作者：王子飞 编著
出版社：化学工业出版社
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薪酬设计与绩效考核全案——实战图解版试读：
内容提要《薪酬设计与绩效考核全案—实战图解版》一书，从岗位分析与评价、薪酬设计与管理、绩效管理全案三大版块来进行编写。岗位分析与评价部分包括岗位分析与评价的作用、开展岗位评价；
薪酬设计与管理部分包括进行薪酬调查、薪酬管理体系设计、薪酬结构设计、企业福利管理的设计、调薪的规划与管理、股权激励设计；
绩效管理全案包括绩效管理规划、绩效管理体系建立、员工绩效管理过程等内容。
这些内容为各级企事业单位的薪酬设计与绩效考核工作提供了有力的指导和支持。本书适合中小企业中高层管理人员、人力资源管理人员、企业培训师、咨询师以及高等院校相关专业的师生阅读、使用。版权页书名：薪酬设计与绩效考核全案：实战图解版作者：王子飞编著CIP号：第269267号ISBN：978-7-122-33412-1责任编辑：陈 蕾出版发行：化学工业出版社（北京市东城区青年湖南街13号 100011）购书咨询：010-64518888售后服务：010-64518899网址：http://www.cip.com.cn版权所有 违者必究前 言
在人力资源管理领域，薪酬和绩效是两个被高度重视的版块，与其他人力资源管理版块相比，组织在试图改变组织的人力资源管理体系时，往往选择从这两个版块入手，在进行其他更大范围的组织变革时，这两个版块也往往充当着变革先锋的角色。两者不仅是人力资源管理体系中的重要版块，薪酬管理是人力资源管理中最敏感的版块，而绩效管理是人力资源管理中最难执行的版块。
薪酬一般是职场人士最为关注的点。狭义的薪酬指货币或者可以直接转化为货币的报酬，而广义的薪酬则指各种货币和实物报酬的总和，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。其表现形式则有精神的与物质的，有形的和无形的，货币的与非货币的。每个企业都有自己的薪酬体系，好的薪酬体系不仅能够增加员工的积极性，同时也能够让薪酬更具有竞争力。那么，企业如何让员工的薪酬设计更具有竞争力呢？
企业在进行薪酬设计时，不仅仅是制定薪酬制度、计算工资、调薪那么简单，而是需要结合企业的发展规划，从战略层面、制度层面以及操作层面来考虑。
为了调动企业员工的工作积极性，激发员工的工作热情，提升工作业绩，增强企业竞争力，保证企业目标的顺利达成，一般企业都会进行绩效考核。绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。设计合理的绩效考核措施，一方面会对员工造成压力，这种压力来自任务、时间以及效果，让他们无时无刻不受此压力的约束；另一方面，它又会对员工产生一种拉力，会促使员工努力工作，以得到他们渴望的报酬、奖励和晋升。
当然，要做好薪酬和绩效管理，必须进行岗位分析与评价。岗位分析与评价是人力资源工作的基础性工作。岗位分析与评价是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。
因此，为了使读者能够更加透彻地了解如何进行薪酬设计与绩效考核，我们从岗位分析与评价、薪酬设计与管理、绩效管理全案三大版块来进行编写。岗位分析与评价部分包括岗位分析与评价的作用、开展岗位评价；薪酬设计与管理部分包括进行薪酬调查、薪酬管理体系设计、薪酬结构设计、企业福利管理的设计、调薪的规划与管理、股权激励设计；绩效管理全案包括绩效管理规划、绩效管理体系建立、员工绩效管理过程等内容。这些内容为各级企事业单位的薪酬设计与绩效考核工作提供了有力的指导和支持。本书适合中小企业中高层管理人员、人力资源管理人员、企业培训师、咨询师以及高等院校相关专业的师生阅读、使用。
本书由广东省创业培训专家、广东西江学院经济管理系老师王子飞编著，深圳市中经智库文化传播有限公司策划，最后全书由匡仲潇统稿审核完成。在此一并表示感谢！
由于时间和水平所限，书中难免有不妥之处，敬请专家和读者指正。编著者Part 1 岗位分析与评价第1章 岗位分析与评价的作用1.1 岗位分析与绩效考核1.1.1 绩效管理与工作分析的关系
工作分析是人力资源管理与开发中一项最基础的工作，也是绩效管理工作开展的基础，公司关键业绩指标纵向、横向分解的依据是部门、岗位的权责划分，除了承接公司关键业绩指标分解外，每个部门和岗位还必须根据其职能职责提炼部分考核内容，职能职责划分、部门岗位设置都是工作分析的输出成果。
不进行工作分析或工作分析不科学不合理对绩效管理将带来矛盾和困惑。比如工作量划分不合理，多劳的员工本身就有怨言，在绩效考核中也容易导致“多干多错、少干少错、不干不错”的不公平现象。比如：有些企业部门设置过多、岗位设置过细，业务流程支离破碎，在绩效考核的时候就会面临公司关键业绩指标难以找到主责部门，自然也难以分解……
绩效管理也可以作为验证工作分析是否合理的依据，企业可以根据绩效管理中发现的问题重新优化工作分析结果。1.1.2 岗位分析于绩效考核的作用表现
这一作用主要体现在以下两个方面。（1）岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标。（2）岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。1.2 岗位分析与薪酬福利1.2.1 职位评估与薪酬福利的关系
工作评价是合理制定薪酬标准的基础，正确的工作评价则要求深入地理解各种工作的要求，这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。岗位分析通过了解各项工作的内容、工作所需要的技能、学历背景、工作的危险程度等因素确定工作相对于组织目标的价值，也可以作为决定合理薪酬的依据。岗位分析为薪酬管理提供相关的工作信息，通过工作差别确定薪酬差别，使薪酬结构与工作相挂钩，从而制定公平合理的薪资政策。1.2.2 岗位分析于薪酬福利的作用表现
岗位分析的结果决定薪酬福利的高低。具体来说就是，通过职位评估将企业的岗位划分为从高到低的不同等级，每个等级对应的工资标准也是从高到低有所不同。各等级的工资标准可以是一个具体数值，也可以是一个区间值。当工资标准为区间值时，两个等级之间通常会有一定的重叠度。职位评估与工资的关联度更大，与福利的关联度较小，福利通常是根据岗位性质、职务等级、工作年限等区别设计。第2章 开展岗位评价2.1 岗位体系评估和分类
为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入岗位簇群的方法，即岗位体系评估和分类。
也就是利用岗位分析，明确企业有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分岗位簇群；并在每个岗位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级，由此建立好岗位簇平台。【范本1】 岗位簇群范本（一）【范本1】岗位簇群范本（一）【范本2】 岗位簇群范本（二）【范本2】岗位簇群范本（二）
岗位簇群的设置相对稳定，一般不随组织结构、岗位的变动而发生变化。
岗位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个岗位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。
岗位簇群对职务进行分群管理，这样便于每个岗位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较，可以依岗位簇群确定不同岗位簇群的薪酬定位和相关政策，而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整企业整体的薪酬水平，这不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性及公平性，也有效地帮助企业减少了工作量，节省了时间和管理成本。2.2 获取工作分析的信息
工作分析所需要获得的有关资料包括表2-1所示内容。表2-1 岗位分析信息2.3 岗位分析的主体
决定岗位分析信息质量的还有一个重要因素，就是向谁来获得这些信息，即岗位分析主体的选择。搜集岗位分析信息工作通常由实际承担工作的人员、工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。2.3.1 利用不同主体的顺序
同样的做法是：首先，由人力资源管理专家（人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等）观察和分析正在被进行中的工作，然后，编写出一份岗位说明书和一份岗位规范，员工及其直接上级主管也要参与此项工作，例如，可能会被要求主管人员填写问卷，在问卷中列举出下属的主要工作活动。最后，由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改由岗位分析人员编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性的描述。这样，岗位分析获得就需要由人力资源管理专家、组织管理人员和普通员工共同努力与合作完成。2.3.2 不同主体的优劣
实际工作的任职人员、该岗位的直接主管和外部人力资源管理专家这三种主体在提供岗位分析信息时各有优缺点，所以应综合利用，但以岗位主管为主。这三者的优缺点见表2-2。表2-2 岗位分析主体的优缺点
无论是选择岗位分析信息的方法还是选择负责收集信息的主体，都决定于多种因素，包括需要分析的岗位的特点和复杂性，任职者对外部分析人员的接受程度，以及分析的最终目的。其中最重要的是考虑岗位分析的目的。另外，对收集信息人员的选择要比对收集信息方法的选择更为重要。2.4 岗位评价的方法
岗位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较法、要素计点法、海氏三要素评估法等，而这些方法都是基于报酬要素来量化排列的。中小企业可根据企业情况，选择其一进行。如表2-3所示。表2-3 常用的报酬要素2.4.1 排序法岗位评价
排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。提醒您：排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多的情况，以及企业中包含差别较大的不同子单位的情况，这时可以对不同子单位内部岗位进行排序；对于某一岗位序列人员，如操作工人、技术工人、基层管理人员等，采用排序法也比较有效。
在对各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素：工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。排序法有两种方法：交替排序法和配对比较法。
2.4.1.1 交替排序法
交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。现以表2-4为例，说明交替排序法岗位评价过程。（1）选择岗位评价者。一般评价者要有5～10人。（2）确定需要评估的岗位。（3）通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。（4）确定岗位排序因素。综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。（5）进行评价排序。以评价者B为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的，在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”“6”“3”“5”“4”，这样评价者B就完成了岗位评价。表2-4 交替排序法岗位评价（6）评价结果统计。将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。
2.4.1.2 配对比较法
配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。以表2-5为例，说明配对比较法岗位评价过程。（1）选择岗位评价者。一般评价者要有5～10人。（2）确定需要评估的岗位。（3）设计评价对比表格，表格形式如表2-5所示。（4）通过工作分析，形成工作说明书，作为岗位评价的依据。（5）确定岗位排序因素。综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。（6）进行评价排序。以某评价者为例，岗位1和岗位2相比，岗位1价值没有岗位2大，因此在岗位1所在“行”与岗位2所在“列”交叉位置上记“0”；再比如岗位5比岗位6价值大，那么在岗位5所在“行”与岗位6所在“列”交叉位置上记“1”。把所有岗位两两相比，价值大者在所在“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。（7）统计计算。将每个岗位得分沿“行”方向汇总，得出总分，将总分进行排序，分高者价值大。由此得出相对岗位价值由高到低的次序为：岗位7、岗位9、岗位10/岗位5、岗位2、岗位4、岗位3/岗位6/岗位8、岗位1。表2-5 配对比较法岗位评价
表2-5中的数据只是一个专家的评价结果，在实际操作中，要对各专家的结果进行统计计算，一般取各专家对岗位评价的平均值作为最终结果，分值越高，岗位越重要。提醒您：在配对比较过程中，一般情况下都要比出高低，如果实在比不出高低，就记“0.5”。2.4.2 分类法岗位评价
分类法岗位评价是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位确定到各种等级中去。
2.4.2.1 特点
分类法是一种简单、易操作的岗位评价方法，对各岗位等级进行了定义和描述。分类法岗位评价不是凭主观简单排序，但仍然存在较多主观成分，而且不能指出各级之间岗位差距的大小，不能精确度量岗位价值大小，因此不能直接转化为每个岗位具体的薪酬数额。
2.4.2.2 适用企业
分类法岗位评价适合于小型的、结构简单的企业。
2.4.2.3 分类法岗位评价过程（1）通过工作分析，得到岗位描述和岗位规范信息。（2）建立岗位等级体系，确定岗位等级数量。等级数量没有固定规定，应根据需要设定，同时坚持有效区分、便于操作的原则。（3）对各岗位等级进行定义和描述。等级描述应根据一定要素进行，比如可依据技能要求、经验要求、领导责任等方面来进行说明。如表2-6所示。表2-6 岗位等级描述（4）建立评估小组， 评估小组成员应对各岗位工作比较熟悉， 一般为5～10人。（5）将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工作类别中的合适级别上。如表2-7所示。表2-7 分类法岗位评价（6）数据统计计算，岗位分类得出结果。将各评估者的评价结果进行统计，统计方法可以去掉一个最高等级、去掉一个最低等级后，将其余等级进行平均计算，以四舍五入方法来确定最终等级。2.4.3 因素比较法岗位评价
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，是在确定标杆岗位和付酬因素的基础上，运用标杆岗位和付酬因素制成的因素比较尺度表，将待评岗位付酬因素与标杆岗位进行比较，从而确定待评岗位的付酬标准。因素比较法岗位评价过程如下所述。
2.4.3.1 确定评价的主要因素
一般情况下，评价因素包括智力因素、体力因素、技能因素、责任因素和工作环境因素。
2.4.3.2 选择标杆岗位
确定标杆岗位作为比较的基础，标杆岗位一般选择那些组织中普遍存在、工作内容相对稳定，工资标准公开、合理的岗位，标杆岗位一般应选择10个以上。
2.4.3.3 编制因素比较尺度表
首先，将标杆岗位5个要素进行比较，得到各要素价值最大的岗位，根据公司薪酬水平，将这5个要素赋予不同的工资标准；其次，选出各要素价值最小的岗位，根据情况，将这5个要素赋予不同的工资标准。如表2-8所示。表2-8 因素比较尺度表
在表2-8中，智力因素和技能因素最大的是标杆岗位B，体力因素最大的是标杆岗位D，责任因素最大的是标杆岗位C，工作环境因素最大的是标杆岗位A；智力因素和责任因素最小的是标杆岗位A，体力因素最小的是标杆岗位B，技能因素最小的是标杆岗位D，工作环境因素最小的是标杆岗位C。
智力因素赋予最大值3.5元/小时，体力因素赋予最大值4元/小时，技能因素赋予最大值5.5元/小时，责任因素赋予最大值4.5元/小时，工作环境因素赋予最大值2.5元/小时；智力因素赋予最小值1.5元/小时，体力因素赋予最小值1.5元/小时，技能因素赋予最小值1元/小时，责任因素赋予最小值1.5元/小时，工作环境因素赋予最小值1元/小时。
各要素最大、最小岗位对应的工资标准确定后，再确定各要素其他岗位对应的工资标准。
2.4.3.4 进行比较
将待评估的岗位同标杆岗位的各项报酬因素逐个比较，确定各待评岗位在各项报酬因素上应得的报酬金额。
2.4.3.5 统计
将待评岗位在各项报酬因素上得到的报酬金额加总，得出待评岗位的工资水平。【范本】 岗位工资标准确定示例【范本】岗位工资标准确定示例
假设有某一岗位，其工资标准确定计算过程由下表所示。由表可知，该岗位相应的工资标准是14元/小时。某岗位工资标准确定2.4.4 要素计点法
要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一要素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个要素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
2.4.4.1 岗位评价因素
用要素计点法进行岗位评价的因素包括四大类：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，如表2-9所示。表2-9 岗位评价因素
2.4.4.2 要素计点法的操作流程
要素计点法的操作流程如图2-1所示。图2-1 要素记点法的操作流程
2.4.4.3 要素计点法的结果显示
要素计点法最后会形成一个如表2-10类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分。表2-10 要素计点法示例2.5 岗位价值模型
在实际工作中，要衡量出企业中众多岗位的价值和它们之间的相对重要程度不是那么容易，但如果建立了一个企业的岗位价值模型，则这个问题就能获得系统地、有效地解决。
企业的岗位价值模型建立好后，就可以根据该岗位价值模型对这些岗位分别进行价值评估，再根据评估所得分数的高低来进行排序，从而确定这些岗位的价值和相对的重要程度。
以下提供两个企业的岗位价值模型供参考。【范本1】 岗位价值模型（一）【范本1】岗位价值模型（一）
以下是岗位价值模型的具体说明及定义。
一、对企业的影响（权重40%，40分）
指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。
1.基本影响（60%，24分）
包括收入、成本、质量三方面的影响。“关系到”是指直接的影响；“领域”是指某个专业职能；“区域”指公司特有一个大的销售市场；“地区”指区域下的基本销售市场单位。（1）收入（50%，12分）。按岗位对公司收入的影响程度分为六级。（2）成本（费用）（30%，7.2分）。按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。（3）质量（20%，4.8分）。指产品质量，以质量责任大小分为六级。
基本影响要素分值见下表。基本影响要素分值表
2.成长促进（40%，16分）
指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。成长促进要素分值见下表。成长促进要素分值表
二、解决问题（权重20%，20分）
指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个：复杂性和创造性。
1.复杂性（50%，10分）
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定工作内容、工作过程的方法和复杂程度。解决问题要素分值见下表。解决问题要素分值表
2.创造性（50%，10分）
指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而作出的有关判断和创新的程度。
三、责任（权）范围（权重10%，10分）
指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容的广度、知识的广度三个二级要素。（1）工作独立性（40%，4分）。根据岗位的上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为6个等级。（2）工作内容的广度（40%，4分）。根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度分为8个等级。（3）知识的广度（20%，2分）。指岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源管理、战略管理、供应链管理等。
责任范围要素分值见下表。责任范围要素分值表
四、监督（权重10%，10分）
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层级类别、下属素质三个二级要素。（1）人数（30%，3分）。目前公司总人数约200人左右，人数等级分为5级，1级0～9人、2级10～29人、3级30～99人、4级100～199人、5级200人以上（应根据公司不同发展时期的实际进行调整）。（2）层级类别（30%，3分）。指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为6级，6—CEO级、5—COO/CFO级、4—总监级（包含总监级经理：人力资源部经理、财务部经理、审计部经理）、3—经理级、2—主管级、1—班组级。（3）下属专业素质（40%，40分）。根据下属岗位人员的专业水平级别分为2级。
监督要素分值见下表。监督要素分值表
五、知识经验（权重5%，5分）（1）知识（40%，2分）。指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获的知识。即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。根据学历分4个等级。（2）经验（60%，3分）。指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，该经验知识分为职务经验（从事过与本岗位职责要求相同的工作年限）和行业经验（从事过与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据经验的年限分为5个等级。
知识经验要素分值见下表。知识经验要素分值表
六、沟通（权重10%，10分）
沟通是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外部沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外部沟通）三个二级要素。（1）沟通频率（30%，3分）
1级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。例如，保安、司机、生产工人等。
2级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例：计划调度员、招聘考核主管等。
3级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源经理、厂长、营销中心总监、物控信息总监等。（2）沟通技巧（40%，4分）。根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为3个等级，即1—普通级、2—中级、3—高级。（3）内外要素（与内外部沟通）（30%，3分）。根据沟通范围及对象分为4个等级、1级—部门内部沟通、2级—部门间沟通、3级—作为客户沟通、4级—与客户（公共关系）沟通。
沟通要素分值见下表。沟通要素分值表
七、环境风险（权重5%，5分）
指本岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜伏危险程度以及工作场所接触有害环境的概率，包括环境条件和工作风险两个主要因素。环境条件分值=环境条件×权重+工作风险×权重。（1）环境条件（60%，3分）。是指包括劳动强度（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然环境（户内外高温、严寒、噪声及恶劣气候、其他作业或施工现场接触有毒物质、不同程度危险性设备、科学实验的操作、外地陌生环境等）两方面条件因素的总称。（2）工作风险（40%，2分）。指岗位的责任风险以及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险。
环境条件及工作风险要素分值见下表。环境条件及工作风险要素分值表
岗位价值分析见下表。岗位价值分析表【范本2】 岗位价值模型（二）【范本2】岗位价值模型（二）
以下是岗位价值评价模型的具体说明及定义
一、工作环境条件
是指包括生理和自然以及人际环境在内的要素的总称。（1）体力消耗。指该岗位对人员身体方面的特殊要求，如搬重、站立工作等。见下表。体力消耗级别及分值（2）脑力消耗。指该岗位对人员脑力劳动方面的要求，如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等。级别及分值见下表。脑力消耗级别及分值（3）工作时间。指岗位要求的工作起止时间。级别及分值见下表。工作时间级别及分值（4）自然环境。指岗位人员工作所处的自然环境是否存在不舒适和危险性，如高温、高空、干燥、接触有毒物质或气体、尘土、油垢、户外作业或外出等。级别及分值见下表。自然环境级别及分值（5）人际交往。指该岗位工作中是否承担公司内、外部人员关系矛盾冲突等风险。级别及分值见下表。人际交往级别及分值
二、知识与资历要求
是指岗位对人员的学历、工作经验、所具备的知识以及综合能力方面的要求。（1）学历。指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的知识。即国家承认的学历证明的知识水平。级别及分值见下表。学历级别及分值（2）经验。指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识。级别及分值见下表。经验级别及分值
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