作者：周亚波 李斌
出版社：人民邮电出版社
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跟实战专家学做流程管理试读：
内容提要
企业的使命是为顾客创造价值，为顾客创造价值的是流程，而不是哪个部门。本书作者在15年的管理及咨询工作中，发现了企业在推行流程管理工作时，迫切需要更加专业、更为深入的方法论进行指导。
本书理论结合实际，内容涉及流程管理基本理论、流程规划、流程梳理、流程优化、人力资源管理流程、财务管理流程、采购管理流程、生产管理流程等。对于每一个工具或方法，都利用流程图层层展开，深入浅出地剖析了其使用方法、范围、规则等，旨在引导读者学会解决问题的思维方式，并掌握具体的解决方法。
本书适合企业管理人员、高校师生、培训师和管理咨询人员等阅读使用。
自序
管理学大师迈克尔·哈默说过：“为顾客创造价值的是流程，而不是哪个部门。”
流程在企业中无所不在，生产过程是一种流程，销售过程是一种流程，人事管理过程同样是一种流程。流程处理得好与坏，将直接关系到企业的绩效变化；流程是否能够主动地自我更新和优化，又将决定企业是否具备高效的管理体制。当企业意识到必须全面而深刻地去理解内部流程并加以执行时，他们就会朝着自己所制定的绩效目标努力；反之，如果企业根本没有努力去改变内部的不合理流程，那么他们将面临随时可能来袭的失败打击。
在为企业提供流程管理咨询服务的过程中，笔者深刻感受到流程管理得到越来越多企业的重视，并且快速地在国内企业推广开来。同时也发现，企业推行流程管理工作迫切需要更加专业、更加丰富、更加深入的方法论进行指导。
笔者从事企业管理及管理咨询工作已有15年，其中从事管理咨询工作7年，曾为青海互助青稞酒股份有限公司、中国兵器集团北方特种能源集团下属公司、中航动力股份有限公司下属公司、宝鸡钛业集团研究院等几十家大中型企业提供过咨询服务，深知流程管理对企业的重要性。
企业是一个系统，流程是维持这个系统正常运转的工具，是规范做事的程序。程序的每一个环节都有一定的规范事项，按照流程执行是提升企业效率的关键。流程也是一个不断改善、持续改进的过程，恰恰是对流程的执行，提升了员工整体的工作效率，使得他们用更少的时间，创造更多的财富。
基于对流程管理的上述理解和思考，本书在编写过程中除力求保证操作性、实用性外，还极为关注知识体系的完整性、全面性和前沿性，尽量参考和吸收国内外先进的流程管理理论和方法，力求将理论介绍与实践指导融为一体，希望能向读者展示关于流程管理知识和技能的相对完整的体系。
笔者在流程管理领域耕耘了十余年，以各种方式使聚焦流程的管理方式系统化，为管理层提供参考，本书便是笔者在这一领域进行探索的心得。本书是笔者与客户共同探索的结晶，也是很多同事尤其是流程管理咨询团队的同事努力探索和实践的结果。其中，王阿林、曹珍等同事提供了不少企业关注的问题以及鲜活的实践心得，在此一并表示诚挚的谢意。
笔者将同读者一起，深入实际，体验流程管理的精妙所在，寻觅从管理实践中获取知识与经验的乐趣，并力争通过更缜密的思考、更实用的理念、更执着的信心和更果断的行动，将企业的流程管理水平共同推向更高的台阶！由于时间紧迫，加之水平有限，本书难免存在不足之处，欢迎读者批评指正。
谨以此书，与读者共勉，期待你在阅读本书后，在你所在企业的流程实践舞台上，有更多的切实行动并落地见效。周亚波2016年6月
第1章 流程管理的历史沿革
一般认为，流程管理的思想起源于20世纪90年代由哈默和钱皮等人提出的业务流程再造（BPR）理论。实际上，流程管理并非新概念，早在管理学理论产生和发展之际，已埋下了流程管理思想的种子。
1.1 流程管理思想的萌芽发展阶段
20世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派就开始了对企业工作流程的理论探索，当时的研究主要局限于底层作业效率的提高，提倡以科学明确的管理规程替代过去的经验管理。例如，泰勒提出的“甘特图”以作业图的形式描述了生产活动（流程）的计划安排问题。福特在泰勒单工序过程活动研究的基础上，充分考虑单一化大批量生产的特点，创建了第一条大规模生产流程（流水线作业模式），并对汽车制造流程进行了有效的并行化协调优化。流水线生产方式使产品的生产工序被分割成许多环节，工人间的分工也更为细致，产品的质量和产量大幅度提高，这些都极大促进了生产工艺流程和产品的标准化，提高了运营效率。
泰勒等人的科学管理和福特“流水线”时代的流程管理技术旨在解决企业内较低层次的车间操作控制流程问题，主要方法包括：合理安排生产进度，优化生产过程；减少产品类型，以较少数量的流程实施大规模生产；通过零件标准化提高互换性，降低流程管理的复杂度；通过流程的专业化分工，固化流程内专业知识，如车间职能专业化、机器工具专业化、工人作业专业化；采用简单反复的作业与工序，组合成较大规模的企业内机械结构类型自动化流程。泰勒与福特时代的管理标志着现代高效率工业的开始，这一时代的探索为今天的流程管理技术积累了不少有效的思想与方法，如流程细分优化、并行协调、反馈控制等思想至今仍在发挥作用。
1.2 流程管理思想的成长成熟阶段
实际上，基于流程的管理思想真正起源于质量管理运动。20世纪40年代，贝尔实验室的质量专家首先提出了“质量控制”的概念。该概念旨在对制造产品的生产流程进行严格的分析和控制，其对象是单纯的制造流程。后来，控制范围扩展到产品和服务流程。20世纪70年代的全面质量管理（TQM）把流程改善的思想运用到更广泛的企业管理中。TQM追求流程连续、渐进的改善，以顾客为中心不断优化流程，使质量和效益得以不断改善。多年来，TQM逐渐从其发源的制造业扩展到其他领域，如医疗卫生组织、服务组织、教育机构和军队组织等，并取得了极大的成功。关于TQM的发展应用，贡萨尔维斯这样总结道：大多数研究都没能够真正抓住TQM的本质和核心，TQM本质上是一个持续的、渐进的变革方案，它注重顾客需要，强调团队参与，以促进所有的员工设法持续改进组织所提供产品和服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。致力于流程的持续改进是TQM的核心所在。
与此同时，飞速发展的信息技术也开始被引入管理领域，使基于流程的管理思想得到发展。一些企业开始利用信息技术对传统的业务过程进行自动化改造。例如，20世纪60年代，Sabre系统用数据实时更新技术突破性地实施了对美国航空公司订票流程的自动化改造。20世纪70年代，开始出现跨部门信息共享，如IBM采用多部门共享的公共制造信息系统，辅助其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期。随后由于信息技术在这些应用中取得卓越绩效的示范作用，信息技术很快被引入更广范围的流程管理，数据处理系统被提升为管理信息系统，并试图对各种业务流程进行信息化改造。这一时代出现了一系列信息化流程管理技术，如MRP、MRPⅡ等。到了20世纪80年代，信息技术逐渐向全企业战略级流程支持能力发展，出现了信息技术支持下的JIT、FMS、CAS/CAM等。信息技术的发展，为流程的彻底改善提供了可能，产生了“价值链”“为制造而设计”“并行工程”等方法。这些方法的共性在于把关注的焦点由流程的某一职能扩展到所有职能，用信息技术和组织调整来推动整个流程的变化、追求流程业绩的巨大改善。
1.3 流程再造主导下的流程管理全面发展时期
20世纪80年代后期，许多采用TQM等方法的美国公司在与日本公司的竞争中开始赢得有利的地位，并真正认识到了质量的重要性。此时，虽然许多企业在运用这些方法改善经营绩效方面还有很长的路要走，但那些在这一领域已经积累了多年经验的、有远见的公司，如美国福特和施乐逐渐意识到，TQM等在克服过高的基础设施和官僚成本方面存在着很大的问题，必须加以变革。除此之外，以IT为代表的高新科学技术的发展和应用也为新的组织形态和管理方法的产生奠定了基础。于是一些企业开始尝试引入一种新的、关注流程的激进式变革管理办法，即业务流程再造。
在此背景下，哈默于1990年提出了业务流程再造的思想（BPR），并指出：我们现在习以为常的工作流程，多是根据以往的观念发展而成的，有的甚至是20世纪初就已存在的，其实这些流程早已没有存在的价值，人们却继续遵循。若要想真正利用IT技术，就要重新设计流程，去除不必要的步骤，这就是BPR。与以前的管理方法相比，BPR突破了科学管理思想、TQM、流程自动化等对产品设计和生产过程优化的渐进式改进思想，正式强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的组织结构，对组织施行激进式变革和再造，为组织管理提供了一个全新的思路。
与此同时，达文波特和肖特等对BPR作了更详细的阐述，把BPR描述成为分析和设计组织的工作流与过程管理方法，认为“流程是一系列的特定工作，有一个起点，一个终点，有明确的输入资源和输出成果”。流程再造意味着“彻底分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破性进展”。哈默与钱皮将BPR定义为：对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。
BPR的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新，另一方面也暗示着当时的流程管理领域进入了瓶颈阶段，迫切需要变革。
1.4 新一波流程管理浪潮的兴起
自BPR提出以来，许多公司和企业为降低成本、缩短生产周期、提高市场反应速度和顾客满意度而施行了BPR，在这股热潮中也涌现出了许多成功实例，如福特公司的物资采购流程改进、AT&T的订单处理流程管理的加强、柯达公司照相制版技术的提高等。然而，许多企业进行业务流程再造后并没达到所期望的效果。
综上可以看出，流程管理的演变是随着时代进步一同发展的，尤其是和计算机信息技术的发展密不可分。通过不断发展，不断外延，其被赋予了新的内容。在其演变的过程中存在从隐性到显性、从单一到综合、从内部到外部、从辅助到主流的四种趋势。流程管理是国内外一些优秀企业自工业革命开始不断由经营者提出并检验得来的，它对我国的企业管理有着借鉴意义。
第2章 流程管理基本理论
2.1 流程的定义
关于流程的定义，有很多种解释。哈默（1990）认为业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动；达文波特（1990）则认为业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出；ISO9000规范将业务流程定义为一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
我们对于流程的理解是：企业要做什么事情，取决于是否拥有或可供组合配置完成此事所需要的资源，如果答案是肯定的，企业做事情的方法表现为企业的流程。因此，流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式（企业与环境、企业内部等的逻辑关系）指导和现有的资源能力的基础上提供产品或服务等一系列活动和过程。由此可见，企业所有的经营管理及业务活动都会通过各种流程表现出来，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。一个好的企业流程至少包括六个要素，即工作任务、责任、目标和绩效指标、时间、相关资源、信息。
2.2 流程管理的定义
1.从方法论方面阐述埃尔津加等学者（1995）对流程管理作了如下定义：“流程管理是一种以提高产品和服务质量为目标，分析、改善、控制和维持流程的系统化、结构化方法。”扎伊里（1997）认为流程管理是“一种分析和不断改进诸如制造、销售、通信和其他公司运营主要因素的结构化方法”。黄艾舟和梅绍祖（2002）对流程管理定义为：“流程管理是一种以规范化构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。”2.从跨职能方面阐述
DeToro & McCabe（1997）对流程管理作了概括性的描述。他们认为，通过实施流程管理，组织可以被看成一系列跨组织连接的职能流程；根据流程管理的结构，流程所有者、小组和工作执行者对问题进行思考和执行，并设计自己的工作、检查产出，以及重新设计工作系统，以改善流程，从而满足顾客需求、缩短周期、降低成本、提高产出的连贯性等。值得注意的是，DeToro & McCabe（1997）提出的“流程所有者”既可以指个人，也可以是一个由不同专业人员临时组成的工作小组。由“流程所有者”对全流程负责，具体包括确定流程界限、设计规定范围中的业务流程、协调业务流程接口、确定子流程并指定所有者、规定业务流程的输出、监督业务流程的运行效果、改进业务流程等。根据DeToro & McCabe的观点，流程管理之所以能解决传统等级制管理不能解决的很多问题，是因为流程管理强调以顾客为导向，打破了原有的部门界限和职能界限，将由不同部门完成的工作活动作为一个整体交给“流程所有者”负责，从而构造出一个完整的端到端的流程，这样就避免了职能单位间的流程接口问题。3.从技术方面阐述
IBM（2001）的一些专家认为：业务流程管理是理解、系统化、自动化以及改进公司业务运作方式的一门艺术。它可以被看作是文件工作流程和企业应用集成的紧密结合。
AMR（2001）认为业务流程管理是通过一个共有业务流程将数据、应用程序和人集成在一起的一种软件。
Puccinelli（2003）认为流程管理是人、应用程序、技术和流程活动相互作用的整合，并提出B2B集成、企业应用集成（EAI）、B2C和工作流都能被整合到业务流程管理中，以建立端到端的业务流程来实现对扩展企业的支持。4.从过程方面阐述
Harrington（1995）将流程管理过程分为五个主要阶段，即理解流程、梳理流程、执行流程、测量与控制流程和持续改进流程。关于流程管理，国内具有代表性的观点是王玉荣（2002）提出的：“流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套‘认识流程、建立流程、运作流程、优化流程’的体系，并在此基础上，开始一个‘再认识流程’的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等一系列方法、技术与工具。”
从以上各种不同角度的定义可知，目前关于流程管理的定义和内涵并没有取得一致公认的认识，这反映出企业实践的层次性和丰富性，流程管理的含义必然随着企业管理实践的发展而发展。
2.3 流程管理的本质
从流程管理的产生及对流程管理定义的阐述中可以看出，流程管理的对象是流程，流程管理的核心是构造卓越的业务流程。流程管理的过程也就是坚持顾客导向、不断地改进或改造能够创造和传递顾客价值的业务流程的过程，由此提高企业的效率和效益，为实现企业的战略目标服务。显然，企业流程管理体现并包含着企业战略管理思想的精髓。基于以上理解，我们可以进一步将流程管理的本质概括为以下几个方面。1.顾客或市场导向
流程管理首先要明确流程是面向客户或市场并提高顾客满意度的流程，流程中的活动都应该是增值的活动。流程管理改变了以往只对任务、只对上司、只对局部负责的局面，从而转向对整个流程、对最终目标、对顾客负责，这也正好是对职能管理模式难以避免的缺陷的改进。2.自动化连续化
流程运作的总用时可以分解为三个部分，用公式表示为：流程运作总用时=流程中工作任务执行时间+延迟时间+任务传递时间
无论是流程改进还是流程再造，都旨在追求流程的自动化、规范化、标准化和连续性，尽可能实现职能环节的无缝连接，缩短流程运作时间，尤其是尽量减少延迟时间和缩短任务传递时间，达到提高响应速度和效率、降低成本、增加柔性和适应能力的目的，从而有助于向客户提供有益的价值。3.网络化
借助信息技术和强有力的网络，流程管理突破了单一供应链管理的局限，实现了企业边界的扩张以及业务纵深层次的有机组合和衔接。这种变化使得现代的企业管理在内容和模式上都已不同于传统的企业管理。不仅供应链上的客户、供应链的节点可以通过网络与核心企业进行信息共享，而且企业内部各个部门以及合作伙伴之间都可以实时交流信息。在网络化管理模式中，管理者与被管理者的关系变成了并行的、水平的和直接的关系，最高层和最低层之间可以直接对话，生产厂家和最终消费者之间可以直接沟通和交易。这样的网络化管理既是一种平等的和民主的管理，也是一种高速和高效率的管理。4.模块化
模块是一个很常见的名词，通常被运用于软件工程方面，如软件模块、系统模块、设计模块等。以两家大型ERP厂商为例，Oracle是模块化的倡导者，并率先实现所有模块可独立安装，并带有开放的应用程序接口；SAP则是最佳业务实践的鼻祖，SAP庞大的系统功能细致而强劲，但也容易让人望而生畏，所以SAP现在也将R3部分功能模块化，以适应这种趋势。其实，模块化是一种很深刻而有效的结构设计方法。在这里，笔者对流程管理中的模块化做出抽象的解释：借助于科技进步的有力推动，现代社会经济的发展愈加印证了亚当·斯密当初关于分工和交换的观点；在现代的产业链和产业链体系中，存在着愈来愈复杂、精细的分工和协作关系，单个企业由于资源和能力的限制，不仅不可能在所在产业链的每个环节上都做到最好，而且在研发、生产制造、销售物流、客户服务等流程环节上也不一定都能够做到最有效率。因此，愈来愈多的企业专注于某一领域或某一环节，打造自身的核心能力和竞争优势，追求局部最优。这一过程和趋向包含着竞争战略的深刻理念，充分体现了波特提出的目标集聚战略的基本思想，笔者将之命名为模块化或成核化，即形成一个个业务模块、流程模块、能力模块或能力核心。5.集成化
集成的思想提出由来已久，在企业信息系统中的直观体现就是企业内的信息系统的互联共享、企业之间应用系统和管理平台的对接与整合。此外，集成还包含着深刻而复杂的管理思想。
从资源的配置功能来说，企业价值和目标决定流程的方向，企业资源即组织资源（人、价值、思维、能力、结构）和技术资源（材料、设备、信息），是企业流程运行的支撑力量。企业能做什么事情，取决于能否拥有或者可供配置做此事情所需要的资源。如果拥有或者可以配置相应的资源，在所配置资源的平台上，企业做事情的方法表现为所有的企业流程。在实际运营中，相对于多样化的客户需求和变化不断的市场，单一企业的资源和能力——无论其规模和组织大小，总归是有限的；企业及时满足客户需求和适应市场变化的可能性带有很大的不确定性，并且实现需求和供给的均衡条件不充分。因此，从战略层面来理解，流程管理最终追求的是跨部门、跨职能、跨地区、跨行业、跨所有制、跨企业边界的资源和能力的有效组合及整体集成，组合和协同企业边界之外的资源和能力实现组合供给，以实现供求匹配，共同服务于市场和顾客。
2.4 流程管理的高绩效模型
1.高绩效组织驱动模型概述高绩效工作系统（High Performance Work System，HPWS）是流行于西方企业管理界的一个热门话题。在高度复杂、持续变化的环境中，企业人力资源是提升企业竞争力、维护企业竞争优势的重要源泉。关于高绩效工作系统含义的观点，西方学术界对其还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的提法，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等。2.高绩效组织驱动模型详解
高绩效组织驱动模型说明如图2-1所示。图2-1 高绩效组织驱动模型说明（1）干对方向（战略规划）
干对方向战略详解如图2-2所示。图2-2 干对方向战略详解
①战略规划的内容
a.方向和目标。
b.约束和政策。
c.计划与指标。
②战略规划的特点
a.目标明确。
b.可执行性良好。
c.组织人事落实。
d.灵活性好。
③制定战略规划的五种方式
a.领导层授意，自上而下逐级制定，许多企业都采用这种方式。
b.自下而上，以事业单位为核心制定。
c.领导层建立规划部门，由规划部门制定。
d.委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的。
e.企业与咨询机构合作制定。
在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。
④战略规划的实施步骤
a.战略环境的分析和预测。
b.制定目标。
c.确定战略执行过程中的重点。
d.制订行动计划，并划分阶段。
e.制定实施战略的措施。（2）会干（培训与知识管理）
①培训体系
企业培训体系是指在企业内部建立一个系统的与企业的发展及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。
a.培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。
b.培训课程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。
c.培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。
企业建立培训体系的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底，让培训发挥最大的效用，并成为一种提升自己和企业竞争力的必备工具。
②培训课程体系
培训课程体系示意图如图2-3所示。图2-3 培训课程体系示意图
③培训讲师体系
a.讲师队伍建设。
内部讲师的选拔、培养及认证。
外部讲师的选拔及认证。
b.讲师课程开发能力提升。
课程开发流程/标准模板/方法论的建立。
课程开发（包括讲师讲义、讲师手册、学员手册、案例集等）。
c.讲师管理制度构建。
内部讲师选拔、认证流程及制度的制定。
内部讲师管理与激励办法的制定。
外部讲师选拔及认证制度的制定。
④培训管理体系
培训管理体系运行步骤如图2-4所示。图2-4 培训管理体系运行步骤
a.知识管理概述。
知识管理（Knowledge Management）是从1990年开始在全球范围内兴起的学术与商业应用主题，主要是指在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的目的，并反馈到知识系统内。
b.知识管理应该遵循的原则。
●积累原则：知识积累是实施知识管理的基础。
●共享原则：一个组织内部的信息和知识要尽可能公开，使每一位员工都能接触和使用公司的知识与信息。
●交流原则：知识管理的核心就是要在公司内部建立有利于交流的组织结构和文化氛围，使员工之间的交流毫无障碍。
c.知识管理的实施步骤。
●知识的识别。
●知识的收集。
●知识的固化。
●知识的传播。（3）愿意干（薪酬、绩效与企业文化管理）
①薪酬管理
广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬两大方面，本方案中所设计的薪酬特指员工获得的直接的和间接的经济性报酬，具体内容如图2-5所示。图2-5 广义的薪酬的内容
a.薪酬体系设计原则。
●瞻前顾后：为了减小薪酬激励体系改革难度，实现平稳过渡，新体系既考虑到未来发展，又照顾到既有历史现实，将现有员工的总薪酬变化控制在最小。
●公平客观：采用了科学的岗位价值评估方法，即因素评价法，通过公司职位评价专家组对公司关键岗位的价值评估，客观描述了公司各关键岗位的相对价值，并根据各岗位的价值确定薪酬范围，这体现出了薪酬设计的公平性。
●宽带可变：为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能力强、业绩好的员工在岗位不变的情况下，其薪酬可以得到提升，这样可起到较强激励作用。
●前景可见：在薪酬体系中，针对不同的职位系列设计了自成体系的薪酬晋升的通道，充分体现了各职位系列的价值。
薪酬体系设计的基本原则如图2-6所示。图2-6 薪酬体系设计的基本原则
b.薪酬体系构建的步骤。
岗位分析和评估是建立职级体系、确定薪酬的基础。梳理组织相关职责和岗位说明书，参考基准岗位，组织成立评估小组，由其对组织相关岗位重新进行岗位价值评分，并根据评估结果确定职位等级。薪酬体系构建的步骤如图2-7所示。图2-7 薪酬体系构建的步骤
②绩效管理
a.绩效管理概述。
绩效管理（Performance Management）就是确保团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致，并实现组织目标的这样一个过程。
b.绩效管理体系的设计原则。
●多维度考评原则。
●突出重点便于操作原则。
●公平、公正、公开原则。
●战略目标导向原则。
●定性考核与定量考核相结合原则。
●提高部门和员工绩效为导向原则。
c.绩效管理体系构建的步骤。
根据公司的发展战略、部门职能和各岗位的岗位说明书，提取各岗位绩效考核指标，保证公司、部门和员工目标的一致性，与被考核员工进行充分沟通确认，保证绩效考核工作的落地。绩效管理体系构建的步骤如图2-8所示。图2-8 绩效管理体系构建的步骤
③企业文化
a.企业文化概述
企业文化又称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为五个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
b.意义
●企业文化能激发员工的使命感。
●企业文化能凝聚员工的归属感。
●企业文化能加强员工的责任感。
●企业文化能赋予员工荣誉感。
●企业文化能实现员工的成就感。
c.构成
●物质层：是企业工作环境中融入的文化，是文化由外而内的促进方式，同时也是企业精神文化、制度文化，以及自己独特个性的体现。
●制度层：是企业员工在具体工作中应用的文化，是员工心智的思考模式，是企业制度内涵真正被员工心理接受，并自觉遵守的结果，它对企业员工起到规范的作用。
●精神层：是企业的思想，是员工的认识，是企业的信仰、追求，对内起到聚合员工之心，对外起到聚合客户之心的作用。
d.功能
●导向功能：企业文化的导向功能主要体现在两个方面：通过整体的价值认同来引导员工；引导员工接受并认同本企业的价值观。
●凝聚功能：在特定的文化氛围下，员工通过自己的切身感受，能够对工作产生强烈的自豪感和使命感；对本企业产生认同感和归属感，将自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来，从而使企业产生强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。
●激励功能：在“人人受重视，个个被尊重”的企业文化氛围中，员工的成绩被及时肯定，引导着员工向更大的目标前进。
●约束功能：企业文化所形成的无形的、非正式的和不成文的行为规则，能够使员工自觉接受文化的约束和规范，按照企业的价值观进行自我管理和控制。
●辐射功能：企业文化以产品和服务为载体，在企业与社会的双向交流过程中，起到了宣传企业的效果。
●稳定功能：企业文化一经建立，它所具有的连续性和稳定性，不仅可以降低企业骨干员工的流失，而且还可以减少企业高层变动带来的影响。
e.建立的步骤
●企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，并由专人负责（最好是企业最高领导），另外还应与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组。
●调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求。
●企业应归纳总结企业愿景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等。
●依据已提炼出的理念和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等。
●进行企业形象系统规划，一般请专业设计机构参与，以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等。（4）怎么干（流程与制度管理）
①流程管理
a.流程体系构建的目的
流程体系构建的目的有两类，第一类如下。
●保证业务流程面向客户。
●保证管理流程面向企业目标。
●流程中的活动都是增值的活动。
●员工的每一项活动都是实现企业目标的一部分。
●根据企业发展状况，对流程进行持续改进。
第二类按具体目的来分，具体内容如下。
●梳理——工作顺畅，信息畅通。
●显化——建立工作准则，便于查阅、了解和复制流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于公司对流程的管理。
●优化——不断改善工作，提升工作效率。
●监控——找到监测点，监控流程绩效。
●监督——便于上级对工作的监督。
b.流程设计的原则
●系统性原则：从整体看待流程的运行，而不是从部门或局部看待流程运行，部门利益要让位于整体利益。
●成果导向原则：流程优化要围绕最终成果而不是工作任务进行，了解原有的工作程序只是让我们理解给客户创造价值的过程，而不是束缚我们设计和优化流程。任何打破原有处理程序而有利于成果产出的优化措施都是允许的。
●增值性原则：对于客户利益、流程运转和后续管理有价值的点就是增值环节。流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。
●持续改进原则：流程设计和优化要坚持循序渐进的原则，立足于员工、管理者当前可接受的状态，又要适当超前。
●自控性原则：在工作中决策，流程中每一节点的操作人员要有能力完成授权任务，尽可能减少特殊事项请示；工作过程实现自我控制，流程的下一环节操作人员有责任也有权利监督上一环节的工作质量。
c.流程设计的步骤
●流程现状调研：通过访谈明确组织的战略目标、定位和业务模式，根据组织设计情况，了解流程运行的现状和问题点。
●根据价值链分析，建立流程框架：在对组织进行价值链系统分析的前提下，了解组织流程运行框架。
●提炼流程清单：根据系统流程框架，编写组织流程清单，区分流程等级，提炼一级、二级、三级流程清单。
●编制流程文件：绘制流程图，撰写流程说明，设计流程表单，编制汇总流程文件。
●流程管理培训：针对部门涉及的流程进行培训，让员工了解流程的走向、签字权限、表单的使用等。
d.流程体系的基本框架
流程体系的基本框架如图2-9所示。图2-9 流程体系的基本框架示意图
②制度管理
a.制度体系的作用
第一，企业制度是企业赖以生存的体制基础。
第二，企业制度是企业及其构成机构的行为准则。
第三，企业制度是企业员工的行为准则。
第四，企业制度是对企业功能的规定，是企业的活力之源。
第五，企业制度是企业有序化运行的体制框架。
第六，企业制度是企业经营活动的体制保证。
b.制度体系设计的基本原则
第一，目标导向原则：企业制度体系建设要坚持以支持总体发展目标为原则，重点加强与目标实施密切相关的职能领域的制度建设。
第二，系统优化原则：制度体系的优化要着眼于企业发展的大局，综合考虑企业的定位、管理模式、所属部门或下属单位的差异性等多种影响因素，既要考虑整体层面制度建设，又要考虑制度集合和单个层面的制度建设。
第三，均衡发展原则：制度体系的演变是一个动态的、与企业发展相适应的过程。因此，制度体系优化与设计需要考虑制度体系的稳定性与适应性之间的平衡，在保证制度体系整体稳定的同时，要随企业的变化进行及时调整。
第四，稳健务实原则：制度体系的建设是一项长期的工作，在建设过程中要考虑管理的复杂性和方案的可操作性，不能一蹴而就；在制度建设推进过程中要积极稳妥、讲求实效、分步实施、持续推动。
c.制度体系设计的实施步骤
第一，制度现状调研：调研组织目前已经存在的管理制度，了解制度执行情况和执行过程中的问题点。
第二，根据制度树工具，建立制度框架：根据制度树工具系统分析，建立组织制度运行框架。
第三，提炼制度清单：根据系统制度框架，编写组织制度清单，建立制度等级，区分核心制度、重要制度、一般制度。
第四，编制制度文件：在综合多方资料和信息的基础上，设计制度文本结构和编写要求，编制制度文件。
第五，对制度进行培训和宣导：针对组织涉及的制度进行培训和宣导，让管理人员和员工了解制度的规定。
d.制度体系设计工具
制度体系是由各种相互关联的制度构成的总和，职能/业务制度之间存在紧密的关联关系，构成一个逻辑关系清晰的树型结构，即制度树，具体示例如图2-10所示。图2-10 制度树结构示例
③监督机制
a.监督检查的意义
在激烈的市场竞争中，企业执行力将决定企业的兴衰成败。科学完善的规章制度是企业高效运行的基础，加强监督管理是保证企业执行力有效推行的重要手段。因此，企业要强化监督，健全规章制度，提升企业执行力。
b.监督机制的内容
第一，建立执行督查制度。
第二，实行无为问责制度。
第三，执行过错追究制度。
第四，实行工作复命制度。
第五，强化绩效考核体系建设。
第3章 流程规划
3.1 流程规划的目标和内容
1.流程规划的概念流程规划即流程架构设计，或称流程顶层框架设计。架构简单来说，是针对某种特定目标系统所具有的体系性的、普遍性的问题而提供的通用解决方案。架构往往是对复杂系统的一种共性的体系抽象，架构让我们能够正确、合理地理解、设计和构建复杂的系统。从本质上看，流程规划是从复杂的系统中抽取出共性，从而达到化繁为简的效果，这也是系统的高阶解决方案的展现。流程顶层框架设计是根据公司中长期战略目标及业界领先实践，应用系统的方法，为企业构建流程体系架构，对流程进行分层、分类，理顺业务流程之间的接口关系，为企业系统管理奠定基础。2.流程规划原因
流程规划是建立流程体系的第一步。但有很多企业在做流程工作的时候，都先从部分业务梳理和优化开始。因为相对流程管理的其他模块工作，流程优化和流程梳理是各部门最常见的需求，也是最容易推行且短期见效的工作，同时对流程管理人员的专业知识要求并不高。但这并不能否定流程规划的重要性。实际上，随着流程管理工作的不断深入，管理者会逐渐发现流程体系性规划工作的重要性，主要原因体现在以下几个方面。
第一，流程无法满足战略落地要求。
如果某家公司确定了长远的战略发展方向和目标，并希望借助战略规划实现战略落地，但在实践中该目标往往难以有效达成。作为管理者，其会意识到，再好的战略只有落实到具体流程中才能真正被贯彻。但这些流程是什么、运行现状如何、可否改善，对此多数人并不清楚，或者他们只知其一，不知其二。一家公司确定推行流程管理的初期，所做的流程梳理或流程优化工作大多解决的是表面的问题，或是非常零碎的问题。虽然有些公司成功完成了很多小型的流程梳理和流程优化项目，但组织的流程体系化不足，协助推进战略执行也就是无稽之谈。
第二，缺乏对流程的全局视角。
随着公司规模的扩大，管理者认为整个业务流程急需变革。而随着各种局部问题的成功解决，内部客户会对流程管理部门愈加信任，但同时公司也会面临更大的挑战，因为内部客户提出的要求会更有深度。这才真正是流程管理人员大显身手的时候，而恰恰此时流程管理人员却容易“掉链子”。这是我们在做流程管理咨询项目过程中普遍出现的现象。因为缺乏全局视角，亡羊补牢式的点状优化总会出现新的问题，所以企业流程管理应以全局为视角，把整个管理活动看作一个系统。3.流程规划目的
流程规划的目的可能包含以下内容。（1）梳理出企业的流程清单。（2）理清这些流程之间的逻辑关系和接口。（3）对流程进行分门别类，如分级、分段和分类。（4）明确各流程的所有者。（5）对流程的重要度进行评估。（6）搭建流程的绩效指标体系。（7）其他目的。
以上我们列举出了流程规划的一般目的，是否必须包含这些工作目标呢？答案是不一定。因为上面列举的任何一个命题都不是短时间内能搞定的。设定流程规划的目标，不是流程管理部门想当然确定，要考虑本组织的实际情况，如目标实施的计划、目标的可实施性、目标实施的难度等各种因素。另外，流程规划的范围也需要根据实际情况界定，如你可以界定本次是做全公司范围内的流程规划，还是仅仅完成某端到端流程的规划，如供应链流程或客户服务流程。笔者认为流程规划工作不是推倒重来，而是系统的完善；流程规划不是一步到位，而是持续改进的过程。4.流程规划主导者选择
谁来主导流程规划工作呢？这又是一个核心问题。也许有人说是流程管理部门的职责。我们不否认流程管理部门在整个流程规划过程中的确需要发挥重要作用，这是由流程管理部门的定位所决定的，但能否主导此项工作则不尽然。我们要弄清楚做该项工作所动用的资源，如果流程管理部门不能在职权范围内很好地调用这些资源，那么最好找一个能调用这些资源的组织（哪怕是临时的虚拟组织）去主导。事实上，除非流程管理部门在某组织的地位“显赫”，而且流程管理部门领导又有足够大的职权，否则一般的流程管理部门无法独立主导流程规划工作。
在这里我们介绍一种一般组织可以采用的方法，该方法已经被我们在不同企业成功应用，即设立一个临时性的虚拟组织，如“流程规划小组”，其成员至少应该包括具有足够职权的高层领导、流程管理部、所涉及的部门领导。当然，有些公司已经存在一些虚拟组织，如“管理改进委员会”，所以也可以考虑在已存在的虚拟组织框架下做流程规划。需要强调的是这个小组的工作一定要得到公司高层的大力支持，并把此项工作纳入部门领导的绩效考核中。
3.2 流程规划的方法
1.基于岗位职责的流程规划方法流程规划仍然是一项比较专业的工作，而且也是一项工作量比较大、持续时间比较长的工作，所以虽然成立了专门的“流程规划小组”，但前期策划工作主要还是由流程管理部门来完成。为了保障流程规划工作的顺利开展，流程管理部门必须把目标分解成一个个可以具体操作的阶段性任务，然后设计出简单明了、拿来即用的表格工具，接下来要做的就是让各部门填写完这些表格即可，流程规划工作也就从理念层面转变为可操作层面。
之所以介绍一些我们在流程规划方法论方面的探索经验，是因为：一是如果我们直接把流程规划的方法告诉大家，你可能会“知其然，而不知其所以然”，这样会导致你不能准确把握方法论的精髓，同时也可以避免重复我们出现过的失败经历；二是让大家了解：如果你计划推行流程规划，100%的拿来主义并不十分合适，方法论贵在融会贯通、本地化。
几年前我们第一次计划推行流程规划的时候，一点经验也没有，所以当时我们采取的是先试点的方式来探索流程规划方法论。因为当时流程管理部门与其他几个部门隶属于同一个综合管理中心，所以当时我们说服了本中心总经理开展此项工作，以本中心作为试点，这不但使推行的阻力减小很多，而且大家的配合度也会比较高。
我们当初想到两种流程规划思路：一种是从岗位职责开始；一种是从业务模型开始，具体详见表3-1。表3-1 流程规划思路（续表）
综上所述，我们决定采取从岗位职责开始的思路做综合管理部的流程规划试点工作。我们利用三个月（注意：不是一周）的时间完成试点工作，并制订了详细的工作计划，具体详见表3-2。表3-2 流程规划工作计划
为了便于执行，针对各项工作我们设计了以下工作步骤。
第一步，各岗位代表根据岗位职责说明书和已存在的管理制度完成工作的分解和分析。有些公司可能没有或者不是所有岗位都有岗位职责说明书，其可以根据实际工作内容直接填写工作分析表即可，具体示例详见表3-3。表3-3 工作拆分表
第二步，流程管理经理与各岗位代表根据完成的工作分析表进行流程识别分析，然后编制岗位识别表，具体示例详见表3-4。表3-4 岗位识别表（续表）
第三步，流程经理将各项工作进行整理后，把结果发给部门经理与中心总经理。然后，部门经理与中心总经理重复前面两步，重点补充两个岗位独有的重点工作。
第四步，流程管理部与其他各部门经理及中心总经理对流程进行分级、重要度划分，并任命所有者。
这次流程规划试点工作虽然取得了一些成绩，但我们也从中发现了很多问题。（1）流程管理部门与流程所有者的角色发生错位。
在试点工作中，流程管理部门在其中担当了主导角色，从工作分解、工作访谈分析到结果的整理，其一直在引领整项工作，各级流程所有者只是按照流程管理部的要求提供一些信息，但不参与信息的整合分析。由于流程管理人员对其他各部门的工作并不熟悉，所以通过访谈收集到的信息不全面，再加上对这些信息不能很好地驾驭，整合的结果可想而知，也就不会被流程所有者认可，从而不能充分发挥流程所有者的主观能动性，流程管理部门绝对是“喧宾夺主”。（2）工作量太大。
工作流程信息是通过从下到上，以流程管理部主导的访谈会的形式汇总而成的。先不考虑收集到的信息的完整性和正确性，单就工作量而言，流程管理部都无法承受。假设一个公司有60个岗位，工作访谈就需要做60次，这还不包括某些岗位需要采访多个岗位代表或同一个岗位代表有时需要访谈多次的情形，根据实际经验，要想完全了解某个岗位的工作进行一次访谈是完全不够的。（3）方法不具备可推广性。
本次试点工作是在单个职能部门进行的，职能部门的流程相对来讲比较独立，如行政管理部门与人力资源管理部门。但业务部门则不同，它们之间的流程关联性非常强。如何让各业务部门之间协同做好流程规划是一个难题。各部门完成流程规划后，如何对这些流程进行整合和规划，需要一个部门宏观把控。这时再采取自下而上的方法就无法满足要求。（4）对流程规划思路的思考。
我们从这次试点工作总结出以下几点经验。
①基于岗位职责的流程规划基本思路是可行的。
②流程规划要以流程所有者为主，以流程管理部或“流程规划小组”为辅。
③工作分析及流程识别以从下到上为主，但流程的整合规划要以从上到下为主。
④流程规划工作应该有所侧重，以业务流程为主，以职能流程为辅。
⑤要与其他流程管理工作相结合，让流程所有者意识到流程规划的价值就是要让此工作带来实实在在的产出。
⑥流程规划的表格要简化。
综上，我们可以看出，流程规划是基于战略和商业模式的分析，应用系统的方法，构建一套结构化、可视化的“企业业务全景图”（如图3-1所示），明确各项业务价值关系和接口，落实流程所有者，为系统管理和持续改进提供基础。图3-1 企业业务全景图2.基于价值链的流程规划方法
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行各种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
不同的企业有不同的价值链。构成企业内部价值链的是企业内部互相联系的价值活动，或称业务流程。人们对业务流程的认识和研究经历了不断深化的过程，这个过程大体可以分为三个阶段。
第一个阶段是20世纪70年代以前。人们研究业务流程的主要目的是在分散的岗位之间建立一种通过相互协作解决问题的方式；对业务流程的管理主要是通过规章制度或操作手册等文件将某一任务的处理过程固定下来，并在实施中加以控制。由于受信息技术和管理理念的局限，此时关注的焦点主要是业务流程的流畅性和控制的严密性，而大量的审批手续和文档则构成了业务流程的主要组成部分。
第二个阶段是20世纪70年代至90年代。随着管理信息系统（MIS）和各种管理软件的出现，通过信息手段改进企业的日常业务，特别是非生产性的业务，成为企业改进管理效率的重要手段。业务流程图作为软件设计人员对企业进行全面了解和深入分析的工具，成为系统分析的基础。此时人们通过对业务流程的分析，为系统设计中的功能设计和信息设计提供基础信息，所以关注的焦点主要是业务流程图的表示方法。
第三个阶段是20世纪90年代以后。随着信息技术的发展，企业在信息的综合应用水平上不断提高，但是众多企业信息化失败的案例也警示人们对企业经营的改进不仅体现在技术方面，而且还应该以先进的管理理念、管理技术为基础。以迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出的“业务流程再造”为标志，众多学者和企业家开始系统化地研究业务流程的分析、设计、评价和改进。
流程分析是业务流程管理的关键环节，目的是运用各种技术手段来理解既有的业务流程，进而为业务流程再造提供决策依据。目前较成功的业务流程分析和优化的案例主要集中在经营流程方面，很少涉及战略流程和保障流程。常用的业务流程建模和分析方法包括行为模型、IDEFO和IDEFⅨ、数据建模和基于活动的成本分析法等。因此，从价值链分析的角度进行企业的业务流程再造，必须分析企业的各项活动哪些是“增值”的，并进一步判断各项价值活动所创造的“利润”空间。
依据企业价值链模型，我们可在实际操作中规划搭建流程模型，具体如图3-2所示。图3-2 流程模型
第4章 流程梳理
4.1 流程梳理的目标和内容
企业要进行信息化建设，首先面临的问题便是如何进行流程梳理，及如何对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。很多企业的信息化人员会混淆流程优化与流程重组的概念，业务流程优化（Business Process Improvement，BPI）是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善；BPR（业务流程重组）则是对企业流程进行大规模和彻底的变革。一般只有当企业出现十分严重的问题，难以为继，需要进行重组或进行变革性的管理时才会用到BPR。企业的核心是业务流程，一个健康的企业其业务流程不会存在原则性的问题，可能在一些局部细节上会存在改进的余地，这时适宜使用BPI。
4.2 流程梳理的步骤
不同的企业，其工作重点也不尽相同，所以流程梳理工作并没有一个统一的模式与标准。根据以往的工作经验，我们认为流程梳理应该包括以下几个方面的内容。1.建立项目团队，明确工作目标，制订项目实施计划和预算
企业高层管理者应给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，因为在工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，所以这时高层的授权显得十分重要。2.流程调研、诊断与现状描述
进行信息化建设首先要明确的是需要达成什么样的目标，只有明确目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研工作要求相关人员先明确企业现有的所有流程，再深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐性的流程要素。要达到比较好的流程调研效果，我们建议以第三方咨询公司为主，并辅以对公司业务了解全面的自身人员进行调研。因为流程调研、梳理等工作是对企业自身的一次全面剖析，是一个发现问题、解决问题的过程。如果该工作由企业自身人员完成，可能难以做到客观、公正，而第三方咨询公司的参与正好能够弥补这个不足，其具有比较系统的咨询方法与工具，能够更好地完成流程梳理的工作，具体内容如下。（1）通过职责梳理确定流程架构和目录。通过职责梳理，确定流程与职责的对应关系，为流程描述和流程优化奠定坚实的基础；通过对照制度，发现各部门在职责方面的问题（如缺失、交叉重叠等）和制度体系本身的问题（如制度缺失、过时等），弥补通过职责分解对应流程过程中可能出现遗漏流程的情况，同时为改进职责体系提供机会。（2）通过工作访谈描述流程。在流程描述阶段，最重要的问题就是制度缺失严重，其主要依靠分公司流程进行描述，独有业务流程描述的是现有工作程序，这一阶段要求流程描述人员有较好的流程控制与风险管理意识，有较强的归纳总结能力。（3）通过流程诊断实现流程优化。制度是开展流程诊断与优化的重要依据和基础，依据制度对流程进行审核，发现流程与制度之间的不一致，识别改进或优化的机会，充分发挥流程体系与制度管理体系之间的协同效应。流程的跨部门审核、各种管理制度审查完善，结合控制要求和得到广泛应用的流程诊断技术进行流程诊断，根据诊断结果完成流程优化工作。流程优化工作要在整个架构的框架下审视流程，既要保证流程完整顺畅又要关注流程之间工作步骤的衔接关系。有关流程诊断与优化的技术手段主要包括流程结构分析、流程环节分析、流程节点分析、流程管理分析等。流程管理作为一个专项，主要工作内容包括：
◇建立流程管理责任机制，即根据部门管理职责，明确流程负责部门与岗位，建立业务流程管理责任机制；
◇梳理业务流程与管理制度，梳理业务流程，描述流程基本步骤、重大风险和关键控制措施，理清规章制度；
◇流程建模与系统分析，应用业务流程管理信息系统，建立业务流程管理模型，进行流程要素的系统分析，完善主要业务流程；
◇规范业务流程管理文件，结合试点，协调各部门按照统一规范，编写流程管理文件，修订、完善规章制度，按公司规定审议批准后发布执行。3.在原有业务流程的基础上，提炼出能够与信息化系统相融合的新流程
该阶段要求有完整的流程图，并清楚描述各流程所涉及的部门、人员、表单等，定义各工作步骤的工作规范，明确各流程的控制点等。基于信息化系统的新流程还必须与各部门相关人员进行充分讨论，听取各方面的意见，以减少落实推行的阻力。4.效果评估，持续改进
流程梳理改进完成后，应该进行持续的监控评估，评价其是否达到当初企业所设定的目标，若在运作过程中出现不同的变化情况，需要对流程进行改进或重新定义。流程梳理优化的过程并不是一蹴而就的，需要企业持续不断地关注、改进才能够取得应有的成效。
4.3 流程梳理的方法
在信息化建设领域，流程梳理工作目前并没有成型的方法与工具。但是由于BPI与BPR的相似性，BPR工作中的一些方法论也能够运用在BPI上，下面简单介绍几种能够应用在BPI上的方法工具。1.头脑风暴法和德尔菲法
在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者大胆提出设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有流程的弊病，提出根本性的改造设想。一些软件工具也可以用来支持这种讨论，与会者可以匿名提出对讨论议题的建议和意见，并根据关键字进行存储、检索、注释、分类和评价。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性，即可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见，然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，再发给专家，让他们了解其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的讨论。这样，经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。这对于减少BPI的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。2.价值链分析法
在对企业的流程进行分析并选择被优化流程时，可以采用波特提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法，这一理论最早发表在波特的一篇关于如何
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