作者：鞠凌云
出版社：电子工业出版社
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战略单品：打造单品，抢占心智，持续赢利试读：
前言
进入21世纪的第二个十年，移动互联时代的大潮滚滚而来，很多没有准备好的企业卷入了历史的浪潮之中，举步维艰，前途未卜。这其中，既包括很多传统的企业，也包括遭遇发展瓶颈的电商企业。
究其根本，互联网的快速发展和智能移动客户端的普及，已经使破碎化的社交文化和产品成为新生代人群主要的时间和精力占有者，在抢占心智日益成为企业和品牌重心的时代背景下，传统的品牌战略正在失效，而传统的竞争意识也正在失去传统的主流作用。
历经三十余年变迁，中国商业社会的变化可谓翻天覆地，企业之间的竞争场所也不断转移，大致经历了产品竞争、商品竞争、品牌竞争三个阶段。
在产品竞争阶段，产品极度匮乏，供给远小于需求。不论是什么产品，只要生产出来都可以轻易地销售出去，竞争基本处于“工厂生产什么，顾客就买什么”的工厂阶段。这一时期，“工厂”是商业竞争的焦点，大量、快速、高质地生产产品是企业和品牌成功的关键，产品为王。
在商品竞争时代，产能严重过剩，大量同质化的产品被不同的厂家生产出来，“全部向销售倾斜，一切为市场服务”成为商业社会的真实写照。这一时期，“市场”是商业竞争的焦点，拓展渠道和市场营销是企业和品牌竞争的重心，渠道为王。
进入21世纪，品牌竞争激烈，生产能力的极度解放、全球化的进一步扩大，以及互联网超越时空的力量，使得消费者的大脑被迫采取自我保护措施，只能记忆有限的信息并排斥记忆之外的产品。这一时期，“心智”是商业竞争的焦点，抢占心智成为企业和品牌的重心，心智为王。
就全球市场而言，商业竞争已经进入心智时代；就本土市场而言，中国正处于市场时代向心智时代转折的当口儿。这就意味着中国企业需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对无处不在的同质化竞争。
很多企业在获得成功后开始向多元化发展，但在心智时代，商业竞争异常激烈，只有拥有强势竞争力的企业才能胜出，而多元化则意味着企业专业化竞争力的丧失。伴随着业务的多元化，品牌往往也不断延伸，然而，从定位的角度来讲，这种品牌战略不仅将稀释原有品牌的内涵及其占有的心智资源，推出的新品类也将因为模糊的定位而失去市场竞争力。同样面临严峻挑战的，是那些初创品牌的中小企业，他们依靠价格战、促销战、大规模广告投入与领导品牌艰难竞争，看不到任何突围的方向和希望。
正是在产品同质化竞争日益激烈，营销策略层出不穷，价格战持续不断的背景下，本书第一次从“战略目的”“消费需求”“品类代表”“抢占心智”“迭代创新”五个维度，提出了“战略单品”这一系统性概念，并从持续赢利这一终极目标出发，重新构建从品类创新到强势品牌，再到长远战略的商业逻辑与操作模式，帮助企业在商业竞争中告别价格战，实现真正的差异化经营，引领市场，持续赢利！
所谓战略单品，就是那些为了创造一个品类代表、满足新的消费需求等战略目的而推出的，并通过迭代创新，持续占领消费者心智，帮助本品牌取得强势竞争地位的赢利利器！苹果的iPhone系列手机、腾讯的微信、蒙牛的特仑苏、康师傅的红烧牛肉面、娃哈哈的营养快线等这些产品，都是各自品牌的战略单品。无数的案例已充分证明，一款成功的战略单品足以改变企业的命运，以弱胜强，起死回生，而数款成功的战略单品及强势品牌的打造，将成就一家伟大的企业。
自2008年爆发金融危机至今，雷曼、美林、柯达、诺基亚等著名企业纷纷被收购或破产，亲眼看见泡沫破灭、有战略眼光的企业家已经发现，必须远离浮躁，必须回到企业的本质，产品才是企业的真正王道，才是企业最初的原始生命力。
未来十年，中国市场将迎来新一轮消费升级和品类重构，这种结构性的品类创新机会集中到来的时代，千载难逢。在“战略单品”的理论体系下，企业要创建品牌，要实现差异化，就需要聚焦，聚焦，再聚焦，集中全部力量于战略单品的打造上，由以往切入旧有品类，依靠价格战、促销战、大规模广告投入与领导品牌艰难竞争的老做法转变为把握未来趋势，重构企业战略，开创崭新品类，以市场引领者的身份，实现产品迭代，推动品牌发展的新模式。让战略单品，成为所有品牌经营活动的核心，让战略单品成为引领的王者，成为企业持续赢利的第一利器！
放眼未来，新商业文明的快速涌现，让消费者成为经济生活的主人，以消费者为中心的时代，将逐步取代以厂商为中心的时代。在这样的大背景下，那些能够制定出更长远的品牌战略，率先进行品类创新以打造出战略单品的企业，并在此基础上，成功创建强势品牌的企业，那些能够完美满足消费需求的企业，必将在品类创新大潮中，搭乘新商业文明的快车，拥抱变化，持续赢利！鞠凌云第1章商业本质
从来没有一个时期，像当下的商业社会一样，能够提供如此多的产品，让用户有如此多的选择。无限丰富的产品与拥有无限选择权的用户之间，产生了多条可能的连接通道，这让很多企业无所适从。也从来没有一个时期，机会的诱惑、营销的手段有如此之多，让企业迷茫，对目标、方法不知所措。
在互联网风靡全球的今天，商业模式也同样发生着巨大的变化。随着电子商务成为互联网应用的最大热点，传统企业纷纷向电子商务企业转型，增强企业的市场竞争力。同时，新的商业模式与新的商业机会也不断涌现，电子商务淘金一时间成为整个社会的热潮。但是，发展至今，“互联网思维”下的网民人口红利已经远去。互联网网民人口红利已经被腾讯、百度、360这样的“帝国”消耗一空，靠人口红利做所谓的“互联网思维”式创业，将面临越来越大的挑战。未来十年，以中国互联网从业者为主的电子商务态势将逐渐发生改变，整个市场将回归商业本质。
我们不禁要问，商业的本质到底是什么？从不同角度分析，可以得出不同的答案，但最关键的一点，商业应该是为用户提供产品（包括有形和无形的产品），自己获取利益的一个过程。在这个概念中，商业的本质有两个要素，就是用户和产品。企业所有的经营，战略也好，品牌也好，营销也好，渠道也好，其核心都应是围绕着产品而展开的。传统商业的变迁
自20世纪中叶以来，随着可口可乐、麦当劳、英特尔、奔驰、宝马、IBM、微软等品牌在全世界攻城略地，如何创建强大的品牌一直都是全球企业关注的焦点，中国也不例外。然而，近年来，传统强势品牌的企业经营并非一路坦途。
从全球范围来看，柯达、诺基亚等知名品牌陷入窘境，甚至堕入崩溃的边缘，而中国改革开放三十年来，中国企业创建品牌的道路同样走入了误区。直到今天，中国尚未诞生真正意义上的全球性品牌，追溯其中的原因，中国改革开放的时间较晚、企业发展历程较短固然是一个重要因素，但中国企业缺乏对品牌本质的正确理解，才是最根本的原因。
当下，中国经济结构面临转型，中国企业在面临更加严峻的全球性挑战的背景下，如何从大品牌的困境中认识品牌的本质？未来商业竞争的核心又是什么？大品牌的困境
2012年1月19日，伊士曼柯达公司正式依据美国《破产法》第11章提出破产保护申请。2011年1月11日至2012年1月5日，柯达的股价跌了93.7％，2012年1月13日其收盘价仅为51.9美分。让黄色包装的胶卷记录全世界各种肤色的人们的笑脸，这几乎是一桩不可能的生意，柯达用了132年试图证明“柯达可以做到”，今天，事实宣告它失败了，破产保护几乎让132岁的黄色巨人柯达轰然倒塌。
柯达的历史可以追溯至1881年，美国银行职员乔治·伊士曼发明了胶卷，后推出小型口袋照相机“柯达一号”，这个毫无意义、只是为了容易记忆的单词“柯达”（Kodak）开启了摄影大众化的历程。业界评价，柯达把普通大众从“谜一样”的摄影技术和暗房中解放出来，使没有拍照经验的人也能使用照相机。
几乎成为“胶卷”代名词的柯达，迅速攫取了全球2/3的市场份额，是毫无争议的绝对霸主。1930年，柯达占全球摄影器材市场75％的份额，赚取了90％的行业利润。1975年，柯达垄断了美国90％的胶卷市场，以及85％的照相机市场份额。1981年，柯达的总销售额突破100亿美元大关。2002年，柯达在全球的营业额增至128亿美元，全球员工规模也达到了7万人的庞大体量。
与此同时，柯达亦风风火火地进入了中国市场，其斥资在中央电视台黄金时段投放的广告语“分享时刻，分享生活”也成为家喻户晓的口头语。1994年，柯达快速彩色冲印店正式进入中国市场。数据显示，截至2003年年底，中国国内的柯达冲印店已接近8000家。
在规模日益庞大的同时，一场数字化的影像浪潮悄然而至，柯达的好日子也步入了尽头。受传统思维的束缚，作为数码照相机的发明者，老柯达并未感觉到这场变革的来临，等它觉醒、放弃胶卷向数码照相机转变时，一切都已来不及了。自1997年以后，除了2005年，柯达再无赢利记录，市值更是在十年间蒸发了九成。终于，2012年1月4日，柯达收到了来自纽约证券交易所的通知，面临被摘牌的风险。半个月后，柯达不得不申请破产保护。不过破产保护只是权宜之计，这家百年企业并不甘心破产，其通过裁员、出售专利资产等一系列措施谋求自救，在2013年9月底脱离破产保护。随后，柯达变成了柯达乐芮与伊士曼·柯达两家独立公司。如今，柯达早已不是曾经叱咤风云的黄色巨人，而只是一家普通的影像公司。
显然，经历了生死劫难的柯达已元气大伤，属于柯达的黄金时代一去不返。柯达衰落的过程，正是佳能、尼康等日系照相机厂商这些“后生晚辈”们冒头崛起的时候，“前浪”终于被“后浪”拍死在沙滩上了。在近100多年，柯达从雄霸全球，到帝国倒塌，再到重新回归，上演了一段跌宕起伏的精彩戏码，留给世间的是无尽的惋惜与哀叹。
回顾柯达的历史，从黑白影印、傻瓜照相机到彩色胶片，柯达亲手缔造了一个举世瞩目的胶片帝国。作为曾经的“百年品牌”和“影像巨头”，柯达在全球消费者心目中拥有极强的知名度、美誉度、忠诚度，以及经典的企业形象和品牌文化，为什么会陷入今天的窘境？
2009年一季度，摩托罗拉亏损2.31亿美元，总营业收入相比2008年同期下降了28％，这已经是摩托罗拉连续第三个季度报亏。更令人担忧的是，手机部门的销售下滑了46％，自2006年第四季度以来，摩托罗拉手机的市场份额已经持续下跌至6.5％，在全球的排名也再退一步，位居LG之后滑落到第四位，摩托罗拉陷入全面困境。
一系列的打击，让人们不得不回过头来反思摩托罗拉这位手机巨头近年来的发展战略，到底是一时之误还是积患成疾？
如果我们要弄明白摩托罗拉是如何衰落的，那么首先得搞清楚它是怎么崛起的，这就必须回到2004年。这一年摩托罗拉诞生了一款震撼业界的明星产品——RAZR V3手机，正是依靠RAZR系列手机，摩托罗拉在2005年的手机销量同比增加了40％，利润更是猛增了102％。到了2005年第四季度，在摩托罗拉4470万部手机的销量中就有1/3出自RAZR系列，公司也借此在北美市场取代诺基亚成为市场老大，在欧洲则超越三星排名第二。RAZR系列给摩托罗拉带来的成功在2006年达到顶点，而到了2007年，以V3为代表的RAZR系列手机销量突破1亿部，成为摩托罗拉历史上最畅销的一款手机。
事后看来，2006年可以说是手机市场的分水岭。在这之前，手机市场是V3这样的明星机型的天下。而从那之后，随着消费者对互联网的日渐依赖，以及对娱乐功能的热衷，带有各种多媒体功能的手机开始热销。手机细分市场的增多使得一款机型包打天下的策略渐渐失效，而摩托罗拉也因此开始走下坡路。
2011年下半年，在苹果和谷歌的围追堵截下，诺基亚智能手机在全球市场份额由2006年的72.8％降至15.2％，其“全球智能手机销量第一”的桂冠被苹果轻松摘走。2011年11月26日，诺基亚在法兰克福证券交易所申请退市。
16年前，诺基亚超越摩托罗拉，成为全球第一大手机厂商，并在之后的14年中蝉联冠军位置。14年间，诺基亚高高在上，独孤求败。因为没有谁能超越其在巅峰时期将近40％的市场份额，只能望而兴叹。
然而，就在近几年，诺基亚似乎越来越找不到方向了。
2007年，苹果iPhone发布时，诺基亚还躺在功劳簿上养尊处优；2009年，Android阵营崛起时，诺基亚仍在Symbian和MeeGo之间摇摆。2012年，诺基亚告别了自己的骄傲，全球第一大手机厂商的头衔被三星收入囊中。
卓越终归会腐朽，辉煌需要不断更新。当2007年，诺基亚的终结者苹果公司正式推出第一款iPhone手机时，没有人会想到，这款产品将终结一个公司的黄金发展期，甚至终结一段历史。
作为全球手机领域的领导品牌，诺基亚为何陷入这样的窘境？
从柯达、摩托罗拉到诺基亚，无一不是消费者耳熟能详的大品牌，它们都曾创造过无数神话，它们都有着别的企业难以企及的高度，在全球消费者心中也拥有极高的美誉度和忠诚度，那么究竟是什么原因让它们纷纷陷入困境？
如果品牌决定着人们的购买行为，为什么消费者不继续忠诚于柯达的数码照相机、诺基亚的智能手机？当摩托罗拉在2007年之后的几年中不断在V3手机上做文章，推出一堆大同小异的V3们时，为什么只能眼看着竞争对手的高歌猛进而无可奈何？答案是显而易见的，不具备独特竞争力的产品，再知名的品牌也将雄风不再。商业竞争走向何方
自20世纪80年代以来，中国商业社会发生了翻天覆地的变化，从过去到现在，商业的发展基本上延续了一种从产品竞争（工厂）到商品竞争（市场），再到品牌竞争（心智）的发展轨迹。
产品竞争时代：20世纪80年代，农村经济改革的星星之火照亮了城市，80年代初，经商大潮兴起，在城市街头，出现了第一批个体户。他们大多是返城知青、待业青年甚至是刑满释放人员，从事理发、修鞋、磨刀、卖小吃等行业维持生计。当时有一句顺口溜：“一国营二集体，不三不四干个体”。在当时，“个体户”这一称谓透出一些上不得台面的鄙夷味道。到了1988年，经商大潮已发展成“全民皆商”、“十亿人民九亿倒，还有一亿在寻找”。原来自视甚高的机关干部和甘于清贫的教师，也有不少人加入了经商的行列，“停薪留职”是时髦的话语，“下海”是有本事的标志，“万元户”成为中国第一批富起来的人。
1980年2月13日，牟其中辞去公职，借款300元人民币创办了中国大陆改革开放后第一家私营股份制企业——中德商店。1983年年初，牟其中从重庆一家兵工厂以每个25元的价格购买了1万个“555”牌座钟，然后又以32元的价格卖给一家贸易公司，仅此一项，便获取了7万元的利润。在20世纪80年代，牟其中和当时的许多人一样，在一个产品极其匮乏的年代，跨过了致富的门槛。在这个阶段，有产品就有市场，企业经营的焦点只在于如何生产。市场以产品为导向，产品供不应求，企业不断建厂、增加设备和人力，不断生产出高质量的产品是成功的关键。
商品竞争时代：进入20世纪90年代，企业从传统的计划经济时代逐渐转向市场经济时代，中国的广告业正处于蓬勃发展期，市场正处于“酒香不怕巷子深”这一理论崩溃的边缘，因此，在那个时代里，产品的知名度建设就是企业成功营销的关键，这也让很多企业开始了广告之路，“央视标王”、“渠道为王”，一时成就了很多著名的品牌。
20世纪90年代后期，胡志标创立的“爱多VCD”红遍大江南北，一度是中国家电行业最成功的品牌之一，爱多公司也成为当时民营企业品牌推广的光辉典范。1995年7月，胡志标把他千辛万苦贷到的几百万元留下一部分买原材料，剩下的部分都一股脑儿地投进了中央电视台，买下《体育新闻》前的5秒标版，这也是中央电视台的第一条VCD广告。1996年夏天，胡志标攻下上海市场，完成了第一轮全国推广运动。胡志标说要快速完成品牌战略的关键只有两个，一是找最有名的人拍广告，二是找最强势的媒体播出这条广告。于是，爱多找到了成龙，拍摄了一条450万元的天价广告——“爱多VCD，好功夫！”揣着这条广告片和8000多万元经销商的集资款，爱多以8200万元争得《天气预报》后的一个5秒标版，夺得电子类销量的第一名。
爱多的发展曾经创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹，这个奇迹既包括成功的一面，也包括失败的一面。爱多从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭，仅仅用了4年左右的时间。爱多虽然在品牌建设、市场推广上比别的企业更有力量，但是由于其发展的不均衡，只是关注品牌影响力和市场表现而没有注意企业的资金问题、赢利问题及管理问题，最终使红极一时的明星企业被迫退出历史的舞台。
同样有名的还有秦池，因为它创造了奇迹，也终结了奇迹，真正成为那个时代中国白酒的标本。1996年11月18日，秦池以6666万元的最高价击败众多对手，勇夺中央电视台标王。虽然一时间这让秦池走向全国，成为家喻户晓的品牌，但是由于营销体系及生产体系不足以保证秦池全国的销售，秦池最后倒在了征途中，成为时代的标本。
在那个时期里，中国很多行业都正处于唤醒国民市场认知度的阶段，所以，企业通过有效的广告宣传，打通与消费者接触的通道，消费者就会簇拥而至，争相购买。可以说，那是一个商品竞争的时代，任何的品牌宣传都可能引起市场几何级数的变化。
品牌竞争时代：这个时代的市场以竞争为导向，竞争全球化，只有数一数二的企业才能生存下去。此时，商业竞争的焦点集中在了能否突破消费者的大脑防线，进入消费者的心智。
进入21世纪，消费理念日益多元化，并向“物美价廉”的方向发展，模糊了选购标准，瓦解了行业制高点，缩小了品牌之间的差距，将众多竞争品牌放到了同一竞争层面。竞争壁垒的弱化和消失，使得同行业的品牌被拖进了价格战之中，整个行业也在优胜劣汰的原则下重新洗牌。
在这样的时代背景下，可以说，品牌所占的市场份额是决定因素，其所占市场份额越大，影响力就越强。当一个品牌在市场上占据了一半以上份额时，它便占据了主导地位，以至于使竞争对手赶超它是几乎不可能的。2000年代，外贸主导型企业的发展和外资在华势力的同步扩张，使我国在国际产业链中愈发处于弱势地位。
仅以洗涤行业为例，宝洁所使用的价格战、并购等竞争手段，让日化用品行业经历了生死存亡式的整合。自1988年宝洁进入中国后，凭借强大的广告宣传与消费理念的引导，宝洁一路飞跃，迅速占据了行业的制高点。在宝洁的刺激下，一些本土日化品牌应运而生，竞争随之而来。1999年，宝洁陷入国外其他竞争对手及中国本土大小品牌的围攻。打价格战、收购竞争对手、再实现独资，宝洁使出了浑身解数。自2001年起，宝洁频繁使用价格战。2003年，宝洁的玉兰油、舒肤佳、激爽平均分别降价20％、25％、30％。在洗衣粉市场，汰渍一度降到3.5元的底线，竞争对手雕牌和奇强等品牌遭遇重压。在洗发水市场，宝洁推出9.9元的飘柔洗发水。宝洁的价格战收效甚佳。据报道，宝洁中国2001年至2003年连续3年销售增长率超过了25％，利润以平均每年140％的速度在增长。其三大品牌——飘柔、海飞丝和潘婷收复了失地，重新占据市场的大半江山。
除了价格战，宝洁更擅长收购战。在这一过程中，宝洁的许多对手，尤其是中国本土品牌淡出了历史舞台。让中国消费者印象最深的当属宝洁收购本土日化品牌“熊猫”。北京日化二厂的洗衣粉“熊猫”品牌在20世纪90年代初就享有盛名，但和宝洁合资6年后，“熊猫”洗衣粉几乎退出了市场。就连福建著名的电池品牌南孚，在经过长期而复杂的资本运作后，也成为宝洁旗下的资产，和吉列旗下的金霸王电池一起构成宝洁的电池业务。
再以日化行业的发展为例来分析2000年代品牌发展的规律，可以看出，受成本的逐渐增加、销售渠道模式快速转变的影响，行业的赢利空间将逐步被压缩。注重品质、有较高议价能力的品牌才能发展下去。而声势浩大的价格战，则是一把双刃剑，往往会既伤了别人，也伤了自己。降价，必然暂时稳定和抢夺了那些“对价格敏感度高”的消费者，但长期来看，这可能既丧失了忠诚的消费者，又留不住对价格敏感的消费者，同时降低了品牌的认可度，无法持续赢利。
一言以蔽之，在经历了产品竞争、商品竞争两个阶段以后，商业进入品牌竞争的时代，品牌形象正是企业核心竞争力的关键，但究其根本，还是产品一贯的好品质成就了品牌，产品力影响和决定着品牌的生命力。电商的喧嚣淘品牌的兴衰
从2008年起，随着淘宝市场功能的逐渐扩大和完善，搭上淘宝这辆顺风车，衍生出来的一系列原创网络品牌——“淘品牌”，渐渐地成为网友们耳熟能详的大品牌，他们凭借着精准的产品定位、过硬的产品质量和累积已久的顾客资源，在淘宝、天猫平台闯出了自己的一片新天地。
但是，随着传统品牌逐步上线，淘品牌已经开始渐渐衰落。在2013年“双十一”促销战中，淘品牌相比传统品牌，显得黯然失色。淘宝方面统计，在天猫单店销售排名前十名中，杰克琼斯、骆驼、罗莱等传统品牌占据九席。虽然在女装类目中，裂帛、茵曼、韩都衣舍跻身前三甲，但这也难掩淘品牌的整体失意。在淘宝策略转向、扶植力度变弱的今天，淘品牌逐步走向末路的原因是什么？
作为淘宝电商大战略推出的尖兵，淘品牌从诞生伊始就笼罩着迷人的光环，甚至创造了许多耳熟能详的词汇，比如“秒杀”。而2011年的“双十一”，当时的109家淘品牌在当天的成交额为3.356亿元，占整个淘宝商城成交额的10％，平均单店的成交额是308万元，在某种程度上，可以将其视作淘品牌兴盛的象征。但当传统品牌集体“触电”上网后，淘品牌从巅峰开始滑落了。
当淘宝平台的类目大佬地位得到最终确定之后，不再享受充足的阳光雨露，不得不面对更多后来者追赶和传统品牌线上攻势夹击的淘品牌，其弱点立刻暴露无遗。没有品牌形象是淘品牌的致命死穴。去掉一个“淘”字，他们就没有品牌了，这是业界对淘品牌的普遍认知。而造成淘品牌走出困局如此之难的重点，却并不在突围的路上，而是在淘品牌普遍存在的缺乏产品创新能力这一弱点上。
长期以来，部分淘品牌的成功路线不是以创新产品模式为主，而是以高仿低价的山寨产品模式为主。原本脱胎于代工厂的淘品牌，其本身并无研发创新能力，而是一味地通过高仿传统品牌的成熟产品，并以低价策略在淘宝平台上进行倾销，以获得消费者的青睐。获得一定成功后，这些淘品牌并没有走出山寨路线，而是继续死守着高仿之路，毕竟研发的成本不可小觑。短视的市场策略也最终形成了一个恶性循环的怪圈。
当然，不可否认，部分淘品牌也都推出了自主研发的产品，并且也获得不错的市场业绩，但由于缺少研发人员和创新积淀，使得这种创新仅仅流于表皮，而缺乏真正的深度，同时数量也极为稀少。即使是较为成功的部分女装淘品牌，其设计水准依然和同类传统品牌有相当的差距，其依然是以价格低廉作为市场号召。生于山寨而毁于山寨，正是淘品牌困境的写照。
进一步分析，品牌的海洋是互联网，也唯有互联网才能带给淘品牌变革的机会。无论是出钱还是“出淘”，淘品牌之前所做的种种努力，都只是局限于渠道之上的权益变阵，而产品，却一直被选择性地忽视。
最后，从用户需求上看，个性化的产品才是淘品牌的突围之路。尽管电子商务经过多年发展，已经逐步泛全民化，但究其实质，电子商务的核心消费群体依然是时尚青年族群，这也是淘品牌一直以来获得成长的土壤，追求个性化是这类族群的重要消费需求，而谁能满足他们的消费需求，坚定地推进产品创新，谁就能在电子商务上获得发展。“双十一”的反思
350.19亿元，这是天猫平台在2013年11月11日创下的交易额数字，2012年这一天的数据大致为191亿元。与2012年相比，2013年的销售额同比增幅达83.3％，而支撑2013年这一数字的背后，是天猫平台超过两万个商家共计350万件商品数量的集体式促销。不仅仅是天猫，受“双十一”购物节影响，各大电商平台都“借节造市”，销售数据纷纷“爆灯”。
京东商城在2013年11月1日至11月12日的促销，从11月11日零时到中午12时，订单量达到平日全天的3倍。而拥有线上、线下双重资源的苏宁在2013年“双十一”前后策划发起“第一届O2O购物节”，11月8日到11月10日，苏宁门店销售量同比增长近100％，11月11日再次刷新单日销售纪录。据易迅网官方公布的数据，2013年11月11日全天，易迅网成交订单为60万单，成交金额达5亿元，同比增长400％。
这个由阿里巴巴集团旗下B2B2C平台天猫（原名为淘宝商城）于2009年11月11日首创的网购日，正好踩到了商业规律的节拍，很多商家要赶在这段时间完成销售额，而且一年中积压在仓库中的商品要赶着清仓，并且，11月正是秋装清仓、冬装上市的季节，而淘宝、天猫有40％的成交额由服装提供。因此“双十一”一经推出便火爆异常，并在2013年的11月11日继续演变成一场全民参与的集体购物狂欢活动。
但是，一面是飙升的销售数据的狂欢，而另一面，无论是物流、支付，还是售后都面临着巨大的压力。有业内人士分析认为，尽管降价使得电商得以迅速崛起，但是这种模式能否长期运转还存在隐忧。
对消费者来说，“双十一”是一种透支消费，350亿元给整个行业带来的将是“侵略性和透支性”的影响，有不少消费者借“双十一”将冬衣、年货都备齐了。要恢复元气甚至需要3个月或者更久的时间。而且除淘宝、天猫外，其他电商的销售额会大幅锐减，消费者的购买欲望也会进入一个调整期。对商家来说，在“双十一”期间获利微薄。调查显示，虽然很多规模较小的淘宝店铺参与了五折促销活动之后，销售额达到了较高水平，但除去折扣、提成、人工成本及前期准备阶段的费用，利润所剩无几。对传统零售商来说，在当前的市场环境下，传统品牌和传统零售业承担着沉重压力，进军线上成了他们选择自救和转型的出路。一些传统品牌已经逐渐将线上作为重点，纷纷在第三方平台开设网上品牌旗舰店，这也将继续加剧网上零售商之间的竞争。此外，天猫商家的服务质量、淘宝卖家的商品质量、第三方物流的运输能力等，都被认为存在隐忧。“双十一”还能走多远
中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平表示，现在电商都在拼价格，目前这样拼还有生存空间，但是难以长久。“因为在网上比价很容易，很容易找到比实体店更低的价格。但是用不了几年，差价就会逐步消失，如果不能提前转型，就会像团购网站那样倒掉一大批。”姜奇平建议，电商应该逐步尝试差异化的产品、设计和推荐，通过推出差异化的产品，才能有所溢价，才会充分发挥大数据、信息化的优势。
进一步分析电子商务，其和传统渠道不同的地方是与消费者的距离更近，信息、机制更透明。它在短时间内把产品的知名度迅速传播出去，就像小米那样。但是，最终到消费者手上的是产品，过去电商靠人口红利赚钱，谁的概念新奇、谁的营销方式新颖谁就可以赢利。但现在人口红利已经消失，各行业在PC端的局势已定，再想取得突破，首先要在产品端取得突破，产品为王。总之，电子商务正逐步回归到商业的本质，那就是满足消费者的需求，真正做到“以用户为中心”，为消费者提供更多超出预期的差异化产品，从而实现企业追求利润最大化和实现社会价值的经营目标。用产品与消费者连接互联网背景下的消费者需求
如果回头去看20多年前中国消费者的生活片断，我们会发现，那个时候，旭日升冰茶、健力宝饮料、大大泡泡糖等都是红极一时的快消品牌。但是在20年后，对于消费者而言，吹大大泡泡糖已不再是时尚，取而代之是各种口香糖；旭日升冰茶不再“旭日升”，取而代之的却是后起的各品牌的冰红茶、冰绿茶；消费者的周围少了健力宝，但是可口可乐、百事可乐却占据了消费者的消费空间……越来越多的产品和品牌类别替代了过去单一的产品品类，形成了新的越来越丰富、越来越细化的消费文化。如果说20年前人们处在一个相对封闭、信息渠道单一的物质匮乏的时代，那么在20年后的今天，消费者已经进入了一个信息透明、实时传播并且网络迅速发展的时代。因此，围绕信息传播方式和生活态度变迁的产品创新和营销才是这个时代企业生存的根本，深入解析近几年快速消费品和日用化工产品领域的变化，也基本体现了这样的特点。
消费者生活节奏加快，消费被重新定义。从过去多年中国消费者的消费变化来看，网络时代的消费正在被重新定义，网络时代让消费者越来越忙，但同时也越来越“懒”。越来越多的消费者不再直接走到终端完成他们的购买，而是先通过网络搜索自己需要的产品，了解产品相关的信息，从网友那里获取相关的产品评价，购买意见等，进而减少了决策的时间和周期。
消费者的需求与产品的功能越来越细分化。一方面，在消费者的需求增长的同时，他们也对产品提出了更加“苛刻”和细致的要求；另一方面，具备不同功能的产品品类越来越丰富，不断“撩拨”消费者的需求。娃哈哈“果汁+牛奶”的营养快线，就是从牛奶饮品中细分出来的，目标人群为不喜欢纯牛奶口感，喜欢喝甜性果汁味牛奶的人，这是娃哈哈新开发出来的一种新产品，投放市场后立刻受到追捧，并成为娃哈哈公司赢利贡献最大的一个品类。而包括像红茶、冰红茶、冰绿茶、露露等品类的产品，也都从不同的角度在差异化地满足消费者需求。
消费场景的拓展滋生新的产品嫁接与功能组合。消费者的消费不仅关注自身形象，同时还关注其在公共空间中的形象彰显，因此，消费者开始从自我意识具备社会空间意识，这让很多产品通过契合消费者的场景延伸而获得成功。比如云南白药牙膏比云南白药还要受欢迎，因为其具有治疗牙龈肿痛、去火等功效。霸王洗发水本身是中草药，但是却成为很多脱发、少发的消费者喜爱的洗发水，这些都是消费者需求在不同场景延展中重新组合的例子，而消费者的消费空间也因此实现了新的跨越。从这个角度来看，今天产品的竞争不再仅仅是同领域的竞争，而是跨行业和整合消费者需求的竞争。
消费者寻求认同并享受消费时尚的速度越来越快。今天的消费者的消费已经不再停留在产品简单的功能之上，他们更青睐其中的消费文化，而且他们接受这种消费文化的速度越来越快。例如，在饮料行业，可乐是每个消费者都熟知的名词，喝可乐已经不需要任何理由，因为对于消费者而言，无论是可口可乐还是百事可乐都代表了一种文化和时尚，而且已被广泛认同。
综上所述，在网络时代，消费者的消费倾向和消费文化已经与互联网产生了千丝万缕的联系，他们动一动鼠标，便开始了网络时代的消费行为，并随着网络时代的发展不断发展。因此，可以说，网络时代已经迫使企业不得不进入一个提升“鼠标营销”意识，创新“鼠标营销”策略的新时代，而这一切的根本，在于企业回归商业本质，打造更加适应消费者新需求的产品。海底捞的启示
我在海底捞吃饭，忘带钱了。领班说：“没关系，下次补。”又掏出50块钱说：“这个您拿着打车。”我感动万分，由衷地说：“等我有钱买车，一定给海底捞当一个月义务司机。”领班马上掏出一张银行卡：“拿着现在就去买。”又喊过来一群服务员：“听大哥的口音，不像是本地人，估计没北京户口，你们现在就去排队帮大哥摇号。”
在海底捞吃火锅，剩下两片羊肉，我喊服务员：“请帮我打包吧！”服务员微微一笑：“抱歉先生，不能打包，涮过的羊肉打包会不新鲜。”我虽愕然但表示同意。起身走到门口，海底捞的服务员牵着一头羊等在我面前：“先生，涮过的羊肉不能带走，但这只羊您可以带走。”
在海底捞吃饭，席间与朋友闲聊，我焦虑于稿子还没写完。等埋单离席时，一位服务员在我身后狂追，以为落下什么东西了，只见她气喘吁吁地递给我一个U盘后便转身离开，回家打开一看才惊呼，哇，稿子已经写好了。
这就是“人类已经无法阻止”的海底捞，提供“超值服务”的几个典型段子。无论真实与否，这些段子能够在互联网上得以疯狂转载，其实质代表了消费者对超值服务的一种需求与渴望。
海底捞一直坚持“服务至上，顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。海底捞的服务不仅仅体现于某一个细小的环节，而是形成了顾客从进门到就餐结束离开的一套完整的服务体系。海底捞的服务之所以让消费者印象深刻，就在于其将其他同类火锅店所存在的普遍性问题通过服务的形式予以了很好的解决，例如在就餐高峰的时候，为等候的客人提供一些让人感觉很温暖、很温馨的服务，例如免费的各式小吃、饮料，同时，顾客在等待的时候还可以免费上网，甚至女士可以在等待的时候免费修理指甲等。
对于顾客来说，他可以原谅一个人的技术水平稍差，因为能力有高有低是正常现象，却不能容忍一个人的服务态度差，更不能容忍别人不尊重自己。而优质的服务恰恰体现了对客户的尊重。当一个人感觉自己受尊重的时候，往往也就忽略了很多别的东西。而海底捞的老板与员工正是抓住了顾客的这一心理特点，做足了文章，将顾客的心牢牢地抓在了手里。
服务的最高层次是从满意到感动，在竞争如此激烈的餐饮市场中，众口难调，海底捞将服务细节做到极致，超越了顾客对餐饮业的饮食需求和服务的基本期望，是一种超出客户期望且满足客户潜在需求的服务，这种服务是差异化的“客户感动”。当感动不断重复出现的时候，顾客就在一定程度上形成了对该产品和服务的固定认识，对服务的评价与认识也就随之提高到相应的水平，从而成为忠实的消费者。
如果说服务行业的利润主要取决于由顾客持续不断的满意度而带来的忠诚度，那么，海底捞的案例证明：让用户满意甚至感动的个性化服务，就是海底捞提供的独具竞争力的产品，与消费者建立了牢固的有效的连接。优质的产品与服务，就是海底捞风靡全国的本质原因。产品，才是企业最大的战略
乔布斯说过，产品，才是企业最大的战略。
企业的经营，是为了满足需求而提供供给的过程。这个供给，核心的就是供给产品。没有好的产品，就无法将企业与消费者有效连接，没有好的产品，企业品牌将无所依附。产品，也只有产品，才是企业经营的核心！
中国改革开放以来的实践证明，成功做大规模的企业，都是那些产品质量好、渠道运营好的企业，娃哈哈、格兰仕、美的、海尔、格力、农夫山泉、康师傅、伊利、李宁、安踏、美特斯邦威……这些成功的企业，之所以成功，首先是因为产品的成功，“产品力，就是销售力”。产品，是这些企业增长的最大驱动力。
再回到电商角度来看，电商成功的本质是复购率。复购率越高，相当于免费流量越多。而拼复购率，就是拼产品和用户体验。这不正是“传统行业”的价值观吗？传统行业的产品、服务，靠的永远不是低价取胜，靠的不是人口红利，而是靠细心耕耘每一个用户，以及满足消费者需求的产品。
从品牌角度来看，品牌就是对产品与服务的体验，是一种全方位的体验。客户记住我们的基础，不是我们有爆款，不是我们价格低，而是我们的产品好，服务好，是我们用极致的产品征服了用户！
是时候告别价格战、促销战与大规模的广告投入了，让企业回归商业营销的原点，让企业回归品牌建设的原点——产品。让企业回归商业的本质——通过极致的令人尖叫的产品来真正留住客户。因为，只有产品力才是销售力，才是推动品牌发展的最根本的原动力！第2章赢利利器
回归商业本质，企业家们正在被迫改变。21世纪的前10年是过度资本化、泡沫化的10年。现在，是全球经济发生大变革、大挑战的重要阶段。从2008年金融危机开始，柯达、雷曼、美林、夏普等美欧日著名企业纷纷被传收购或破产，有战略眼光的企业家已经发现，必须远离喧嚣，回到企业的本质：产品才是企业的真正王道，才是企业最大的生命力。苹果的崛起
1997年乔布斯回归苹果公司时，苹果公司的股价徘徊在5美元左右，在乔布斯回归之后的13年间，苹果公司的股价涨幅为70倍。是什么造就了苹果公司的辉煌？苹果公司的赢利利器是什么？当然是不断创新的让用户尖叫的产品，但是，在推出产品的过程中，苹果坚持的是什么？其产品的核心要素又有哪些？以产品为核心的企业战略
苹果的辉煌，是从2001年推出的iPod播放器开始的，iPod外观流畅简洁，一经推出便风靡全球，迅速成为时尚的象征。2007年，苹果推出iPhone，自此，智能手机市场的原有格局被完全瓦解。苹果迅速崛起的背后，是其以产品为核心的企业战略。
正如乔布斯所说：“我们只生产伟大的产品。”他将产品摆在了企业战略的核心位置，而一旦明确了以产品为核心的企业战略，也就定义了战略出击的舞台，具备了长期的目标定位。在企业战略的指引下，聚焦资源，专注于核心产品的创新，而这些核心产品，也必将在为企业贡献绝大部分利润的基础上，成为企业的支柱和生命线，并反过来对企业品牌形象、企业战略发展产生深远影响。
回顾乔布斯1997年重返苹果重整企业战略后所推出的iMac、iPod、iPhone、iPad产品，这些产品支撑了苹果的重新崛起，缔造了苹果神话，成功地颠覆了PC、音乐、手机行业的市场格局。同时，随着产品相继被推向市场，乔布斯成功地打造了苹果文化的品牌形象：设计、科技、创造力和高端的时尚文化，成为全球业界、消费者关注的热点。用户体验至上
从消费者角度而言，用户体验至上意味着既要充分考虑顾客的需求，又要考虑顾客的承受能力。苹果公司早期的产品，例如1983年推出的丽萨（Lisa）电脑，是世界上首款采用图形用户界面和鼠标的个人电脑（远远早于微软公司Windows系统的出现）。虽然丽萨电脑在技术上全面领先IBM兼容机，用户不必用键盘敲入命令，还可以同时运行几个程序，但由于其与IBM兼容机不兼容，甚至不兼容苹果II，且售价高达1万美元，所以苹果公司很快就放弃了该产品。
自2001年起，从iPod到iPod Touch，从iPhone到iPhone 4，从iPad到iPad 2，苹果公司每一次产品升级，都大大提升了消费者的用户体验。甚至，在上一代iPod Touch、iPhone、iPad还在热销之际，苹果公司已经在不断研发并连续推出新一代产品。作为一家高科技公司，苹果公司始终坚持不变的是产品创新。作为一家电子消费品企业，苹果公司始终坚持不变的是满足消费者的体验需求，不断推出能更好满足消费者体验的产品。另类的代表
卓越的产品设计成就了苹果产品“另类、品位、时尚”的文化符号。iMac电脑以半透明、果冻般圆润的蓝色机身重新定义了个人电脑的外貌，打破了原有电脑枯燥乏味的米黄色盒子的呆板模式，并迅速成为一种时尚象征。而风格极简、纯白的iPod，在充斥着各种颜色的数字家电市场中特立独行。可以这样形容苹果的设计：简洁、纯净、空洞。就如现在的iPhone，只有一个巨大的空洞洞的屏幕和唯一的一个按键，比iPod还要简单干净。乔布斯追求产品完美细节的激情使其被媒体形容为“魔鬼性的完美主义者”，正因为他的执着，追求另类并精益求精，苹果产品才会有众多的追随者。占据消费者心智
商业的发展推动了产品的极大丰富、产品数量的急剧增加。消费者面对成千上万的新产品，心智疲于应付。媒介大量增加尤其是互联网的出现使消费者接受的信息量日益加大，传播环境日趋复杂，信息干扰程度也呈现加剧的趋势，进入“消费者心智”已经成为现代竞争的关键。此阶段的口号为“得人心者得天下”。
自2001年起，从iPod到iPod Touch，从iPhone到iPhone 4，从iPad到iPad 2，苹果产品已经在消费者心目中有了一个鲜明的印记，那就是：优越的性能、极致的外形和完美的设计，苹果产品意味着特立独行，意味着“酷”的工业设计，意味着时尚。乔布斯的每一次创新，都力图让产品符合消费者心目中的苹果文化印记，几乎每款产品都让消费者欣喜若狂：这就是我的苹果！可以说，可口可乐在消费者心智的可乐阶梯上占据首位并因此代表美国价值，乔布斯也做到了让苹果在创新产品和创造文化上占据了首位，占据了消费者的心智。迭代创新
在苹果公司的历史上，似乎从未有过克隆其他公司产品的历史。从苹果II开始，到乔布斯重返苹果公司的十几年时间，苹果在微机史上创造了许多第一，其中，苹果II和麦金塔电脑对计算机行业产生了革命性的影响。在乔布斯离开的12年间，苹果公司虽遭遇数次危机，导致3次变更CEO，但却从未停止创新。创新文化，使得苹果几乎每年都有新的产品问世。几乎苹果推出的每一款产品，都带给客户最新的体验，引领着时代的潮流：1978年4月推出的苹果II是当时最先进的电脑；1983年推出的丽萨（Lisa）电脑也是当时世界上最先进的；1984年推出的麦金塔电脑（Macintosh），设计精美、技术领先，是当时最容易使用的电脑。乔布斯回归苹果之后，先于2001年1月发布了用于播放、编码和转换MP3文件的工具软件iTunes，改变了流行音乐世界；2001年11月推出了引领音乐播放器革命的iPod，以及用于将MP3文件从Mac中传输到iPod中的工具软件iTunes 2；2007年6月推出了改变智能手机市场格局的iPhone；2010年4月发布的iPad则让平板电脑成为一种潮流，极有可能改变PC行业的未来发展。即便在经营最困难的时候，苹果也不曾改变创新；即便在产品非常畅销的时候，苹果也依然推陈出新。小米的逆袭
说起小米手机，就不得不提到它的母公司——小米科技公司。小米科技公司正式成立于2010年4月，专注于苹果、安卓等新一代智能手机的软件开发，米聊、MIUI、小米手机是小米科技公司的三大核心产品。截至2013年7月底，小米科技公司完成新一轮的融资行动，最新估值超过了90亿美元，市值在3年翻了36倍。小米手机是小米科技公司旗下一系列智能手机的统称，最早一款发售于2011年8月。从2011年8月16日起的3年时间里，小米共发布了5款新机型，其中累计销量为5736万台，具体到2014上半年，小米共售出2611万台，成功跻身国内手机一线品牌，将华为、中兴等国产品牌远远甩在身后。小米手机在短时间内取得如此骄人的成绩，背后的原因到底是什么？小米的赢利利器是什么？其产品背后的核心要素又有哪些？战略目标
首先，从战略布局和营销策略上，小米完全是在学习苹果的模式：以产品为核心打造企业战略，通过核心产品构建商业模式和顾客基础，建立品牌影响力，苹果靠的是iPod+iTunes，小米用智能手机+小米网；然后围绕着相关领域延伸产品线，为顾客生活方式提供整体解决方案，苹果是iPad、iPhone、iWatch等，小米是盒子、路由器等。这些产品之间具有一致化和一体化的特征，都是行业的颠覆者形象，而且彼此是互通互联的。在这个过程中，企业与顾客的关系不断深化，形成粉丝的高忠诚度，进而持续购买和推荐购买。
其次，在战略层面上，小米科技公司对小米手机的市场定位非常明确，就是面向普通消费者开发高性价比的发烧终端。众所周知，手机有入门机、中端机、高端机之分，定位不同，价格也不一样，手机设计和功能也不相同。目前市面上绝大多数手机都定位于普通消费者，针对初级手机用户（仅仅用于打电话、发短信、上网、聊天、看电影、玩小游戏的用户）。高端玩家对手机配置要求极高，喜欢流畅的操作体验、刷机、玩3D游戏、观看高清电影，很多国际一线厂商都注重高端手机的开发。但是，高端机动辄四五千元的售价让很多爱机人士望而却步，小米手机凭借着超高配置和中等价格迅速俘获了消费者的心，迅速占领了市场。新品类的代表
小米手机出生那年，正是苹果风头正劲、三星奋起直追、诺基亚节节败退、其他品牌摩拳擦掌的时候。手机领域绝对是不折不扣的红海，光一线品牌就有数十个，小米手机凭什么能够脱颖而出？第一个切入点就是品类。当时，智能手机已经完成了初步普及，成为人们熟知的手机品类。作为后进入的品牌，小米开创了新品类，其重点强调“互联网手机”这个概念。小米的LOGO是一个“MI”，是Mobile Internet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司。同时，小米为了强化其“互联网手机”的定位和不同，他们开展深度聚焦。首先，借鉴苹果的成功，小米同样聚焦单一产品，只做一款手机，而且是不计成本地做最好产品。小米基本上都采用苹果的供应商，譬如他们是第一个采用高通4核1.5GB芯片的手机。只做单一手机，用雷军的话讲，“互联网就是一种观念”，“少就是多，大道至简”，从品牌定位的角度来讲，越聚焦、越简单，品牌越容易进入顾客的心智，成为某一品类的代名词。其次，小米把营销和渠道都放在互联网上，开创了互联网手机惜售模式，通过模式的创新来改变传统手机的成本结构，以达到最高的性价比，由此，小米也成为互联网手机的代名词。消费者需求至上
消费者参与生产是小米的一大特点，因为在互联网时代，消费者就是生产者，消费者不仅仅希望参与产品购买体验和分享环节，也希望介入生产环节。为此，小米通过社区让消费者参与到生产环节当中，每天都有大量粉丝集结在小米社区，并在上面“吐槽”，而这些成为小米发现痛点的关键。
小米的MIUI就是与消费者共创的价值，超过60万的“米粉”参与了小米MIUI操作系统的设计和开发，MIUI每周的更新，就是小米与“米粉”合作的结晶。值得一提的是，小米有自己的操作系统，所以它可以用反复迭代的方式完善功能、性能，而最主要的是MIUI系统发布的大量升级补丁其实都是通过“骨灰级”用户协助完善的，甚至其20多国家的语言翻译也是由用户协助完成的。这在国内，乃至国际都很难想象。利用开发平台，充分信任用户的自发性和自觉性，激发用户参与，从满足消费者需求的角度来说，这是一种理念上的颠覆。抢占心智
小米进入手机市场时其定义就是“发烧友手机”，过去只有极客才会去刻意追求的体验，小米将其完善并喊出口号，以此迅速占领消费者的心智。对于消费者使用产品时各种看似多余的细节改进，在传统企业看来，都是一些画蛇添足的事情，但是小米却引导消费者去关注它，完善它。小米的产品并没有达到颠覆的境界，但是却依靠细节的微创新，真正激发了消费者的欲望，成为消费者的关注点。同时，小米利用互联网增加品牌的知名度。众所周知，小米的营销主要靠互联网，靠社会化媒体和自媒体，而小米在应用这些媒体的时候，非常善于制造故事和噱头，无论是雷军被刻画成雷布斯，还是小米的各种新闻，小米将这些故事成功地通过自媒体扩散进入公共媒体，成为人们谈论的对象和话题，让品牌本身带来时尚感和流行度，进而成功占领人们的心智。迭代创新
小米之所以这么火，不仅仅是他们的产品物美价廉，性价比高，更多地在于他们对于产品的研发速度。3年以来小米共推出5款手机，分别是小米手机1、小米手机1S、小米手机2、小米手机2A、红米手机。雷军是小米最大的产品经理，他带领小米的风格就是：在一线紧盯产品。如果确定一个需求点是用户的痛点，就死磕下去，不断进行迭代创新。互联网思维的本质
从雷军的“专注、极致、口碑、快”的互联网思维七字诀，到马化腾的“马十条”（其中第一条是“将一切人、物、钱、服务都连接起来”），但凡做企业的，不管是创业的还是在互联网冲击下转型升级的传统行业企业家，“互联网思维”已经成为大家共同的口头禅。但究竟什么是互联网思维？众说纷纭，莫衷一是。从企业经营的角度来分析，互联网思维本质上是产品思维。
其实，互联网思维是相对于工业化思维而言的。工业化时代的标准思维模式是：大规模生产（主要标志为福特汽车开创的流水线）、大规模销售和大规模传播。但是，进入互联网时代之后，这三个基础被解构了。在工业化时代稀缺的是自然资源和产品，自然资源和生产能力被当作企业的竞争力；在互联网时代，自然资源和生产能力早已不是企业的核心竞争力，同时，在互联网时代，产品更多地是以信息的方式呈现，渠道垄断很难实现。此外，随着媒介垄断被打破了，消费者同时成为媒介信息和内容的生产者和传播者，通过买通媒体单向度、广播式制造热门商品诱导消费行为的模式不成立了。这三个基础被解构以后，生产者和消费者的权力发生了转变，消费者主权形成，互联网思维也逐步成为商业世界的主流思维。从产品研发的角度上看，互联网思维的本质是产品思维，是将产品摆到战略高度，摆到运营核心的高度，其主要内涵包括以下四点。
产品思维：产品思维，就是要了解需求，提供服务，满足需求。雷军认为口碑是互联网精神的核心，口碑就是超过用户预期的能让“用户尖叫”的产品。互联网使得信息开放至足够透明，用户不再是弱势的一方。口碑的“口”，不是企业产品中的三个“口”，而是用户中的一个“口”（好友推荐就是高效），产品是围绕用户展开的，不是企业自己预设的，这也即是前面讲的“了解需求”。产品质量再好，功能再多，没人买就是垃圾。互联网营销带有碎片化、圈子化的属性，让用户口碑的传播胜过央视黄金时段的广告。因此，好的口碑是用户说的，不是企业说的，用户之所以说“好”，是因为企业了解其需求，提供品质服务，（快速）满足其需求。
迭代思维：互联网思维下的产品和服务是一个有机的生命体，在功能都能被满足的情况下，消费者的需求是分散、个性化的，在购买行为的背后除了对功能的追求，产品变成了他们展示品位的方式。这样，消费者的需求就不像单纯的功能需求那样简单和直接，所以，对消费者需求的把握就是一个测试的过程，要求你的产品是一个精益和迭代的过程，根据需求反馈成长。小米手机每周迭代一次，微信第一年迭代开发了44次，就是这个道理。
极致思维：就像小米强调的让用户尖叫，不论是产品的极致，还是产品的价格，总有一块要做到让用户尖叫。很多产品在锻造时考虑
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