作者：王树文编著
出版社：信息技术第一出版分社
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张成功项目管理记试读：
前言
项目管理通常被人们认为是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划），事实上，项目管理历史源远流长，从非严格意义上来讲，我国的长城、埃及的金字塔、古罗马的供水渠等这些古代不朽的伟大工程，都可以说是项目管理下的杰出产物；近代项目管理在20世纪40、50年代开始出现，当时主要应用于国防和军工项目；20世纪50年代后期，近代项目管理逐渐走向成熟，出现了关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）等，项目管理科学取得了突破性成就；20世纪60年代中后期成立的一些国际性项目管理组织，如总部设在瑞士洛桑的国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA）、美国项目管理协会（Project Management Institute， PMI）等，进一步推进了项目管理的传播和现代化；进入20世纪90年代，现代项目管理有了新的进展；跨入21世纪，项目管理作为一门科学日趋成熟，已广泛应用于航空航天、军事、通信、软件、信息、金融、医药等几乎所有的行业和领域。
如今，可以说无处不项目，项目管理发挥着越来越大的作用，很多组织（包括政府、企事业单位等）甚至把日常工作项目化。顺应而来的是，市面上阐述和介绍项目管理知识体系的书籍也唾手可得，项目管理成为耳熟能详的一个名词。然后，在众多阐述和介绍项目管理知识体系的书籍中，绝大部分还是理论的宣导。如何结合具体行业、具体项目案例提供实际操作的流程、方法和模板的书籍少之又少。
广大项目管理从业人员不但渴求项目管理知识体系理论知识，更渴求如何将理论知识应用于实际项目管理活动之中的具体指导，在这样的背景之下，笔者独辟蹊径，采用时下流行的写作模式，以小说的形式再现项目管理知识体系在实际项目管理过程中的具体应用。
以小说的笔触写就的本书，在项目管理类书籍中尚属首例，期望这本书能给广大项目管理爱好者和项目管理从业人员带来很好的阅读体验和收获。
本书以美国项目管理协会出版的“项目管理知识体系指南”（PMBOK指南）第4版为知识主线，以“国内某省全省大集中电子政务行政办公系统建设项目”作为项目实体，通过小说中主人公张成功全过程的项目运作实践，将项目管理知识体系、项目管理运作模式和方法、项目管理应用模板、项目管理最佳实践等融为一体。娓娓道来，浑然一体，让读者在轻松的阅读和学习中透彻地掌握项目管理知识体系的理论精髓和实践应用。
本书非常适合刚刚从事项目管理工作的人士阅读和学习，它将是您如何在项目管理实际环境中成功应用项目管理知识体系的指路明灯；也非常适合作为资深项目管理人士和项目管理教师的读物，因为它将对您启发和培养项目管理从业人员（或项目管理专业的学生）如何成功管理项目提供“锦囊”；也适合作为高校项目管理专业学生的参考读物。
本书融入了笔者多年的项目管理实践经验和项目管理教学心得，相信聪明和智慧的您，一定会异常兴奋地拿起本书好好一读；到那时，您将会欣喜地发现，你的这一举动无比正确！
借此机会，我要感谢为本书直接或间接倾注了心血的家人、老师和朋友，当然，我也要感谢热爱本书的每一位读者，有了你们，我很温暖。编者于广州第一章结缘项目管理喜从天降
张成功毕业于一所名牌大学，硕士研究生学历。他研究生毕业时，由于品学兼优，被学校评为优秀毕业生。毕业之后，他走上工作岗位，工作四年多来，可谓顺风顺水，不仅工作上屡次得到上司的表扬，而且最近还拍拖了一个温柔似水、美丽娇娆的女朋友。
张成功硕士研究生毕业后，一直在广东一家IT公司工作，公司目前有500多名员工。公司规模虽然不大，但发展迅速。他工作努力、善于钻研、积极上进，通过短短四年多时间的努力，由进公司时的程序员做到了开发经理。
张成功所在的公司这几年发展得非常不错，实力越来越强，社会知名度也与日俱增。这不，2010年9月9日，公司又以其强大的竞争力击败了其他几家实力超强的竞争对手，赢得了国内某省全省大集中电子政务行政办公系统建设项目。这个硬软件集成的大型电子政务应用系统项目，合同金额4000多万元人民币，这也是公司自成立以来首次赢得的单个合同额度最大的两个项目之一（2009年公司也签到了一个大项目，合同金额近5000万人民币，当时那个项目的项目经[1][2]理由公司拥有PMP 资质、信息系统项目管理师 资质和系统集成[3]高级项目经理 资质的资深项目经理李全才担任。张成功当时担任该项目的开发经理，曾协助李全才做过项目管理工作，对李全才的项目管理能力非常崇拜）。一时间，公司上至总经理、下至普通职员都沉浸在胜利的喜悦之中，公司行政部还特意通过公司内部信息网向公司全体员工发布了中标喜报。
该项目合同金额虽然比较大，但项目复杂程度不算太高、项目工期也比较宽松，出于对人才的培养目的，公司领导研究决定，该项目由张成功出任项目经理。为了保险起见，公司领导还特意知会资深项目经理李全才，要他多关注该项目并及时给予张成功以指导。
令张成功万万没有想到的是，项目中标后第十天快下班的时候，公司总经理郑圆通把他找到办公室，非常认真地对他说：“张成功，你从毕业到现在工作一直做得不错，工作业绩有目共睹，特别是你协助李全才做2009年那个合同金额近5000万元的项目时，表现出了良好的项目管理潜质。为了进一步培养你，经公司领导研究决定，公司最近赢得的某省全省大集中电子政务行政办公系统建设项目，由你出任该项目的项目经理。明天公司项目合同管理部将会把“项目章程”、“项目合同书”、“项目启动通知”发给你，你的部门经理将会把“项目任务书”发给你，你就可以据此开展项目工作了。祝你成功！工作过程中，你可以多请教公司资深项目经理李全才，需要时我们随时联系。”
短短几句话后，总经理就把张成功送出了办公室。张成功以为自己在做梦，一时还没有回过神来。他来到洗手间用冷水足足把脸洗了十几分钟，才慢慢清醒过来，他按捺不住心中的喜悦，对着镜子用力做了一个“V”（胜利的意思）的手势，立即冲出洗手间，异常激动地给心爱的女朋友阿芬发了一条报喜短信。短信内容如下：“亲爱的芬（“芬”是张成功女朋友阿芬的昵称），今天公司总经理任命我为一合同额为4000多万元的项目的项目经理，这是公司领导对我之前工作业绩的肯定，也是公司领导对我能力的认可和信任，我的心里非常高兴，所以第一时间和你分享我心中的喜悦。”张成功刚把手机放到口袋，手机就“嘀嘀嘀”地响了起来，张成功知道是自己的女朋友回短信了。张成功打开手机一看，短信内容是：“亲爱的，我和你一样高兴，加油！”
下班后张成功回到他租住的宿舍，把这个好消息和他的几位舍友进行了分享，几个哥们一起外出搓了一顿，喝了几瓶“开心牌”啤酒以示庆祝。
那一晚，张成功高兴得几乎彻夜未眠，他憧憬着这个项目和自己未来的美好，一直乐到天明。
本节内容精要
◆ 张成功所在公司中标一合同金额为 4000 多万元人民币的大项目，项目名称为“国内某省全省大集中电子政务行政办公系统建设项目”。
◆ 张成功被公司总经理郑圆通任命为该项目的项目经理。
◆ 张成功和大家分享自己被任命为项目经理的喜悦。困难就在眼前
第二天早晨张成功回到办公室，打开自己的邮箱，就收到了公司项目合同管理部发过来的某省全省大集中电子政务行政办公系统建设项目的“项目章程”、“项目合同”、“项目启动通知”和部门经理邹百通发过来的关于该项目的“项目任务书”。
张成功之前虽然协助过李全才管理过项目，但那时候仅仅是协助而已，自己并没有独立承担项目管理工作。另外，公司成立的时间也[4]不是太长，2010年3月才刚刚通过CMMI 3级评估，还没有建立起十分成熟的项目管理体系，没有多少可以借鉴的组织过程资产。高兴之余，张成功很快就陷入了困境，面对项目管理这样一份全新的工作，真要自己亲自策划和管理项目，他一时理不出头绪，不知道该怎么办。
他打开邮件，看了看“项目章程”、“项目启动通知”和“项目任务书”这三份文件，这三份文件的格式如下（见表1-1 至表1-3）。
看完“项目章程”、“项目合同”、“项目启动通知”和“项目任务书”，张成功一时有点茫然，他心里没底，不知道这4份文件对他将要管理的项目到底有何作用。为了能顺利地开展项目工作，张成功决定先去拜访资深项目经理李全才。表1-1 “项目章程”模板表1-2 “项目启动通知”模板表1-3 “项目任务书”模板
本节内容精要
◆ 张成功收到公司项目合同管理部发给自己的关于该项目的“项目章程”、“项目合同”、“项目启动通知”和部门经理邹百通发过来的关于该项目的“项目任务书”。
◆ 张成功不明白“项目章程”、“项目合同”、“项目启动通知”和“项目任务书”这4份文件的作用。
◆ 张成功决定拜访资深项目经理李全才。注 释
[1]. PMP 是美国项目管理协会（PMI）推出的国际认可的项目管理专业人士（Project Management Professional）资格认证，1999年引入中国。
[2]. 信息系统项目管理师属于计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（即软考）高级资格考试中的一项考试，由国家信息产业部和人事部共同举办，2005年11月首次开考。
[3]. 系统集成高级项目经理资质由前国家信息产业部计算机信息系统集成资质认证工作办公室认证和颁发。
[4]. CMMI（Capability Maturity Model Integration）是能力成熟度模型集成的缩写，CMMI 分为五个能力等级：初始级、已管理级、已定义级、量化管理级和优化级。第二章项目管理之初体验首次与IT项目管理知识体系亲密接触
下午一上班，张成功就迫不及待地敲开了资深项目经理李全才办公室的门。还没等张成功开口，李全才就笑着说：“我听公司领导说你被委任为国内某省全省大集中电子政务行政办公系统建设项目的项目经理，恭喜你啊。我知道，你今天来找我，一定是想咨询如何管理这个项目，对吧？”
张成功点了点头，李全才示意张成功坐在他办公桌前的座椅上。
令张成功万万没有想到的是，只见李全才从抽屉里拿出一本装订略显粗糙的书（张成功定睛一看，这本书是李全才自己亲手制作的，封面上写着“李全才之IT项目管理葵花宝典”。张成功意识到，这本书是李全才根据自己所学及十几年的实际项目管理经验所总结和归纳出来的智慧），对张成功说：“为了能让你有效地管理好IT项目，你必须掌握IT项目管理知识体系。我先给你讲讲IT项目管理知识体系框架，其他知识你以后需要用到时再慢慢学习吧。”
李全才真不愧是资深项目经理，他不但自己懂，而且很乐于分享，很擅长培养新人。他起身来到办公室一侧的白板前，拿起一支白板笔，结合“李全才之IT项目管理葵花宝典”（以下简称“IT项目管理葵花宝典”），深入浅出地给张成功讲解了起来。以下是李全才展示和讲解的主要内容（见图2-1 和表2-1 至表2-4）。图2-1 IT 项目管理知识体系五大过程组及其之间的关系表2-1 IT项目管理知识体系五大过程组及其作用
[1]. “PMBOK”是美国项目管理协会出版的“项目管理知识体系指南”（PMBOK指南）的简称，目前最新版本为第4版，是目前业界最流行的项目管理知识体系之一。图2-2 IT 项目管理知识体系九大知识领域表2-2 IT项目管理知识体系九大知识领域及其作用表2-3 IT项目管理知识体系42个过程及其作用续表续表表2-4 IT项目管理知识体系五大过程组、九大知识领域之间的对应关系
张成功看着这些图表，听着李全才对IT项目管理知识体系的娓娓道来，顿时被项目管理知识体系深深地吸引了，他听得如痴如醉，拼命地吸收着这些知识，恨不得一下子全学会。
李全才讲完上述内容后回到自己的办公座位上，拿出一张便签纸，对张成功说：“成功，为了能方便你更好地掌握IT项目管理知识体系框架的核心内容，我把一些重要信息写在这张便签纸上，你回去之后再好好琢磨琢磨。”
李全才关于IT项目管理知识体系框架的核心内容。（1）IT项目管理知识体系包括五大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾，是为了方便我们学习项目管理知识体系而人为划分的，五大过程组和我们平时提到的项目阶段是两码事。（2）五大过程组、九大知识领域和42个过程，在项目各阶段会被重复执行，执行的频率和次数因项目而异。（3）42个过程分布在五大过程组中的记忆方法是：你只需要记清楚“执行”过程组中包括8个过程就可以了。第一个过程组“启动”和最后一个过程组“收尾”包含相同的过程数（都包含2个过程），与“执行”过程组相邻的“规划”和“监控”过程组，它们包括的过程数是两倍的关系（即“执行”过程组包含20个过程，“监控”过程组包含10个过程）。（4）42 个过程分布在九大知识领域中的记忆方法是：一句顺口溜。“6 5 6 3 3 4 5 6 4”（即“项目整合管理”包括6个过程，“项目范围管理”包括5个过程，“项目进度管理”包括6个过程，“项目成本管理”包括3个过程，“项目质量管理”包括3个过程，“项目人力资源管理”包括4个过程，“项目沟通管理”包括5个过程，“项目风险管理”包括6个过程，“项目采购管理”包括4个过程）。（5）所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。（6）项目是为了提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性（或叫一次性）努力，项目具有临时性、独特性和渐进性三大特点。（7）项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求，项目经理是对实现项目目标负责的人。（8）项目管理工作实际上也符合“PDCA”循环，很难一步到位，需要持续改进。（9）忙碌不代表效率，方法远胜于苦干。在工作过程中，我们需要先找对方法再行动。
李全才在便签纸的最下面，写了一行字：管理是一门科学，更是一门艺术！“项目成功”的关键并不仅仅在于我们对“技术”和“工具”的学习，更在于形成“管理者”所特有的思维方式和行为方式。“知易行难”，因此管理不仅仅在于“知”，更在于“行”。
写完后，李全才把便签纸递给了张成功。
张成功拿着这张便签纸，如获至宝，小心翼翼地把它夹在他随身携带的公文包的最里层，生怕把它弄丢了。
张成功看了看表，发现已经耽误李全才两个小时时间了，由于事先没有预约，他感到很不好意思，准备说声“谢谢”后告辞。李全才说：“我知道你今天下午会来找我，所以今天下午我特意没有安排其他重要的工作。这样吧，关于IT项目管理知识体系框架，还有一部分知识没有讲完，我再给你补充补充。这样，你对IT项目管理知识体系框架就会有一个完整的概念，以后学习和应用，就容易上手了。”
张成功心里甭提有多激动，能有这样一位前辈关心和培养自己，张成功感到自己真是三生有幸！
本节内容精要
◆ 资深项目经理李全才给张成功详细讲解了IT项目管理知识体系框架。
◆ 资深项目经理李全才把 IT 项目管理知识体系框架的一些核心要点写在便签纸上让张成功回家后继续复习和领悟。选择合适的项目组织结构
李全才喝了一口水，接着从抽屉中拿出一张事先画好的图，对张成功说，选择一个合适的项目组织结构，对项目成功至关重要。
李全才把图摊开，指着图说，项目组织结构可以分为4种：职能型、矩阵型（包括弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵）、项目型和混合型（见图2-3 至图2-8）。每种组织结构都有其优缺点。
李全才指着职能型项目组织结构图说，灰色底的“职员”表示参加项目活动的职员，后面要讲到的其他类型的项目组织结构图与此一样。职能型组织结构的最大特点是：负责项目管理的项目协调员（我们可以把他认为就是项目经理，只是在职能型组织结构中，由于其权利很小，所以通常称其为项目协调员而不叫项目经理）权力很小，他们不能直接安排项目组成员的工作，只能把项目工作分派给职能经理，由职能经理把项目工作安排给职员完成，职员完成工作后，把成果反馈给职能经理，由职能经理汇总后再统一提交给项目协调员。图2-3 职能型项目组织结构图2-4 弱矩阵型项目组织结构图2-5 平衡矩阵型项目组织结构图2-6 强矩阵型项目组织结构
李全才指着弱矩阵型组织结构、平衡矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构这三幅图说：“矩阵型组织结构相对于职能型组织结构而言，项目经理的权力增大了。区分弱矩阵型组织结构、平衡矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构的最有效的办法是看项目经理和职能经理在项目中权力的大小。如果职能经理的权力大于项目经理，则是弱矩阵型项目组织结构；如果职能经理的权力和项目经理的权力差不多一样大，则是平衡矩阵型组织结构；如果职能经理的权力小于项目经理的权利，则是强矩阵型组织结构。”
李全才接着说：“在项目型组织结构中，项目经理几乎拥有全权（见图2-7）。”图2-7 项目型项目组织结构
混合型项目组织结构是指在同一个公司同时存在职能型、项目型和矩阵型三种项目组织结构中的两种或三种（见图2-8）。
展示完这四种组织结构图后，李全才补充说：“根据我们公司的情况，我们的项目一般是选择强矩阵型组织结构或项目型组织结构，你可以根据这个项目的特点，向公司领导申请选择其中之一。”图2-8 混合型项目组织结构
张成功正准备请教李全才如何选择他所负责的这个项目的组织结构时，李全才翻到组织项目结构图的背面，示意要张成功自己先看看这两个表格（见表2-5和表2-6）。表2-5 项目组织结构与项目特点之间的关系表2-6 项目组织结构与项目元素之间的关系
张成功看完这两个表格后，李全才说：“你回去先分析分析你所负责的这个项目的特点，然后再决定选择哪一种组织结构吧。”
为了让张成功更深刻地理解每种组织结构的优缺点，李全才打开自己的博客，和张成功分享了他的一篇博文：“项目组织结构的优缺点分析”。（1）职能型组织机构。优点：一个老板，直线沟通；责权清晰，反应迅速；有一个家，智慧中心，利于成员发展。缺点：部门冲突，沟通不畅；部门优先，项目驱动力较低，缺少项目文化。（2）矩阵型组织结构。优点：项目经理负责制，项目目标明确；职能部门是项目成员的“家”；最大限度地利用公司稀有资源，避免浪费；问题可以在广泛的意见基础上解决。缺点：一个员工，两个老板；复杂，混乱，冲突；决策周期长；需要良好的企业文化和系统来支撑。（3）项目型组织结构。优点：项目经理拥有相当的权利和独立[2]性；项目团队成员可以集中办公 ；沟通效率高，项目决策快；成员对项目高度忠诚。缺点：项目完成后项目成员没有“家”，团队成员缺乏职业规划，没有智慧中心；公司资源利用率不高，存在浪费。
张成功心里暗自佩服：李全才工作这么忙，还能坚持写博客，真了不起。他把李全才的博客地址认真地抄了下来，准备以后随时学习。
讲到这里，李全才说：“今天我们就先交流到这里吧，你是第一次接触IT项目管理知识体系，回去后还需要慢慢多消化。我这里还有[3]一本“IT项目管理” ，你先拿去看吧。”
张成功拿着李全才借给自己的“IT项目管理”，意犹未尽地离开了李全才的办公室。李全才把张成功送出自己的办公室，意味深长地说：“成功，我再送给你一句话：心态比理念更重要，理念比方法更重要，方法比努力更重要。祝你好运，祝你成功！”“心态比理念更重要，理念比方法更重要，方法比努力更重要。”张成功若有所思，他细细地品味着这句话的含义，揣摩着自己将应该如何做好项目管理工作。
后来，张成功总喜欢打开李全才的博客学习，其中两篇博文：“新晋管理者的十大行为误区”和“项目经理的心智成长”，在张成功日后的项目管理工作和自我成长中起了不错的指导作用。“新晋管理者的十大行为误区”这篇文章的内容如下。
新晋管理者的十大行为误区是。（1）喜欢做自己擅长的工作而不是应该做的工作。（2）习惯于依靠自己的个人努力去完成任务而不是通过自己所带领的团队。（3）事必躬亲，不善于授权和委派下属的工作。（4）没有工作目标。（5）没有可行的工作计划。（6）忙于救火而缺乏对救火现象原因的分析和改善行动。（7）不善于建立有效的工作程序和工作团队。（8）监督控制缺失或监督控制不到位。（9）没有把自己定位成一个很重要的人力资源管理的角色。（10）过分依赖自己过往的工作经验而不是系统的管理方法来管理下属工作。“项目经理的心智成长”这篇文章的内容如下。
要成为合格甚至是优秀的项目经理，需要经过一段时间的“历练”，这段时间的长短，在很大程度上取决于项目经理的“悟性”和“努力程度”。项目经理需要从“全面考虑问题”、“把握轻重缓急”、“平衡各方期望”、“冷静对待异议”、“善于承担压力”和“不计个人得失”6个方面打磨自己，实现“心智”晋级。
项目经理心智成长模型（见图2-9）所表达的基本含义是：一个刚刚走上项目经理岗位的人员（我们姑且称之为“初级项目经理”），一般可能只具备“全面考虑问题”、“把握轻重缓急”、“平衡各方期望”三个特质中的一个或两个；随着在工作中的不断“历练”，项目经理逐渐具备了“全面考虑问题”、“把握轻重缓急”、“平衡各方期望”这三个特质，成为了合格的或是中级项目经理；随着工作经验的日趋丰富和自我成长，项目经理慢慢地又具备了“冷静对待异议”、“善于承担压力”和“不计个人得失”这三个特质，成为了优秀的或者是高级项目经理。图2-9 项目经理心智成长模型
以下分别对这6个方面进行阐释。（1）全面考虑问题。
我们知道，一个项目牵涉的面非常广，如果不能从全局或全面的视角去分析和把控，“只见树木不见森林”甚至是“瞎子摸象”，则“顾此失彼”的结果无疑会导致项目失败。
作为一个项目经理，最起码的综合能力应该就是能“全面考虑问题”。一般来说，能被委任项目经理职位的人员，都有一定的项目工作经验（一些很不正规的“作坊式”企业除外），并且大多是项目团队中的佼佼者，因此一般都有一定的全面看待问题的意识和能力。
当然，看待事物的广度、深度和高度并非能在短时间内“炉火纯青”，它需要我们在项目的实践过程中不断加强。（2）把握轻重缓急。“兵来将挡，水来土淹”是用来形容项目经理处理问题的胆识、能力和气魄的，但这绝不是“不分轻重缓急”的代名词。
项目，特别是中大型项目，需要项目经理关注的事情很多，如果项目经理没有“把握轻重缓急”的意识和素养，而是“按部就班”处理身边之事，则事情不但永远干不完，而且一定会“捡了芝麻丢了西瓜”。
好在“80/20原则”已经众所周知、深入人心，懂得优先处理“紧急且重要”和“重要但不紧急”的事情的人越来越多。但真要达到“无意识习惯性行为”的程度，并非每个项目经理都能“可望且可及”。（3）平衡各方期望。
一个项目能否称之为真正的成功，需要综合考虑项目各相关方的感受和接受程度。要能做到平衡项目各方的期望，的确不是一件容易的事情，因为“屁股决定脑袋”的现实让不同群体有不同的利益期望。
项目经理往往在这方面“伤透了脑筋”，有时甚至为平衡项目团队成员内部的利益弄得“焦头烂额”。
要能够较好地做到平衡各方面的期望，需要我们多注意培养自己的人际处理能力并时刻从项目目标的高度去综合考虑各方面的需求，这种能力不可能“一蹴而就”。当然，“平衡”期望决不是“平均”期望，项目核心利害关系者（如用户等）的期望是我们需要优先并重点考虑的。（4）冷静对待异议。“冷静对待不同意见”这一点说起来容易做起来难，因为人的本性决定了人很难控制自己的“情绪”，甚至不经意地就会让自己“激动起来”。
能否冷静对待来自项目各方面的意见并采用理智的方式接收和处理，是对项目经理“人格魅力”的考验，需要通过不断“打磨自我”才能逐步养成。
这里谈到的“冷静对待异议”很重要的一方面则包括“冷静对待用户提出的需求或要求（我们感到棘手的）”。其实我们需要明白这样一个道理：“用户的要求不一定都是用户的需求”，如果我们能冷静聆听用户表达自己的需求并采用“有理有利有节”的方式来对待和处理，这样我们可能会“做得不多”（如那些不是用户的“需求”而只是用户的“要求”部分我们可以不做），但用户的满意度可能会很高。（5）善于承担压力。
项目经理是联系用户和公司的桥梁，是项目的第一责任人，因此来自项目成本、进度、质量、人力资源等方面的压力不可谓不大。有些项目经理不敢面对压力，更不善于承担压力，困难一旦来临，则畏缩不前，结果不但自己无法“成功”，项目也因此“失败”。
作为项目经理，需要培养自己敢于和善于承担压力的素养。在压力面前，具有良好的韧性，不但不会被压力所压倒，反而可以利用压力的反弹力量来促进项目成功的人，是优秀项目经理中的“典型代表”。（6）不计个人得失。
在“物欲横流”的现实环境中，能做到对个人得失坦然面对确实不容易。但身为项目经理，要有豁达的胸怀，在个人利益上绝不能和下属“争名夺利”，否则团队凝聚力将不复存在，结果也就可想而知了。
项目的成功意味着项目经理的成功，项目团队的成功意味着项目经理的成功，反之则不成立。明智的项目经理往往“深谙此道”，他们会从大处着眼，在个人利益上不“患得患失”。放眼长远，为项目、为团队成员多付出一点，那些不以获得个人回报为目的的项目经理，往往会获得更多。
本节内容精要
◆ 资深项目经理李全才给张成功详细讲解了 4 种项目组织结构的特点、优缺点和适用场合。
◆ 资深项目经理李全才提醒张成功：心态比理念更重要、理念比方法更重要、方法比努力更重要。
◆ 张成功学习了李全才的博文：“新晋管理者的十大行为误区”和“项目经理的心智成长”（项目经理的心智包括6个方面的特质：“全面考虑问题”、“把握轻重缓急”、“平衡各方期望”、“冷静对待异议”、“善于承担压力”和“不计个人得失”），张成功很受启发。注 释
[2]. 集中办公是指项目组成员在同一个办公场所上班，这种工作方式有利于成员之间的交流和沟通。
[3]. 该书由（美）凯西•施瓦尔贝著，杨坤译，机械工业出版社，2009年1月出版。第三章万事开头难源起：从“此”开始
张成功如饥似渴地把李全才给自己分享的IT项目管理知识体系框架连夜复习了一遍，对项目管理知识体系总算有了一个基本的认识。
不过，他对如何启动项目工作还是没有头绪，昨天本想请教李全才关于“项目章程”、“项目合同”、“项目启动通知”和“项目任务书”这4份文件的作用，却因为听李全才讲解IT项目管理知识体系框架而忘了问。
真是万事开头难啊。为了尽量在少走弯路的情况下尽快开展项目工作，第二天一上班，张成功就给李全才打了一个电话：“李经理，您好，我是张成功，关于项目管理，我还想请教您一个问题，不知您什么时候有时间？”
李全才看了看自己当日的工作计划，说：“今天下午两点，你来找我吧。不过，我只能腾出1个小时的时间。”
太好了。张成功挂断电话，开始准备材料，以便下午能充分地利用好这1个小时与资深项目经理李全才的见面时间。
下午两点钟一到，张成功就带着他准备好的资料，迫不及待地敲开了李全才办公室的门。
李全才笑着说：“我知道你昨天过来，是想问公司项目合同管理部和邹经理发给你的关于“项目章程”、“项目合同”、“项目启动通知”和“项目任务书”这4份文件的作用的。我昨天之所以没有和你讲，是因为我认为你需要先了解IT项目管理知识体系框架，这样才更容易理解这4份文件的作用。”
张成功被李全才敏锐的洞察力折服了。
李全才拿出“IT项目管理葵花宝典”，把书翻开，指着“制定项目章程过程”的输入、工具与技术及输出图（见图3-1）。图3-1 制定项目章程过程中的输入、工具与技术及输出[1]
这个过程的输出是“项目章程” ，“项目章程”两个最重要的作用是：（1）“项目章程”的发布标志着项目正式诞生了；（2）正式授权项目经理动用组织资源开展项目工作。也就是说，“项目章程”一旦发布，就标志着项目诞生了、项目经理被任命了。关于这个过程的详细内容，你回去再慢慢熟悉。
张成功如梦初醒，他急忙打开公司项目合同管理部发给自己的“项目章程”，这两个重要信息跃然纸上（“项目章程”上“项目名称”和“项目经理”这两个信息已表达得非常清楚）。
这时，李全才接着说，“项目合同”是你开展项目的原始依据文件，你以后会经常用到它，合同上列出了项目的主要目标和主要建设内容，你一定要注意采用“以终为始”的工作理念来开展项目工作，即围绕合同来开展项目建设工作。“项目启动通知”是公司流程中的要求，它由公司项目合同管理部发布，标志着这个项目已经具备了执行的商务条件。“项目任务书”也是公司流程中的要求，它由工程部门经理发布，标志着你的上司认为工程条件已基本具备，你可以组织开展项目建设工作了，同时，该文件中提到的一些约束和限制条件，也是项目开展过程中需要注意和遵守的。
张成功明白了这4份文件的作用，心里的一块石头终于落了地，他非常高兴。
李全才整了整办公桌上的资料，补充说：“成功，你还需要尽快[2]分析出这个项目的项目干系人 ，特别是项目的主要干系人，项目干系人识别得越早越好（见图3-2），这样对你开展项目更加有利。”图3-2 干系人识别过程中的输入、工具与技术及输出
张成功一边看着李全才给自己展示的“识别干系人”的输入、工具与技术及输出图，一边思考，从自己之前参与过的项目中，明白干系人的支持对项目取得成功的重要作用，但并不明白要这么早就识别出项目的干系人。他思忖着，似乎明白了答案：只有尽早识别出项目干系人，才能提前实施干系人管理策略，让干系人满意，争取干系人对项目的支持，从而保证项目的成功。
张成功就自己领悟到的尽早识别干系人的好处向李全才进行了确认，李全才点了点头，默认了张成功的理解。
此时，李全才看了看表，已是下午2点55分，李全才示意张成功时间已到。
张成功本来还想问问其他问题，看到李全才给自己示意，也只好作罢。临走时，张成功对李全才说：“李经理，根据您昨天和我讲的知识，结合该项目的特点，我准备选择强矩阵型项目组织结构，您认为怎样？”
李全才翻阅了一遍合同后又看了张成功提供的“项目特点及实施要求分析报告”（见表3-1，这个报告是张成功根据需要自行增加的，公司并没有要求项目需要提交此报告），默认了张成功的选择，并目送张成功离开了自己的办公室。表3-1 “项目特点及实施要求分析报告”模板
此时刚好是下午3点整，李全才把之前复印好的“干系人权利/利益方格”顺便给了张成功，示意张成功回去琢磨一下将如何在项目中使用它。
本节内容精要
◆ 资深项目经理李全才给张成功讲解了 IT 项目管理知识体系中“制定项目章程”过程的作用。
◆ 资深项目经理李全才给张成功详细讲解了“项目章程”、“项目合同”、“项目启动通知”和“项目任务书”这4份文件的作用。
◆ 张成功根据项目特点选择了强矩阵型项目组织结构。干系人，您在哪里
回到自己的办公室，张成功认真阅读了“IT项目管理”一书的相关章节，依据自己的理解和之前的经验，在公司相关模板的基础上，做了必要调整，设计出了自己将要用到的“干系人登记册”和“干系人分析矩阵”（见表3-2 和表3-3）。表3-2 “干系人登记册”模板表3-3 “干系人分析矩阵”模板
张成功知道，这两个表是以后进行干系人管理时的重要文件。
张成功同时也非常清楚，要尽可能识别出项目的所有干系人虽然是必要的，但现在要做到这一点，是不现实的，他认真翻阅了目前已有的文件，列出了该项目的主要干系人，并把这些主要干系人录入“干系人登记册”中。他想，等项目团队成立了，再集思广益，发动[3]大家来一起采用“专家判断 ”等工具来识别和分析；同时，在项目进展的过程中，随时修正这两个表格。
如何管理干系人？这是张成功将来必须面对的问题，看着李全才给自己画的“干系人权利 / 利益方格”（见图3-3），张成功明白了一个道理：“80/20 原则同样适合项目干系人管理：将来一定要把80%的精力用来管理20%的关键干系人！”图3-3 干系人权力 / 利益方格
本节内容精要
◆ 张成功根据 IT 项目管理知识体系中“识别干系人”过程的指导开发了“干系人登记册”和“干系人分析矩阵”，并进行了干系人的初步识别。
◆ 张成功认为资深项目经理李全才跟自己分享的“干系人权力 / 利益方格”这一工具非常有用。
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