关市场什么事？自己没有进行充分的前期筹备，遇到这种状况是非常正常的。在门店一旦开起来之后，若是再出现什么问题或是事故，往往是很难得到有效的解决。就像远航的船只已经离开了港口，一旦在海上遭遇大风浪，或是出现机器设备损毁的问题时，往往是来不及回到港口修理就葬身大海了。所以说，解决问题的最好方式就是预防问题。怎么预防？简而言之就是早做准备，做充分的准备，没有十足的把握前不要贸然动手。
那么，在开设门店之前，具体又要筹备些什么呢？
1.市场调查
毛主席说，没有调查就没有发言权。即便老板自己在当地市场有着非常丰富的经营历史，也不可能全面地洞察市场。毕竟，市场都是处于持续变化当中的，以前所掌握的那些经验，不可能有效地应对新市场、新问题。还有，很多老板喜欢用自己的眼光看待市场，过于相信自己的眼光和判断力，甚至以为自己的经历已经能够预测市场，动辄就是我以为，我认为。在商品选择、装修风格、活动形式等方面，完全是以老板自己的角度来作为决策依据，直接取代消费者的角度。
为了准确地把握当前的市场状况，贴合消费者的需求，精准地制定营销策略，营运者在开店之前，务必要进行市场调查。调查内容基本集中在商品结构、价格策略、装修风格、广告促销活动的形式、服务标准、营销差异化等方面。综合消费者的意见，调整开店及店面的运营策略。
2.店址
门店型的零售生意，店址的选择非常重要，并且风险系数也是最高的。这店址一旦选错，后期再来改变的成本是非常昂贵的。在门店的选择上，一般要考虑三个方面的因素：一是当前环境；二是可变因素；三是综合成本。当前环境指的是人流量、客人群体类型、消费质量、周边环境等方面；可变因素是指竞争对手有没有可能跟随性开店，店址附近会不会存在拆迁修路改道之类的可能，店面的出租方存在哪些变化可能(如涨价或是提前解约之类)；综合成本就是结合当前的店租成本及预期收益率，核算出来店租是否在安全值或是可接受的范畴之内。
3.人员筹备
门店正式进行运营状态后，最重要的因素就是人了，也就是店里的营业人员。毕竟，这做生意，说到最后，也就是人和人在做生意。选择什么样的人，用什么样的态度和技术来与消费者打交道，也就成为门店运营中最核心的问题了。再有，这店址没有完美的，品牌没有完美的，装修没有完美的，期间所存在的缺憾，都要靠营业人员来弥补。有一点需要各位老板记住的，从某种意义上来说，店里卖的不是品牌，也不是产品，而是营业人员。
那么，合适的营业人员在哪里呢？了解一个人，或培养一个人，都是需要时间的。若是简单地看待营业人员的问题，随便招些人，或边开店边招人，风险因素太高。营业人员的准备和招聘工作，至少提前半年就得开始了。提前半年进行人员斟选，包括前期接触、考察、初步确定、岗前培养以及考核确定，并且还要按照实际需要人数的2～3倍进行员工准备。这里有个建议，与消费者直接打交道的营业人员，服务意识和服务水准是最关键的。正如前文提到的，在目前所有岗位中，酒店服务人员的服务意识和服务水准是最好的，建议考虑在酒店招收具备三年以上服务工作经历的员工作为营业人员。
4.资金准备及盈亏平衡点
门店开张前期肯定是要亏点的，费用高、业务量少，俗称白板期。这个白板期有长有短，其长短很大程度来自老板的经营水平。这个没什么可怕的，但最好提前有个计算，即计算这白板期大概会有多长？什么时候会到盈亏平衡点？相关的资金消耗量又是怎样的？所准备的资金有多少？正常的话能撑到什么时间段？最极端的情况又能撑到什么时间段？这样，对前期的白板期也能有个心理预期，避免因为没有事先心理准备。到时候眼见着连续亏损，阵脚乱了，开始迫不及待地进行些盲目性活动投入或是产生放弃想法。
5.内部管理制度和标准的筹备
管理是营运的前提和基础，门店内部的人、事、物都得处于有序的管理状态下，才能保障营运的稳定和持续增长。内部管理也就三点，即建立标准，确定流程，明确责权利。所谓标准就是做事的标准，没有店里的标准，那营业人员每人会建立自己的标准，标准不统一，扯皮的事情马上就会多起来，扯皮又会带来巨大的内耗。任何工作都存在一定的流程，流程是可以提前设计和确定的，经过设计和优化的流程，可以大幅提升员工工作效率，提高能效比，若是在门店运行之后再来设计或是优化流程，很容易导致现有流程与新流程之间出现矛盾和冲突，反而影响工作效率。相关规章制度的起草工作与人员招聘一样，也得提前半年就得开始。期间还要与员工进行商榷和讨论，在劳资双方都能接受的前提下，进行修改和完善。
6.活动规划
现在的门店经营早就脱离了传统的守店等客的经营模式了，门店的主动式营销已经被越来越多的老板们所运用。但是，很多门店营销活动的整体规划性较差，往往是想起来该搞个活动聚聚人气了，于是赶紧整个活动出来，而且各活动之间也没从衔接性的角度来考虑，对消费者的持续吸引力自然也是有限的。
从心态和设计思路的角度来说，在开店之前进行活动设计是最适宜的。毕竟门店还没进行正式营运期，还没多少成本压力，干扰老板的各类负面事件也还没出现，还能保持一个较为理性和客观的角度看待市场，在活动设计质量方面自然要高很多，而且也容易以年度为单位进行持续性的活动规划。
7.事故预案
开门做生意，没有那么多的一帆风顺，难免有些麻烦事情出来。等出了事之后再来想怎么应对，一是前期损失怕是无法挽回，二来在出事的状态下，也很难静下心来想出多少有效的应对策略。所以，在开店之间，就得把门店营运中可能会出现的事故进行提前整理，先是收集一下门店营运会出多少种事情。例如，客户投诉怎么办？竞争对手突然进行针对性打压活动怎么办？产品出现质量事故怎么办？遇到火灾盗窃怎么办？店内出现极端事故怎么办？然后考虑这类事故如何防范。有些无法防范的事故，该采取什么样的处理措施比较有效，如何才能把损失和影响降低到最低程度。各类的预防方案和应对解决策略，最好能写成书面文件，要求相关员工进行学习熟知，有备无患。
第2章 了解消费者
2.1 客人是如何被营业人员气跑的
在门店营业的基本营业数据中，有两个常见的指标：一是进店客数，就是每天进来多少位顾客；二是成交率，就是进来的顾客群体中，有多少顾客有实际的购买成交。
当然，有成交率，就会有另外一个数据——未成交率。一般来说，未成交率往往大于成交率。例如进店成交率是25%，意味着另外75%的顾客在进店之后，并没有实际的购买成交。
从经营成本的角度来看这个问题，无论进店顾客是否有成交，门店都会为此付出接待成本。接待成本包括分摊的门店运行费用，营业人员的花费时间成本，倒杯水、递根烟之类的接待用品。笔者自己算过一笔账，门店里每位顾客的平均进店接待成本为6.5元，也就是说，只要顾客进店，不管买不买东西，这人均6.5元是先花出去了。有购买成交的，这6.5元还赚得回来，而什么都没买的，这就亏了。
面对已经购买成交的顾客，则要研究如何提升客单价，如何进行附带销售，如何促使他们下次再次进店；而对于那些没有购买成交的顾客，更应该是研究的重点。毕竟，顾客已经进店，但却没有购买，这里面必然是存在问题的，切不可忽略不管。
首先，针对这些未成交的顾客，我们可将其分为两种情况：一种是今天不买，但仍然有下次继续进店选购的可能；还有一种就比较糟
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