作者：拉里·唐斯（Larry Downes）保罗·纽恩斯（Paul Nunes）
出版社：浙江人民出版社
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大爆炸式创新试读：
赞誉
|本书乃企业的警世恒言，因为大爆炸式创新对现存的企业是威胁、灾难，但也是机遇。如果你想涅槃重生，而不是被摧毁，可于本书中寻求解脱之道，以求创造出一项大爆炸式创新，如能取得成功，则需迅速寻觅到下一个“奇点”，进入新一轮自我颠覆，因为创新无止境。张瑞敏海尔集团董事局主席、首席执行官“你怎么会破产的？”“两步，慢慢瓦解，然后顷刻坍塌。”海明威，《太阳照常升起》推荐序一轮新的创新潮流王煜全海银资本合伙创始人互联时代未来趋势专家
2014年9月19日，马云的阿里巴巴在美国上市，估值超过2 000亿美元，打破了美国最大IPO纪录，超过了于2012年上市、市值1 000亿美元的Facebook。之前，佩奇和布林创立的谷歌于2004年上市，当时市值270亿美元，如今已达到4 000亿美元，是世界上市值最大的互联网公司。
这些纪录的创造者有一系列共同点：都诞生于新兴领域，拥有前所未有的模式（谷歌的搜索引擎、Facebook的社交网络、阿里巴巴的淘宝）；都体现了爆炸性的增长（谷歌从成立到上市用了6年，Facebook用了8年，阿里巴巴用了15年）；都经历了从丑小鸭到白天鹅的蜕变（几乎都有融不到资的惨痛经历）……
其实，这样的人、这样的企业还有很多：盖茨的微软，乔布斯的苹果，贝佐斯的亚马逊，马斯克的特斯拉，马化腾的腾讯，李彦宏的百度，雷军的小米……这些企业，代表的其实是一轮新的创新潮流：大爆炸式创新，它的新特点可以用三大要素和六大范式来解读。
这三大要素是：充足的科技研发储备、对市场有深刻理解的创业者引领的科技产品化，以及全球化与社会化的生产和市场营销推广能力。
而六大范式包括：
一、创新的核心是应用而不是基础研发。比如iPhone涉及的很多基础研发并不是苹果公司完成的，苹果公司只是基础研发的使用者，但是它更懂得用户需求，在利用最先进的科技支持方面，它做得最好。
二、群体加速的创新。创新不再以一个人或一个集团为核心来完成全部工作，而是互相配合与加速的。创新的生态环境是开放式的网络结构，就像促进了手机行业发展的不只是iPhone，包括三星、小米等在内的公司共同加速了这个行业中的创新。
三、创新以小单位的外部合作为基础。创新不再像以前一样在一个大公司里实现，而是通过产业链协调来实现，其中的规律是，很多的机构之间呈松耦合关系，但它们之间的合作处于紧耦合状态，利用网上的合作平台实现像一个大集体般的紧密合作。国外的一些软件公司就致力于帮助小公司之间达成协作，使得小公司能够联手完成复杂的创新活动。
四、创新主体之间有完善的分工协调。企业协作分工就像大脑，各个部分有清晰的分工，合在一起通过协调完成整体的工作。这就要求每家小机构都有其独特的创新之处，比如甲是产品研发专家，乙是原型设计专家，丙是生产集成效率专家，所有这些小机构通力合作，就可以产生优秀的、以前只能在大公司内产生的革命性创新产品。
五、消费者与研发、生产渠道混合。在新的创新范式中，生产产品不只是生产者的事，消费者的消费意见也参与了进来，一个消费意见往往会在很大程度上改进生产过程与产品，消费者与生产者不再是对立的，而是相互协调的。
六、从产业链的关键环节到产业网的核心节点。以前做产业，不得不提产业链控制，比如谷歌和微软强调，要控制住核心环节。现在的创新是网络型的，其关键从对产业链核心环节的控制转变为对创新核心节点的控制。国际上最新的学术观点认为，创新的核心是博采众长，因此，谁是创新网络的核心节点，谁就能借鉴各家所长，不断产生创意。要在社会化创新中取得优势，就要靠近核心节点。你离核心节点越近，离创新就越近，你的未来就越辉煌。当然，这个远近与之前有本质区别，之前指的是物理距离，大家知道，硅谷是创业的乐园，那里的思想更活跃，有更多的创新节点；有了互联网以后，物理距离的藩篱被打破了，你可以在中国直接与美国方面合作，只要你距离它的核心创新节点最近，身在中国，一样可以参与世界的创新。
市场的变化越来越快，市场的理论也要与时俱进。10年前，我们还在致力推广杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）提出的“跨越鸿沟”的理念，他认为高科技产品因为用户了解不足、易用性差，因此从热衷于科技产品的小众到不熟悉科技产品的大众，中间有一道难以跨越的鸿沟。这在过去曾经是对的，但现在市场似乎发生了变化：微软的体感游戏机Kinect在2011年发售的前60天内就卖出了800万台，打破了吉尼斯世界纪录（要知道，像电视、计算机这样的大众产品从零开始获得数以千万的用户，是几十年间的成果）；腾讯的微信更是在3年的时间里发展了4亿多用户……
这时，《大爆炸式创新》可说是应运而生，从产品创新的鲨鱼鳍理论，到企业发展的大爆炸理论，都是第一次从理论上阐述了这种企业和产品创纪录式发展的原因。当然，作者的理论尚有很多不完备之处，比如，把一些自己没能看懂的东西归为无序——其实我们都常犯这样的错误，但这也正说明了大爆炸式创新是个全新的领域，是台风口，需要更多的关注和研究。
7年前，苹果只不过是水果，3年前，小米只不过是粮食，这一次，世界的变化正经历着大提速，你绝不能不参与！中文版序大爆炸式创新在中国
中国蕴藏着强大的创新动力，中国的领先企业正在带领整个国家在创新的道路上迅速前进。但与以往不同，这些企业的重心已经从制造和出口低成本产品转向了创造满足中国消费者独特需求和愿望的新产品、新服务和新品牌。不过，虽然已在研发方面做了大量投入，但在实现创新想法的商业化过程中仍然危机四伏，中国企业还需付出更多努力。
从创新者的窘境到创新者的灾难
曾几何时，创新成果需要经过几年甚至几十年的时间来取代现有的产品和服务。但如今，任何企业都有可能凭借更好、更廉价的产品，一夜之间在市场上崛起。我们将这种创新称为“大爆炸式创新”，是因为它们的出现意味着对相关行业彻底、而且往往是瞬间的重建。
消费电子和计算机厂商一直处于极其激烈的市场竞争环境中。在这个市场上，技术更新呈指数级增长，这意味着即使最新潮的产品都有可能十分短命。比如，仅仅在几年前，美国司机还乐意花上200美元为自己的汽车安装GPS导航设备，但随着智能手机逐渐普及，免费导航应用的表现比这些导航设备更加出色。在导航应用登陆市场后的18个月内，领先的GPS制造商就已损失了85%的市场份额。现在，这个趋势已经蔓延到了各个行业内，甚至包括医疗卫生、制造和教育等成熟的资产密集型行业。几乎没有任何经验和资本的初创企业甚至有可能在你尚未嗅到一丝危险时，就已经拆解了你的战略意图。别管什么“创新者的窘境”了——这是创新者的灾难，并且正在各个行业内发生。
但是危机四伏中也存在着机会，因为任何企业都能接受新技术，并掌握初创企业的战略。只要洞悉大爆炸式创新生命周期的4个主要阶段，你就能及时发现潜在的颠覆者；只要把握大爆炸式创新的12条规则，你就能创造出属于自己的颠覆，并及时从没落的市场中抽身。“三无”特征初露端倪
大爆炸式创新是一个全球性现象。硅谷式的创新已遍布全球，各地消费者正享受着这种创新带来的硕果。毫无疑问，中国有望从中获取一些最大的利益。具体而言，大爆炸式创新的三无特征已经在中国的商业环境中初露端倪，在商业创新活动的前沿领域尤为明显。
无章可循的战略
一些产品和服务展现出了无章可循的战略特征，它们从一开始就在低价、高质和迎合消费者这三个方面展开了竞争。这种三线并进的方式只适合中国企业。虽然中国的传统竞争优势源自对低成本的自始至终的坚持，但是中国企业提供的产品同样在其他属性上取得了优势，比如在满足个人消费者的需求方面。
依靠无章可循的战略取得成功的最佳案例或许应是淘宝。淘宝打败了eBay，在“赢家通吃”的中国C2C电子商务市场上取得了绝对的主导地位。目前，淘宝在该市场上所占份额大约为90%。
虽然淘宝在eBay进军中国一年后才上线了网上交易平台，但它辨识出了中国消费者与世界其他地区消费者的不同——如果中国消费者拥有便于议价的工具，而且这种工具能够帮助他们迅速形成亲密的关系，那么这些消费者会更愿意从对方手中购买商品。因此，淘宝成功地将eBay这样一家成熟的企业驱逐出了中国市场。这也正是由于中国的消费者市场日趋成熟，消费者正逐渐认识到中国企业为本土市场打造的产品中所存在的价值。
无法控制的增长
受到消费者青睐的商品和服务的相关信息在消费者间迅速传播，这为无法控制的增长提供了动力，这一特征必将在大爆炸式创新在中国扩散的过程中起到核心作用。研究表明，与其他国家的消费者相比，中国消费者更倾向于分享他们的最佳发现，而且更有可能听取来自亲友的购买意见。
与其他国家相比，中国在孕育大爆炸式创新时，会同样甚至更多地受被信息技术加速的“口碑”的影响。来自用户的评价，比如大众点评网上的用户评论，可能很快就会成为产品存亡的决定性因素。
理解点对点营销及其中国特色的企业可以利用这种强大的网络来进行口碑传播。在2011年，全球消费品制造商利洁时（Reckitt Benckiser）就借助了互联网来推广它的家用抗菌清洁剂——滴露（Dettol）。
在一次针对南京市场的试用推广活动中，利洁时并未考虑传统广告，而是挑选出4 000位“影响力母亲”，向她们每人派发滴露瓶装喷雾试用装和10份用于赠送亲友的套装。活动效果极其显著。调查表明，该产品到达了近五成目标消费者手中，发货量增加了80%以上。
无可阻挡的发展
中国是世界上最大的零部件制造商的集合体，因此成了“组合式创新”的天然孵化器。组合式创新，意味着对现有的零部件和稳健的、基于云计算的传送平台进行灵活的再利用，以产生新产品和服务。在这里，企业家可以与大量供应商紧密接触，了解他们的共同语言和文化，以及解决问题的一般方法。
所以，遵循大爆炸式创新12条规则的创新在今日的中国稳稳地扎下根来，也就不足为奇了。技术孵化器、由风险投资支持的创业以及名为“黑客马拉松”的快速产品开发流程已成为中国企业家耳熟能详的技巧和方法。
例如，全球高科技创新者峰会（CHINICT）自2005年起举办黑客马拉松活动。开发者需要在两天之内编写出新的应用程序，最佳应用程序的开发者将获得CHINICT奖、著名投资者的持续指导和资助机会、高价值的奖品以及与CHINICT平台合作伙伴的交流机会。
现在，无可阻挡的发展带来了快节奏和高失败率，激发了对风险投资的需求。来自风险投资的支持早已成为美国创业者的主要优势；对中国投资者而言，风险投资也并非新概念，近年来，中国投资者对美国初创公司的投资量已经翻番。
快速扩张的大爆炸式创新
许多中国企业已经在利用这种崭新的方式实现创新。同时，更多企业已经为成为未来更强大的颠覆力量做好了充分的准备。
大爆炸式创新来自四面八方。对中国新产品和新服务的激增予以特别关注，将是企业的明智选择。而大爆炸式创新在中国和世界各地的扩张使我们坚信，尽管这种颠覆令人畏惧，但几乎任何企业都能通过自我再造来应对这种新的竞争压力。现在就该开始行动了。
如果没有埃森哲大中华区同事们的支持，这本书不会出现在你的手中。我们特别感谢李纲、钱蔚、刘泰迪、盛浩，还有北京埃森哲卓越绩效研究院的同事们——龚炯、邱静、崔璐、徐方和余婧，以及在研究院2013年在上海举办的研讨会上提出宝贵反馈意见的埃森哲的其他同事们。序 言创新者的灾难
通讯录、摄像机、寻呼机、手表、地图、书籍、旅行游戏、手电筒、家用电话、录音机、收银机、随身听、计时器、闹钟、录音电话、黄页、钱夹、钥匙、日常用语手册、晶体管收音机、掌上电脑、车载导航仪、遥控器、航空售票处、报纸和杂志、电话号码查询服务、旅行社和保险经纪人、美食指南和便携式计算器。所有这些东西有什么共同点？
上面列举的每个领域都存在“大爆炸式创新”的受害者，或者说都有些正在成为大爆炸式创新受害者的企业。大爆炸式创新是一个有着巨大能量的颠覆过程，能在数月甚至数日之内撼动那些根基牢固的企业。
一旦大爆炸式创新横空出世，竞争对手基本没有机会做出反应。在成熟的行业内，商品会突然成为明日黄花，而其供应链会突然变得岌岌可危，甚至可能支离破碎。如果不能抢在顾客之前发现创新正在冲击市场，等你明白过来，游戏早已经结束了。对于在位企业和他们精心制订的战略计划而言，大爆炸式创新就是创新者带来的一场灾难，本书将帮助大家避免这种灾难。
不过首先让我们进行一下自我介绍。在职业生涯中的多数时间里，我们两人一直在研究大爆炸式创新的发展演变过程。在撰写本书之前，我们著有《释放杀手级应用》（Unleashing the Killer App）和《跨越S曲线》（Jumping the S-Curve）等书。我们在这些著作的基础上撰写了《大爆炸式创新》一书，深入分析和探讨了新科技对现代企业的发展战略和流程的影响。《释放杀手级应用》是相对早期的一本书，探讨了互联网和其他数字化技术如何从企业的幕后走到台前，不再仅仅支持战略变革，而成为战略变革的推动力。《跨越S曲线》同样探讨了颠覆性技术诞生的间隔越来越短的现象。面对颠覆性技术越来越强大的破坏力，企业如何才能幸免于难？该书为致力于从事这方面工作的企业领导者提供了一些至关重要的建议和意见。
多年来，我们对大爆炸式创新不断变化的本质进行着持续不断的研究，与埃森哲卓越绩效研究院（Accenture Institute for High Performance）合作进行了众多分析工作，这些研究正是《大爆炸式创新》的核心所在。我们的研究对象是30多种行业内竞争和战略变革的本质。为此，我们对100多份详细的案例进行了分析，其中多数是最近的案例。
最终，我们整理出了众多大爆炸式创新的案例。这些创新摧毁了一些世界知名企业的发展计划，有些甚至给这些企业带来灭顶之灾，但它们的出现似乎毫无预警。我们也对企业家、发明者和新旧企业的高管们进行了深入的访谈。他们如何抢在竞争对手之前发现潜在的大爆炸式创新？他们如何找到最快速且最廉价的方式来对这些创新进行试验、确定它们发生的黄金时间？我们已经发现了这些秘密。
许多引人注目的例子来自新世纪里一些最受人仰慕的科技创新企业，其中包括谷歌、苹果、三星、索尼和微软等公司，这一点并不让人感到意外。其他部分案例则来自一些人们最近才有所耳闻的企业，其中包括房屋短期租赁网站Airbnb、打车应用Uber、众筹网络平台Kickstarter和在线教育网站Udacity等初创企业。
还有一些创新来自在位企业，这些企业已经掌握了大爆炸式创新的技术，利用现有的资产和能力推出了全新的产品和服务。有些创新尚未形成企业，而只是一些试验项目，却出其不意地取得了巨大的成功。在本书中，你将看到学术界人士、艺术家甚至一位高中生，他们偶然间成功地创造了大爆炸式创新，打乱了大型上市公司的发展战略。
当然，我们的研究工作并非完全从零开始。在此之前，已有大量文献作品探讨了颠覆性技术如何影响商业战略的制定和执行，而这些作品的数量仍在不断增加，其中就包括我们参与撰写的书籍。关于这些作品，此处无须赘言，其中许多不仅现在依然适用，而且是必读之作，尤其是约瑟夫·熊彼特、彼得·德鲁克和历史学家托马斯·库恩（Thomas Kuhn）的作品。我们也应重点指出，研究者卡洛塔·佩雷斯（Carlota Perez）对“大爆炸”这个词的用法略有不同，她指的是革命性的科技，即吸引杀手级应用软件的技术。但我们关于大爆炸式创新流程的发现也有别于过去有关战略和竞争的观点，我们将简要探讨这种差异出现的原因。
创新的4个阶段
在过去的25年里，有关大爆炸式创新的学术观点经历了各有鲜明特征的3个阶段。
自上至下的颠覆
在信息化时代之前，传统观念认为新市场的建立遵循的是自上至下的方式，创新者会针对有能力也有意愿支付高价的顾客开发差异化的商品。我们常常称这些商品为“奢侈品”。基于对规模经济和规模效应的了解，人们后来可能会推出这些商品的简化版本，并且以较低价格出售，借此慢慢进入大众市场。
以汽车配件为例。部分汽车配件也曾一度被视为奢侈品，但现在多数已经成了标准配置，例如动力转向装置、车锁、车窗和制动装置、高端音响设备，甚至是天窗。不过当前入门级豪华汽车的真正成本远远低于20世纪50年代普通汽车的价格。
哈佛商学院的迈克尔·波特教授认为，公司要想获得竞争优势，唯一的方法就是遵循三条“基本竞争战略”中的一条来进行创新。这三条战略采用的均是自上至下的方式，但遵循的是不同的方法。公司或采用差异化战略，提供与众不同的产品，从而赚取溢价；或优化产品的效率，以低于竞争对手的价格出售。波特的第三条基本竞争战略有别于前两条，为集中化战略，即将公司的重点放在针对某一细分市场提供极其卓越的服务上。不过，低成本和高价值这两条战略不能同时采用。
自下至上的颠覆
克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）在其1997年的重要著作《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）中，对自上至下的创新观点提出了质疑，并且提供了充分的理由。他辩称，颠覆常常采用自下至上的方式。在大爆炸式创新理论主导的第二个阶段，与当前的市场竞争者相比，颠覆性技术并不能提供更高的价值或更多的特色，但其价格会实惠很多，至少对于那些可以为了价格而略微降低质量标准的顾客来说是如此。
克里斯坦森举了一个非常著名的例子，这个例子解释了采用新液压驱动设施的挖掘设备如何取代了过去靠缆绳驱动的机器。早期的液压挖掘机相对而言价格比较便宜，但动力不足，难以进行大型作业，所以他们的制造者通过销售小型的反铲挖沟机创造了一个利基市场。这种反铲挖沟机可以用于为郊区的住宅开挖地下室。
但对于重型单斗挖掘机的制造商来说，这个利基市场规模太小，他们并不在乎。不过随着时间流逝，液压技术得到改进，小型机器的性能也得到了完善，足以争夺在位企业的每个细分市场，并与它们进行竞争。最终，液压设备的功能达到了与缆绳驱动机完全一样的水平，而且价格更加实惠。创新者们取代了众多之前的公司，成了业内新的领头羊。
为了避免创新者的窘境，克里斯坦森鼓励在位企业警惕颠覆性技术以低质量替代品的形式出现。这些技术在进入市场时首先会选择利润相对最低的顾客，然后随着技术的改进，逐渐提升自身的能力，与市场领导者进行竞争。他认为，在这种竞争模式下，企业高管如果能发现颠覆出现的苗头，就会拥有充分的时间来采取应对措施。他们可以测试新技术，并且做好准备迎接市场的转变。当产品的价格和性能可以被主流顾客们所接受时，转变就会发生。
侧面包抄的颠覆
在关于创新的战略性思考的第三个阶段，《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）一书的两位作者W.钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）对自下至上的渐进式创新的观点进行了更新。他们举出了众多关于创新者的例子，这些创新者不再考虑传统的产品和竞争对手，而是在成熟的既有商品领域中发现尚未得到满足的新需求，或多或少地采取从侧面包抄的方式进入这些市场。
根据这种观点，通过了解顾客对产品和服务的各种特征的关心程度，创新者可以针对特定的细分市场增减部分产品或服务的特色。两位作者解释，太阳马戏团（Cirque du Soleil）沿用了传统马戏团的许多特色，但同时通过取消明星表演、动物表演和多个表演舞台等举措降低了成本。此后，马戏团也增加了部分特色，例如艺术编排和独一无二的表演场所等。太阳马戏团营造了一片“蓝海”，其价格比普通马戏团高出许多，但却吸引了可能对马戏团表演完全不感兴趣的顾客群。
颠覆从四面八方涌来
现在，我们已经进入了创新的第四个阶段，即大爆炸式创新的时代。新的颠覆不仅会从上面、底部或者侧面来对现有市场进行攻击，而且会从三个方面同时发起进攻。创新者的产品同新技术的指数增长和成本不断降低密切相关，可以同时做到质量更优、价格更低且更具针对性。他们不是针对哪一组用户，而是面向几乎所有顾客。这种创新不是颠覆式创新，是破坏型创新（devastating innovation）。
大爆炸式创新的问世具有突如其来的特点。对传统的战略理论方法而言，大爆炸式创新的这种特征是一个难以逾越的障碍。波特小心翼翼制定的那些战略可能会立刻失效，克里斯坦森所推荐的响应方式相对而言可能轻松一点，此外还有一种方法是聪明地寻找他人尚未进入的蓝海，但这两种理论都会是一种灾难。如果你是在针对改善质量或降低价格来进行创新，同时希望市场能够静止不动，这种假设将非常危险。
你所面临的新竞争完全不受你的约束，而且根本不遵循原来的规则。大爆炸式创新甚至可能没想与你的产品进行竞争。创新者一门心思要寻找新市场，以最快的速度抓住最多顾客的注意力，而你可能仅仅是受到了附带的伤害。
大爆炸式创新的特征与规则
本书分为两大部分。我们首先对大爆炸式创新奇怪的特征进行了深入分析和探讨，包括其起源、实施以及在通常情况下会带来的巨大影响力。此后，我们展示了公司面对行业内出现的大爆炸式创新时应采取怎样的应对方式，从而避免受到重创，以及公司如何发掘并驾驭大爆炸式创新的非凡潜力，从而改造自己的企业，并重新定义自己的市场。
尽管我们主要针对的是现有企业的高管们，但有关大爆炸式创新的经验教训同样适用于正在进行初次创业的人们。如果取得成功，这些创业者们很快也会成为在位企业的领导者。不管你从事什么工作，身处哪个行业，或者企业规模有多大，新的首要任务必定是针对这些新的颠覆制定战略、采取举措并且进行竞争。鉴于此，我们将大爆炸式创新的实践者们统称为创新者，不管他们来自初创企业还是在位企业。
本书的第一部分对大爆炸式创新的现象进行了深入剖析，探讨了什么是大爆炸式创新、推动大爆炸式创新出现的经济力量以及大爆炸式创新从诞生到终结的不同寻常的生命周期。
第二部分将会探讨企业如何改造自身，创造自己的大爆炸式创新，并且避免业内其他企业的大爆炸式创新给自己带来致命的冲击。这一部分将围绕大爆炸式创新生命周期的4个阶段来进行。我们借用了描绘已知宇宙的诞生和终结的宇宙大爆炸理论的命名方式：奇点、大爆炸、大挤压以及熵。图0—1显示了这4个阶段的划分。根据该图的形状，我们将其命名为“鲨鱼鳍”。
本书的第一部分是对大爆炸式创新进行诊断，第二部分是对其进行治疗。第二部分的核心是大爆炸式创新的12条新规则，这也是最优秀的实践经验。各行各业的公司都曾遵循这种新的创新方式来颠覆市场。这12条新规则构成了大爆炸式创新的战略制定和执行模型。企业不仅在推出大爆炸式创新时必须遵循该模型，而且应该遵循该模型对自己进行改造，使其成为不断创新的动力。全球各种规模和各种形式的企业都已采取这些规则来创造大爆炸式创新，或在大爆炸式创新的4个阶段内借助这些规则幸免于难。本书详细地列举了这些企业的事例，并借此来介绍这些规则。图0—1 鲨鱼鳍
系列颠覆，创造更多的大爆炸式创新
在此，我们也想对所举的例子进行一番预测，而且我们充分相信这种预测。在本书出版数年后，当你再次翻开这本书，其中许多被我们形容为大爆炸式创新的产品和服务以及推出它们的企业可能都已消失不见，或至少已跌下了创新领头羊的宝座。
不管例子是正面还是反面的，我们之所以选择它们，是因为它们可以为我们分析大爆炸式创新的流程以及分析每个阶段的成功或失败提供独到的见解。我们认为当今的许多颠覆不会再为它们的创造者提供前所未有的价值，至少不会沿用以前的形式。
大爆炸式创新的生命通常非常短暂，我们将对此作出解释。创造这些大爆炸式创新非常困难，适时推出这些颠覆也同样艰巨，但真正的魔力在于创造出更多的大爆炸式创新。过去，鲜有企业掌握分析系列颠覆的艺术，即使有，可能仅仅因为在管理方面犯了几个错误，就陷入无法挽回的境地。
我们也坦承，本书中的众多案例研究来自消费电子、计算机和通信产品与服务，而且相当强调云端移动技术，例如智能手机和平板电脑。
移动计算一直是发展最快的行业之一。最近，全球经济陷入了最为严重的低迷，而该行业常常是唯一快速增长的行业，也是唯一让消费者和制造商都相当乐观的行业。我们之所以重点关注移动行业，也有其他方面的原因。
● 速度。移动计算行业内新产品和新服务层出不穷，不管是设备还是应用程序的更新换代都非常快，这也让该行业内的大爆炸式创新相当显而易见。要想了解在战略、竞争、产品开发、采购、市场营销和客户服务等领域制订新规则时，哪些创新者取得了成功，哪些又以失败告终，移动计算是最容易分析的行业，因为每一代新设备的问世都伴随着新的商业创新。各行各业的高管们只要对该行业认真研究和学习，就可以从中汲取宝贵的经验教训。
● 平台。不管在哪个行业里，只要及时获得相关信息就能改变消费者的行为，移动计算会是该行业进行颠覆的起点，也就是说，移动计算是所有行业中的颠覆的出发点。即使到目前为止，你的业务可能丝毫不受任何应用程序的影响，但被应用程序颠覆的日子也会马上到来。所以，即使公司目前远离风暴，也必须懂得移动技术的发展演变，明白移动技术的颠覆将波及哪些方面。
● 规模。在全球范围内销售的智能手机和平板电脑已经超过了10亿台，而且消费者们对新产品都跃跃欲试。在这种情况下，创业者可以轻松地获得曾经昂贵的定制零部件，包括显示器、传感器、处理器和可重复使用的软件。从健康监控设备到遥控的无人驾驶飞机，人们正在使用标准零部件制造一切东西，而这些零部件最初的设计目的是为了用于移动计算。
● 生态系统。大爆炸式创新的一个关键特色就是用生态系统来取代传统的供应链，而移动产业也已经成了彰显该特色的最佳例子。在传统的供应链中，原材料与消费者之间是一种单向的、很大程度上也是静态的信息和商品流。但生态系统强调多个方向的密切互动、所有参与者彼此竞争以及根据技术的发展迅速创立企业和进行合作的能力。
本书所举的大部分例子来自美国和亚洲的公司，我们对这种有意选择表示歉意。在很大程度上，得益于创业研究型大学的传统、对投资初创企业的税收优惠以及推动信息和创业人才自由流动的法律规定，美国在全球范围内已经成为大爆炸式创新的领头羊。在未来，这种领先优势可能会缩小甚至消失，这都取决于政府本身如何应对颠覆性技术所带来的日趋巨大的挑战。
不管怎样，大爆炸式创新的12条规则没有任何国界限制。要想获得快速的发展，并且立即与供应商和顾客建立起联系，高速互联网的接入是必不可少的。因此，只要接入高速互联网，任何一个地方都可以变成科技枢纽。从堪萨斯城到墨西哥，从伦敦到肯尼亚首都内罗毕，从智利首都圣地亚哥到菲律宾的达沃，新一代创业者正在快速学习黑客马拉松、众筹和组合创新等方式。我们也将在本书中对这些概念进行介绍和探讨。
我们希望未来的研究可以让我们去往远离硅谷的其他地方，也期待看到其他文化如何在本书所介绍的流程和优秀实践上留下自己的印记。大爆炸式创新在全球的蔓延让我们更加相信，几乎所有企业都可以对自己进行改造，并面对新的竞争压力。尽管这种改造会令人望而却步，但现在是时候开始了。科技变化的速度在不断加快，只有将这些规则融入每位高管、普通员工和合作伙伴的日常工作中，下一个颠覆自身市场来创造新价值的卓越企业才可能产生。
这本书有多成功取决于你。请通过你喜欢的信息分享方式，向我们介绍你所采用的模式、流程以及一路上经历的成功和失败的例子。
我们也像我们研究的企业一样，希望能够在大爆炸式创新的下一个和以后的周期内对我们的实践做出翻天覆地的改变。请加入我们，跟随我们，或者带领我们完成这个任务。正如我们的研究所显示的，对那些致力于让一切变得更美好的创新者而言，你们才是新构想的最佳源泉。
部分导读
大爆炸式创新骇人的速度和巨大的影响力都来源于颠覆性技术，这些技术的产品正在不断涌入市场，与前辈们相比，它们的质量更好、价格更低。在勇者胜出的新世界里，新产品和新服务从一开始就在价格、性能和定制化程度这三个层面上同时发起了挑战。
正是因为有了无所不在的高速网络、标准和数十亿移动设备的快速部署，这些被视为颠覆的大爆炸式创新一问世，世界各地的消费者就可以马上得知。这些颠覆的市场营销工作不再采用自上至下的模式，而是通过用户自身来开展。他们通过社交网络、评论网站、微博平台和其他信息分享工具制造了大部分的声势，并推动了售后服务的开展。
在消费电子、计算机和通信等竞争激烈的技术密集型行业，新颠覆及其创造者们那些在常人看来不合常理的行为早已改写了从业方式，而计算机技术的革命正在让它们渗透到我们生活的方方面面，因而大爆炸式创新也开始在各行各业出现。
例如，对开篇列出的各种事物而言，颠覆来自同一个地方，即可编程的智能手机。这种手机融计算机与通信设备于一体，可以安装无数的小型应用程序。应用程序可以只占用很小的空间，因为其中大部分数据处理工作可以在其他地方进行，也就是所谓的云计算。这种融硬件、软件和分布式计算于一体的手机迅速取代了许多设备、产品和服务。这些被取代者中有些已经比较古老和陈旧，但其余的本身也是相对较先进的创新。
除了产品和服务之外，创新的过程也正在被颠覆。创造大爆炸式创新的公司和创业者并没有遵循常规的经营方式。他们没有悄悄地开发产品，而是采用公开的方式来开展工作，让早期的用户参与测试，并且不断推动设计的更新换代。他们靠的不是专利技术和研究方法，而是单纯地将越来越平价的标准化硬件和软件进行组合和运用，然后再将组合结果推向市场。
如果失败，结果很快就会显现；如果成功，早期的用户就会成为协作者甚至投资人，启动产品流程，将产品推向市场，成为市场主流。
在20世纪的大部分时间里，交通地图的制作和传播是一个成熟的行业，兰德麦克纳利公司（Rand McNally）与托马斯地图公司（Thomas Guides）等数家知名企业和非营利性质的汽车俱乐部垄断了这个行业。
但随着家用计算机和互联网的发展，新的竞争形式也随之而来。最初的威胁来自由MapQuest和雅虎等网站提供的免费在线地图和行车路线。这些网站的数字化地图数据让用户可以任意放大或缩小地图，后来还可以叠加卫星照片，并能突出显示所选择的要素，例如饭店或加油站的位置等。
此后出现了单机和嵌入式设备，可以让用户利用来自GPS的高清数据生成最佳路线，并且得到语音导航服务。佳明航电（Garmin）、通腾导航（TomTom）和麦哲伦（Magellan）等公司竞争激烈，不断有新型号推向市场。相较之前的产品，这些新产品越来越复杂，也越来越小巧。
随着科技的进步和制造规模经济的发展，GPS导航仪迅速从奢侈品中的一员变为平价商品。例如，佳明航电的第一款商用产品在1991年的售价为2 500美元；到2000年，该公司已经售出300万台设备，而且部分型号的零售价已经低至120美元。
随着纸质地图市场的萎缩，兰德麦克纳利公司收购了其长期的竞争对手托马斯地图公司，但合并并不足以让他们抵抗竞争。存在100余年之后，家族企业兰德麦克纳利公司被分拆，并且很快就在四分五裂中被变卖。2003年，曾经的商业地图制作公司破产了。
不过，真正的颠覆者却是智能手机。这种设备的设计初衷完全不涉及与传统导航服务进行竞争。以免费且永远不断更新的谷歌地图导航（Google Maps Navigation）为例，这种云计算智能手机应用程序加速了这个早已脆弱不堪的产业的重构。谷歌地图导航在2009年面世，通过对谷歌已有的地图数据和导航软件进行扩展，增加了语音导航、GPS集成、实时交通情况，以及同搜索、电子邮件和通讯录等其他应用程序之间的连接。
谷歌同时将导航应用视作其安卓系统每个新版本的标准配置。数百万用户只要愿意尝试，就可以使用。同谷歌其他大多数软件产品一样，谷歌地图导航也是免费的，或者说，用户只要同意接收更多的广告，就可以免费使用该软件。
当生产和传播的成本非常低廉时，公司就可以同众多其他软件服务一样，依靠可重复利用的信息和营收源来轻松地提供免费服务。谷歌地图导航的开发成本一直处于相对中等的水平，该软件的大部分构架及其使用数据早已存在——在过去10年内谷歌公司耗费巨资建立了这些内容。其余的部分来自公共资源，尤其是由美国国防部出于收集情报的目的而设计和运营的卫星。这些数据已经存在数十年，但直到1996年，比尔·克林顿总统下令不再对其保密，这些数据才开始为私人所用。谷歌首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）当时曾说过：“很显然，我们喜欢免费，因为消费者同样喜欢。”
对用户而言，实际上导航应用并不会给持有或维护该设备带来任何成本；对谷歌而言，分摊到每位用户头上的成本也微乎其微。消费者早已为设备和网络出了钱，而应用只会占据非常小的内存空间，何况数据连接所使用的流量也很小。地图数据存储在谷歌的服务器上，而且数据处理的大部分工作都是在谷歌的服务器上远程完成的。用户的手机可以自动升级该软件。谷歌地图导航的开发者也没有开展任何市场营销或销售工作。
安卓操作系统的日渐流行，为谷歌产品的成功提供了保障。在短短一年内，该导航应用已经拥有了100万用户，而在此后不到一年的时间里，这个数字就翻了一番。2012年，谷歌针对苹果公司的产品推出了新版本的谷歌导航应用，应用在上传后的48个小时内下载量超过1 000万次。目前很难估算究竟有多少用户在使用该产品。
应用服务的运营模式完全不同于传统的商业模式，这一点毋庸置疑。在应用程序诞生之前，佳明航电、通腾导航和麦哲伦公司已经打造了一个制作和销售单机版电子导航仪的产业。单机版导航仪的功能与导航应用一样，而且这个行业非常红火。在谷歌推出其云计算导航应用后，传统导航仪的销售仍然火爆，售价仍保持在数百美元的水平。
虽然谷歌声称他们并不打算颠覆这些公司所处的行业，但从一开始，该应用在竞争的各个方面就比单机版导航仪表现出色。此外，免费显然使消费者更省钱。而且，谷歌在打造自己的产品时，将多数地图数据和路线计算都存储在云端，因此可以轻松地不断更新和增强产品，这种产品的结构相较之下更加出色。同多数单机版GPS导航仪不同，谷歌的应用并不会在设备上存储地图，所以它们不会过时，也不用进行耗时且通常十分昂贵的更新。
通过与其他智能手机连接，这款免费产品还可以提供更为集成的解决方案（如搜索该网站，寻找附近的饭店，然后点击导航按钮就可以直接获取路线），它还可以为几乎所有顾客群体服务，既能满足普通消费者的需要，也能满足企业的需要。
谷歌在继续改善自己的产品。2013年，据称谷歌投入10亿美元收购了以色列的软件企业位智公司（Waze），该公司利用用户提交的数据来制作和改善其地图和导航服务，并且为用户提供报告错误、捷径和交通状况的便捷工具。位智公司成立于2008年，在被谷歌收购时已经聚集了5 000万名用户。谷歌正在将这项新技术整合入其导航产品中，公司的用户可以继续免费使用这些增强软件。
市面上的GPS导航仪制造商仍然会提供专业的车载导航和专利应用来与谷歌和其他公司提供的免费导航服务竞争，但要与质优价廉的产品进行竞争是颇有难度的。在谷歌公司宣布推出谷歌地图导航之后，传统导航设备制造商们的股价当天下跌超过15%。在此之前，苹果公司iPhone手机的推出已经导致它们走上了下坡路。
2008—2012年期间，通腾导航的个人消费营收下跌过半；佳明航电的汽车和移动GPS导航销售额下跌了40%。就在谷歌地图导航推出18个月后，单机版GPS导航仪制造商们的市值已经缩水高达85%。当创新无视传统竞争规则
移动导航应用就是我们所称的大爆炸式创新的一个好例子。所谓的大爆炸式创新，是指某种创新从诞生之时起，就比其竞争产品和服务质量更优、价格更低。大爆炸式创新利用包括互联网、云计算和越来越强大且无所不在的计算机设备，能够在破纪录的短时间里撼动成熟行业，让行业内的在位企业及其供应链合作伙伴感到慌乱，迅速被彻底摧毁。
驱车驶过任何一条市区街道，看看哪些店铺门可罗雀。大多是书店、照相器材零售店、胶卷冲印店、办公设备商店、邮局、旅行社和大型电子电器经销商，它们都是移动计算设备日趋强大所带来的革命的受害者。事实可能会证明，移动革命会像第一波计算机技术浪潮一样，带来彻底的变革。
但在20世纪90年代末智能手机诞生之时，人们仅仅将其视为因质量不稳定而臭名昭著的移动手机的升级版本，没什么理由会让人们想象到它们可能带来哪些颠覆。它们价格昂贵，数据和视频的存储播放能力有限；当时基本上没有第三方应用，就算有也少得可怜；它们使用的网络速度很慢，而且常常不够稳定。
但在2007年，苹果公司推出了iPhone手机。此后不久，谷歌又推出了开源的安卓操作系统。此后，智能手机转变成了羽翼丰满的移动计算机，成了推动大爆炸式创新快速发明和传播的动力。目前，全球有十多亿智能手机消费者。在目前的手机中，高清显示屏和摄像头、充足的内存、数据存储空间以及续航能力强的电池都是标准配备。在过去10年里，全球的移动网络运营商已经投资数千亿美元用来打造下一代的4G LTE和WiFi宽带网络。
这么大规模的投资源于智能手机生态系统的另一项至关重要的特征：云计算。如果智能手机能保持与网络的高速连接，设备上的数据存储和处理量就可以被保持在最低水平。大多数数据存储和处理都是在服务提供者运营的基础设施上进行的，其中包括网络运营商、内容提供商和其他第三方公司。
对应用开发者而言，这种架构大力推动了产品开发的速度，同时也降低了风险。要设计和推出应用，你不需要在计算和通信基础设施方面大力投入。如果应用取得成功，你就可以在竞争极其激烈的虚拟市场中租赁服务器和应用，轻松地调整IT资源规模来支持不断变化的顾客需求。你甚至可以常常更新产品和推出新版本，在这个过程中，用户不会感到任何不便。因此，如今全球有成千上万的应用开发商，其中部分已经在创纪录的短时间内飞速成长为市值达数十亿美元的公司，也就不奇怪了。据行业协会移动未来研究中心（Mobile Future）的数据，截至2013年，消费者每天下载的应用数量达到了1亿。
相对小型企业而言，大型企业长期以来在IT方面都拥有一定的优势，但451研究机构（451 Research）的彼得·克里斯蒂（Peter Christy）表示，在过去数年里，这种优势已被逆转。“在我们现在所处的这个时刻，你可以不受能力或基础设施的限制而享受到IT的所有好处。”初创企业可以立即采用最优质和最廉价的云服务，而无须建设内部的IT系统、整合或定制不兼容的软件。
而在另一个方面，克里斯蒂表示，大型企业在向云计算发展这方面步履缓慢，主要是受到了“IT投资决策20年来的传统”的阻碍，这种传统必须第一个被打破。
但正如我们将看到的，大爆炸式创新的现象并不仅存在于移动生态系统中，其影响力也不仅局限于计算机和消费电子行业内。由于整体创新核心经济的疾速发展，如今各行各业都可能出现提供质优价廉的产品和服务的竞争对手。解密大爆炸式创新事实上，几乎所有对战略和创新的了解突然间都变成了错误的。大爆炸式创新并不会遵循传统的竞争规则，它们不会针对高端的顾客群提供高档产品或服务，不会为精打细算的顾客创造功能多样且成熟的产品，也不会对现有产品进行拆解，然后将其推向新市场。颠覆者甚至不会将你视为竞争对手。他们不会使用和你一样的客户服务方法，不会分析你的产品线，然后自己提供价格更低或性能更好的产品，希望能够在短期内赢得一定优势。通常情况下，他们只是针对你的顾客抛出某些让人眼前一亮的东西，把消费者吸引到一个全新的业务上来。更糟糕的是，大爆炸式创新的出现速度之快是前所未有的，它们对既有公司的冲击速度也可谓史无前例。只要它们冲击市场，其他公司就没有时间从战略角度作出回应。过去，大爆炸式创新曾经要花上十几年的时间来改变自己所影响的行业，但我们的研究显示，这个时间现在已经减半，而且还在继续减少。摩尔定律与指数科技
想在面对大爆炸式创新时安然无恙，就必须建立早期预警系统，从而对潜在的新科技及其影响看得更加深远。这套系统必须超越你手中当前最具竞争力的雷达系统。你也需要新的方法，在发明者推出商业产品和服务之前就与颠覆者进行合作，成为发明者的伙伴。但在制定战略进行颠覆和应对颠覆之前，我们需要弄清楚变革产生的原因。
正如前文所说，推动变革产生的一种显而易见的力量就是信息技术的不断发展和演变。1965年，英特尔公司的联合创始人戈登·摩尔（Gordon Moore）曾经预言，计算机的主要元件半导体的处理速度每12~24个月就会翻一番，而价格会保持不变。摩尔的这个预言后来成了著名的摩尔定律。摩尔曾认为这种发展态势至少会持续5年，没想到摩尔定律现在依然适用，不过时间已经过去了近50年。
在IT行业，除了计算机的处理能力之外，这种价格保持不变但性能持续翻番的发展趋势有许多显而易见的例子。包括数据存储、内存和数据通信等方面在内的相关科技长期以类似的速度发展着。这些科技进步已经和互联网的网络标准和软件的独特属性（即软件可被复制和传播而几乎不会产生任何边际成本）一起营造出了一个良好的环境，让创新在其中得以快速而廉价地被开发和推出，突破计算机世界，颠覆更多行业。
数据技术并非指数增长的唯一受益者。我们每天都会看到有关新科技突破的新闻，如果将这些突破用于实践并加以推广，它们将会转变为大爆炸式创新，带来与质优价廉的计算能力同样强大的影响力。
这其中包括了用海藻群做燃料的建筑模型、用于制作可使用的人类器官的3D打印机、能被卷起来放进口袋的有机显示技术以及石墨烯制作的产品。
经济学家们在学生时期市场营销考试一定没有通过。他们将这些令人瞩目的创新称为“一般性科技”，而我们更愿意将其称为“指数科技”，即在相对较短的时间段里价格保持不变但性能会一再翻番的技术进步，这个时间段通常是每1~2年。指数科技是创新者推出其大爆炸式创新的平台。
2007年开始的经济萎缩逐渐终止时，指数科技再次成了全球经济增长中最重要的推动力。从韩国的大田市到莫斯科的斯科尔科沃、美国的硅谷，这些传统创新中心的魔力在全球遍地开花。在大众媒体、俚语中甚至是在时尚界，创业者、发明者和工程师再次成为大家的榜样人物。正如硅谷的一位风投家最近对我们说的：“这还真是‘菜鸟大反攻’啊！”
在计算领域之外，在干细胞研究、可再生能源、人类基因组、光纤、LED和机器人技术等众多领域内也同样可以看到指数增长，只不过并没有形成庞大的规模。单单在材料科学领域，水分解技术、超级电容器、光子学、热电技术和储能材料等方面都有着惊人的突破，而且已经吸引了一股投资和开发热潮。这些技术均可能出现指数增长。
科技推动者们信心满满，这也是有充分理由的。粗略的估算显示，下一代指数科技将在未来10年里创造数万亿美元的新价值。我们早已在计算之外的行业里看到了实实在在的例子。例如在医学界，个人DNA全序列的测试在10年前需要30亿美元的成本，而现在只需要1 500美元。
在本书中，我们将探讨众多指数科技带来的大爆炸式创新。不过我们将主要关注数字技术，这出于两大原因。
第一，在所有指数科技中，计算能力在过去一直保持着翻番的发展态势，这种发展速度维持的时间最长，而且目前该行业内有着众多大爆炸式创新的例子。但本书并不是专门针对计算革命的著作。在消费电子、计算和通信领域，大爆炸式创新出现得也越来越快。通常这种现象最为明显，也最引人注目。
第二，所有指数科技在一定程度上都要依靠无所不在的计算能力、云服务、宽带网络和互联网接入来帮助他们向商业产品和服务发展。最近的研究报告显示，2013年，年度IT开支首次突破了2万亿美元大关。换言之，数字革命并不只是最为成熟的一种革命，同时也能为计算之外的领域带来科技革命。
事实上，IT革命已经持续了相当长的时间，足以证明每一代指数科技所带来的性能翻番有多么让人叹为观止。想想看，20世纪50年代，当商用计算机首次被推向市场时，一度是专业应用程序独霸天下。这些软件可进行大量的数据处理和计算，例如美国人口普查，或者是为通用电气等当时世界上最大的企业进行财务结算。这些计算机体积大、售价高、性能不稳定，只有经过专门培训的工程师才能操作，而且对存放地点的温度有较高要求。
因为成本高昂而且操作复杂，计算机最初只被用来为后端办公提供支持，如处理薪资、进行会计结算或制订生产计划。但随着处理器更新换代，其性能逐渐得到改善，价格也逐步降低，计算机设备被慢慢地运用到方方面面，成为与顾客、供应商、监管者和竞争对手进行直接接触的工具，甚至可能是进行全面协同的工具。
计算机并不只是逐步变得质优价廉。在体积和耗能越来越小的同时，计算机的处理能力也在按照人们的预测不断翻番。以指数增长的速度进行改进已经让计算技术不再是科幻小说世界中的神奇之物，而变成了一种基本的商品。解密大爆炸式创新不管你是销售还是购买消费品、能源，还是医疗卫生、教育或金融服务，这些行业都直接面临被数字化产品或服务颠覆的可能性。我们对大爆炸式创新的前因后果进行了一番研究，结果清楚显示，没有哪个行业会安然无恙，没有哪条供应链能毫发无损，也没有哪个战略计划可以维持原状。就算你所处的行业中目前还没有出现大爆炸式创新，它们至少也正在行业边缘积攒能量。有些企业会有更多时间来作出反应，而留给有些企业的反应时间则很短。质优价廉的科技将给当前行业内的核心技术带来巨大的冲击，而且这些现有的技术可能自问世以来就一直是行业内的核心技术。没有哪个企业可以躲过这股冲击波带来的影响。这是因为不管怎样，现在各个行业都在向数字化方向发展。不管是经营发电机这种昂贵且耐用的大型商品，还是经营医疗诊所为数百病人服务，计算的本质已经彻底改变了各行各业的经营方式。● 睡眠健康中心的命运●让我们以专业的医学试验室睡眠健康中心（Sleep HealthCenters）的命运为例。睡眠健康中心创立于1997年，在经历快速的扩张之后已经发展为拥有24家诊所的大型机构，年营收从2004年的近1 000万美元增长到了2010年的3 000万美元。直到前不久，患有呼吸暂停等睡眠障碍的病人要想对病情做出诊断，还需要支付昂贵的费用，到包括该中心在内的睡眠诊所待上一晚。但价格更低且性能更好的穿戴式监测设备诞生并获得了快速的发展，改变了整个行业。这种改变最开始是逐步发生的，但此后突然变得非常迅速。一方面，这种穿戴式监测设备可以在家中使用，让人感觉更为舒适，测试效果也更佳；另一方面，穿戴式监测设备的成本急剧下降，这意味着病人不用前往诊所过夜，而只要支付过夜费用的1/3就可以得到同样的诊断结果。到了2011年，睡眠健康中心的营收开始下滑，公司20%的诊所关门歇业。2012年，保险公司决定将价格更为低廉的穿戴式监测设备纳入保险范畴之内。睡眠健康中心便在突然间倒闭。
即使传统的商品和服务并没有被电子化的商品和服务所取代，信息技术也必然会作为一种工具被整合到基础研究、产品设计、采购、制造、物流、销售、市场营销和客户服务等各个环节之中。供应链的每个环节都已被改变，而且越变越好。
产品的设计可以更加优良，制造可以更为精确，顾客的信息反馈可以做到直接和即时，而且定价、实用性和性能都会越来越透明。汽车可使用的年限越来越长，维修保养的频次越来越低，包括大型家电在内的其他耐用品也是如此。正如我们的一位客户最近所说，你几乎不会听到有人说“他们生产的东西没有过去那么好了”。
对越来越多的商品和服务而言，每一代新产品都将变得越来越好，而且这种改善显而易见。由于新商品的生产成本在一定程度上仰仗于廉价的计算能力和软件，因此商品价格同时也在下跌。
由于持续的通货膨胀，“质量更优”这点比“价格更低”更为明显，尤其是针对计算机和消费电子之外的行业。当通货膨胀率较低时，购买者可以看到科技进步带来实实在在的价格下跌。许多国家过去都曾经历这种情况。但对于那些长期严重通货膨胀的国家而言，价格下跌也是切实存在的，只是在很大程度上被掩盖了（见图1—1）。图1—1 消费品成本的下滑趋势
为了对比分析相似商品随着时间变化而出现的价格变化，同时又避免根据通货膨胀来进行调整，经济学家通常会根据平均工资情况，对比在不同时间里购买同一类型商品所需要的工作小时数。
根据美联储的数据，采用上述衡量方法，随着时间的流逝，即使是仍然需要消耗价格高昂的原材料的制造业产品，也已经变得越来越便宜。例如，1901年，美国人平均收入中的76%被用于衣食住三个方面；到20世纪90年代中期，这个比例已经降低至38%。生产力的提高、规模经济效应以及计算机的使用等多方面共同作用带来了这种令人瞩目的变化。
再来看看家用空调。1952年，如果想要购买一台家用空调，需要支付350美元，相当于工作213个小时的工资；到1997年，家用空调的价格已经下降至299美元。此外，购买一台家用空调所需要的工作小时数已经下降近90%，只要23个小时。
对于那些主要通过指数科技打造的产品，向质优价廉的方向发展的趋势就更加显著，甚至相当突然。1984年，一部移动电话的成本超过4 000美元，或者大约为工作450个小时的工资数；到1997年，其售价已经跌至120美元，只要工作9个小时就买得起一部手机；现在，只要花上20美元，就可以买到一部比1984年的手机先进无数倍且体积小很多的低端手机。
顾客们已经对这种效应习以为常。每年，他们都希望自己购买的商品和服务质量更出色，且价格更低廉。为了维持当前的价格，在位企业必须不断进行创新。让我们以汽车为例。新车型的内置电子器件的平均成本为4 000美元，其售价中的一大部分源于指数科技。不过同样的电子器件的成本在24个月后将降至2 000美元，所以汽车制造商必须降低售价或者进行更多创新，以弥补“损失”，维持价格。
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