作者：读书堂
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营销论战试读：
内容提要
我们已经进入了一个相互营销的“大营销时代”：无论从天上飞的航天飞机，还是地上跑的拖拉机、收割机，到处澎湃着营销的波涛；无论是嘴上喝的，身上穿的，眼里看的，手上用的，心里想的，无不打上“营销”的烙印；每一个角落都冒着各种商品营销的硝烟，广告战、价格战、价值战、终端战、宣传战、形象战、公关战……大营销时代要求我们用大营销的观念去对待各系统、各行业、各机构间的营销现象，用大营销的方法去规划、利用、驾驭各种营销规律。
1 搭乘“神六”实施大规模营销 商业价值仍待发掘
昨天上午飞天的“神六”，承载着众多企业的厚望。成为“中国航天事业合作伙伴”的科龙电器（000921）昨天上涨9.29%，而最新研制“神六”航天表与航天员一起再度飞天的飞亚达（000026）昨天也上涨4%。
中国航天基金会负责人透露，此次共有10多家企业签约赞助“神六”项目，总赞助金额超过3000万元。长城润滑油、科龙电器以及匹克运动鞋等都是“中国航天事业合作伙伴”的最高级别冠名商。
科龙集团新闻发言人刘伟湘称，科龙的形象广告已经出现在“神六”飞天直播节目中，相应的广告还将随后在中央电视台、凤凰卫视以及国内主要的平面媒体大规模投放，同时全国各大卖场的终端促销活动也将以“神六”飞天为主题启动，整个活动将会持续到本月底。
而据长城润滑油公司介绍，其所提供的航天用润滑油和普通润滑油有很大的区别，1公斤航天专用润滑油的成本相当于差不多1000公斤的普通润滑油。长城润滑油已被中国航天基金会授予“中国航天专用产品”称号，今后还将在“嫦娥”探月工程大显身手。
云南海鑫茶叶、云南康乐茶叶昨天则提供10克云南普洱茶搭载“神六”。据悉，此次普洱茶“升空”主要是研究茶叶进入“太空”会不会产生变异，而搭载费则初步定价为每克2000元。
据专家介绍，在国际上对航天领域每投入1元钱，将对整个社会产生8元到14元钱的直接带动效益，但就目前来看，“神六”飞天的商业价值仍有待进一步发掘。2003年，蒙牛抓住“神舟五号”上天的契机，成功地进行了一次借势飞升的营销战。据AC尼尔森发布的统计数据，自2003年10月至2004年4月，也就是从“神舟五号”飞天之日起，蒙牛液态奶销量连续7个月居全国之冠。
2 营销论战：降价不是企业惟一处理滞销产品的方法
阿华是国内知名车载DVD、液晶显示屏生产厂家P公司华北区域经理，凭借丰富的工作经验，阿华到任后不久就与天津丰源汽车用品超市签定了代理合作协议。合作初期，天津丰源的采购经理和老板都对P公司的销售服务、产品质量满口称赞。然而一年后，始终有一款头枕显示屏产品销售情况非常差，价格是一降再降，已经比进货价低了许多、超市入口处的广告和展示、也对业务员实行高提成激励等常规促销方法，但终端就是不出货。天津丰源公司的采购经理以“产品不能销售、质量有瑕疵”等理由让阿华换成新产品、改善合作关系，如果不换货，就不推广新产品，终止协议、重新选择竞争对手产品并把产品“质量”情况告诉其他商家来威胁阿华。天津丰源汽车用品超市在行业内具有非常强的影响力，很多商家都把它的经营理念作为标准模式，销量也占到P公司华北地区销售总额的35%以上，因为合作样板效应使P公司迅速在北方市场建立渠道关系，如果终止合作关系，对P公司在华北乃至整个北方市场的影响可想而知。
听到天津丰源汽车用品超市的要求、威胁后，阿华并不是急着向总部汇报和要政策，而是根据市场行情，直接到超市了解情况，听取销售人员的意见，分析滞销产品的原因，通过以下方法成功地处理了滞销产品和改善了与天津丰源汽车用品超市的关系。
一、深入调查分析
阿华去超市一看，这款产品直接摆在特价区，醒目的POP牌上写着“＜#产品，清仓价＜”在宣传单页上也是在非常醒目的位置，与客户见面率是很高的，但产品包装破旧，没有中高端的形象，给人一种低档货和没人要的感觉。问销售人员销售情况的时候，他们说P公司其他产品都很畅销，但这个产品很难销售，主要表现在3个方面。
1、特价区都是很大众化产品，价格有可比性的，所以P公司这款产品在特价区也突出不了特价的效果。
2、这款滞销产品以前有两种用途，一是台式，放在汽车仪表盘上，但随着交通法的出台：不允许在仪表台上放影响视线的产品，所以这髋产品就出现了滞销。二是作为头枕式，但必须与DVD主机配套才能使用，如果单买，很难实现销售。
3、能买这种产品的都是比较高端客户，很少关注特价产品，所以在终端怎么降价都不能实现销售。
二、提出解决方案
阿华了解到了具体的滞销原因和库存后回到公司，知道一个月后天津丰源新店开张，公司肯定要大力支持，于是决定不给天津丰源调货，把滞销产品与P公司一款高端新产品一起联合促销，让公司工程部做一整套的安装方案（车载DVD主机+2个头枕显示屏），提出“新店开张，购P公司＜新产品，加1000元送价值3400元的头枕显示屏，送大礼包”的整套促销方案。为了配合促销活动的实施，先把产品的包装全换成新的，产品撤离特价区，产品价格调高为1700元/台（正常的零售价格）。为了产生轰动效应，P公司把这个方案安排在天津丰源新店开张的时候，而且只在新开张店做推广，这样整个方案的价格算起来就非常的超值，为了让客户觉得是很难得的机会，特别注名了限量促销为20台。
这样一个“明修栈道，暗度陈仓”方案一提出，采购经理直摇头，阿华把目前的情况认真分析给采购经理听，而且把新店开张的赠品作为诱惑和交换条件，答应他如果滞销品不能销售给调货等条件，采购经理才勉强答应。
三、强力支持和执行
为了配合计划的执行，P公司提前对驻店销售人员进行了培训，把新产品的性能，买点，消费者的心态，滞销产品为什么不能销售，怎么样销售可以得到消费者的认可等都分析了，使销售人员信心百倍，同时配以销售一台提成50元的激励机制。
P公司提前把赠品、POP海报、吊旗都发到天津丰源，在开业前2天派业务员帮助客户布置买场，把公司的产品放在最显眼的位置，实现生动化陈列。
开业前一周，天津丰源已经在交通电台和报纸上做了新店开张的广告，这是天津丰源在新店开张推广方面的强项，开业后是人气旺盛，车流如潮。结果新店开张后10天就把滞销产品售完，采购经理带着兴奋的语气打电话给阿华，说还要订货。
过了一段时间，当阿华去签定代理合同的时候，采购经理二话没说，就把合同签了，并深情地对小杰说：“以前看到仓库的积压品心里就烦，价格一降再降，我们已经赔本了，虽然你们有几种产品很畅销，利润也不错，但是只要看到这些不赚钱的滞销产品心里就“堵”得慌，现在好了，感觉很轻松了。”
四、总结
这套产品除了在天津丰源自营店里销售外，还在中高档汽车4S店（别克和奥迪）里销售，当初也是在新店开张时看中了这套方案和产品的高性价比，决定引进这个创新的新产品和滞销产品的配套方案，直接在新车上改装捆绑销售。
滞销产品的处理不一定要降价促销，而是要根据产品在市场中的定位，消费者的需求，采取最合适的方法把他销售出去，不断的降价只会使产品不断的贬值，最后论为垃圾产品，以至于无人问津。
3 市场营销：市场营销要爱客户还是要打败竞争对手
作为一种经营理念，市场营销教导我们要从客户的角度看问题。但这并不是说，客户满意度最大化就是公司的目标。公司的目标应当是利润最大化。
有一次，我为一家大型外资化工公司上课，该公司人力资源部经理得知我是中欧国际工商学院的教授，就跟我说：“你们的短期培训部总是给我们发很多传真、邮件、宣传册来推销课程。他们把这些材料直接发给所有的经理，有时挺烦的，叫人恼火。如果你们真想让客户满意的话，就应该将那些宣传资料发给我们的人力资源部，由我们挑选后再转给相关的人。你回去要跟你们的短期培训部好好说一说。”
你猜我是怎么回答的？我直言相告：“他们早就知道了。实际上，关于这个意见，他们也碰到过。但是培训部门的目标不是客户满意度最大化，而是利润最大化，所以，他们才尽可能地多发宣传资料。这的确会让某些人反感，但是反感的这些人并不是我们的潜在客户。假设我们发了1000份传真，800个人没什么反应，100个人报名参加了课程，还有100个表示反感。这总比一份传真也不发、没有反感、没有客户要好吧！”
不久前，市场营销学界在美国市场营销协会的《市场营销新闻》上进行了一场毫无意义的辩论，论题是：市场营销是要爱客户还是要打败竞争对手？即是要爱情还是要战争？有的教授说，要爱情；有的教授说，要战争；还有一些教授说，啊哈，可能是既要爱情又要战争。
实际上，你和你的客户既爱又打，你和你的竞争对手也是既爱又打，和你的供应商、盟友都是既爱又打。一打一爱，打爱结合，以最少的投入得到最大的产出，这才是生意经。
讲同客户的爱情啦、双赢啦，当然很好听。但是说双赢，其实等于什么都没说。所有的交易，只要成交，必定是双赢。“交易而成，各得其所”，就算是“要钱还是要命”这样的交易，取舍的结果也是双赢的。但是双赢双赢，到底你赢多少，我赢多少呢？对这个问题，爱情、双赢”的结论并没有回答，但这才是市场营销中的核心问题。
4 营销：保存实力东山再起 留得青山在不怕没柴烧
日本日立公司为了扩大企业规模，发展生产，投入了大量资金，购买新建厂房建筑材料，新添置一些设备。这时，正赶上了1960年代初整个日本经济萧条时期，现在产品滞销，卖不出去，扩大企业规模就可想而知了。面对这一严峻情况日立公司有两条路可供选择：一条路是继续投资；另一条路停止投资施工。日立公司经过大家认真讨论、分析、研究，最后，果断决定走后一条路，停止投资实行战略目标转移，把资金投放到其他方面，积累财力，伺机发展。经过实践证明，日立公司的决策是正确的。
从1962年开始，日本三大电器公司中的东芝和三菱的营业额都有明显下降，但是日立则一直到1964年仍在继续上升。进入1960年代后半期，一个新的经营繁荣时期来到了，蓄势已久的日立不失时机地积极投资，1967年投入了102亿日元，1968年上半年就突破了千亿日元大关，达1220亿日元。从效益上看，1966至1970年，5年内销售额提高了1.7倍，利润提高了1.8倍。
作为企业决策者，当企业在危难关头，要有胆有识，看准新的门路，当机立断，实行战略转移，及时转产，调整投资方向，企业才能渡过难关，转危为安。
学营销：俗话说：三十六计，走为上计。无论在哪个领域，多种势力在接触与较量的时候，进固然重要，但在很多情况下，退更为必要，也就是说，走为上，走得巧走得妙，就能保全自己，甚至保全与自己相关的许多人与物。所谓留得青山在，不怕没柴烧！
5 当当的天使之翼 消费行为分析让系统就认识你了
“没有信息化，就没有当当今天的业务”，当当网联合总裁俞渝这样评价。互联网一个最大的优势就在于信息的快速传递，对于网上开店，在这个特点上发掘更大的潜力是毫无疑问的。
1999年，当当正式投入运行时，网站还是找人做的。而到今天，当当的信息化系统已经日渐庞大，包括了内容管理、信息发布、反馈行为分析、CRM、供应链、生产、财务以及办公系统等。一直以来，当当是依靠自己的力量在数据和架构方不断完善的。俞渝风趣地比喻，当当的信息化是这么多年“打补丁”打出来的。
消费行为分析
俞渝认为，网上购物最有魅力的地方就在于，互联网可以追踪客户的行为，“就像你去任何一个商场100次，或许也没有人认得你，但你到当当网一次，系统就认识你了”。
不同于传统企业的运行方式，网上交易的前端主要是消费者，所以对他们的管理是便成了一切的源头。这也是当当信息化的重点，即CRM（CustomerRelationshipManagement，客户关系管理）系统。CRM是一个不断加强与顾客交流、不断了解顾客需求、并不断对产品和服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续过程。
当当开始做CRM系统时，并没有找到数据和架构完全匹配的软件，所以全靠自己开发。到了现在，对每一个在当当上购物的客户，当当都可以从金额、频次、级别等方面对他进行统计和消费行为分析。
俞渝一开始就意识到，作为零售企业，对消费行为进行分析相当重要。从图书销售起家的当当，通过对顾客行为的分析，逐步地发掘着自己的市场。
比如2003年开始涉足百货业。根据对客户群特点的分析，当当发现客户群的构成中60%是女性，这样的数据就让当当有一定的把握去尝试化妆品。再比如，看到育儿类图书的畅销，当当就开拓了母婴类产品。就是这样一个简单的推理，当当不断地拓展着产品类别，一直到数码产品、个人洗护用品等。
同时，这是一个相互促进的过程，产品线的增加也意味着CRM系统要有更多的细分，目前这项工作已经在开展。用户通过登陆我的账户、购物车就可以全程跟踪自己的订单去向。
前端的成熟给当当的供应畅通提出了更高的要求，“现在是供应商跟不上。”俞渝说。作为当当的后端，规模不一的供应商给当当带来了不少阻力。当当要根据不同商品的不同周期，进行产品库存、订货和退货操作。同时，还要把供应链系统开放给供应商，指导他们补货、退货和换货。对某些成熟的供应商，当当也可以完全借助他们的经验，完成产品的补货工作。
订单生产系统
虽然不是制造企业，但当当也有自己的生产系统，它不生产产品，而是后端供应和前端服务的衔接。
生产系统提供订货和退货层面的支持，这其中就需要添补货和退货的逻辑，比如是根据过去一周的销售量、过去一个月的销售量，还是库存余量：不同商品的逻辑是不一样的。在当当，商品的信息是动态变化着的，“每天都是新进几百种又卖断几百种”，俞渝这样描述。
据当当网的统计，每年来当当购物的顾客有140-170万，而每天都有5位数的订单数量，值得一提的是，有些订单中会包括很多件物品。
每天如此多的订单进入系统，要准时、准确把货物送出，自然需要一系列的流程，这个流程便是当当的生产系统。目前，最初的一些审核已经是由系统完成，随后核对过的订单会被送到物流部门打印单据，按照打印出来的订单，进行配货和外部采购，再按不同的地区选择不同的送出方式。这个流程需要监控的信息基本上是，每天订单进入的数量、配齐后发出的数量，以及可能需要做缺货处理的数量。
当当的生产系统从客户端做起，首先就是订单处理。对商品的管理，通常按照类别进行。当当有不同的产品组，比如图书音像、家居、电子类消费等，支撑其发展的是同一个信息系统。然而，各类产品需要的数据不同，在生产系统的管理上，也有不同的体现，也就是说需要提供给顾客的信息是不一样的。比如图书需要提供的是图书编号、出版社等信息，音像制品则是演员、歌手、作曲家、乐队更重要。
所以，生产系统需要通过IDC（InternetDataCenter，互联网数据中心，简称数据中心），同步支持后端信息实施和前端供应。而其中最大的任务，就是自己要制作大量的信息。虽然有很多工作可以从供应商那抓取，比如说图书音像出版社的网站上，但仍有大量的信息需要自己去做。
6 当当的天使之翼 消费行为分析让系统就认识你了（2）
目前，随着业务量的增加，当当在开发新产品的同时，也在寻求一些在专业产品线方面做得比较突出的商家进来，自营和招租相结合，利用各自的优势，增强竞争力。
可以说，生产系统是当当信息化最重要的部分。俞渝现在正致力于增强这个系统的自动化，各部门的运作方式会有所不同，但目标就是能够让系统做得就不让人去做。
补丁的艺术
从1999至今，当当一直没有停止信息化的提升。谈起从最初连网站都是外包出去做的状态起步，一点一点确立起自己的信息化架构，俞渝很释然，“这是个摸索的过程，几个系统都是慢慢实现的”。
网上购物本来就是隔山买牛，必须给顾客提供一个信息，为他的消费形成判断。信息化不仅仅是当当对内部的要求，更是业务发展中来自顾客的要求。
当当开的是网络店，有近2000个供应商。在不同的供应商那里，当当有着不同的地位，但这似乎没有太多的影响。“在一些供应商那里，供应给当当的销售量甚至可以占到它销售总额的90%，但没有一个供应商占我们销售的5%”，俞渝自信地说。在进得来买得出的过程中，信息化在各个部门中都发挥着作用。
在当当，没有部门不提信息化的要求，为了利用有限的资源做尽可能多的事情，每个部门都是定期做改善，至于先后，俞渝笑着说，“这就是要开会解决的问题了”。资源总被利用到最需要的地方，当然，还要经过开发、测试功能和用户端后，再上线使用。
俞渝希望能把信息化做得再细一些，每个系统都可以再打开。她发现，现在所能提供给供应商的信息虽然有用，但表现形式并不一定合适。比如当当可能提供的是某种商品2004年的销售情况，但或许对方关心的是昨天的销售是多少；再有，当当现在所能做到的还只限于告诉供应商，昨天他卖了多少件东西出去，但产品的具体流向，还并不能提供。从提高响应速度、追求销量、降低成本等方面考虑，当当如此大的产品线跨度，开发的优势还是靠供应商做，当当最多就是对一些成熟的产品进行二次包装。
此外，当当客流很大，要想办法利用。俞渝表示，就类似普通商场一样，无论是出版物还是非出版物，只要是适合当当这种销售模式的品种，当当都可以去尝试着做。这样，随着产品线的不断增加，丰富提供给客户的信息也成了当务之急。俞渝相信，很多产品都是顾客发掘出来的，通过顾客间的相互影响建立起的友好氛围，当当会有更大的发展。
前不久，当当完成了送货提速，基本上保证24小时出库。“过去因为出货速度慢，当当被顾客骂了好多年”，这个进步让俞渝感到欣慰。
面对更多的要求，当当的每一个系统都需要提高，而对信息化的扩容，俞渝有着自己的理解。“有时是扩功能，用起来更好用；有时则是整合。”发展到今天，俞渝已经意识到补丁不可能一直打下去，所以也在考虑寻找一些比较好的CRM软件供应商。
信息化是当当网发展的基石，构建了当当的商场，铺建了渠道。同时，它又是连接供应商、客户、配送服务的纽带。对于B2C的商业模式，俞渝表示，当当会毫不犹豫的坚持下去。在俞渝看来，当当的核心竞争力不仅仅是单纯通过信息知道顾客的需要，更重要的是，理解了销售和采购的交接点，尽可能充分地利用信息化实现价值。
7 从大长今和超女看客户营销 没有客户导向的战略
因为家有小儿，所以当湖南卫视开始演《大长今》电视剧的时候，偶尔看到那小长今忽闪忽闪的大眼睛，喜欢女孩的我和太太不由得喜欢上了《大长今》，晚上十点坐在一起看两集大长今成了必备功课，从电视媒体角度讲我们成为《大长今》节目的忠诚客户。
然而，不知道在什么时间，可能是在40集到50集左右，每天开始增加了更多的广告时间，主题曲前有广告，主题曲后开始前又有广告，而且以往一天两集变成了一天一集的上下集。很明显，湖南卫视在看到收视率节节上升后调整了播出频率和广告时间，可以利用更长的播出期和更长的广告时间来获得更多的利益，或许这是国人的聪明之处。
聪明未必是真聪明。自此以后，我们便开始痛恨那主题曲之后马上就要开始之前的创维的六基色电视广告，发誓不会再买这可恨的创维的产品。创维可能也不会想到虽然眼球效应有了，但是却获得了极差的客户体验。我想会有很多大长今迷有类似的体验。
湖南卫视从表面的广告额出发，的确是收获颇多。这也是国内企业只注重产品和销售的软肋。从客户营销的角度来看，湖南卫视会逐渐丧失忠诚客户，并没有去了解该栏目客户的需求，也没有听取栏目调整后的客户的反馈，虽然媒体做客户互动会有一定的难度，但是也不是没有办法，主要在于为与不为。
客户关系管理强调的以客户为中心，并非是口号。电视媒体的客户既有广告客户，又有观众客户，广告客户是收入来源，观众客户是收视率的基础，再加上媒体内容，三者缺一不可，只看重一方的利益或者只看重收入是片面的，不是长久的。
如果说湖南卫视最近的热点，除了大长今还有超女。从客户营销的角度，超女就是一场庞大的客户互动营销的活动，观众互动参与并获得极好的客户体验，短信参与并最大限度影响最终结果，超女与超女迷形成不断的互动，参与的过程成为一个美好的体验，这是一场标准的客户互动营销活动。
我们也看到《大长今》的韩尚宫的扮演者钱美京国庆期间在长沙与观众和电视迷的互动活动，既然如此，为什么不能在节目播出期间听取观众客户的反馈和满意度调查而仅仅是收视率呢？为什么不进行客户访谈了解真正的客户体验呢？
不知道为什么湖南卫视既然在超女的时候能够充分发挥客户互动和客户体验，而在大长今播出的时候却没有考虑客户体验呢？或许只是误打误撞的走了一回客户互动而已，却是并没有客户导向的经营战略。
说完娱乐，自然还是要回到工作上。原本要去济南客户的计划，被即将在济南举行的全国糖酒会打乱了。糖酒会期间和前后，济南的所有三星及以上酒店都没有了协议价并涨价，而且已经很多四星五星酒店客满。我常住过数月的四星酒店，原先长期协议价不到400，这次期间竟然不仅没有协议而且调价到1100元天（标准价800元），而且已经客满。我的天哪，我第一次赶上这种事情，眼看定不上酒店，只好与客户协商延期。
姑且不讨论是否属于暴利或者有违反消费者权益法的性质，仅从客户关系管理角度看，酒店应该是客户忠诚计划执行最好的行业了，然而在这之中我看不到任何行为是与客户关系和客户忠诚相关的。济南没有香格丽拉或者凯悦，就无从知道作为它们的金圈会员会不会受到国内酒店的这种涨价的待遇。但我相信，如果济南有香格丽拉或者凯悦、希尔顿之类的，它们是决不会这么做的。
由此可见，济南还是个小城市，小富即安，能赚就赚。同湖南卫视一样，看到资源紧缺就马上调价赚上一笔，而忽略了客户，尤其是忠诚客户的体验。其实，酒店的客户忠诚计划恰好是根据忠诚级别来进行差异化定价策略的，散户可能会高价，忠诚客户根据不同级别可以有不同的定价，顶级忠诚客户尤其是要确保，即使是资源紧俏时期也要确保，否则没有忠诚客户在淡季会死的很惨。
由此可见，国内企业各行各业从产品型转变到客户导向型企业，还有一段漫长的路要走。
8 企业界人士：改变中国品牌低端形象要从定价做起
企业界人士为提升“中国制造”形象献计献策
嘉宾：
BryanStanton
J.B.StantonCommunications总裁
何春盛研华（中国）公司总经理
翁荣弟浪莎针织有限公司总裁
张林奇瑞汽车国际公司总经理
随着中国经济融入全球经济程度的加深，“走出去”已成为中国企业的重要战略，但如何建立中国品牌的高品质形象，快速扭转全球消费者对“中国制造”低质低价的印象，已成考验中国企业家的难题之一。
日前，由环球资源旗下《世界经理人》杂志主办的“在国际市场建立品牌”管理论坛在上海开讲。围绕着“如何摆脱中国品牌低质低价形象”这一话题，BryanStanton、何春盛、翁荣弟以及张林等人纷纷发表了各自看法。
首当其冲的问题是定价
BryanStanton认为，任何市场都可以分为高、中、低三档，而且每档市场都存在着利润空间，但中国企业当前的问题在于总在低端空间徘徊，利润不断缩水，长此以往只有死路一条。
因此，中国企业必须着眼未来，思考如何改变品牌的低端形象，定价就是首当其冲的问题。他说：“中国企业应根据不同的市场、不同的国家、不同的网络，制定出适应市场的最佳价格。”
何春盛也用一连串反问表达了他的忧虑：如果总是以低价进入海外市场，中国企业的利润空间乃至生存空间何在？“恐怕连后续的研发费用都存在问题，企业如何长远发展？”
他进一步指出：“谁说在美国市场只能以低价出售产品？如今来自海外市场的订单不断增加，中国企业如果继续以低档产品敷衍，恐怕连国外客户也要说‘不’，遑论竞争对手提出的倾销指控了。长此以往，特别是在欧美国家，‘中国制造’将一直是低价低质的代名词，这会令不少中国企业的后起之秀蒙受不白之冤。”
广告作用不容低估“无论卖车还是卖袜子，一味强调产品的特色和好处是不够的，还要精心设计动人的广告。没有鲜明的广告形象就没有品牌！”谈到在海外创立品牌的细节时，何春盛专门强调了推广工作的重要性。
根据研华的市场经验，他认为除了有货真价实的产品作依托外，树立能够感动消费者的广告形象才是品牌形象提升的奥秘。尤其是在产品初入市场时，采用何种措施来树立品牌至关重要。“用广告形象来提升品牌的实力很有实际意义，营销人员必须充分了解客户的需求和特性，根据具体市场的实际情况拿出一套切实有效的广告方案。只有对消费者动之以情，品牌才能获得忠实的支持者。”
并购是捷径
话题又很自然地转移到时下热门的并购上来。与会者一致认为，中国企业可以通过收购海外知名品牌来帮助自己摆脱困境。
BryanStanton曾帮助过Pioneer等众多国外品牌成功进入美国市场，他表示，在商业化程度很高的市场——如美国——建立品牌，中国企业有3种基本选择：一是通过巨额投资的推广树立自有品牌，二是与分销商合作以切合实际的预算建立自有品牌，三是并购，购买当地品牌。何春盛也认为，“尽管今年中国企业在海外的并购步伐有所放缓，但并购仍不失为有效的海外扩张手段之一，不应轻易对其否定。”“有品牌，就有畅通的销售网络，就有忠实的客户群体。”翁荣弟对海外并购同样津津乐道：“中国企业直接并购海外品牌，可能是实现‘走出去’的一条捷径，浪莎在未来10年内一定会走上这条路。不过我认为，并购的重点应该是人才、销售网络、售后服务网等软性的东西而非生产设备。”他说，收购一个在欧美市场上已有多年历史的成功品牌，整合其品牌资产，从而建立自己的新品牌，这才应该是中国企业海外并购所要追求的根本目标。
不过，翁荣弟也提出了警告：时时关注、审查并购过程很有必要。联想与IBM的并购、BenQ与西门子的并购，这些一度都是国人引以为豪的案例，但他们最终能否成功现在还很难说。毕竟并购绝非易事，一个企业文化层次较低的公司，去并购具备较高层次企业文化的公司必定更加复杂、更有风险。如果两者之间的文化差异、价值观差异无法得到协调，那么并购得到的只是机器设备而已，这样的并购不但没有太大价值，甚至还有可能成为企业的包袱。
9 国产手机企业皆是大分销商？渠道价格是虚假优势？
产手机企业都是大分销商
手机行业竞争的关键仍然是技术。我个人认为：中国没有手机制造业，真正的制造业并不是自己制造，而是支配制造。支配制造就是我提供关键技术，但制造厂商可以是其他人，就是所谓的制造卖工。但是，中国的企业恰恰相反，我们是在用别人卖给我们的技术卖产品，实际你不过是在组装。中国的国产手机厂商看起来更像是大的分销客户，以制造的名义出现的大的经销商。
目前，手机价格越来越低，技术的更新速度越来越快，国产手机厂商受到的影响特别大。因为这些厂商实际是在做分销，技术和市场一旦变化，你必须马上分销新的产品；随着价格的变化，利润也越来越薄。国产手机企业的自身没有技术，市场一放缓，价格下降，对于分销企业来说就没有什么利润，别人留给你的其实是骨头，没有肉，在有限的空间里你只有依靠经营技术，但没有利润空间，你的日子还是很困难。促成目前国产手机这种资金链条上的紧张是非常必然的，国产手机冰冻季节的出现也是必然的。
我曾经在三年前就说过，国产手机这样的运作模式很快就会遇到冬天。上游的厂家是在靠卖技术支撑产品，而我们是在为这个技术产品做代理销售，而这种分销体制自身的规律就是，价格降低，利润降低，市场普及加快，冬天马上就到来。所以，对于国产手机来说，利润的提高必须通过企业本身的科技进步为消费者创造价值才有可能实现。
渠道和价格都是虚假的优势
很多人都说跟跨国公司相比，价格和渠道是国产手机的优势，实际上，我认为这些优势都是虚假。什么是渠道优势？渠道并不是一种关键核心的竞争能力，所有的渠道都是一种公用资源，你可以拿到，外国公司也可以拿到。中国国产手机固守市场的东西是价格以及渠道等附属资源，我们一直在用这些资源与外资企业抗衡，但是，在新的技术出现并且更新速度加快的时候，规模没有了，渠道资源也变得极为脆弱，上游企业赚取的是独有商品的创新价值，而下游企业赚取的只是这些商品的销售代理价。
正是国产手机企业的这种分销角色，造成了一个很有意思的现象：中国的手机厂商实际上并不是在和国外的品牌进行竞争，而是在与国美、苏宁这种零售商在斗争。只是最大的分销商是国美、苏宁这样的连锁零售商而不是国产手机企业，对国产手机企业来说，零售企业也会变成可怕的老鹰。像国美、苏宁等连锁零售企业一直在剔除中间分销商，当连锁品牌的网络越长越大，自己的商誉遍地开花，连锁零售企业在这时候完全可能会掏出自己的手机品牌，这时候，国美们完全可以挤垮本土所谓的手机品牌。
这样的演变对于我们所谓的制造业的冲击是非常大的。原来国美和格力之间的矛盾就是这样。中间商是要消耗利润的，在快速消费电子产品里，我们中国的制造企业就是一个中间商，我们到国外OEM，然后拿到国美销售，但是现在国美还需要这样的中间代理商吗？竞争到了最后，我们的零售商肯定会做自己的产品，因为他们有网络，也有品牌。但是我们的制造企业又有什么呢？
国产手机无法自救
一个行业不受宏观调控影响是不可能的，但从另外一个角度来讲，如果企业的环境——宏观调控一旦发生变化，企业就会发生骤然变化，这是非常可怕的，因为这个行业太脆弱了。
对于目前的低迷，我个人比较悲观。我认为国内制造业所遇到的问题并不是单单一个行业一个企业自身能够解决的。
所谓的挽救也就不过是经营技术层面上的调整。但是，这个调整是很有限的，没有利润，资金链紧张，企业怎么在这个基础去投入公关营销，这种投入是杯水车薪。价格战在整个消费电子制造产业里都存在。现金流对于企业来讲就是血液，血液不流动就死了，即便是低利润也要流动。这是掉在沼泽地里一种本能的挣扎，但挣扎了也活不了命，还得沉下去。
所以，我一直呼吁国家应该有宏观上的政策来支持和保护国内的制造企业，让企业获得生长造血的能力。当然，保护不是给你一个资格，靠一种行政权力去获得一种生存资格，当没有这种行政权力的时候，他也还是什么也没有。这仅仅是行政资源的分配，替代不了他长久的生活能力。产业政策应该是帮助企业如何在产品技术上追赶跨国公司，这里面包含很多内容：比如税收政策的调整，比如如何解决技术创新，组织企业像很多日本企业在发展初期时进行联合研发，包括国家出钱研发，比如包括行业标准制定，保护国产手机，比如技术专利的申请如何倾向于国产手机企业。当然，这是一个技术工程，不是短期能够解决的，需要国家从方方面面来呵护我们的企业。
10 主题乐园营销得失，东方乐园：陨落的游乐园品牌
从东方乐园倒闭想到的主题乐园营销得失
上周，中国第一家游乐园、国际旅游协会第一个中国会员——东方乐园宣布歇业。这块曾经创下中国日游客10万人纪录的金字招牌的衰败，令市场开始以冷静的思维去研究主题乐园营销方式的得与失。
东方乐园的失败，主要是内部管理原因，其中单一、粗糙的营销方式是致命伤。
失败非外部原因
首先，大家会看到，消费市场的空间并不是东方乐园失败的原因。因为据统计，目前珠江三角洲地区有2000多万的强消费能力人口群，每年经过广州和深圳的过夜游客超过2000多万，香港本身有600多万人口再加上每年1200万的入境游客，还有澳门的游客资源，整个粤港澳大珠三角地区每年游客市场的规模达到6000万人次。而广东是中国主题公园业最为发达的地区，依托珠三角和港澳地区的消费能力，形成了深圳、广州和珠海三足鼎立的局面。在巨大消费市场的承托下，东方乐园曾创下日游客10万人的纪录。此外，有人说，白云区方圆不到10余公里土地，竟然有东方乐园、南湖游乐园和太阳岛游乐园3家大型游乐场，是过激的竞争加速其退出市场。显然这种说法是不全面的，因为在深圳，世界之窗、民俗文化村、欢乐谷、香蜜湖等4家主要的游乐园几乎并列于一条马路上，但各自特定的定位与营销，反而让深圳强化了主题乐园的整体吸引力。
单一营销是致命伤
这样看来，东方乐园的失败，主要是内部管理原因，其中单一、粗糙的营销方式是致命伤。东方乐园上世纪80年代进入市场时，以新颖时尚的机械游乐设施吸引了大量的游客，其突出的角度切入，占据了较大的市场，成为当时游乐园的第一品牌。然而，机械游乐设施随着时间的推移，其折旧费用大、安全维护费用高、技术更新快几大特点使东方乐园的劣势越来越明显。而相比之下，后起之秀深圳“欢乐谷”也是以机械类游乐园为主题，但“欢乐谷”机械类主题的劣势在其多层次的营销配合下反而相得益彰，凝聚了特殊的吸引力。“欢乐谷”在硬件上不断推出新项目，且每一个项目力求让游客有身临其境的感觉。比如，过山车的环境布置为18世纪的美国淘金热时期，激流勇退则预示逃难过程的艰辛。在软件上，针对不同的节日策划不同文化内涵的表演。例如，一些极限运动、魔术表演等，让“欢乐谷”更时尚、更前卫。“欢乐谷”去年一年的经营收入是2.4亿，接待游客总量210万人次，在全国主题公园中排第一位。据悉，“欢乐谷”短短不到10年间，已经成功掘到第一桶金，下一步“欢乐谷”还将耗资1.8亿元打造“欢乐三期”。
渠道之失
暨南大学深圳旅游学院董观志教授指出，东方乐园一直将门票收入作为主要的收入来源，单一的“盈利点”是其失败的重要原因。其实在东方乐园成立之初，除单一的购票入场方式外，还策划组织了广州市不少中小学生的夏令营活动和企业的福利旅游，实现主题公园的经济来源多样。但此后种种原因并没有将此营销发扬光大。此后一些本来主意不错的套票销售由于仅限在门口销售，没有寻找多样的接收形式，使效果大打折扣。董观志认为，“主题公园应该变为‘主题社区’，以规避盈利模式单一的弊端。”他指出，主题公园应该有自己的产业链，建立“主题社区”，以形成“混合经济”模式，扩充盈利渠道，为游客提供全方位的服务，并借助迅速回笼的资金对主题公园进行重新改造，适应不断变化的市场需求，只有这样，主题公园才能起死回生。
决策层执行力不统一
东方乐园的没落，东方乐园内部决策意见不统一，也是一个重要原因。由于是中外合资，投资方更多考虑的是自己的利益和回报，而没有关注到乐园的建设和发展，结果双方在经营决策上存在分歧，导致投资不到位，设备无法更新、经营难以突破。董观志称，主题公园在刚开始经营的前3年，需要投入原始投资的70%来进行产品改造与转型以适应消费市场的变化，而3年后每年需要投入原始投资的33%完成产品转型，东方乐园却没有做到这一步。而香港海洋公园由于是政府投资的非盈利机构，由政府委派人员组成董事会，形成统一的决策层，这对香港海洋公园一致的营销执行力非常有帮助。
虽然东方乐园的退出对广州整体游乐园市场不是个好消息，但其案例催化了业界对市场的更深入认识。据了解，世界大观下一步将朝“主题社区”的方向进行改造。一个五星级的度假型酒店将落户世界大观，未来2年内，世界大观还将与众多餐饮企业、会展商务企业、演艺企业以及商业巨头联手，共同出资十多亿元，将世界大观打造成一个国际旅游文化中心。世界大观将逐步从原来一个纯粹观赏型的主题公园转变成集消费、休闲、度假为一体的国际旅游文化中心。
11 百胜中国秘密配方：宁可自相残杀也不给敌人机会
这是历史上第一次，拥有肯德基、必胜客等餐饮连锁店的百胜集团在全球市场超过老冤家麦当劳，中国市场成为跨国公司赢得全局的关键。
2005年，是麦当劳成立50周年的纪念。但它的竞争对手——管理着肯德基、必胜客等餐饮连锁店的百胜集团，却给麦当劳送去了一份令后者不快的生日礼物。
8月28日，英国《经济学家》披露了最新的统计数字：百胜旗下在全球运营的餐饮连锁店已上升至34000家，比麦当劳多了2000多家。9月8日，百胜公布了今年第三财季的报告（截止2005年8月31日），中国市场的营收增长了11%（计入中国大陆、台湾和香港业务），高于百胜全球增长的平均值7%.在8月的最后一周，百胜平均每天在全球开出3家新店，其中一家就在中国。
大中华区总裁苏敬轼领导的百胜中国再次成为百胜集团赢得全局的关键。截至2005年年中，百胜中国旗下共有1584家肯德基，201家必胜客，3家塔可钟Grande.中国市场上的肯德基连锁店的利润占美国市场之外的1/3，近7年的扩张速度高达70%，同期营业收入是麦当劳（中国）的两倍。无怪乎《经济学家》感叹道：人们购买百胜的股票不是因为美国，而是中国。通过中国的优秀表现来平衡美国本土的平淡，实为良策。
2005年年初，百胜宣布，其大中华区机构彻底脱离百胜国际餐饮集团YRI（掌管美国地区以外的国际业务），直接向美国总部汇报工作。“中国是我们投资回报率最高的市场，是时候（做这种改变）了。”百胜全球总裁Novak对《环球企业家》说。“在苏的领导下，中国团队缔造了一部发展机器。”
战争
若单以肯德基和麦当劳作比较，在美国本土及全球市场，麦当劳仍处于上风：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界上80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。在美国本土，麦当劳在店铺数量和销售额两个指标上，都远远领先于肯德基。
与之形成鲜明对比的是，在中国市场，这对老冤家的竞争位势发生了180度的大转弯。在店铺数量和销售额方面，肯德基几乎达到了麦当劳的2倍之多。
在上海徐家汇商业中心，有5家肯德基环绕着位于美罗大厦的百胜中国总部。这是美国总部不可理解的自相残杀的做法，但苏认为，我宁可自相残杀也不给敌人机会。在徐家汇，消费者要十分仔细才能找到一家麦当劳。
肯德基进驻中国三年后，1990年，麦当劳高举着“美国第一品牌”的大旗姗姗来迟。麦当劳是来中国延续“美国第一品牌”这一神话的，“这从它一直倾向于让美国企业为中国提供货源就可见一斑，”上海联纵智达营销咨询有限公司品牌分析师黄云生告诉记者，“肯德基就与之刚好相反。”
2003年9月19日，当肯德基在新疆克拉玛依的新店开业时，其火爆景象马上成为当地晚报上的话题，肯德基当天营收10万元，并很快实现单店盈利。
为了维持在这个中国偏远城市的生意，肯德基需要把鸡肉等原材料从新疆首府乌鲁木齐用卡车运送，费时4个小时，而且还要忍受糟糕的路况。这对肯德基的物流配送系统是一个新的考验。
百胜在中国自己建立和管理着物流网络，这和百胜在其它国家将物流外包给第三方服务商的做法不同。“鉴于公司业务的庞大规模，中国没有一家第三方物流企业或食品服务公司能够为我们提供这项服务。”中国百胜物流（Yum！LogisticsChina）总经理托德-纳尔逊（ToddNelson）解释说。他的下属企业管理着18个分销中心，所分销的产品从烹饪用具到食用油、鸡翅，再到新鲜蔬菜、纸杯和吸管，林林总总，不一而足。
为了供应到公司在中国西部的10家餐厅，包括这家克拉玛依餐厅，百胜餐饮集团已经在河南建立了一个分销中心。但尽管如此，河南和新疆之间的高速路网仍不完善，因而公司不得不依赖于速度更慢的铁路运输。冷冻和干货（储存在控温的集装箱中）需要三到五天的时间才能送达乌鲁木齐，在那里，百胜拥有5家餐厅和1个小库房。然后，产品再从那里通过一家第三方运输公司用卡车运送到克拉玛依餐厅，一般每周运送一到两次。像面包、蔬菜这样的新鲜食品由一个附近城市的当地销售商供货，每周运送4次。
肯德基很早就认识到，本土供应链的打造是连锁快餐拥有长期竞争力的关键性因素。“肯德基85%的鸡肉原料都来自国内，我们从第
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