作者：杨钢 温和平
出版社：中国铁道出版社
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资深人力资源管理顾问全模块解析试读：
版权信息书名：资深人力资源管理顾问全模块解析
作者： 杨钢,温和平
排版：中国铁道出版社
出版社：中国铁道出版社
出版时间：2016.08
ISBN：978-7-113-21983-3
本书由中国铁道出版社授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。
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杨钢，资深人力资源与流程管理顾问、培训讲师，具有十年管理咨询经验，历任国内多家大型知名咨询公司高级顾问、项目经理等职位或合伙人，专注组织设计与人力资源领域。曾为国内多家大型企业与上市公司提供过人力资源、企业交化与组织咨询服务，以及清华大学总裁班的特约讲师；还是《销售与市场》的特约撰稿人，有多篇涉及一般管理与人力资源管理的文章发表。杨钢老师在战略管理、薪酬福利、绩效管理、素质模型、组织设计、职位发展通道设计、企业内控与业务流程优化等多个领域均有深入研究，有40多个人力资源、组织与流程咨询项目的经验，以及30多个企业交化项目经验；对装备制造、软硬高科、建筑地产、公用事业与消费行业有着长期研究。
温和平，北京众合众行管理咨询公司合伙人、资深顾问。温和平女士有8年管理咨询经验，历任国内某大型管理咨询公司高级项目经理、商务经理等职位，专注组织设计与人力资源领域。对组织结构设计、流程优化、薪酬福利设计、任职资格体系、胜任力模型、职位分析与评估、绩效管理等模块有着扎实的专业功底，有20多个人力资源与组织咨询项目经验，对高科技、地产、互联网、节能环保等行业有着长期研究。内容简介
本书采取6+1+1的结构，即人力资源管理六大模块+1篇综述+1篇企业文化管理，这8个板块所包含的常见问题，采取问答式+咨询案例与方案成果的方式来阐述作者从事人力资源管理咨询多年的思考与经验总结。简言之，本书既非纯粹的人力资源工具书，也不是理论书籍，而是从一个独特的视角去思考和解答人力资源六大模块的常见问题，希望能帮助读者在购买其他人力资源工具书时起到“知其然、更知其所以然”的作用。序言
这本书不是严格意义上的人力资源工具书，我其实更愿意把它当作从事人力资源咨询12年时间内，对人力资源管理几大模块的经验、教训和思考的回顾——在这12年时间内，是多个人力资源、组织变革、企业文化管理领域的经验和思考的合集。所以，这本书更适合那些有一定基础和实践经验的人力资源管理者或入行时间不长的顾问来看，因为太过工具化的定位并不是本书的初衷，而是通过这十多年的咨询项目经验去尝试着回答一些其他人力资源工具书没有讲出来或者尚未着重解释的疑问。
需要特别说明的是，学术界关于人力资源管理的书籍非常多，里面既有各种理论、工具、观点、方法的深入阐述，也有许多鲜活案例的解读，但我们在多个项目中发现，仍然有许多HR不仅想知道Know-How，还想知道Know-Why，所以，我们就尝试着用这种一问一答的方式，将人力资源与组织管理、企业文化管理中抽取出最有代表性的72个问题并对其进行解答，努力用简洁易懂的语言进行讲解，旨在帮助那些渴望提升人力资源管理水平的人士掌握专业人力资源顾问的方法与诀窍。因此，如果读者将这本书当作可以直接引用的工具书来阅读，恐怕本书会让读者们失望。但是，我们将会在今后出版的书籍中调整定位，把不同行业、不同规模的企业在人力资源与组织管理领域的重点、难点及解决方案进行深入的阐述，希望能够在切实解决读者疑问的同时，提供一些拿来即用的模板或方案。
最后，书中肯定还有许多不完善之处，如果读者有任何疑惑或不同观点，欢迎您与我们通过微信公众号进行互动，或者参加我们组织的沙龙，期待与各位对书中所涉及的观点，或者各位人力资源从业者所关注的话题进行广泛而深入的交流。
我们的联系电话：010-56029797，邮箱：mc@unionuwin.com；
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北京众合众行管理咨询有限公司杨钢 温和平2016年5月1当下企业人力资源管理的现状1.1综述
管理咨询公司不是万能的，管理咨询项目也并不总是能够一帆风顺，以人力资源咨询项目为例，包括笔者亲身经历的人力资源项目，除了成功经验可供参考，更有失败教训值得借鉴。笔者认为，最重要的经验是企业应充分了解自身的需求、客观评估自身的实际情况，有选择性地挑选优秀的咨询公司和优秀的项目团队，因为在项目开始之前就做好准备远比在项目启动之后做好准备更容易让项目获得成功。
同样，在对人力资源管理模式和管理方法的选择上，大企业和小企业、成熟企业和初创企业，也是截然不同的两种逻辑——前者更注重规范性和系统性，后者更强调实用性和简便。所以，在读者阅览本书之前，笔者特意撰写了本篇的内容，旨在帮助读者先做好铺垫，因为这更有助于掌握后面各个专业部分的内容，无论读者是否有物色咨询公司的打算。1.1.1 中小企业人力资源管理与大企业的人力资源管理有什么区别
中小企业的人力资源管理与大企业的人力资源管理在基本逻辑、操作方法上存在较大的差异，这些差异主要表现在以下三个方面。
1.人力资源管理对象的差异
大企业通常是一个萝卜一个坑，每个岗位都有具体、明确的职责和工作范围，通常很少出现一人多岗、身兼数职的情况；中小企业则经常有一个萝卜几个坑的情况，即有些员工身兼数职，或者存在工作内容跨度较大的情况。因此，人力资源管理对象的差异实际上更多表现在岗位工作内容的多样性不同、隶属关系的不同。此外，通常情况下，大企业更容易吸引到优秀的人才，中小企业则对人才的吸引力会略低于大型企业，这就导致了大企业人力资源的平均质量会高于中小企业。
2.人力资源管理方法实施条件的差异
大企业有着成熟的岗位设置、人员编制也较为合理，实施一些政策和变革会相对更容易一些，而中小企业则通常更关注经营和业务，对于内部管理则不那么重视，并且，一旦方案实施过程中遭遇员工阻碍，中小企业的领导者往往为了维持当下的业务，很难坚持实施，或者妥协，或者放弃变革。
3.企业资源的差异
大企业通常拥有更多的人力、财力和物力，而小企业则相对匮乏——他们通常更在意某项改革是否在短期内带来业务上的增量或利润的提升，对于人力资源管理提升对企业未来发展的长远影响，他们通常想不到那么远（其实也没有必要）。但是，对于大型企业而言，他们则可能持有截然不同的观点——无近忧但有远虑，如何维持现状或者改善未来的经营预期是大企业的管理者更在意的事情，并且大企业拥有足够多的资源去投入，他们看重短期收益但更看重未来的改善。
中小企业的人力资源管理与大型企业的人力资源管理存在的三大差异可以很好地解释为什么那些从大企业、跨国公司高薪挖过来的经理人（包括HRD、HRM）大多很难在中小企业长期服务的原因，表面上看是企业文化的差异，但更有这三大差异所导致的工作理念、工作方法、实施成效的原因。
这不是在否定从大企业、跨国公司引进优秀人力资源管理者的必要性，而是想给那些计划或正在引进人力资源总监/经理的中小企业管理层提个醒：不要对“空降兵”寄予过多期望，要提升人力资源管理水平，首先自己要重视，然后给“空降兵”营造良好的实施环境并给予足够的关注和支持。1.1.2 国内的人力资源咨询公司应具有的特色
客观地说，应该是各有特色。抛开内资、合资、外资咨询公司的企业属性不谈，就人力资源咨询而言，由于人力资源领域的模块化程度很高，每家人力资源公司在方法和模型上并无本质上的差异，区别在于专业深度、服务质量，但更重要的是项目经理的水平。
问题在于，专业深度、服务质量和项目经理的水平是隐性的且难以观测，所以，在选择哪家人力资源咨询公司之时，比较保险的做法有以下两种。
1.提供给咨询公司必要的资料与信息，让其提供项目建议书
项目建议书不仅是咨询公司的第一张脸，阐述了咨询公司的历史、经验与专业方向和积累，更应该是咨询公司对企业面临问题现状的判断，以及对形成当前问题的原因及解决思路的阐述。建议书，顾名思义，应该是包含倾向性的判断和独到见解的内容，而不应只是咨询公司过去做过什么、现在做什么的陈述。通过咨询公司对企业面临问题的判断与分析及解决思路的阐述，企业可以大体判断出这家咨询公司是否合格，从这个意义上讲，对企业面临问题的判断是否准确、对问题的成因分析是否深刻，远比其他内容更重要。而其他的那些辉煌历史仅能代表过去，可以作为咨询公司资质的佐证，代表不了更多。
2.在合同中明确注明咨询服务的边界及成果清单与用途
管理咨询作为智力服务的一种，具有非标、个性化的特点，而且不同服务内容/模块之间的边界比较模糊，无论是咨询公司还是客户，在项目期间都不太容易完全界定清楚各个模块之间的边界；如果在签约阶段未对这些做具体说明，很容易在项目开展过程中出现分歧甚至是矛盾——对客户而言，总是希望获得更多的服务；对于咨询公司而言，如果做了很多预期之外的服务内容，不仅增加成本，而且会严重影响项目的进度。到了这个时候，咨询顾问如果不满足客户的要求，会影响回款和项目进度；如果满足客户要求，项目难免超期而且会提高项目成本。所以，最好的解决方案不是在项目过程中的相互博弈与妥协，而是在商务阶段就明确服务的边界、服务的内容和范围，以及方案成果的种类、名称和用途，虽然这样显得有点“不近人情”，但事实上，这是保护双方权益的最佳途径。遗憾的是，绝大多数本土企业都不太喜欢这样做，但明确项目边界、确定项目范围，一定是提高项目成功率最重要的第一步。1.1.3 如何提高咨询项目的成功率
这个问题太大，以至于很难回答，就像是诸如“如何提高婚姻的美满度？”之类的问题那样难以找到最佳答案。事实上决定咨询项目成败的原因有很多，而且，负责任地说，不成功的咨询项目既有客户的原因也有咨询公司的原因。当然在此没有必要去追究谁的责任更大一些，这完全没有意义。重要的是，要提高咨询项目的成功率（企业对项目成功的定义与咨询公司对项目成功的定义不尽相同，前者是取得了预期的效果，后者是客户满意并且顺利付款并结项即是成功），企业应该遵循以下几点原则。
1.对管理咨询公司/咨询顾问不要抱有不切实际的要求
咨询公司不是救世主，不可能替企业解决所有问题，只能在某些领域（如战略、组织、人力资源、流程、市场营销、品牌、IT、供应链管理等）帮助企业做改善；决定企业最终命运的，只能是企业或者说是企业家自己——在电影《指环王·王者回归》里有一段场景，FRODO在末日火山外准备将魔戒扔到火山岩浆里摧毁，但他已经筋疲力尽，此时SAM对FRODO说过：“I can’t carry it for you，but I can carry you！”（意为我不能帮你毁灭魔戒，但我可以背着你去毁灭它），意思跟咨询公司与客户的关系如出一辙，即咨询公司/顾问可以帮助企业做管理改善，但永远无法替代企业去做管理改善。对管理咨询公司不要抱有不切实际的要求（或者咨询顾问许诺了那些超出角色范围的内容时），要清醒地认识到咨询公司能做什么、不能做什么，适合做什么、不适合做什么，只有清醒地认识到双方的角色才能保障项目顺利进行并实现预期的目标，否则项目很难成功。
2.对咨询项目在企业内可能遭遇的困难和阻碍有着深刻的认识和充分的准备
任何类型的管理咨询项目其本质都是一次变革，不同在于有些变革会触及大多数人的利益或改变固有的观念或习惯，有些则不会或者影响面较小，因此，遭遇阻碍是必然的。不同在于，有些企业的内部阻碍小、有些企业的内部阻碍大，或者是有的项目阻碍小，有的项目阻碍大。不管是什么项目，要想扫清变革的阻碍，引进管理咨询的管理者最好是高层甚至是最高决策者，换言之，应该是由上至下的去推动变革，而非由下至上的推动变革。同时，在启动项目之前，先开吹风会（在项目启动之前的内部公告），造势并对部分可能持有抵触情绪的人做思想工作，然后再择机启动。这是最稳健的方式，也最容易获得成功。
3.基于咨询需求寻找咨询公司而非基于经营管理目标而寻找咨询公司
恐怕没有几家咨询公司敢将客户的经营管理目标与咨询收费/付款结合在一起，原因并非咨询公司避重就轻，而是影响客户企业经营管理目标实现的因素太多，而且对于咨询公司而言，有很多都是不可抗力因素——战略因素、组织因素、企业环境、行业格局、政治因素、汇率因素、管理团队、员工团队……试问，咨询公司只负责对某一个领域做改善，他们怎么可能、怎么敢承担相应的责任呢？所以，应该是基于咨询需求（想要做什么、咨询方案/成果是什么、希望通过咨询项目解决什么问题）去寻找咨询公司，而不应是基于经营管理目标（如业绩提升多少、利润多少、市场占有率多少等）去寻找咨询公司。
如果有咨询公司敢对经营成果负责，通常只有三种可能：第一种是做营销策划的公司，这类公司主要是靠产品策划和设计挣钱，而且敢于和企业签订协议，增量部分他们会收取一定比例的抽成，但这种模式其实已经不属于管理咨询的范围，因为这类机构已经高度介入企业的日常经营管理；第二种是咨询公司为了拿下订单而过度许诺，敢于胸口碎大石；第三种则不仅提供咨询方案，还派驻高管进驻，或者他们完全接管企业的管理团队，如果是这样，就已经远远超出了传统意义上的管理咨询的范围，而是管理外包了。
中欧国际商学院的肖知兴教授出版的管理杂文集《东张西望》中有一篇名为“咨询公司卖什么”的文章，大家可以看看，就会知道咨询公司是一个什么样的企业、他们究竟卖什么，以及怎样才算是一个OK的咨询项目。
一句话概括：咨询公司与客户的关系不是医生和病患的关系，而是教练与球员的关系；教练对球员的球技负有直接责任，但教练承担不了比赛输赢的责任。项目能否成功，通常往往在商务接洽、合同谈判阶段就已埋下伏笔，而并不完全是依靠项目团队在项目运作过程中的种种努力，这一点，又回到了开篇的话题——一段婚姻的美满程度，不仅取决于双方是否会努力经营，更取决于彼此是否原本就是那个适合的另一半。这颇有些宿命论的色彩，但事实上的确如此。
项目制运作虽然是当前大多数咨询公司都采取的模式，但项目制的弊端同样很多，例如变量多、成本不可控，以及客户方不容易从项目中实现成长或者解决问题能力的内化，因此，从未来趋势和客户方及咨询公司的角度看，除了大型企业或管理基础特别扎实的企业之外，大多数企业尤其中小企业，其实更适合采取常年顾问的模式来购买咨询服务。因为这种模式最大的优点是更容易实现能力的内化及推进咨询方案的落地实施，并且费用相对较低；同样，对于咨询公司而言，这种服务模式可以显著改善咨询公司项目制的“有上顿不知道下顿在哪儿”的尴尬局面，对于降低咨询公司的人力成本效果显著。但是，最终选择何种方式，既要取决于企业的实际情况，也要取决于咨询公司的服务模式。1.1.4 管理咨询公司能给企业什么？不能给企业什么
比较常见的说法是咨询公司能给客户解决方案，但有的客户会关注管理咨询公司能否给客户带来最终业绩的改善——答案显而易见，多数管理咨询公司不可能作出这种承诺，也不敢许这种诺。但是有一种管理咨询公司可以——做营销策划和品牌建设的营销咨询公司；这些公司的服务模式不同于管理咨询公司，他们更多是通过客户的业绩增量盈利，而不完全是依靠咨询费。此外，也有一些特殊的管理咨询项目可以基于最终效果收费，例如成本优化。但此类项目需要客户对咨询公司高度信任、充分授权，并且做好长期攻坚的准备，否则成本优化项目很难取得预期的效果，因为企业的成本管理是一项复杂的系统，涉及价值链的全过程。由于篇幅所限，在此不赘述。
决定企业业绩、市场地位、管理水平的因素很多，而且有许多因素是咨询公司无法控制的，因此，管理咨询公司不可能也不应该承诺那些超出实际能力范围的内容。
对于管理咨询公司而言，它能给客户的主要是在特定专业领域的观念、方法和经验，例如战略管理、人力资源、信息技术等；它不能给客户包治百病似的承诺，也不能替代客户去经营或管理。换言之，只有客户明确知道自己想要什么、而且管理咨询公司能给的时候，这种合作关系才有可能建立，项目才有可能成功。2人力资源管理规划的制定
人力资源战略作为职能型战略的一种，同样也需要围绕公司的总体战略或发展目标而制定相应的战略及规划，就算是不懂战略管理工具，也同样可以完成人力资源规划工作。但是，需要把握住人力资源规划的三个重点，并与公司各个业务部门保持紧密联系——以公司目标和业务部门的目标为起点。2.1企业怎么做人力资源规划
作为职能型战略（也称之为功能型战略）的一种，人力资源规划（战略）最通俗的理解就是“3+1”。“3”就是对人力资源的“数量、质量、结构”进行基于公司战略目标/定位要求下的倒推，进而分析出企业在未来一段时间内对人员数量（编制）的要求，对人员质量（素质和技能）的要求，以及在组织架构及岗位设置上的要求；“1”就是这三个方面的执行方案，包括执行计划、资源配置等。2.1.1 人力资源数量规划
人力资源数量（编制）的规划实际上是一个需求预测的过程，这一过程的完成需要依赖于数学模型，例如马尔科夫链模型。但是，马尔科夫链模型的使用比较复杂，而且对数据积累有要求；对于大多数不是数学、统计学专业的人力资源管理者而言，用好马尔科夫链模型显然是有点勉为其难了。
除了马尔科夫链模型，还可以有一种最简单的方式：通过计算出当前公司的全员人均劳动生产率，然后依据未来的营业收入预测，除以人均劳动生产率，这样就可以得出未来一段时间内，企业的人力资源数量（编制）。但是这种方式误差较大，而且有时候业务量的递增并不会导致人员编制的同比增加，甚至采用了新的生产、营销方式后，业务量递增但人员反而减少。2.1.2 人力资源质量规划
人力资源质量（素质和技能）的规划相对比较简单，即基于公司未来的战略目标/定位，倒推出对人员应该具备的素质和技能的要求，具体地说，企业可以通过建立任职资格管理体系，去规划和明确各岗位在未来公司战略/目标的要求下所应该具备的知识、素质和技能。需要注意的是，做人力资源质量规划时，除了要建立企业的任职资格管理体系，最好还能够同步开展能力素质模型库的建立，以及员工职业发展通道的设计，这样更有助于识别人才、培养人才，让人才的培养方案更具针对性，也能够让人才的稳定性和归属感更高。2.1.3 人力资源结构规划
比起前两者，人力资源结构规划就更复杂一些，尤其是许多涉及组织架构的调整、各部门的职位设置等方面的问题，这些都不是普通的人力资源管理者能够掌握的。因此，这对传统的以人事行政工作为主的人力资源部门而言，是一次巨大的挑战；未来的人力资源部门不仅需要精通人力资源专业的知识和技能，还需要通晓公司的各个业务领域，成为业务部门的合作伙伴。
通常的做法是：组织架构的调整与变化，需要直接与高层对话，聆听高层的设想与意图；对于各部门的职位设置变化，可以多与部门负责人/分管副总沟通。不过，由于组织架构与职位的变化属于企业的顶层设计，人力资源部门通常很少介入，但从实际操作的角度看，最好是由决策人手牵头，会同各分管副总及人力资源部门负责人来联合制订。如果企业里有组织发展的这部分职能，最好由该部门或该岗位来组织。因为人力资源结构的规划，其背后是企业的业务属性、战略定位、产品/服务的变化，所以不仅不能绕开业务部门，还要以业务部门为核心、以战略为导向。2.1.4 人力资源规划的执行方案
完成了人力资源的数量、质量和结构规划之后，就应及早制订执行方案；通常的执行方案包括工作计划和费用预算两个方面。工作计划包括了工作清单、进度表、工作组组建；费用预算则需要分别列出费用科目清单，例如招聘面试费用、培训费用、薪酬福利预算等。由于篇幅所限，人力资源规划的执行方案在此不作赘述。总之，人力资源规划的执行方案是整个人力资源规划实施效果的关键，除了要得到企业高层的重视之外，各部门的负责人更应该积极参与。2.2人力资源规划的重点保障体系是什么
人力资源规划的重点在于如何确保企业能够拥有足够数量和质量的、能够满足企业未来发展的需要的员工，数量维度和质量维度是重点。而影响数量维度和质量维度的重要保障体系，根据重要性排序主要有以下三点。2.2.1 学习培训机制
学习培训机制≠员工培训。但许多企业往往片面地认为，自己的企业非常重视员工培训，并投入了大量的资金，应该能取得预期的效果，但实际上并非如此。学习培训机制的缺失，在短期内对企业的业务不会产生太大的影响，但从中长期看，将会严重制约企业的可持续发展。人才的缺失，短期内可以通过猎头、挖人才来克服，但要从根本上解决，只能依靠企业自己的人才培养机制。这也从侧面印证了为什么宝洁、IBM、万科等知名企业素有业界“黄埔军校”的盛名，这些企业为大量的本土和外资企业输送了许多人才，却从未因此而受任何影响，如果是其他企业，恐怕早就瘫痪了。
因此，学习培训机制的构建，是影响到未来人才数量与人才质量的关键，而这又是在做人力资源规划时最容易忽视的方面。具体细节详见下面关于员工培训的内容。2.2.2 薪酬福利
薪酬福利是决定员工稳定性与人力资源质量最直接的因素，但并非唯一。事实上，几乎没有哪一家企业会仅仅依靠调高薪酬水平来吸引、保留和激励人才，因为这种方式的成本极高，而且效果并非最佳。对于人力资源规划而言，在薪酬福利方面最重要的工作是及时了解企业的薪酬定位在市场上所处的薪酬水平，并及时更新，以保持竞争优势。
需要注意的是，薪酬福利≠钱，而是需要树立全面薪酬的理念，因此，HR可以在非物质激励和弹性福利上多下功夫。具体细节详见下面关于薪酬福利的内容。2.2.3 企业文化
这里所指的企业文化不是指企业去做企业文化咨询。严格意义上说，企业文化不是“做”出来的，而是通过点点滴滴的细微之处沉淀出来的。对于人力资源规划而言，显然不能去直接“设计”公司的企业文化，但可以在一定程度上营造某种有利于人才的聚集和成长的氛围与环境，并在相应的制度上做配套，以强化这种氛围或环境。
2012年是90后员工进入职场的元年，与70后、80后员工相比，90后员工最大的特点是更强调个性释放、更关注“炫”、“酷”，而传统的侧重物质激励和依仗规章制度和流程来管理的模式已经越来越不适用于90后员工。“闪婚”、“闪辞”、“裸辞”和开着奔驰、宝马去应聘一份月薪2000～3000元的工作，在90后员工身上并不鲜见，这对许多企业的人力资源管理者而言是一份前所未有的挑战。简言之，90后与70、80后相比，最大的不同是：看淡收益、看重氛围，看淡权威、看重领导力，看淡金钱、看重心情。而这些，恰恰是企业文化所需要重点规划和完善调整的内容。2.3哪些企业最需要做人力资源规划？哪些企业不必要做人力资源规划
理论上每个企业都需要做人力资源规划，但实际上真正做人力资源规划的企业往往很少，而做好人力资源规划的企业更是少之又少。这不是因为人力资源规划难做，而是大多数人力资源管理者不够重视，以及企业做人力资源规划的阶段不恰当所致。
从实际情况看，初创型企业或业务发展非常快，业务与组织架构尚未稳定的企业不必要做人力资源规划，这是因为人力资源规划需要一个基本前提：公司战略基本明确，业务范围相对稳定，面临的不确定性较低，企业在短期内不会发生大的变化，且组织架构也相对稳定（部门及岗位设置不会发生大的变化，仅仅是编制发生变化），在此前提下的人力资源规划更具可行性；而如果公司战略经常调整，部门及岗位设置经常发生变化，这就意味对人力资源规划三要素（数量、质量与结构）也是在变化之中的，在此前提下想要做切实可行的人力资源规划，既不现实也不必要。
人力资源规划最大的意义在于让企业高层及人力资源部门了解如何配置人员（选、育、用、留），以更好地支持公司战略/目标的实现。如果公司战略/目标是不明确的或者经常变化的，那么即便做了人力资源规划也会与企业实际情况脱节而失去意义；因此，企业的人力资源管理者应该多关注业务，致力于成为业务部门的合作伙伴，一切围绕着如何更好地实现业务目标和支撑发展战略的实现，否则脱离了业务、忽略了发展战略的人力资源规划如同空中楼阁而毫无意义。3企业管理的基础——组织与职位
组织与职位是人力资源工作的重要基础，核心其实就是“三定”，定岗、定责、定编。但是，组织形式、管控模式、人员素质、公司规模、主营业务、信息技术这五个变量都会影响到“三定”，所以在做“三定”时，需要充分考虑这些变量。
正确的顺序是：先完成定岗，再开始定责，等到企业运营工作稳定之后再做定编。对于定编，笔者的观点是：在不影响工作质量和工作效率的前提下控制编制，宁紧勿松。3.1企业怎么做定岗定编
定岗定编是人力资源管理的基础性工作，定岗是定编、定薪的前提，同时，最复杂的也是定岗。考虑到讲解的重点是如何定岗而非如何设定部门，所以下文就直接围绕着在已经完成部门设置的前提下如何定岗定编。笔者的基本思路是：一个原则、三个依据。
一个原则：
即可以缺岗、不可缺职责的原则。企业的成长壮大过程也是组织的演化和发展过程，在这个过程中，伴随着企业规模、业务范围、营业收入、市场地位、竞争环境的不断变化，企业的各项工作会变得日趋复杂而繁重，这可以很好地解释为什么在一些大型企业里有许多中小企业没有的职位，例如薪酬福利经理、员工关系经理等。这些职位（职能）对于中小企业、尤其是非上市公司而言，几乎没有专设的必要，因为规模小、管理的幅度和难度也小，完全可以由人力资源总监/经理/专员兼管。
可以缺岗、不可缺职责这一原则并非要求企业在职责上面面俱到，而是将对企业的运营管理产生影响的要素提前预判，然后结合实际情况来确定究竟是设立专职还是由某个岗位兼管。对于不那么重要、影响较小的职能，出于控制成本的角度和效率的角度，最简单的办法是将该项职能转由相关性强的岗位来兼管。例如前台文员可以兼任行政助理，会计可以兼任出纳。
三个依据：
即依据组织成熟度、工作相关度和工作强度这三者。组织发展越是成熟，其员工/岗位的专业化分工程度也就越高，岗位设置也就越细致；反之，组织规模越小，其员工/岗位的专业化分工程度也就越低，就会大量存在“一个萝卜几个坑”的情况，这完全符合企业的发展规律。
对于岗位的设置或职责的划分与定编，最需要考虑的还是工作相关度和工作强度。一个简单实用的方法是：根据专业化分工，各岗位之间的工作相关度应该越小越好，否则可以直接将相关度高的工作职责合并同类项到一个岗位中；而工作强度不能太高，否则影响员工健康，工作强度太低了，不仅会增加成本，还会导致“龙多不治水”的局面。但影响工作强度的因素很多，最主要的有员工素质技能、工作流程、工作内容、信息化程度四个因素，因此，评价工作强度需要从多个角度分析，不能简单地认为员工所表现出来的忙碌或多次/长时间的加班情况就是工作强度大、要增加编制，这很不科学。3.2组织架构怎么设计
如果将企业比作人体，那么组织架构就是人体的骨骼，支撑起整个企业组织的正常运作。而企业组织的成长过程，与人体从婴幼儿期成长为成年人的过程有许多相似之处——企业每发展到一个生命周期，组织架构都要进行相应的“升级”，以更好地适应发展的需要，这也验证了许多企业为什么会随着业务和规模的不断扩张，其组织架构也在不断地发生变化，直至在某个阶段相对稳定下来。
由于企业的规模、业务性质、地缘范围千差万别，所以，组织架构的类型也各不相同。而当前最常见的组织架构主要有三种：简单型组织、职能型组织和事业部型组织，其中，绝大多数本土企业都是简单型和职能型组织，但是伴随着企业规模的不断扩大，事业部型组织将会成为企业组织最终进化的类型。3.2.1 简单型组织
几乎所有的初创型企业都是简单型组织。简单型组织有四个基本的特征：规模小、变化快、高度集权、专业化分工程度较低。简单型组织最大的优点在于其能够高效决策迅速行动，能够对外部环境的变化做出快速反应。
简单型组织的设计理念可以用七个字来高度概括：简单、快速、低成本。简单是指无须遵守太多的条条框框，能够基本满足业务的需要即可；快速是指管理幅度小、管理纵深浅，从决策层到执行层中间的间隔极少（通常不会超过一个层级）甚至是没有间隔，以便能够条件反射似的执行指令；低成本是指通过简化各种流程和节点（每个企业都有流程，哪怕是两个人的企业，区别在于这些中小、小微企业的流程是原始流程，不那么细致、科学），最大限度地降低沟通成本和管理成本。
简单型组织的设计不需要太多的注意事项，其设计参数更多是依据权利集中度和工作强度——前者是指重要事项全部集中在创始人手中，基本不授权；后者是指是否授权和授权程度，取决于创始人的精力和时间，也就是最高管理者的工作强度。3.2.2 职能型组织
在企业规模扩大到一定程度之后，简单型组织开始力不从心，组织开始向职能型组织进化——形成了按职能进行划分的小单元，这些小单元就是职能部门的雏形。不同在于，不是所有的职能都有必要形成独立的部门，所以，设计职能型组织时，不完全是根据职能的类别和数量来设置职能部门，还要考虑其他因素。
职能型组织的出现是企业发展历程中一个重要的里程碑，起到了承前启后的作用。在职能型组织的基础上，发展出了事业部型组织和矩阵式组织（甚至多维矩阵式组织），但迄今为止，职能型组织仍旧是国内大多数企业最常见的组织形式。
在设计职能型组织的时候，需要考虑四个参数：重要性程度、技术要求、标准化程度、规模。重要性程度是指某项职能对于该企业的重要程度有多大，通常重要性程度越高，就越应该成立独立部门，例如销售作为企业最基础也是最重要的职能，通常都是最先成立/出现，而行政这种无足轻重的职能，在企业初创期完全不必成立独立部门，将该职能安排某个岗位去承担即可。
技术要求是指某项职能所需的技术（包括行业主管部门颁布的各种法规）是否复杂、是否需要受过专业训练的人员来操作，并且这种专业训练难以短期内能够实现。由于这种相对技术要求较高的职能很难由非专业人员来完成，需要企业的高层进行适度地授权并交由专业的人员来负责，所以只能成立独立的部门来实现该项职能，例如研发部门和生产制造部门、财务部门等。
标准化程度是指组织内所从事和开展的各项工作是否属于流程型的工作，是否可以对工作流程和工作输出进行标准化。如果企业从事的工作中有大量的项目型工作（工作流程或工作输出无法标准化，每个产品都不一样），那么职能型组织就并非最佳选择，例如管理咨询公司、律师事务所就不适合采用职能型组织。
规模是影响组织设计的一个重要因素。管理幅度和管理纵深是有上限的，一旦超出了这个上限，管理就会失控，所以当企业的规模变得越来越大时，组织架构也会变得越来越庞大，而这种庞大更多时候是以一种纵向延长的方式来表现——庞大的部门演化出二级和三级部门。例如生产管理部升级为生产管理中心，下设生产部、技术部、质检部等二级部门，有的企业还会在二级部门生产部下面设立设备科、检修科等三级部门。
职能型组织的设计除了考虑以上四种设计参数外，还要充分考虑沟通成本、管理成本、信息化程度、员工素质和技能等方面，但基本原则需要掌握：确保一切可控，确保企业没有重大疏漏。3.2.3 事业部型组织
事业部型组织是财富五百强企业中最常见的组织形式，这种组织形式与职能型组织最大的区别是在不同业务部门相对保持独立的同时（有自己的财务、生产、研发、营销和人力资源部门），总部在某些方面又保持着集中控制（如高管任免、投资决策等），而导致事业部型组织出现，最重要的原因在于市场或客户。
当企业的产品线/服务变得越来越庞大，针对的客户群体越来越多样化时，职能型组织就很难适应这种客户群体多样化的要求——客户所处的行业对产品的要求、对生产制造的要求各不相同，同一个研发生产、营销部门不能满足如此多样化的客户需求。因此，事业部型组织应运而生。企业总部通常会在战略上进行控制，在法律和财务上给予支持，各个事业部之间更像是完全不相关的企业。但是，总部可以在某些方面对各事业部之间进行协同，例如原材料采购、物流等，以便降低成本。
事业部型组织的设计参数主要有市场需求和管理控制系统。
市场需求是指企业面临多样化的市场需求，单一的组织无法满足这种多样化的市场需求，因此就在组织内部孵化出若干个针对不同市场需求的“类企业”组织，这就是事业部。事业部已经具备了独立企业所需的一切（除了战略决策或财务）：独立的研发部门、独立的人事权、独立的生产制造体系、独立的营销部门（具体的权限取决于企业高层对事业部的授权程度，以及事业部的市场地位、盈利能力、各事业部之间的协同度等）。
由于事业部已经基本具备了一个独立企业的一切，这就不可避免地在权责方面与总部存在一定的冲突，以及权力的划分问题——事业部的领导者与总部的职能部门/高层领导如何实现权力的划分？因此，管理控制系统是影响事业部型组织的有效性的一个关键要素。
管理控制系统主要包括对人事、财务、运营这三个方面进行控制，但实际上最为简单有效地是通过绩效评价系统来实现总部对事业部的控制，这也是管理控制系统的核心构成。通过绩效评价系统，相当于企业对其所有的事业部都实现了管理评价的一致性，降低了总部对各事业部的管理难度，用简化后统一的口径（如利润总额、投资回报率、市场占有率等）对事业部的管理者进行评价，这不仅大大降低了对总部在专业化程度上的要求，还能够激励事业部担负起更多的责任，充分发挥多元激励作用。否则事业部越多，对总部的专业管理要求也就越高、越复杂，这会让总部不堪重负，也不利于中层管理人员的激励与人才培育。3.3部门职责怎么设计
这个问题的核心其实是如何合理划分部门职责，以及如何将部门职责用适当的方式进行编码和书面化。由于行业、组织形式、规模、业务性质、人员素质技能和编制的巨大差异，导致各行业及各企业在划分部门职责时也存在很大的差异，但总体而言需要遵循以下四点通用原则。3.3.1 强化专业分工，兼顾效率与成本
专业分工与效率/成本永远是对立的，过度强调任何一方面，都会牺牲另一方面，而实际上企业里也不会存在长期静态的组织形式和部门职责，组织形式、部门职责和岗位职责都会随着时间的推移、随着规模的扩大及组织成熟度的提高而处于变化中。
总体而言，对于初创型企业更应强调效率与成本；对于成熟企业或高风险活动（如投资决策、新产品开发等）则更强调专业分工。待到企业发展至一定阶段，再行考虑突出专业分工。3.3.2 监督与执行适度分离
监督与执行分离的核心是为了避免徇私舞弊，通过职责划分将风险提前化解，这是职位设置与职责划分的基本原则，也是部门职责设置的基本原则。但是，从管理效率和成本的角度看，过于分散的职权通常都会提高企业的管理成本、降低效率。
例如，将质量控制与生产制造分立成两个部门，虽然可以在一定程度上避免“放水”的嫌疑，但不利于将质量控制与生产制造融合到一起（质量不是检测出来的而是制造出来的），并且，也会增加沟通成本与管理成本。如果遇到此类情况，常用的做法是将两者合为一个大部门并下设质量控制与生产制造两个二级部门，两个二级部门向同一个管理者汇报工作。至于“放水”和徇私的隐患，可以通过绩效考核的方式进行控制。
监督与执行的分离程度越高，沟通和管理成本也就越高；分离程度的高低，取决于职能和职责的风险系数。通常除了财务职能要求分离程度较高之外，其余职能可以根据实际情况进行合理安排。3.3.3 部门及部门管理者的成熟度
理论上强调专业化分工并且根据专业对口的原则进行部门职责的划分，但对于许多成长型企业而言，这种原则在实际操作的时候都会面临一个两难——强调专业化分工但部门负责人或部门并未培育成熟，强调工作有效性但部门职责划分存在大量交叉重叠。
例如，生产制造与工艺质控、研发设计与生产制造、人力资源与行政外联和法务、销售与市场、客服与销售、物流与采购、品管与测试等职能/职责，既可以分设为独立的部门，也可以在部门及部门管理者成熟度（泛指专业能力和经验）不足之时，先划分到某一个相对成熟的部门去代管，待到成熟度及条件具备之时，再单设部门或将这部分职责转移。
总之，未成熟或条件不具备之前由其他的 强相关部门 （如上示例）代理行使职责，成熟后或条件具备之后则独立。3.3.4 有限幅度
受个人精力、知识、经验条件的限制，通常一名管理者能够有效管理的直属下级人数和下属部门的数量是有一定限度的，通常不超过10人或不超过3个部门；但有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计与职责划分时，管理者的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小与管理层级的多少呈反比关系，这一原则要求在确定企业的管理层级时，必须考虑到有效管理幅度的制约。3.4如何在不大动干戈的前提下对组织与职位体系进行优化
组织与职位体系的优化是一项系统工程，对绝大多数企业而言，组织与职位体系的优化更多是通过部门职责的调整与新增岗位、岗位职责的调整这两种相对温和的渐进式的优化来进行。
因为大刀阔斧地对组织与职位体系做调整，不仅容易造成管理者与员工的误会或抵制，还会增加变革的成本；所以，从笔者的多个项目经验来看，除了极少数需要对组织形式、组织设置进行彻底改变的情况外（通常都是行业出现巨变，或者企业需要进行彻底的改造等极端情况），大多数企业的组织与职位体系的优化，更适合采取两种温和的方式。
1.调整岗位的隶属关系
大多数企业面临的汇报关系不清、效率低的问题，都是由于岗位的隶属关系不当所致，因此，调整岗位的隶属部门或者调整岗位的汇报对象，可以迅速改善和提高归口管理，加强问责机制，让工作更加顺畅。
2.调整岗位职责或增设岗位
企业在发展过程中都会经历从“一个萝卜几个坑”的阶段，但当企业不断发展壮大，达到一定规模和市场地位之后，专业化分工程度会越来越高，此前的“一个萝卜几个坑”的状态必然会向“一个萝卜一个坑”进行转化，这就意味着企业需要将某些岗位此前承担的职责划分到其他岗位上，或者增设新岗位，由新岗位来承担该项职责；如果是划分到其他岗位，则应该充分论证分离出去的工作与接手岗位的工作相关性，否则会造成冲突和矛盾；如果由新增岗位来承担，则需要评估该项工作的工作量及专业化程度，否则会增加不必要的成本并导致效率的降低。3.5职位说明书应该怎么撰写
职位说明书（Job Description，JD）的撰写是人力资源部门与各业务和职能部门最基础但同时也是最重要的工作之一，尽管各咨询公司、各企业的JD格式各有不同，但总体上仍有许多相似之处。撰写JD需要把握两个注意事项——结构化和明确基本权限。
1.结构化
一份完整的JD，在结构上应该包括六个部分，即What（工作内容）、Who（任职资格）、Why（工作责任）、Where（工作环境）、When（工作时间）、Whom（汇报对象），具体如下。
2.What（工作内容）
首先要明确职位的设置目的，即为什么设置该职位。通常工作内容部分的撰写需要涵盖三个方面，即最终目的、结果和行为动词（权限）。
以某企业的运营总监为例，在其JD中有一项职责为：组织、指导集团公司年度运营计划的编制，审核下属公司的年度经营计划，以确保集团公司发展战略的实现。
该项职责中，目的是“集团公司年度运营计划的编制、审核下属公司年度经营计划”，最终结果是“确保集团公司发展战略的实现”，行为动词有“组织、指导、审核”——行为动词没有使用诸如“管理”、“负责”这类过于笼统的词汇，而是用易于理解且能明确解释该岗位在某个事项或任务上的权力大小的词汇，即权限。
3.Who（任职资格）
JD中所描述的任职资格，不同于完整的任职资格管理体系，是其简化版本，尤其是在知识技能与能力素质方面。通常在撰写JD时，除了基本条件可以高度概括外，任职资格部分的知识与技能、能力素质只需明确关键要求即可，不必对知识与技能、能力素质进行详细的描述。
以某企业的人力资源部经理的任职资格为例：“30岁以上，男女不限，大学本科以上学历，经济学、管理学相关专业（基本条件）；熟悉劳动合同法，熟悉员工关系管理、薪酬福利管理、绩效管理与招聘配置模块，具备独立操作以上模块、完成相关方案设计的能力，具有5年以上人力资源工作经验，包括2年以上人力资源经理岗位经验（知识与技能）；具备良好的服务意识与沟通意识，以及良好的亲和力（能力素质）”。
撰写JD中的任职资格部分，应避免使用难以界定或标准不一的描述，例如熟悉××工作、了解××事，这类描述会因个体认知的不同导致理解不一致，进而影响到人岗匹配。
4.Why（工作责任）
JD中的工作责任明确职位需要对某些输出、事项、任务承担何种责任。明确工作责任可以在相当程度上避免因责任界定不清或工作界面复杂多样的事项，在出现意外或事故时，责任难以追溯和界定的问题。
以某公司的研发设计部的研发经理为例，在新产品开发流程（NPD）的流程权限中，研发部经理承担着需求响应、参数确认、技术实现、样机图纸交付周期等关键事项的直接责任，但由于该公司对公司级的新产品开发流程进行了再造，新产品开发的产品性能参数、外观及物理属性等需求，均划归市场部，研发部只对市场部提出的需求（有明确的格式和规范）进行可实现性的论证，以及样品的技术实现。由于研发部不直接从事样机制造和工艺，所以研发部经理的工作责任中不应该出现与其主要职责之外相关的责任。
现实情况是：由于企业在经营管理活动中有大量的工作需要跨部门作业，因此，在明确岗位的工作责任时，通常都会结合流程权限来同步完成。在JD中通常只对重要责任进行简述，而不会对每一项工作或任务所承担的责任进行详细说明。
5.Where（工作环境）
大多数企业在撰写JD和招聘启事时都不会对工作环境进行说明，尽管在自动化程度越来越高的今天，员工的工作环境有了极大的改善，但仍然有一些行业和企业的岗位，需要在有噪声、高温、高湿度、污染、毒害、危险的环境下工作，以及一部分需要在非办公地点/生产场所的地方工作。因此，在JD中和在招聘启事中对工作环境进行描述，有助于劳动保护和员工招募及安全防护工作的开展。
6.When（工作时间）
当前雇员对自身合法权益的重视和维权意识空前高涨，尤其是在90后员工开始进入职场之后，对于工作时间的关注和对加班的厌恶，已经逐渐成为一种趋势。
在此先不谈加班文化和工作时长这个话题，仅就工作时间而言，在JD和招聘启事中明确工作时间，其意义不仅在于提前告知员工和求职者关于该岗位的工作时间安排方式（包括固定工作时间和无固定工作时间）和时长，更重要的是在企业内部强化雇主与雇员的契约关系，同时，也相当于雇主约束自己不要滥用加班——除特别紧急、特别复杂的工作任务之外，99％的工作或任务都可以在工作时间内完成，只要管理者和员工真的不是在拖延。
7.Whom（汇报对象）
弄清楚汇报对象不仅是为了避免“站错队伍”，更重要的是明确隶属关系和工作界面，避免多头管理、多线汇报带来的混乱和无序。
对于项目型、阶段性的工作，可以在布置之前再行明确汇报对象，但常规性、程序性的工作，则需要在JD中明确其汇报对象，以及直接下属。3.6通过名词解释界定职责基本权限
除了一些非常具体的工作，例如统计考勤、驾驶车辆、打扫卫生、装卸等，很多工作和任务都不是由某一个岗位独立完成，会涉及发起（提议）、组织、审核、审批、执行、监督等，实际上是某项工作或任务根据介入程度的不同进行的权限划分。
因此，在JD里需要对那些笼统的、不是单一的执行工作或任务进行权限的划分，为了避免理解上的偏差，最好在JD中进行名词解释，让员工能够一目了然、正确地理解本人在某项工作或任务上所具备的权限。
此外，对于权限的划分，除了通过名词解释对权限的程度和等级进行明确描述（如表3-1所示），还可以进行类型化处理——人事权限、事务权限和财务权限，这种方式简单，适合未完成关键业务活动的权限设置的企业。
表3-1 职位说明书范本
续表
续表3.7什么是权限表？权限表有什么功能
在职位说明书（Job Description，JD）中，通常都会包含某个职位的工作内容、职责、任职基本条件、上下级、评级等基本信息，并且，在职位说明书中也通常都会对一些事项的处置权利进行基本的明确。但是，在绝大多数职位说明书中的权限描述都比较笼统，以至于身处该职位的人往往都需要在发生之时需要向同事或领导问询应该如何“介入”，或者按照个人的理解来操作，结果导致了很多意想不到的麻烦，这就是权限不清晰的后果；更严重的是，如果企业没有对复杂的业务活动/任务进行权力的分配和界定，不仅容易导致效率低下，还会造成风险失控，给企业带来不必要的损失。
也许有人会说，可以通过细化职位说明书、将权限在职位说明书中明确做出来以解决权限不清晰的问题。但是，如果用这种方式操作，职位说明书会变得非常“厚”，尤其是对于一些中高层管理职位，这样就容易使得职位说明书承载的信息量过大，不利于阅读和记忆。所以，最佳的方法是专门用一张表，罗列和明确出某些事项所经由的相关职位，以及相关职位在这些特定事项上的介入程度，也就是“权限”。
权限表最大的作用在于明确了某些复杂的、需要经由多个部门或职位共同配合开展的工作事项中各个职位的介入程度，能够提高企业的风险控制能力，减少推诿扯皮、效率低下的情况。权限表可以单独使用，也可以结合流程图一起使用。
从便于管理、简单实用的角度考虑，笔者通常将权限划分成六个等级，PDCACA，即计划/组织（Plan）、执行（Do）、审核（Check）、审批（Approve）、协助配合（Cooperate）、事后评估（Appraise），这六级权限形成了一个事项从始到终的完整闭环，如表3-2所示；但是，在实际应用的时候可以省略事后评估（Appraise）或协助配合（Cooperate），因为这些约定俗成的工作不必刻意交代也会有人去做，但某些高风险事项则不应忽略，因为需要对接其他管理领域，例如风险管理或全面改善等。
此外，无论是撰写JD还是设置权限表，都应该尽量避免使用“负责”、“管理”这类过于笼统的词汇。
表3-2 BA集团权限表摘录4招聘与人才配置
招聘如同择偶，并不是真正优秀的人才就适合企业，也不是优秀的企业才是优秀人才的最佳归宿，而是双方彼此适合，尤其是价值观与思维模式行为模式是否一致。如果雇主与求职者双方的落差过大，即便人才入职、最后多半还是会分道扬镳。所以，在正确的时间遇到正确的人，并且把人放到正确的岗位上，才是企业招聘与配置的最高指导原则。
结构化面试、压力测试、无领导小组讨论、人才测评，都是“术法”层面的内容，对于初创企业或小企业，通常很难使用这些技术与工具；但是，在“术法”层面之外，还有许多从生活经验与工作经验中获取的方法可供参考。4.1有哪些常用的面试方法？各自的优缺点是什么
常用的面试方法有三种：问答式面试、行为描述式面试与压力面试。
问答式面试简单易行，但最大的不足是面试询问的内容不完整，无法确保提问与岗位任职要求和胜任度之间的关联，并且由于采取的提问/回答的方式，面试官无法完整地获取求职者的信息，而求职者也很难在回答问题的过程中完整地展示自己的真实水平。
行为描述式面试是结构化面试的一种，可以让求职者详细地描述某件事情，从任职资格体系中抽取关键胜任特征（行为）对求职者进行相应测试的一种面试。例如，此前从事某项工作或任务的过程，或者根据关键胜任特征，对求职者的特征及行为方面进行匹配性的测试。此种面试方法最大的优点在于强化了面试问题与岗位任职要求、尤其是该岗位上优秀员工的关键行为的特征与问题之间的关联，因此，通过行为描述式面试，可以比较准确地识别求职者与所应聘岗位之间在能力素质（能力素质模型）方面的匹配度。但行为描述式面试需要对招聘岗位的现有人员尤其是绩优人员进行行为分析，并构建完成能力素质模型，对企业的人力资源管理水平的要求较高，不适合那些未完成能力素质模型的企业。
压力面试是指面试官人为地营造紧张的氛围，采取不太友好的对话方式，对求职者在压力环境下的思维、情绪与应变能力及解决问题能力进行测试的一种方式。此种面试方式副作用较大，且对面试官的操作要求较高，因此通常不作为常规的面试方式，而是更适合高层管理者及长期在压力环境下工作的岗位。
无论采取何种面试方式，企业都应及早建立起结构化面试题库，并定期对其进行更新，这样能够确保面试方式、所问问题与应聘岗位之间的高度关联性，能够极大提高人岗匹配的识别度，如表4-1所示。
表4-1 通用结构化面试题型范围表
续表4.2为什么说“相由心生”有一定的科学依据
在中医传统的四诊法“望、闻、问、切”中，“望”排在首位；一位有着多年临床经验的中医，在不号脉、不问诊、不听声的情况下，完全可以通过观察人的五官、眼神、气色，就判断出此人是否健康，以及罹患何种疾病。这里的科学依据是：人的健康状况首先会影响其情绪，然后会通过一些外在的、可见的特征表现出来。
实际上，人的健康状况不仅会表现在气色、五官和眼神上，还会影响其面部表情、身体姿态，甚至是性情。例如，我们在医院里经常见到遭受外伤的病患，几乎无一例外的，其面部表情都很痛苦，这其实也是对于遭受痛苦或疾病的一种本能的反应。
身体上的疾病，尤其是慢性病，时间长了会对人的心智模式、性情产生影响，甚至改变一个人的性格。同样，一个人的性格、心智模式也会影响到他/她的五官、气色与眼神，最后会以肉眼可见的特征表现出来。所以，“相由心生”不仅是佛家的说法，其背后更有心理学、病理学的科学依据。
曾国藩在其《冰鉴》一书中，由于其多年的宦海生涯，对人的性情、心智模式在面相上的种种特征与表现，有着系统的论证和解释，在当今看来，曾国藩在《冰鉴》一书中对人的观察和判断，仍然有着十分现实和重要的参考意义。
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