作者：胡礼新
出版社：中国铁道出版社
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中小企业股权激励实操试读：
前言
股权激励由过去高大上的上市公司开始走向中小企业，十年前大家很少听到这个话题，如今股权激励已经成为一个广受关注的热点话题，企业想留住或吸引优秀人才（俗称牛人）时要考虑股权激励；企业要引进风险投资时，投资机构会考查企业是否有合理的股权激励制度；企业计划新三板挂牌或IPO之前需要冲业绩时也会讨论股权激励。当然，还有很多其他重要时刻也会考虑股权激励。那么保障股权并发挥激励作用的秘诀是什么？为什么国内外成功企业都热衷于股权激励？企业如何做股权激励才有效？有哪些事项是股权激励参与者必须要清楚的？怎样把握重要的流程？如何选择合适的服务机构？被激励的员工参与股权激励时要注意什么？怎样防范重大的法律风险……，本书将会从实务操作的层面为您详细解答这些疑问。
目前已经有一些关于股权激励的书籍和学术论文，也有一些不错的文章，但比较遗憾的是：有的主要介绍一些欧美的股权激励制度，却忽视了中国企业所处的法治和人文环境；有的专注中国的传统文化，却忽略了当下中国社会文化和法治环境的巨大变迁；还有的学术味道太浓，读起来很费劲。为此，在中国铁道出版社的邀请下，我决定腾出时间将我平时做中小企业股权激励时的一些经验和教训全面梳理一下，整理成书，希望能为中小企业在实施股权激励时提供实用的参考建议。
由于本书主要面向企业老板、管理层、股权激励对象和从事股权激励相关工作的人士。这个精英群体通常比较忙，能静下心来读一本书是很不容易的，而要读完一本书除了有勤奋学习的精神外，更重要的是书本身要能为读者解决一些实际问题或者提供有价值的参考信息，让读者有收获。所以本书在不影响内容完整性的基础上，力求精简、实用。
当然，可读性也很重要，为了让您能轻松地掌握股权激励中的一些重要实务知识，本书采用比较通俗的写作手法，不讲无关的理论，用大家比较容易接受的方式，大量引用股权激励实际案例，让读者更容易理解和运用。
另外，由于我自己承办的一些股权激励案例是与企业有保密协议的，不能对外公开其真实名称，所以在本书中用字母代替，并对相关内容做了调整。根据股权激励的认识过程和办理流程，本书全面介绍了实施股权激励过程中遇到的各种疑问，并提供了解决思路和具体方法。
本书的出版要感谢我的妻子于海菲和岳母的大力支持，是她们承担了全部的家务，帮助照顾孩子，让我在繁忙的工作之中腾出时间来静心写作；感谢中国铁道出版社吕芠编辑的真诚邀请，让我下定决心将自己多年的工作经验和体会整理成书；感谢好友王利卫先生在文字方面的修改建议，最后还要感谢众多企业及管理层对我的信任与支持，让我对股权激励的构想有了落地生根的土壤，使我有不断累积实践经验的机会。
胡礼新第1章股权激励——激活企业生命力的星星之火1.1股权激励经久不衰的秘密1.1.1 晋商的辉煌与“股权激励”的启示
在明清时期，晋商是当时中国最强盛的一个商业团体，在国际贸易中实力雄厚。他们经营的商品种类之多，其商业资本之雄厚，活动区域之广，在商界的影响之深远，令人赞叹不已。在明清之际，山西是中国的金融贸易中心，是最富裕的省份。多年前的央视热播电视剧《乔家大院》通过再现几百年前的那些人和事，让观众对晋商当时的文化制度有了大概的认识。使我们清楚地看到身股制度对商号发展的重要性，这种激励制度本质上就是如今大家谈论的股权激励制度。它顺应了人性追求幸福逃离痛苦的特点，是当时晋商取得辉煌成就的基石。
晋商在劳资关系方面首创的人身顶股制，也就是以劳动者的知识技能代替出资占有相应的股份。其目的是协调劳资关系，吸引并留住优秀人才，调动员工工作积极性。身股制经历了300多年，直到1949年终止。身股是晋商取得成功的重要制度因素，它规定“凡山西商号中的掌柜、伙计，虽无资本顶银股（即出钱形成的资本股），却可以自己的劳动力顶股份，而与财东的银股一起参与分红。但顶身股者不承担亏赔责任”。
另外，更令人敬佩的是“故身股”也就是说作为顶身股者，在死后的一定时期内仍可参加分红。比时下许多中小企业设计的“任何情况下只要员工离职股权立即回收”的做法更人性、更有远见。据文献记载，高钰是大德通总经理，生前顶身股一股。1919去世，1925年他已故6年多，但这年大德通仍向高钰的继承人分红利八千两。所以，接任高钰位置的总经理及其家人必然也会把大德通的事当成自家事一样，这样就不断激励一任又一任的总经理勤勉尽责地工作。
晋商的智慧在于，分切一小块蛋糕激励顶身股者和希望得到顶身股的人不断拼搏一起去做更大的蛋糕，然后大家又可以分到更多蛋糕，接着又不遗余力地去做更大、更好的蛋糕。形成一个良性循环，像滚雪球一样不断将商号做大做强。
考察山西票号经营机制，可以发现身股制贯穿山西票号经营的始终，包括人才的遴选、规章的执行、激励和约束都与身股制密切相关。而这也正是晋商创造票号辉煌业绩的动力所在。这种激励对商号的作用是全方位的，下面仅介绍其中重要的三点：
首先，吸引了最优秀的人才进入山西商号。
当时山西人择业的顺序是“一流人才进票号，二流人才进衙门，三流人才考科举”。当时山西人不以有什么功名代表社会身份和地位，而以在票号有多少身股代表社会身份和地位，就相当于现在拥有上市公司的原始股票一样。晋商改变了当时中国社会普遍信仰的“万般皆下品，唯有读书高”的社会气氛，颠覆“官本位思想”靠的就是这种身股制，可见其对人们心灵的冲击有多大。
其次，使严格的管理制度得以有效实施。
票号有一套严格的管理制度，对员工有非常严格的要求。例如，不准纳妾、不准嫖娼、不准吃花酒、不准假公济私等规范员工行为的十不准。票号中极少发生内部人犯罪，这与这些严格的管理制度密不可分。但员工能接受并认真执行这些制度则是激励机制在起作用。进票号，就像当下年轻人考公务员，找这样一份待遇高又体面的工作不容易，谁会违规去砸自己的饭碗呢？激励与约束是相辅相成的，没有有效的激励，约束就很难起作用。如果失去现有的工作后可以轻松找到一份待遇更好的工作，员工就不会珍惜现有的工作机会。
最后，股权激励能凝聚大批勤勉敬业的员工。
晋商票号中出现了一批勤奋、敬业、有开拓精神的职业经理人，他们为票号奉献自己的一切。甚至在太平天国、八国联军动乱时，总号让他们尽快撤回，他们仍坚守岗位，减少了票号的损失。他们不仅为了经济利益去努力，同时作为股东之一也是为了一份荣誉而奋斗，今天的老板在为票号的业绩惊叹之时，千万不要忘记创造这种奇迹背后的身股制。经常抱怨员工不努力、不敬业、不关心企业生死的中小企业老板请不要随便下结论说这是中国文化造成的通病，更不要从人品道德上找原因。俗话说江山易改，本性难移。如果真是这样，公司是很难改变现状的。如果真是这样，为什么同是中国人的华为员工和BAT的员工都那么努力呢？这正是我们要借助股权激励机制来构建企业科学分配体制，形成优胜劣汰的用人制度的原因。员工的态度会因为企业制度的改进而改善，就像以前搞集体合作组织、生产大队，农民每年都在忙碌，干部管得很费劲，但是种地的农民连饭都吃不饱。可是实施包产到户之后，田地直接分给以家庭为单位的农民自己耕种，收多收少都是自家的。从此，农民干活比以前更积极、更认真、更有效率，每年种的粮食除了全家能吃饱，还能按规定足额上缴国家，剩下的还能卖不少钱。改革开放的成果充分展现了科学分配制度的力量。
股权激励用的就是同样的原理，用股权的力量凝聚人心，催人奋进！1.1.2 股权激励拯救了华为
华为技术有限公司是一家生产、销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球1/3以上的人口。近年来，在消费者业务领域，年销售收入增长超70％，市场份额居全球TOP3阵营。从表1-1和表1-2的两组数据就可以清楚了解华为的发展有多么惊人。
表1-1 华为2012年～2015年资产负债表
表1-2 华为2014年～2015年营收表（按业务分布）
从以上表格我们知道，华为2015年销售收入高达3950亿元人民币，比2014年增长37.10％，其中消费者业务同比增长72.90％，华为是依靠什么保持这样强劲的发展呢？除了华为在发展过程中没有出现过致命的方向性错误外，还因为创始人任正非做对了许多事情，而其中最重要，也是最为大家称道的便是任正非主导的股权激励制度及《华为基本法》（本质上就是公司章程）的精心设计和有力执行。
在企业管理方面有两个公认的世界性的难题，即“谁来激励、激励什么”。华为运用内部股份制，对这两个难题做了有益的探索和实践，并取得了惊人的成效。
华为的股权激励也是被生存危机给逼出来的。任正非43岁才开始创业，当时他一家人还住在简易棚屋里，母亲常去菜市场捡清场时的菜叶。办公室和生产地是租赁的，因租金拮据，每过一两个月就要搬一次办公室。华为在极为艰难和简陋的环境中，瞄准世界一流科技搞研发，所以在研发方面不断加大投资，让当时收入并不高的华为出现了生存危机。华为员工工资只能拿一半，而且还不知哪天能发下来；经常半年发不出工资，很多时候发工资都是打白条。员工私下议论得最多的是公司哪天会倒闭，担心白条上的另一半工资打了水漂。后来，有的老员工耗不住了，发了钱就走人。最初的创业团队也有3人选择离开了华为。公司发年终奖后，不少人选择跳槽。前面的人没做完就走了，后来的人又要从头做起，不断出现“烂尾工程”。另外，公司曾用高薪从北京聘请一个通信电源专家，给他在华为高管楼分了套房子，还把仅有的几个深圳户口给了他一个。1993年，产品刚开发出来，这个专家便带着通信电源的技术骨干离开了华为，自立门户，在深圳开了家通信电源公司。
面对这样的危机，作为公司的决策者任正非没有放弃巨额研发计划，仍然坚持自己的梦想和华为基本法。
有一次任正非听父亲讲述，民国年间，企业都是大老板投资，再请掌柜的。掌柜不出钱，却每年可以有4～6成的分红。掌柜的都是自己给自己加压。父亲的话启发了任正非。他立即做了两项改革：第一，带头将自己持有的部分股权转让出去，将拖欠员工的工资、奖金转换为员工持有的股权；第二，尽管资金紧张，但对于执意要离职的员工，从来不拖欠工资。
这两项改革很管用，团队人员很快稳住了。分到股权的员工都“勒紧裤带”全力以赴投入工作，客户一有需要，就立刻出发，现场不解决完问题就不回家。那时，华为“床垫文化”已经盛行起来了。问题解决小组或研发团队成员常常拉个床垫睡在工作现场。几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，整夜不回宿舍，累了睡，醒了爬起来再干。
任正非在1995年说：“由于资金的不平衡，公司一次又一次地面临危机，一次又一次被推到危险的边缘。是谁挽救了公司，是谁暗中保佑？是集体奋斗之神，是数千员工及家属之魂托起的气场保佑了公司。”
任正非说的“气场”其实就是指公司通过股权激励形成的同舟共济的平台，员工个人的前途与公司的命运紧密相连，心往一处想，劲往一处使，员工们的智慧和创造力被充分释放出来。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15％作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司会帮助员工获得银行贷款购买股票。
华为采取这种方式融资，一方面减轻了公司现金流压力，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。
1998年，华为的营业利润有了较多富余后，任正非以养老基金的方式，全部补发和兑现了拖欠员工的工资转成的股份，实现了他的承诺。
2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行“虚拟受限股”的期权改革。
虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制力，避免产生管理失控的问题。
华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：（1）新员工不再派发长期不变一元一股的股票；（2）老员工的股票也逐渐转化为期股；（3）以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。
2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的知识产权官司直接影响了华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。
此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司，则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权制定了一些配套的政策：员工本人只需要拿出所需资金的15％，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛进。
2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6％，涉及范围几乎包括了所有在华为连续工作一年以上的员工。
华为每当遇到重大危机时，都能够灵活地运用股权激励化危为机，不断化险为夷，在复杂多变的市场面前乘风破浪，由一棵濒临枯萎的小树苗成长为年净利润369亿元以上的参天大树。
华为公司的股权激励历程说明，股权激励不但帮助一个人心涣散并即将倒闭的中小企业免于破产，甚至使它迅速崛起成长为世界500强企业（美国《财富》杂志公布的“世界500强排行榜”显示：华为公司2015年排名第228名，2016年排名跃升为第129名）。1.1.3 股权激励经久不衰的秘密
除了上面讲到的晋商和华为，世界上最牛的公司如苹果、谷歌、微软等都无一例外地选择用股权激励来激励员工，甚至包括对创始人的激励。股权激励是一个凝聚人类智慧的天才设计，全面地考虑到企业平台上的各个群体的利益，包括股东、员工和企业。股权激励机制合理地平衡各方的利害关系，形成多赢的局面，激励各方积极创造价值，分享价值，不断留下优秀员工，淘汰落后员工，最终构建一个优胜劣汰的用人机制。科学的股权激励是构建企业人才竞争优势的最有力武器，也是保障一个企业在激烈市场竞争中生存和发展的决定性因素。所以，许多成功的企业家都在不断运用股权激励机制为企业聚集优秀人才，将事业越做越大。
你也许会问：那么多成功的企业都选择股权激励，到底它有哪些奥妙呢？下面以企业的角度，谈一谈实施股权激励的具体作用。
第一，股权激励创造了企业的利益共同体。
实施股权激励后让企业的管理者和骨干成员成为企业的股东，他们的个人利益与企业的利益趋于一致，有效减少了两者之间的利益冲突，从而更容易形成集体共识，协调行动。
袁小毛（化名）是河南CC公司销售总监，销售界的精英，公司股权激励时被确定为激励对象之一。根据股权激励方案规定，只有当公司年度净利润同比增长达到18％以上并且主营业务收入同比增长达20％以上才能行权。为了顺利达到行权条件，袁小毛首先自己主动组织销售技能培训，自己亲自讲授，把累积8年的绝技和经验毫无保留地传授给下面的销售业务人员，公司销售业绩不断刷新，连续3年主营业务收入同比增长达22％以上。其次，袁小毛把出差的差旅费和业务开拓费从严控制，3年以来差旅费和业务开拓费不但没有涨，反而下降了100多万元。这3年，尽管给客户的优惠力度加大了，但公司年度净利润同比增长均达到19％以上。
这家公司销售部门的袁小毛，一个人的业绩占了整个部门的一半以上，但是其他业务员大多数表现不佳，也没有人真心指教，培训也只是讲些表面的东西，所以大部分干不了一年就辞职。但自从公司对袁小毛实施股权激励之后情况就完全不同了，许多员工经过袁小毛的真心调教，业务能力迅速提升，业绩稳步上升。因为整个公司的业绩上去了，袁小毛自己的股权才能落实，才能更值钱，如果他拥有了公司股权就不用担心教会徒弟赶走师傅的事情发生了。所以股权激励让员工个人利益与企业利益变成了鱼与水的关系。
第二，股权激励能有效降低人力薪酬成本和激励资金成本。
在初创期或成长期的企业通常资金压力比较大，无法持续给管理层和核心技术人员很高的工资和奖励。被股权激励的公司管理者和核心成员成为企业的股东，将拥有分享企业利润的权利，公司经营的好坏与自己的利益直接相关，这样就会大大提高他们对工作的积极性、主动性和创造性。即公司用未来可能产生的高收益预期来激励员工做好现在的事。因此实施股权激励后，可大幅度降低公司所需的人力薪酬成本及激励资金成本。
广西BD公司是一个科技公司，公司科研技术人员80多人，他们的工资和奖金是公司最大的运营成本，2012年市场上这类科研技术人员工资不断大幅上涨。公司如果不涨工资人才就会不断流失，如果大幅上涨，公司可能会现金断流而破产。怎么办？公司老板最后选择实施股权激励，我建议工资收入必须涨，但是一部分发放现金以保证科研技术人员基本的生活开销，另外一部分折算成相应的股份。公司这样可省下45％的现金，渡过了危机，留下了大批优秀的科研技术人员。从此，科研技术人员不仅关心自己的工资还格外关注企业的整体效益了。
由此可见，以上的股权激励是公司用未来可能产生的股权利益支付员工现在的报酬，如果员工对公司的发展前景有信心，用公司股权支付的方式还是很有吸引力的。
第三，股权激励有利于实现企业长期和持续的发展。
传统的激励方式如业绩提成、绩效奖金和年度奖金等对管理者和骨干成员的考核主要表现在短期的财务数据，而短期财务数据无法反映长期投资的收益，在客观上刺激了管理者和骨干成员的短期行为，这不利于企业长期稳定的发展。实施股权激励后，对激励对象（管理者和骨干成员）的考核变成一个长期持续的考核。这样他们不仅关心本年度的财务数据，而且更加关心企业将来的价值。
第四，股权激励有利于企业留住人才和吸引人才。
实施股权激励后，一方面使管理者和骨干成员分享企业成长带来的收益，增强他们的归属感和认同感，激发他们的积极性和创造力。另一方面，当管理者和骨干成员离开企业或者有不利于企业的行为时，将会使其失去股权利益，这样就增加了他们离开企业或“犯错误”的成本。所以，实施股权激励有利于企业留住人才和稳定人才。
另外，股权激励不仅针对企业现有人才，同时也为将来引进新的人才预备了类似的待遇，这种制度给新进人才很强的利益预期，有相当的吸引力，能为企业聚集大批优秀人才。上面讲的广西BD公司用股权激励留下大批优秀科研技术人员就是例证。
第五，股权激励有利于改善公司员工福利。
对于一些效益好，发展比较稳定的公司来说，大范围实施股权激励，可以使多数员工通过拥有公司股权（或股票）参与公司利润的分享，有非常明显的福利作用。并且，这种福利作用还有助于增加公司员工的凝聚力，有利于形成一种以“利益共享”为基础的公司文化。1.2站在生命的高度反思经营企业的目标
很多人说创办企业的目的是为股东创造价值，追求利润最大化，这也是企业存在的根本动因。那么，我们要思考的是：除此之外，是否还有其他原因让企业家拼命工作？为什么有些身价过亿甚至数百亿元的企业家还在努力工作？他们这一辈子还缺钱花吗？为什么乔布斯知道自己走到了生命的尽头，他还不断为苹果的发展而努力？
可见，经营企业的目标是各不相同的，除了利润，一定还有其他的东西让企业家们不断去追求。每个人都要经历出生和死亡，离开这个世界，无论有多大的权势和财富都一样。根据《世界卫生统计报告》目前最新统计，中国人平均寿命76岁，25岁之前基本在学校当学生，60岁以后就要准备退休了，身体好的可以多干几年。所以人的一生很短暂，真正能做工作的时间只有35年，合计12783天，企业家群体由于身心压力大，平均寿命可能还活不到76岁。所以企业家应该静心反思自己为什么要经营企业，在自己短暂的人生当中，什么东西才是自己内心真正需要的，就像乔布斯所说的——倾听内心的声音。如何经营企业才符合自己人生的追求，在自己即将离世时也能心安理得，感觉没有辜负此生。如果你站在生命的高度来重新审视经营企业的目标会让你看得更远、更透彻，胸怀和格局也会不同。但人各有志，企业家的人生观及企业文化也千差万别，大致可以分为以下几类。1.2.1 心系社会型企业家
心系社会型企业家重视创造社会价值，以员工及客户的幸福为己任。
被称为华尔街之王的约翰·皮尔庞特·摩根（John Pierpont Morgan Sr.缩写为J.P.摩根，1837年4月17日～1913年3月31日）曾对他的儿子小约翰说：“企业的责任必须生产出最优秀的产品，满足社会的需要，消除国家和人民的贫困，使每个人生活更丰富、更快乐，这才算是完成了企业的目的与使命。企业以经营谋取利润和为社会创造财富虽然有物质和精神的差别，但对于改善人类生活质量的目标应该是一致的。同时，企业家为了完成企业的使命，往往要雇用很多员工工作，这些人也有权利要求从职务和工作中感受到幸福和快乐。因此，企业家除了促使社会繁荣外，还必须使部属满足、快乐，如果缺乏这种爱心，仅是靠职位和权力来压迫员工，必然得不到别人诚心的帮助。”
J.P.摩根还以自己的人生经验告诉儿子，“作为企业家，在管理中，手段固然重要，但更重要的是高洁无私的人格，使员工受感动而毫无保留地奉献；知识和手腕固然重要，但也要注意到什么才是人生正确的立足点，唯有大公无私，才是最重要的”。
从以上J.P.摩根对儿子的教诲中我们可以感受到一个伟大企业家（或称作金融家、银行家）的胸怀和远见，他对员工与企业关系的深刻理解及他对员工利益发自内心的尊重，使他赢得无数忠诚的员工和合作者，最终也成就了他的商业帝国。1907年美国出现令人恐慌的金融危机，J.P.摩根押上大笔自己的金钱，并说服其他纽约银行家做同样的事情，结果化解了一场正在爆发的危机。可见，J.P.摩根不仅是口头说，还用实际行动体现他对国家和社会的担当精神。
介绍了国外100多年前成就斐然的J.P.摩根，下面再向大家介绍一位当代中国企业界重量级人物任正非。
2016年5月新华社专访任正非，他第一次公开谈到华为为何不上市。记者问：“华为为什么不上市？”
任正非答：“因为我们把利益看得不重，就是为理想和目标而奋斗。守住‘上甘岭’是很难的，还有太多的牺牲。如果上市，‘股东’看着股市中可赚几十亿元、几百亿元，逼着我们横向发展，我们就攻不进‘无人区’了”。
几句话就道出其心声。另外，从《华为基本法》中我们也能深深地感受到华为非凡的价值追求和责任意识。为了说明这点，我摘录了《华为基本法》原文中的几条：（追求）
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。（员工）
第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（技术）
第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。（精神）
第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。（利益）
第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。（文化）
第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。（社会责任）
第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。（质量）
第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。（人力资本）
第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。（核心技术）
第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。（利润）
第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。（价值创造）
第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。（知识资本化）
第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度是我们不断探索的方向。
我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。（价值分配形式）
第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
1996年末，华为公司在自己的《华为人报》上发表了《华为公司基本法》讨论稿，这是中国企业首次对企业内部管理制定的一部系统的条例。它明确规定了企业的宗旨，基本人事政策和基本控制政策等，特别是将公司价值分配制度（股权激励制度）写入了基本法。华为这些年劳动与资本的分配比例是3∶1，也就是说，在公司100元利润里，劳动者分75元，资本方只能分25元。每年经营增值部分，按资本与劳动的贡献设定一个分配比例，所以，劳动者的积极性就起来了。
另外，根据对华为工商信息及2016年《独立审计师报告》的研究发现，华为投资控股有限公司（即华为集团）是其21个主要子公司的唯一股东，也就是持有100％股权，而华为集团的股东共两个：任正非占1.0100％；华为投资控股有限公司工会委员会占98.9900％。也就是说华为创始人任正非先生直接持有华为的股权仅有1.0100％（如表1-3所示）。但这并不影响他以100％的热情投入工作。
表1-3 华为股东及出资信息（工商登记信息）
2016年4月的一张任正非手拉行李箱边打电话边等出租车的照片显示他没有随从、没有专车，虽然72岁高龄，仍然傍晚独自在机场排队等出租车。任总已经取得了令世人瞩目的成就，但做人如此低调，工作如此敬业，生活如此简朴，让许多网友赞不绝口，于是这张照片瞬间在社交网络被刷屏。
从上面两位有代表性的企业家身上，我们可以发现，在他们的人生追求中，将企业做强做大的首要目标是为社会创造价值，更好地惠及国家和广大民众，自己不用为生活消费发愁，个人收入的多少和生活享受已经不是他们关注的重点。他们以为国家和社会做贡献而自豪，他们以满足客户的需求而兴奋，他们以解决社会难题而得意。他们不会因为自己分配利润时只有1％而丧失100％拼搏的动力，他们更在乎将自己的理想和信念付诸行动，他们属于为理想和荣誉而奋斗的一类人，也是人类最杰出的一个群体。1.2.2 心系亲友型企业家
心系亲友型企业家在法律和道德许可的范围内创造财富，以提高员工薪酬及其他利益为手段激励他们为公司赚取更多利润，提升家人生活品质，惠及亲友。
这是大部分创业者的想法和追求，毕竟大多数人创业之初的梦想本来就为了创造财富，让自己及家人可以住上豪宅，坐上名车，更好地孝敬父母，送孩子上更好的学校，在亲友面前更有面子，有更多预算旅行等。他们认为改变社会和扶危救困是政府的事，是政治家们应该操心的事情，与自己无关，偶尔做点慈善也是为了商业目的。这类创业者通常只考虑给员工发放稳定的薪酬，只有当员工对收入不满或者准备另立山头时，他们才被动地采用股权激励方式来激励他们同舟共济；还有的是公司发展处于高峰期，自己赚得太多了，内心不安，同时担心员工心理不平衡，老板咬紧牙关挤出一点股权分配给员工，以鼓励员工加倍努力，为大股东创造更多利润。
这类企业股权激励时非常关注大股东的股权比例，所以，很多人死守51％的股权比例，甚至67％以上的持股比例。这里除了召开股东会时按照股权比例表决能更好地控制公司外，更重要的是考虑利润分配份额。当然，人总是在不断成长，不断改变的，有许多伟大的企业家最初也属于“心系亲友型”的，但随着事业的发展壮大，自己的胸怀和格局也随之放大了，最终转变成“心系社会型”的企业家。
但大部分“心系亲友型”创始人并没有升级为“心系社会型”的企业家。他们是人数最多的一个群体，客观上对社会有很大的贡献，可是，如果这种类型的创始人在公司的股权比例太低，就很难全身心地投入工作。我就遇到过这样的人。
广东AB公司，公司经营得有声有色，大股东熊峰（化名）持股60％，结果被风险投资机构盯上了，A轮融资3000万元，大股东熊峰股权稀释至48％，之后又引进了B轮融资6000万元，这时大股东熊峰股权稀释至34％，由于政策限制公司不能上市。尽管他仍然是第一大股东，但是干了2年后他开始感觉心理不平衡了，心想：自己100％地投入公司的工作，但最终分配利润时只能分到34％，总觉得有点吃亏，之后工作就不再像以前那么卖力了，职务消费也更大方了，以前出差为了省钱坐经济舱，住经济型酒店，现在感觉花的是大家的钱，经常坐头等舱，住五星级酒店。当然与他经常接触的高管也开始腐化了，公司的发展也就慢慢减速了。从这个案例中，我们也就明白为什么经验丰富的风险投资机构一般不喜欢投资大股东持股比例过低的公司。
所以，针对大股东属于“心系亲友型”的企业，股权激励方案设计时要特别注意大股东的股权比例不能稀释得太低，否则再美好的计划也会被大股东心中的不满给摧毀。1.2.3 利益至上型企业家
利益至上型企业家不分是非黑白，只认能否赚钱；处处算计员工，为了个人利益欺骗员工祸害社会毫不犹豫。
这类企业仅对股东负责，不会对社会和员工负责。企业只是把员工当作赚取利润的工具，当创办者认为企业的发展没有希望时，就以股权激励为名欺骗员工，用即将破产的公司股权换取员工可怜的工资和奖金，并不是真心想与员工分享发展成果。一句话就是骗员工的钱，多找几个垫背的，创办者将自己手里即将变成垃圾的股权高价卖给不知情的员工。
俗话说“君子爱财取之有道”，企业赚钱也应遵守基本的商业道德，但是这类企业不考虑这么多。只要能赚钱，欺骗客户，制造、销售假冒伪劣产品等祸害社会的手段统统用上，可以说是不择手段。例如，以易租宝为代表的某些非法P2P平台，通过编造一些“优质投资项目”和“实力雄厚担保公司”引诱老百姓投资，欺骗投资者，危害社会。
建议同仁们保持职业操守，不要为这类企业的创办者设计股权激励，否则就是帮助他们鼓励更多的人做坏事，对社会造成更大的伤害。1.2.4 企业家的高度决定股权激励的高度
企业家的信念和价值观决定企业的文化和经营目标，企业的文化和经营目标决定企业的经营策略和行为，企业的经营策略和行为决定企业的经营结果。另外，根据吸引力法则，什么样的企业家吸引什么样的合作伙伴和管理者。所以，企业家的高度决定企业能走多远。因为股权激励是为企业的“发动机”升级，影响企业的发展速度和发展空间。
所以，企业创始人一定要静下心来，站在生命的高度重新审视自己经营企业的目标是什么，企业现在有什么资源，要去什么地方，怎么去，哪些人才能帮助你克服前进道路上的困难，他们为什么要追随你，自己愿意拿什么东西和他们分享。企业家是企业的灵魂，如果股权激励的价值取向与企业家的价值取向不一致，企业家就不会始终如一地坚持到底，这样的股权激励注定会失败。
古语云，不忘初心，方得始终。初心是起点时心怀的承诺与信念，是困境时履行的责任与担当，是企业创始人经营企业的目标和梦想。所以，在实施股权激励时，企业家一定要想清楚经营企业的目标到底是什么？
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