股权金字塔(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：李祖滨,胡士强

出版社：中信出版社

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股权金字塔试读：

中欧有很多优秀的校友，也有很多给我留下深刻印象的学生，李祖滨是其中的一位。2016年5月，他专门去江西南昌听我的讲座，结束后短暂的交流中，他跟我提到要写一本关于股权激励的书的想法。我没有想到的是，两年时间，这已经是他完成的第三本书了，而我也是第二次给他的书作序。

人才激励一直以来是很多企业家关注的问题，也是很多企业家面临的难题，我认为其中的核心关键是明白企业的价值创造包含了“绩效”和“激励”两大部分。我一直坚持的观点是：工资和奖金的激励是面向过去，更多体现的是对员工已实现业绩的肯定；而股权激励则面向未来，其关注的是激发员工未来的价值创造。很多激励问题的产生就是因为我们对企业的激励资源在过去和未来结构上的错配。

对于股权激励来说，成功的重要影响因素是企业未来预期的强弱，在越是有美好未来预期的企业，股权激励越适用。原因在于股权激励属于长期诱因，在此激励手段下，员工要做的就是改变市场对于企业的价值预期，不断开拓新市场新客户、开发新技术新产品，而这恰巧是推动企业发展的持续动力。2017年4月，特斯拉的市值超过通用汽车，成为美国市值最高的汽车公司。虽然之后有波动，但截至2017年9月，特斯拉的市值相比通用汽车依然更高一些。从规模上看，特斯拉跟通用汽车不可同日而语。2016年，特斯拉售出76230辆汽车，总营收为70亿美元，净亏损6.74亿美元。而通用汽车售出了1000万辆汽车，创该公司历史新高，实现营收1664亿美元，净利润达94亿美元。特斯拉在2013年的股价是30多美元，2017年9月已经达到了340美元，这意味着如果特斯拉在2013年的时候实施了股权激励，激励对象的股权价值就升了10倍，激励力度巨大。何以如此？资本市场的股价、市值，更多的是反映市场对于该股票的未来预期。相比于通用汽车，特斯拉实质上是一个具有巨大未来前景的高科技公司，而不是一个传统的汽车企业。这也正是股权激励在具有高成长性、高预期的行业更加火热的原因之一。

而在实施股权激励时，要慎重选择激励对象，激励方式的设计应取决于岗位和技术的不确定性。根据特斯拉向美国证券交易委员会的公告，特斯拉的薪酬和激励计划理念是“吸引、保留、激励有工作才能，绝对合格并对企业理念具有高度责任感和认同感的高管人才”。这些高管必须同意并且愿意分享经营理念和愿望，共同努力实现企业目标。我一直认为，只有对那些能够激发出巨大潜力，“不鸣则已，一鸣惊人”的“明星型”员工才值得用股权激励；对于“步兵型”岗位的员工使用股权这种成本高昂的激励手段，就是浪费企业宝贵的资源。另外，不同的激励方式和激励工具会直接影响到你能吸引什么样的人才、留住什么样的人才，以及形成什么样的企业文化。如果过于强调奖罚制度，吸引的可能是更看重奖金的人；如果没有很好的薪酬激励，更多的靠股权等长期激励手段，那么就很难吸引到对短期激励敏感的优秀人才。长期激励要与短期激励搭配使用，不能想当然地认为两者效用可以相互替代，因为从马斯洛需求层次理论和双因素理论来看，这种想法都是不能成立的。

在读《股权金字塔》这本书时，有一个重要观点让我认同且颇感欣慰——“做不做比如何做更重要”。书中提出的“股权金字塔”是实施股权激励的一个重要指导思想，每符合“金字塔”中的一个条件，股权激励实施的成功率就会像金字塔一样升高一级。高预期的企业股权激励成功率更高，人力资源管理领先的企业股权激励的成功率更高，精准选人的情况下实施股权激励的成功率更高……所以，企业对于是否做股权激励，还是要慎重决策。作为管理咨询界人士，李祖滨能够在股权激励热潮中提醒企业家不要盲目实施股权激励，明确提出了“该不该做股权激励比如何做更重要”，理性且中立的态度非常难得。深有同感的是，当今不管是第三方机构还是企业本身，在谈论股权激励的时候多是谈怎么做，很少有人能冷静思考该不该做的问题。“该不该做”之所以重要，是因为股权激励蕴含很高的潜在成本与风险，其效果也达不到坊间传闻的“一股就灵”，所以科学决策做不做股权激励非常关键。

人才激励是一项系统性工作，不是简单的分配利益。在实施长期激励时尤其如此，切记要系统地思考，从各个环节确保激励的有效性。李祖滨和他的管理咨询团队有着乐于分享的精神，在该书中给出了很多关于如何系统设计股权激励的建议和实操方法，真实展现了众多有价值的案例，确实可以帮助企业家更加深入地思考。在“股权激励”热潮中，《股权金字塔》的出现，相信能帮助企业家做出更加理性和精准的判断，我很乐意将这本书推荐给更多企业家。中欧国际工商学院教授黄钰昌前言股权激励有效的背后逻辑

近几年，“事业合伙人”“合伙人时代”“跟投机制”“股权激励”“让员工像老板一样工作”，这些概念和理念的出现让企业家们目不暇接，股权激励热度大增，下面几个数据信息是对这种趋势的部分反映。

截至2016年年底，提出股权激励计划的上市公司总共889家，涉及股权激励计划的1340家，上市公司的股权激励普及率达到29.7%，且仍呈上升态势。公开资料显示，相比于2015年，2016年A股上市公司实施股权激励的数量与公布的股权激励计划数量都有20%以上的增长，其中滚动实施股权激励的企业占半数以上。上市公司如此，非上市公司似乎热情更盛，虽然没有统计数据，但从德锐咨询（原德至锐泽）近3年举办的股权激励培训班来看，我们能直接感受到这种热情。从服务过的企业及我们自己的企业中，我切身体会到了股权激励在核心团队吸引与保留、业绩提升、公司治理等方面发挥了其他激励手段所不可替代的作用。正是股权激励显现的这种作用，促使越来越多的企业开始去学习、模仿和实施股权激励。

在这个经济迅猛发展、企业经营环境复杂多变的时代，没有哪一个国家的企业家像中国企业家这样勤于学习。中国企业家对于新理论、新知识、新方法的热衷与渴望已到了无以复加的程度，他们仿佛一直都在用心地竖起耳朵，聆听着管理理论丛林里发出的每一个新的声音。正是中国企业家的虚心好学，带来了中国培训市场的空前繁荣，但这繁荣的背后又充斥着纷乱与低效。在培训界，每1~2年，都会产生新一轮流行的“时尚概念”，早些年是教练技术，接下来是领导力，后面几年是行动学习、私人董事会，再到近两年的股权激励。在每一轮流行概念浪潮的翻腾中，都不可避免地会滋长头脑过热的情绪，比如，一些企业家在听完深圳的股权激励课后再去听北京的，听完北京的又去听上海的，一次比一次兴奋和激动，一次比一次急迫和向往。

但我们却发现，在这轮股权激励大潮中，很多企业家被股权激励铺天盖地的宣传所诱惑和影响，适合做的、不适合做的，条件具备的、条件不具备的，各家企业都不管不顾，纷纷跃跃欲试，对于自己的企业究竟该不该做股权激励，能不能做股权激励，很多企业家并没有冷静下来认真思考。请放慢股权激励的步伐

2016年11月的一天，一位上市公司的副总裁说，他们公司正在请一家国外知名咨询公司做股权激励设计，问我做股权激励需要注意什么。

我说：“对企业来讲，第一，确定该不该做股权激励比如何做更重要；第二，确定对谁激励比用什么方法激励更重要；第三，股权是‘金条’，不要用‘金条’去做该用‘钢筋、水泥、木材’做的事情。”

那位副总裁听完这段话，顿时一惊，说：“咨询公司只给我们讲了大量股权激励的概念、方法和很多深奥的名词，你讲的这三点，从我们的股权激励项目启动到现在，咨询公司似乎都没有提到过啊！”

他接着说：“我很认同你说的‘确定对谁激励比用什么方法激励更重要’，这一点是我感觉最重要也最难做的，但我们请的咨询公司在选择对谁激励这方面没有给我们特别的提醒和相应的支持，也许他们也不清楚吧。”

我继续阐明我的观点：“现在许多公司做股权激励的特点都是重方案，轻选人。在我们所遇到的那些做股权激励出现问题的企业中，60%以上是选错激励对象导致的。另外，股权激励要取得好的激励效果，有很多决定因素，除了选择适合的激励对象，企业战略愿景的清晰、薪酬绩效职位等级体系的完善、企业文化的正向引导等，都是股权激励成功的影响因素。股权真正要产生激励效果，是企业整个管理体系相互配合、有效运转的结果，而并非有些文章、报道所宣传的那样，神到‘一股就灵’的程度。”

一个星期后，这位副总裁给我回信说，他们决定暂缓股权激励方案的推进，准备先从人才盘点着手，明确激励对象的选择标准。

近3年来，诸如此类被我叫停的想做股权激励的企业不计其数。并非我不认同股权激励，我不支持的是企业在时机不成熟时匆忙做股权激励，达不到应有效果是小事，如果投入了大量成本反而带来了控制风险，则会给企业带来巨大伤害。不要只吃第7个馒头

7个馒头的寓言

有一个饥肠辘辘的人吃馒头充饥，连吃6个馒头后仍感觉没有饱，接着吃了第7个馒头，马上就感觉饱了。于是他逢人就说：“饿的时候，只吃第7个馒头就够了，我就是吃了第7个馒头才饱的！”

这虽然只是个博人一笑的故事，但在面对股权激励这顿充满诱惑的大餐时，不少企业正在犯同样的错误。许多企业在实施股权激励方案时遭遇失败，要么激励效果不佳，要么带来负面影响，往往是因为它们以为只靠股权激励这“第7个馒头”就可以留住人才、解决企业困境、实现利润增长，殊不知成功的前提是要先吃“前6个馒头”。

很多人知道华为的股权激励起到了“激励人才、吸引人才、留住人才”的效果，知道阿里巴巴的股权激励造就了很多亿万富翁和千万富翁。大家只看到、听到这些企业股权激励成功的一面，却没有深入了解其成功背后的原因。华为在公司战略管理、流程管理、人力资源管理、人才招聘和人才培养等方面投入了大量的时间、精力和财力，打下了坚实的管理基础。阿里巴巴在最初历经了股权激励失败的教训之后，不断进行深刻的总结，在文化建设方面进行大量的投入，在公司治理方面做了精细的部署，在基础管理方面持续精耕细作，才使得股权激励真正产生了激励效果。这些实施股权激励的管理基础如此重要，却被众多企业所忽视。让股权激励更有效的秘密

很多中国企业家立志分享企业股权，但需提高对股权激励效果精准把握的能力。在为企业实施股权激励提供辅导的机构中，律师机构关注风险性和合规性，券商机构关注市值和赢利性，而咨询机构则更多关注激励效果。归根结底，股权激励是一种激励工具，是为激励团队共同努力实现企业未来目标而做的。所以，企业家在实施股权激励时，一定要避免本末倒置——忽视激励的有效性，只关注合规性和上市影响，这也是我们写作本书的初衷。我们希望通过这本书为企业家提供让股权激励“有效”的理念、方法和工具，真正让企业掌握提高股权激励有效性的有力武器。1.有效的秘诀：选择先公后私的人

股权金字塔模型，揭开了激励有效性背后的逻辑，股权激励有效的关键不仅在于激励方案的科学和完善，更在于是否能选择到“先公后私”的人。这一思想源自李祖滨和汤鹏合著的《聚焦于人：人力资源领先战略》的核心理念：“先人后事”和“先公后私”。

通过对国内外股权激励案例的有效性的研究，我们发现，“先人后事”和“先公后私”在实现股权激励有效性方面具有如下表现。

第一，一个企业如果没有选择具有“先公后私”特质的激励对象，或者在人才管理的投入上缺乏“先人后事”的价值导向，而仅有好的战略、好的经营模式，或者仅凭借处于好的行业，不足以确保股权激励的有效性，其最终实施股权激励的成功率往往只有50%~60%，这也是很多企业的股权激励方案实施后没有起到好的效果的主要原因。

第二，当一个企业在内外部的所有资源中，优先投入和配置人力资源，掌握了领先的人力资源管理能力，特别是掌握精准选人的能力，做到“先人后事”时，企业的股权激励有效性会显著提高，实施的成功率可达70%~80%。通用电气、谷歌、华为、阿里巴巴这些卓越企业股权激励的成功，都有人力资源领先战略作为前提。

第三，当企业把“先公后私”作为选择人才、选择激励对象的首要标准时，股权激励的有效性最高，实施股权激励的成功率可达90%~100%。经验表明，股权激励实施后所出现的问题，60%都与选错人有关，而大多数股权纠纷都源于选到的激励对象不是先公后私的人。如果选到先公后私的人，即使激励方案有瑕疵、有错误，先公后私的人出于对公司整体利益的考虑，会接受方案的修改、调整和优化，甚至会主动提出对公司更有价值的方案建议。相反，如果选择到的不是先公后私的人，即便方案中出现的只是笔误，或在方案表述中稍有模糊，他们都会只顾自己的利益，抓住“把柄”，利用“空隙”，提出无理的要求。这样的情况并不少见，关键问题就在于企业在选人上缺乏严谨的标准，往往只关注易于考察的工作经历或工作能力，而忽视了对价值观和个人品质的深入了解，从而使公司陷入股权纠纷的泥潭当中。把“先公后私”作为股权激励选人的首要标准，就会避免类似问题的发生。2.有效的方法：“股权激励七诫”和“股权激励七大金律”

针对企业实施股权激励常犯的错误，同时也为了给热衷股权激励的企业家和高管们敲响警钟，我们在本书中提出了“股权激励七诫”。

·一诫：不可盲目跟风。

·二诫：不可轻率选择激励对象。

·三诫：不可只顾分蛋糕而忽视业绩增长。

·四诫：不可将“金条”当作“钢筋、水泥、木材”用。

·五诫：不可股权错配危及控制权。

·六诫：不可重资金轻贡献。

·七诫：不可只用实股做激励。

只有清楚地知道不该做什么，才能知道该做什么。为帮助企业有效实施股权激励，我们提出了“股权激励七大金律”。

·第一金律：该不该做比如何做更重要。

·第二金律：激励谁比如何激励更重要。

·第三金律：做大蛋糕而不是分蛋糕。

·第四金律：股权是“金条”。

·第五金律：从一开始就合理配置股权。

·第六金律：可持续的贡献是股权分配的首要依据。

·第七金律：先虚后实更稳健。“股权激励七大金律”全面介绍了企业该如何提升股权激励的有效性，是第二章至第八章的标题，也是本书的主体内容。3.有效的思维：以持续贡献能力而不以出资额作为股权分配的首要依据

近20年，我们正处于由“工业时代”向“人的时代”转变的发展进程中，时代变迁的同时也引发了价值创造主体的转变。工业时代创造价值的主体是资源和资本，在20世纪，资源和资本是企业间竞争的首要因素，在企业的股权分配上，也以出资额的比例体现股东的股权差异，这种股权分配方式在过去的一个世纪被认为是天经地义的事。

然而，这种观念在进入21世纪之后将会被彻底颠覆。科技发展的日新月异、互联网的高速发展对经济活动产生了重大影响，“人”在价值创造过程中的作用被提高到了前所未有的地位。对企业来说，创造价值的主体正在从资源和资本转向“人”。随着科技型企业、服务型企业数量的急剧增长，以及传统资源依赖型企业中科技含量的快速提升，人的贡献在企业中成为股权分配主要依据的趋势越来越明显。而且，因为金融行业的快速发展，越来越多的企业在其经营发展过程中，对资本的依赖度越来越低。当企业的核心骨干都愿意出资，而且出资难度很低时，出资额就不再是股权分配的首要依据，甚至完全可以不作为股权分配的依据，为企业持续创造价值的能力才应该是股权分配的首要依据。资源和资本是静态的，资源和资本的价值额度只代表了出资那一刻的价值，而以初始静态的股权比例去分配企业未来长期的成长价值，必定带来利益分享额与实际贡献不匹配等诸多问题，只有把人的“持续贡献的能力”作为股权分配的首要依据，这样的股权分配方案才是合理的、可以长期稳定的。

多年来，我们遇到很多企业出现股权分配争议，根源在于以工业时代的股权思维进行21世纪“人的时代”的股权分配。对此，德锐咨询鲜明地提出：告别工业时代的股权思维，出资额不再是股权分配的首要依据，人的持续贡献才是股权分配的首要依据。4.有效的模式：“小额、高频、永续”的股权激励模式

以不同的出发点所制订的股权激励方案，短期看或许能解决当前问题、激励个别人才，但由于股权激励带有延续性，会涉及长期激励的公平性、合理性，还会遇到所有权的稳定性和法律刚性的约束。因此，股权激励需要从长期性、整体性和系统性角度综合考虑。

德锐咨询基于对美国的通用电气、福特、谷歌、脸书，以及中国的华为、阿里巴巴等企业股权激励的演进和发展进行深入的研究，提出“小额、高频、永续”的股权激励模式是最有效的。

·小额：在满足激励强度的前提下，以尽量小的额度实施激励，既保证激励效果，又能够不浪费，可持续性强。

·高频：实施间隔时间不能太长，最好每年都进行激励，把股权激励收益作为激励对象年度总薪酬的一部分。

·永续：股权激励持续实施，一期方案尚未完全结束即开始新一期激励，滚动授予或解锁、行权，形成激励的循环效应。“小额、高频、永续”不是单纯一个方案，而是一个持续运行的机制。它的实施同时兼顾了个人与整体、短期与长期、激励与保留、效果与成本，堪称“优秀的股权激励模式”。我们也一直在帮助我们的咨询客户推行这种领先、科学的股权激励模式。“小额、高频、永续”的股权激励模式适用于所有类型的企业，包括第一次做股权激励的企业。许多企业正是因为缺乏这种系统性的“小额、高频、永续”的股权激励机制，采用“高额、低频、间断”的激励方式，才出现了诸多问题：第一是激励额度大、成本过高；第二是激励了一批人，而下一批人不知要等到猴年马月；第三是在股权分配的准备期和实施期大家积极努力，股权分配实施后，很多人就急于变现走人。我们为什么要写这本书

凯文·凯利（Kevin Kelly）预测的21世纪的趋势中，“迭代”“共享”“过滤”是重要的内容，过滤能力、共享能力和迭代能力也是个人和组织需要具备的3种能力。我们创作这本书正是试图通过这3项能力为企业创造价值。1.过滤：知识爆炸的时代，我们给企业家提供精心过滤的股权激励真知灼见

在这信息爆炸、知识爆炸的时代，理论、观点到处有，方法、工具满天飞，企业家会感到目不暇接，无法辨别，难以选择。特别是在精力有限和时间有限的情况下，过滤出正确的、有价值的信息成了关键。我们通过以下3方面的持续实践和研究，为企业过滤出股权激励的真知灼见。

·对通用电气、谷歌、华为、阿里巴巴、龙湖等国内外优秀企业股权激励成功实践的研究。

·对我们上百家管理咨询服务对象的股权激励方案设计实战案例的经验总结。

·我们在公司内部推行股权激励的实践探索。2.共享：我们对企业充分共享知识信息，以有针对性的定制服务为优势

我们清晰地认识到，随着信息技术的发展和广泛应用，依靠信息不对称获利的机会将越来越小。共享是一种趋势，有针对性的定制服务才是管理咨询的未来。在公司内部，德锐咨询的同事间形成了充分分享的文化和机制，这样既可以快速培养人才，又能提高客户服务效率。我们希望所有的同事都能掌握公司所有的方法和工具，尽最大努力做到每一个人都代表着公司每个模块的最高水平，这需要通过充分分享、高频率的内部培训来实现。

在创作《聚焦于人：人力资源领先战略》时，我们就是怀抱这种分享的精神，将我们总结的观点、实战的方法和掌握的工具，通过透彻的讲解和盘托出。而当时我们的最终目标就是要倾尽所有，以我们最大的努力克服种种困难，用文字充分表达我们的理念与方法。

对于我们的客户，我们也是将方法和工具充分与其分享，从而获得了客户的长期信赖，建立了持续的合作关系。对于参加我们股权激励公开课的学员，我们倾囊相授。在演练环节，当在座的企业家和高管们打开我们提供的工具包时，不禁为我们的慷慨分享而叹服：“你们太真诚了！给我们的这套文件模板和工具表应该是你们的看家工具吧。”

经常有同事和关心我们的朋友提醒我，这种程度的分享会让自创的方法、工具外流，被同行模仿。我回答：“我们把更多的时间放在如何向前奔跑得更快，而不去太多关注别人正在如何追赶我们。始终在奔跑，意味着持续的总结、研究和创新，即使被模仿，别人学到的也最多是我们半年前或一年前的方法和工具。”

因为我们勤于迭代，所以我们拥有自信，所以我们敢于分享。3.迭代：我们以持续研发创新和加速迭代，让自己保持领先“不做研发的咨询顾问，不能成为优秀的咨询顾问”，这是我对公司咨询顾问的要求，公司招聘咨询顾问时要重点考查“学习钻研”能力。而对咨询顾问的这种能力要求，我自己也会始终践行。

不少企业家都听过我讲“人力资源领先战略”和“完美设计股权激励”的课程超过两次，甚至更多，这更让我备感压力。怎样让企业家在花费的宝贵的两个小时、一天、两天时间中，每次都有新的收获，是我不得不去思考的问题，我要求自己每次授课都要有新的内容。通常来说，一年前听过我的课，再听时会有40%的更新；半年前听过我的课，再听时会有30%的更新，三个月前听过我的课，再听时会有20%的更新；如果一个月前听过我的课，再听时也要保证至少10%的更新。

这些新的内容从哪里来呢？客户的难题就是我们创新的出发点，客户未解的疑惑，会一直在我脑海里“阴云不散”，终会在某个时刻“豁然开朗”。另外，公司的分享文化让咨询顾问之间通过高频率和无障碍的研讨、分享、碰撞，产生“集体共创”的火花效应，快速创造出新的思想和理念，这也是我们授课新内容的主要来源。

每当我们的理念有新的突破，我们就会将其转化成产品和工具，制成易于理解和学习的文件，并且在公司内部和企业的管理咨询项目中推动实施。比如，我们提出了选择“先公后私”的用人标准，随后研发出一整套识别“先公后私”素质的测试量表、行为特征、标识语言和面试题库。再比如，我们总结出“小额、高频、永续”这种有效的股权激励模式后，相继完成了“小额、高频、永续”股权激励模式的测算工具表、制度文本文件和案例精编。

让工具与我们的理念同步，让工具将我们领先的理念、方法标准化。为此，公司特别成立信息化团队，将创立的“人力资源领先战略”理论，转化为更具实操性和落地性的高效信息化工具，让理念更好地为企业所用，为企业创造价值。“迭代”是数学计算的一种方法，即不断地重复，每一次迭代得到的结果会作为下一次迭代的初始值，每次重复都有所进步与更新，加速迭代成为互联网时代的一个关键特征。

我曾经当面请教过当代管理咨询大师拉姆·查兰（Ram Charan）：“管理咨询行业属于传统行业还是新兴行业？”拉姆·查兰坚定地回答：“是传统行业。”而我对管理咨询行业不像他那样悲观，我们在以实际行动为管理咨询更多地赋予互联网时代的过滤、共享、迭代等特性，我们相信管理咨询是管理专业化的必然趋势，管理咨询行业的未来依然是一片光明。股权激励的未来趋势

股权激励是趋势，但绝非“一股就灵”。我们为当下的股权激励过热踩刹车，是为了让企业的股权激励做得更加精细，能在企业人才激励方面发挥更大的价值。

德锐咨询研究股权激励的变化进程，发现股权激励经历着四大转变，这四大转变也是所有正在进行或即将进行股权激励的企业和企业家需要遵循的趋势。

一是从粗放到精细。同中国的经济发展从粗放到精细一样，股权激励在中国也正经历着从粗放到精细的转变，从动辄造就几个“亿万富翁”、几十个“千万富翁”的土豪式分享，转变为精打细算、循序渐进、持续滚动、精准选人的方式。

二是从资金到贡献。股权分配的首要依据从出资额转向持续的贡献，未来股权份额的变化将根据激励对象对企业持续的价值贡献大小而动态变化。

三是从方案到系统。从为某几个人定制方案，转向制订系统性的股权激励方案，不论内部选拔人才还是外部招聘人才，不论当前激励对象还是未来激励对象，都将进入一个统一、公平、持续运行的股权激励体系当中。

四是从刚性到动态。由于激励对象的状态不是永久不变的，过度刚性的股份所有权、延续过于长久的分红权和增值权、终身激励等模式的使用范围在缩小。未来的趋势是，股权激励方式具有3~5年的长期性，但不强调永久性。华为用TUP（奖励期权计划）补充甚至部分替代虚拟受限股，就是为了消灭组织内不思进取的“食利族”，以长期激励代替永久性激励。永远前行的德锐咨询创作团队《股权金字塔》这本书是德锐咨询继《聚焦于人：人力资源领先战略》《精准选人：提升企业利润的关键》后推出的第3本书。

感谢参与本书写作的胡士强、汤鹏、刘玖锋、李志华、陈琪、陈文亮、张乃敬、李锐、刘星和薛明石，还有其他未一一列出的伙伴们。他们不在乎额外付出，2017年他们承担了更多的项目，把自己陪伴家人、锻炼身体、娱乐休息的大部分时间都投入写书当中。

他们的自我要求是，“没有达到高质量，我们不放过自己”。为了精确的章节编排、内容呈现、案例分析和语言表述，为了给读者、给企业家们呈现出高质量的股权激励思维盛宴，他们共同经历了几十次的审稿、修改、否定、重来，让他们坚持下来的是他们的使命感和为客户呈现最有价值的内容的理念！

本书的出版并不意味着我们使命的结束。因为我们的管理咨询实践一直在进行，我们对股权激励新的方法、总结和领悟一直在涌现。就在写书定稿的过程中，我们也不断将新的研究结果加进来。在未来，我们还会出版更多的相关书籍。在管理咨询的道路上，在为客户创造价值的道路上，我们不会停下脚步。德锐人才战略咨询董事长李祖滨第一章揭秘股权金字塔

激励机制不是为了让不合适的员工做出正确的举动，而是要让合适的员工能上车，并保证他们能留在那儿。——吉姆·柯林斯（James C.Collins）第一节成功的关键不是激励，而是选人

先说结果吧。

很多企业家都有做股权激励的决心，如何让股权激励有效是我们极为关心的问题。从2009年我们为第一家医疗器械企业做股权激励至今，已经给近200家企业提供过股权激励的建议、方案和咨询服务，随着我们接触的股权激励案例越来越多，提出的股权激励方案越来越多，我们越来越清晰地看到了股权激励的全貌，越来越深入地把握了股权激励的本质，并将这种本质用股权金字塔模型（对股权激励实施成功概率递增模型的简称）展示出来，为大家揭示企业股权激励成功的秘密，如图1-1所示。

1.一般企业实施股权激励，其成功率不超过50%。

2.未来发展有较高预期的企业实施股权激励，成功率也只有50%，如果乐观一些，最多有55%。

3.以高科技、互联网企业为代表的高成长性企业，人才在企业的发展中起到主导作用，其实施股权激励的成功率可以达到60%。

4.在高成长性企业中，如果人力资源管理体系较为成熟、领先，其实施股权激励的成功率能达到70%。图1-1 股权金字塔模型

5.在人力资源管理领先的高成长性企业中，如果还能做到高标准地精准选择激励对象，那实施股权激励的成功率能达到80%。

6.拥有领先的人力资源管理体系，还能高标准地精选人才，并且将“先公后私”作为股权激励对象选择第一标准的企业，能够确保实施股权激励的成功率达到90%~100%。

股权金字塔揭示的核心秘密是，股权激励的成功与否取决于是否将“先公后私”作为激励对象选择的第一标准。

对于上述结论我们非常坚定地相信，这份自信来源于三个方面。

一是我们关注了近40年国内外学者对股权激励与公司业绩相关度的统计和实证研究的成果。

二是吉姆·柯林斯对从1400家世界著名企业筛选出的11家卓越企业的深入研究得出的成果，让我们对“先公后私”这个选人标准能够产生巨大价值深信不疑。

三是我们在对近200家企业股权激励的实践经验与思考总结发以高科技、互联网现，那些选高择成了长具备“先公后私”品为质主的成员长工型企作业为激励对象的企业，激励的效果更好、出现的问题更少，而那些在股权激励过程中出现各种问题的企业，追根溯源，往往是激励对象出现了问题。

股权金字塔模型并不完美，但我们坚信，它对于那些没有做好准备而即将启动股权激励、开展股权激励遇到了各种问题的企业家来说，有现实的警示价值。我们也会结合我们的咨询实践，持续推动这个模型逐步完善。第二节股权激励能否提升业绩，长期存在争议

近几年，股权激励之风刮得格外猛烈，媒体和培训机构更是推波助澜，将股权激励当作灵丹妙药，鼓吹任何一家企业只要实行股权激励，未来业绩指标就一定能实现。

但一个被大家忽略的事实是，虽然在商界、企业界股权激励已经被炒得沸沸扬扬，但是在学术界，股权激励与业绩提升关系的相关研究却还没有得出确定结论。人们常常认为学者的研究、高校的论文远离市场实践，但是，学者的严谨和远离逐利的干扰，却能够让他们发现许多真相和规律。相关还是不相关：难达成一致

股权激励的研究始于20世纪70年代，目前国内外学者对股权激励效果的争论仍相持不下。

有研究成果表明，股权激励与公司业绩或市场价值相关。

·迈赫兰（Mehran,1995）对美国的工业性企业进行实证研究，发现高级管理层持股比例与企业的经营业绩存在显著的正相关关系。

·阿布迪、约翰逊和卡斯尼克（Aboody,Johnson and Kasznik,2010）以1990—1996年的1773家公司为样本研究发现，适当地对管理层进行股权激励，其公司的营业利润和现金流的增长幅度会高于其他公司，即股权激励改善了公司业绩。

·吴淑琨（2004）指出，对高级管理层的股权激励是有效的，股权激励与企业的经营业绩具有一定的正相关关系。

·刘永春等（2007）以399家国内上市公司为样本进行分析，结果表明对管理层进行股权激励有助于提升公司的市场价值。

也有研究结果表明，股权激励与公司业绩并没有显著相关性。

·德姆塞茨和莱恩（Demsetz and Lehn,1985）以美国1980年的511家上市公司为研究对象，通过对股权集中度进行回归分析发现，高级管理层持股与企业经营绩效之间不存在显著的相关关系。

·吉本和墨菲（Gibbon and Murphy,1990）考虑了行业因素的影响，对上市公司进行回归分析，结果发现公司的经营业绩与高级管理层持股之间没有显著的相关关系。

·陈勇等（2005）通过对样本公司股权激励计划实施前后的经营绩效进行对比研究，发现股权激励对上市公司业绩的提升具有一定的积极作用，但效果不显著。

·黄顾斌和周立烨（2007）研究发现，大部分上市公司在实施股权激励后，其经营绩效都没有得到明显的提高。

·徐义群和石水平（2010）通过对我国79家上市公司实施股权激励对企业绩效的影响研究结果表明，我国上市公司股权激励与经营绩效具有一定的正相关关系，但并不显著。“金手铐”可能成为“金手表”

有人认为，虽然股权激励对公司业绩增长的影响还没有定论，但股权激励对高管至少有“金手铐”的作用，防止了高管的离职。然而，研究表明，股权激励对高管保留的作用并没有像我们想象的那么美好。

对中国上市公司激励与高管保留之间的关系，韩静、王烨（2016）对富安娜案例的研究，与王烨、王宁宁（2016）对苏泊尔案例的研究都表明，股权激励对于高管人才保留并没有显著效果，其激励目标的实现需要具备一定的前提条件。

宗文龙等（2013）的实证研究发现，股权激励的“金手铐”效应只有短暂的效果，对于人才的长期保留效果并不理想。

·作为“金手拷”的股权激励政策的确具有留住高管的效果，在股权激励计划实施当年，高管更换率显著降低。

·但其对高管的保留效应在股权激励实施后1年内、2年内不断减弱，第3年则不再显著。

·股权激励方式无论采用股票期权还是限制性股票，对高管保留都没有显著影响。

由此可以看出，股权激励不仅有可能起不到“金手铐”的作用，还有可能成为高管的“金手表”，成为他们谋利的手段，这样股权激励也就脱离了激励的本质，变成一种起不到激励作用的“奖励”。

那么在什么情况下才能够让股权激励成为真正的“金手铐”呢？

付威（2015）的研究结果表明，连续实施多个股权激励方案，能够显著降低人才的离职率。

诸多专家学者的实证研究表明，股权激励对于企业绩效的提升存在诸多不确定性，这与企业家经常被灌输的“股权激励能够带来企业的成功”“股权激励是人才吸引、保留利器”等观念大相径庭。我们不禁要问，股权激励没有产生预期效果的原因是什么？那些标杆式的企业股权激励实施成功的秘密到底是什么？第三节股权金字塔揭示股权激励成功要素

通过探究股权激励学术研究成果，结合我们帮助数百家公司实施股权激励的实践经验，我们发现，企业实施股权激励能否成功取决于五大要素：高预期、高成长、人力资源管理领先、精准选人、先公后私的人。

企业在实施股权激励时，如果对这些要素考虑周全了，将会大大提升股权激励的实施效果和成功率，这五大要素共同构成了股权激励金字塔。股权激励成功要素一：高预期

所谓未来高预期，就是企业的未来发展前景广阔，将来能够满足股东的事业追求与对经济回报的渴望。想要成功实施股权激励，企业的未来预期高是最基础的条件，而且这种预期应该成为员工的共识。如果员工普遍认为企业的未来预期不高，或对企业未来发展持悲观态度，再完善的股权激励方案也很难激励、吸引优秀人才。

我们接触的一个企业的创始人，因公司业务发展缓慢，急于快速提升业绩，想到了用股权激励提升员工工作积极性的方法。虽然他在企业内部大力宣传“共创共享”“事业合伙人”等概念，承诺对管理团队实施股权激励，却得不到管理团队的响应。当我们进行内部访谈时，问到员工为何没有积极响应，得到了下面的一些回复。

·公司创始人还有自己的其他产业，并没有将精力完全投入这个企业中，很难相信这个企业有很好的未来。

·公司的核心团队并不齐整，公司未来还不明确。

·公司现在还在摸索赢利模式阶段，在引入真正大的投资方之前，对企业不抱太高的预期。

由于员工对企业未来并不看好，导致其股权激励方案无法落地。当一家企业无法让被激励对象相信企业有美好未来的时候，其股权也就丧失了作为激励工具的价值。

所以，对于企业家来说，清晰明确地向员工勾勒出企业光辉美好的未来，并让员工相信非常重要，这会让所有员工对于企业未来的发展和前景更有信心，对于企业未来的价值也会有更好的认知和预期，即便企业当下仍处于艰难探索期。只有这样股权激励才能成功，华为、阿里巴巴的股权激励历程充分证明了这一点。股权激励成功要素二：高成长

具有高成长特质的企业往往会有更快的发展速度，每一阶段高业绩目标的实现代表着更好的发展前景，更容易吸引激励对象。高成长特质为企业实施股权激励营造了一个非常合适的氛围和条件。

华为的股权激励能够取得良好效果的一个前提是其稳定、快速的成长。2010—2016年，华为销售收入年复合增长率接近20%，如图1-2所示。图1-2 华为公司业绩增长情况

资料来源：华为官网。

业绩高速增长，保证了华为能够在分红和增值方面给予激励对象丰厚的回报，做实了股权激励给企业和员工带来的益处，从而不断强化股权激励的有效性。

相较传统行业，高科技和互联网企业更加具备高成长特质，也更适合开展股权激励。谷歌、亚马逊等新型的高科技、互联网企业发展有较好的未来预期，而且这种“未来”的周期越来越短，股权激励的效果也更加显著。另外，这类企业高度依赖于人力资本，所有的创意、创新和技术的发明都依赖于人才的贡献，通过加大对人才的激励，更能促进企业的快速发展。在对2016年度国内各行业实施股权激励公司比例的统计中，信息技术行业的股权激励普及率最高，超过了50%。

总的来说，人才重要性更为突出、具有高成长特性的高科技、互联网企业，股权激励的成功概率相对较高。成长性不强、人才依赖度不大的企业，实施股权激励不一定能够达到预期效果，即便产生激励效果，其效果也较弱。认识到这一点，才能在实施过程中更好地发挥股权激励的作用，也能够更加理性地决定是否实施股权激励。股权激励成功要素三：人力资源管理领先

通过研究实施股权激励的企业，我们发现那些被其他企业作为管理标杆学习的企业，股权激励实施更成功。内部管理越完善、人力资源管理体系越成熟的公司，实施股权激励的成功概率会越高。人力资源体系正如基础设施，股权激励在此基础设施上构筑，基础设施的牢靠与否会影响股权激励的效果。

华为：以奋斗者为本激励体系下的股权激励

1987年华为在深圳成立，2013年超越爱立信成为世界第一大电信设备商。在短短20年的时间里，华为没有上市融资，将业务做到了中国民营企业500强榜首。华为的成功不仅仅依赖于科技发展和改革开放给它带来的机遇，还包括其从一开始就重视内部管理体系，特别是人力资源管理体系的建设。

从20世纪90年代开始，华为就请了美国人力资源管理咨询公司合益（HAY）帮助其进行管理变革，之后又有美世（Mercer）、贝恩（Bain）、IBM咨询、埃森哲（Accenture）等著名咨询公司为华为设计战略方向、运营体系和人力资源管理体系。至今，华为已经投入了数十亿美元打造公司的内部管理体系。

1990年至今，华为已经成功实施了多次不同模式的股权激励计划，通过众所周知的虚拟股激励，为社会造就了上万个中产人士，更造就了一大批的持续奋斗者。

华为的股权激励也帮助华为挺过了数次行业“寒冬”。

华为的股权激励展现出巨大作用后，被众多企业效仿，但能够成功的屈指可数。事实上，华为股权激励的成功不仅仅是因为华为的高未来预期和高成长性，更是因为其一直以来都非常重视人力资源管理体系的建设与完善。值得借鉴的不仅是华为股权激励的方式，更是其整体的人力资源管理体系，具体包含员工职业发展双通道，基于任职资格的晋升机制，基于员工岗位、能力和业绩的差异化薪酬和福利体系，华为特色的PBC（个人业绩承诺）和KPI（关键绩效指标）绩效管理体系，价值观评价体系等。华为完善的人力资源管理体系保证了股权激励效用得到最大化的发挥。

因此，当发现股权激励达不到预期效果的时候，除了重新审视公司的未来预期和成长性，更需要考察企业内部的人力资源管理基础是否完善。在高预期、高成长性企业当中，如果能做到在人力资源管理方面领先于其他企业，股权激励的成功率会更高。股权激励成功要素四：精准选人“激励谁”对于任何一个股权激励方案来说都至关重要，激励对象不光决定了股权激励方案的成败，更决定了企业未来的绩效表现。我们研究发现，股权激励实施后出现问题的，60%都与选错激励对象有关。而企业内部是否具备精准选人机制，则直接决定了激励对象的合适与否。

美国当代管理大师吉姆·柯林斯在他的巨著《从优秀到卓越》中阐述道：“公司的薪酬和激励体系与公司的发展没有必然的联系。与公司业绩最具相关性的是合适的人。”

·是否选择到合适的人是成为卓越公司的必要条件。

·对于卓越的公司而言，人才选择重于人才激励，它们更多关注的是给谁支付，而不是支付多少和如何支付。

合适的人如此重要，但又如此的难以甄别和选择，所以，无论是从企业未来良性发展的角度，还是从股权激励实施成败的角度，企业内部都必须拥有完善的精准选人机制。

华为股权激励成功的首要因素是其高标准的选人机制。先从员工类别上区分劳动者、一般奋斗者和奋斗者，同时，内部有一套完整的选人评价机制来实现员工精准激励。其中包括基于PBC和KPI的绩效管理体系，基于职位描述与评价的职位管理体系，基于认知能力与素质评价的任职资格管理体系，基于劳动态度和关键事件评价的价值观评价体系，基于组织绩效目标评价的年终述职制度，基于能力绩效、素质、品德评价的干部评价体系这六大评价工具。股权激励成功要素五：先公后私的人

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中写道：“如果你有合适的人，在他们力所能及的范围内，会为创建一个伟大的公司而竭尽全力，不是因为这样做会有什么好处，而是他们的本能就要求他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因为报酬问题而向你折腰，就正如他们的呼吸不受你控制一样。卓越的公司明白这样一个简单的道理，合适的人不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。”

吉姆·柯林斯这里所说的“合适的人”就是先公后私的人，他们关心公司、集体利益多过个人利益，他们自发地为实现公司目标而努力奋斗。我们发现，先公后私的人自动自发地表现出以下两大行为特征。

·利他。使别人获得方便与利益，尊重他人利益。

·心怀远大目标。心中有超越自我，为他人、为集体谋利益的远大志向。

先公后私的人是持续的奋斗者，他们优先为公司考虑，具有强大的内在动力，在实现一定的财富积累后，不会抛弃公司的利益，并且能够持续地为企业做出贡献。

先公后私的人在企业上市解锁后不会第一时间就套现离职，因为他们追求的不仅仅是自我价值实现，还有公司甚至社会的利益。

先公后私的人不会因本人的离职或公司股权错配而影响企业的控制权，因为先公后私的人与企业家一样希望企业能有持续良性的发展，即便会考虑自己的利益，他们也会选择以对企业最有利的方式退出。

先公后私的人对于股权激励方案的瑕疵、错误，会出于对公司整体利益的考虑，接受方案的修改、调整和优化，甚至会主动提出对公司更有价值的方案建议，而非仅从个人利益角度出发考虑问题。

如此种种说明，选择“先公后私”的激励对象不仅可以极大地提升股权激励的成功率，而且能真正实现股权激励的初衷和价值。第四节是什么导致了股权激励过热

中国人民大学劳动人事学院编制的《2017中国企业股权激励白皮书》的调查表明，有近90%的非上市民营企业家认为有必要实施股权激励。而根据我们的实践考察，实际有必要且适合做股权激励的企业远远没有这么多。企业家群体对股权激励为什么会如此热衷？我们总结有3点原因。企业对人才的非理性争夺

新时代下，企业都认识到优秀人才对企业竞争的重要性。目前各个企业对专业人才的争夺进入了白热化的阶段，大型公司有足够的资本为优秀人才开出优厚的条件，而小型公司或创业公司在无法担负高额人力成本时，会倾向于使用股权和薪酬的组合方式来增强对人才的吸引力。股权激励成为大小公司在人才争夺战中不得不做的工作，这造成了股权激励授予的随意和泛滥。股权激励成功企业的示范效应

不可否认，确实有很多企业因为成功实施股权激励或类似激励手段带来了跨越式的发展，被塑造为成功典范的企业包括碧桂园。

2012年和2014年，碧桂园实施了“成就共享”和“同心共享”长期激励机制，在两次长期激励期间，碧桂园的业绩发生了翻天覆地的变化，销售额从2012年的476亿元成长为2013年的1060亿元，再到2014年的1288亿元和2015年的1402亿元，2016年更是达到了3088亿元。这样的增长速度，让碧桂园从一家广东顺德的小地产商，一跃跻身全国房企前三甲。碧桂园的成功在媒体的推波助澜下，成为长期激励助推企业快速发展的典范，各企业纷纷效仿推出类似的激励计划，这股风潮在地产行业尤为突出。

深入了解和分析碧桂园成功的原因可以发现，碧桂园的成功并不仅靠两大激励计划。从2010年起，碧桂园就开始大规模开展人力资源建设，以其人力资源总经理彭志斌上任为起点，大规模引入优秀人才。2013年，碧桂园启动“未来领袖计划”，在全球广招名校博士生人才，到2016年年底，入职碧桂园的博士学历人才超过400人。通过超常规的人才队伍建设的投入，再结合好的人才使用和激励机制，碧桂园最终实现了令人羡慕的超常规增长。所以，企业家在学习标杆企业的股权激励方案时一定要知其所以然，不然不光起不到激励效果，还有可能给企业经营管理带来后遗症。媒体、讲师不负责任地片面、夸大宣传

一些股权激励成功企业的“珠玉”在前，使得媒体和一些培训机构认为这又是一个业务风口，故对股权激励的作用、实施的效果进行了夸大和选择性的宣传，这也导致很多企业只关注到了实施股权激励的好处，而忽视了股权激励存在的风险，纷纷上马股权激励项目。其实很多媒体和培训机构根本没有对股权激励实施的条件、方法等进行深入分析和系统研究，有些机构甚至没有任何实战经验，按照它们的方案实施股权激励，多数情况下会以失败告终。第五节盛行是趋势，推行要谨慎

对于股权激励过热、急于求成的现象，我们的观点是，股权激励的盛行是趋势，但推行要十分谨慎。股权激励只是激励手段的一种，激励又只是人力资源管理工作的一部分，要做好股权激励，还有很多基础的工作要做。在股权激励上，即便客户给我们提出的需求明确而坚决，我们依然会做出谨慎的评判，哪怕因此错失一些客户。股权激励是一项复杂和精细的工作，不是简单设计一个方案就完成了，盲目实施不但无法起到效果，反而会浪费大量成本，甚至造成巨大风险。

相对于企业的人才激励需求来说，股权永远是稀缺资源，如果错发，将是高额的成本浪费。谨防引狼入室

实施股权激励的潜在风险包括两个方面：一是股权中包含着对于企业经营的决策权，如果配给不合适的人无异于“引狼入室”；二是如果实施不当，可能会出现激励一个打击一片的情况。

首先，股权包含了企业决策权。在股权达到一定临界点时，激励对象对公司经营方向、投资收购、兼并重组等重大事项就拥有了话语权，同时他们还将拥有对公司事项查阅、建议和质询的权利，以及提议召开临时股东会的权利等。

股东对企业的控制是基于其持有的股权所包含的决策权，股权分散意味着企业的决策权与控制权的分散。我们曾经对股权所包含的分红权、增值权、所有权之间的重要性及价值做过一个粗略的估计，在企业业务发展良好的情况下，增值权的价值会是分红权价值的10倍甚至更高，所有权的价值可能是增值权的10倍、分红权的100倍，甚至更高。也就是说分红权、增值权、所有权的价值对比为1:10:100。持有较少股权的企业家对企业的决策权和控制权也较小，将会影响企业重大事项的决策，甚至会影响企业发展的方向。

其次，当股权激励实施不当，激励了少数人，打击了多数人的时候，意味着股权激励起到的是负面效果。在中国人民大学的《2017中国企业股权激励白皮书》中，对于企业家为什么有心实施股权激励却没有真正开展的原因做了调研，其中最重要的一个原因就是担心操作不好引起内部矛盾，接受调查的企业家中有71%都提到了这个顾虑。在我们接触的企业中，确实存在过类似情况，因为没有结合企业实际，在准备不够充分时匆忙实施股权激励，导致一批重要人才离职，不仅没能达到目的，还给企业造成了不可挽回的损失。成本高，错不起

之所以说股权激励是高成本的工作，是因为股权具有贵重和稀缺两大特性。

2016年，在国内上市的40家有高管持股的公司中，210名高管共持有22.25亿股，市值达到1393亿元，其中持股市值最高的高管坐拥110亿元。单从企业上市的股份增值回报来看，股权是极为贵重的，这一激励方式成本也是极高的。更重要的是，股权是稀缺的，这一属性更凸显出其高成本。

股权的稀缺性体现在两方面：一是股权总比例有限，即每个公司的股权份额总额只能是100%；二是可供分配的股权更为有限，即企业创始人在保持公司控制权的前提下，可用于融资、引入战略合作方、员工激励等方面的股权十分有限。

企业股权总额是既定的，每分出一份股权，就代表分给其他人的股权总价值和股份份额少一份。企业的发展需要多方资源的支持，比如外部融资、战略合作伙伴、核心人才的引进、现有员工的激情投入等，在公司创业初期资源有限的情况下，这些资源的获得很多情况下都需要以公司的股权去换取，但是这种置换不是无限度的，再考虑到企业的控制权问题，企业可供分配的股权将十分有限。

除此之外，企业家还需要考虑股权激励的公平性和平衡性问题。从横向看，授予销售类岗位太多股权，要削减研发岗位的激励额度，授予一般员工太多股权，必然会削减核心人才的激励额度，分配不公平则会影响激励效果甚至造成负面影响。从纵向看，当下使用了过多的激励额度，未来必然没有足够的股权用于激励后崛起的人才，也没有足够的股权用于引进关键岗位的卓越人才。第六节股权激励七诫

股权热潮中，乱象丛生，很多企业及培训机构不仅没有考虑股权激励是否有效的问题，还对于股权激励的高成本及潜在的高风险缺乏足够重视，这给企业的未来发展埋下了隐患。针对此乱象，我们出于责任感，果断提出“股权激励七诫”。一诫：不可盲目跟风

如前面所介绍的，在中国社会从人口红利转向人才红利的过程中，股权激励是有效分配企业剩余价值的工具。从工业时代向移动互联网时代、“人的时代”的转型过程中，股权激励是大势所趋，是企业肯定人才价值，吸引、保留人才的有效手段。股权第一诫旨在提醒企业家，股权固然流行，也造就过成功企业，但切莫盲目跟风。不同的企业都有适合自己的激励方式，适合别人的激励工具不见得适合自己。股权激励的成功需要很多的前提条件，不能在成功的股权激励案例的刺激下盲目跟风。二诫：不可轻率选择激励对象

股权激励切勿随意确定激励对象。对激励对象选择的不慎重不仅不能起到激励效果，还会浪费极为珍贵的股权资源，甚至会造成内部人心不稳，将关键人才挤出企业，对企业造成致命的伤害。随意选择激励对象的行为包括不重视激励对象的筛选，选择标准只重历史贡献和当期业绩而忽视价值认同和未来潜力，不重视考察激励对象的先公后私的品质，把不全身心投入企业发展的人员作为激励对象，激励不能持续做贡献的员工等。三诫：不可只顾“分蛋糕”而忽视业绩增长

股权激励不是分利工具，而是激励员工共同做大企业的法宝。很多企业做了股权激励而业绩没有增长，股权激励没有效果，激励不可持续，原因在于企业战略目标不清晰，没有把业绩增长作为实施股权激励的启动阀，对授予对象的业绩要求也不明确，将股权激励当做了瓜分利益和权力的游戏。四诫：不可将“金条”当作“钢筋、水泥、木材”用

股权是“金条”，薪酬、福利、绩效奖金、职业发展、企业文化等是“钢筋、水泥、木材”，不能将“金条”当“钢筋、水泥、木材”用。股权激励与传统的薪酬福利等激励手段是相互补充的关系，而不是替代关系。薪酬福利等中短期激励是人才激励的基础，在夯实激励基础的前提下，股权激励才能起到锦上添花的效果。在实行股权激励时，切忌目光短浅，把股权当作福利来发，浪费股权却难得人心。五诫：不可错配股权危及控制权

企业家创业之初没有配置好股权结构，导致对企业发展最有利的

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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