作者：滕宝红（编著）
出版社：北京普华文化发展有限公司
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班组长现场管理与培训试读：
前言
现场管理就是对现场的各种生产要素，如人 （操作者、管理者）、机 （设备）、料（原材料）、法 （工艺、检测方法）、环 （环境）、资 （资金）、能 （能源）、信 （信息）等，进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产。
班组长的职责实现是围绕顾客满意和公司效益两大方面来进行的，包括QCDSF五大方面：Q——Quality （质量），C——Cost （成本），D——Delivery （交货期），S——Safety （安全），F——Flexibility （柔性）。班组长的工作目标有很多具体的表现形式，如及时交货、减少浪费等，虽然表现形式不同，但它们都可以归纳到上述五大方面。
为了实现班组目标，班组长应该有效地管理人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Environment）五大要素（简称为4M1E）。
然而要管理好生产现场，谈何容易，尤其是对那些没有经过培训的新任班组长。目前许多中小企业根本就没有实力进行班组长技能培训方面的课程设计，也不愿意安排时间、组织人力来对班组长进行培训。基于此，我们组织生产一线的管理精英，总结了他们在现场管理方面的经验，汇编成 《班组长现场管理与培训》一书，旨在为班组长提供一套全方位的现场管理方案。
本书内容涵盖面广，具体包括三大方面。
1. 现场日常管理：首先介绍生产现场中的人员、设备、物料等的管理步骤、方法、注意事项，接着为班组长提升效率、改善现场环境提供了相关的工作要领和技巧。
2. 现场技术管理：分别介绍了作业管理、质量管理、成本管理、交货期管理、安全管理等方面的实际操作要领。
3. 现场管理手法：首先介绍班组长在现场管理中通常要用到的基本管理手法——PDCA管理法、5W2H法、三直三现主义、五个为什么问题解析法、8D法，其次讲述有助于打造整洁现场、进行直观管理的5S管理、目视管理方法，最后引导班组长去解决生产现场中的实际问题。
本书在写作过程中得到了多家培训机构、咨询机构及企业一线管理者的支持和配合，同时，参与编写和提供资料的还有况平、杨吉华、李亮、段青民、柳景章、杨冬琼、赵仁涛、唐琼、邹凤、马丽平、段利荣、林红艺、贺才为、林友进、刘军、刘海江、周波、周亮、赵建学、滕宝红，最后全书由匡仲潇统稿、审核完成。在此，编者对他们所付出的努力一并表示感谢。
本书的图片由深圳市中经智库文化传播有限公司提供并负责解释。|第1章|现场日常管理本章学习目标◆掌握现场中的人员、设备、物料的管理方法、要领。◆了解、掌握提升生产现场效率的各种方法。◆了解环境改善应从哪些方面着手，掌握各方面的要求及操作要领。第1节 人员管理1.现场工作规则的宣导与维持
术语解析
现场工作规则是指为完成现场的生产目标，维持生产现场良好秩序所必须遵守的约束条件。
现场指导
员工是现场作业的主体，也是提高生产效率的关键，因而对员工进行现场工作规则的宣导是很重要的，具体宣导步骤如下。
步骤一：让员工了解现场工作规则的具体内容
生产现场工作规则应包含的具体内容如表1-1 所示。表1-1 生产现场工作规则的内容
步骤二：帮助员工分析现场不符合规则的现象与原因（1）现象
不遵守现场工作规则的现象大致有以下四类。
①员工懒散，工作没干劲。
②不按指示去做，且同样的问题反复发生。
③迟到现象屡禁不止，迟到者满不在乎。
④工作做得不好或任务没完成时，缺乏总结，缺乏改进的态度。（2）原因
①员工不了解现象规则。
②拉长、班组长总是把责任推到员工身上。
③管理人员从来不和员工直接对话。
④管理人员对作业失误现象没有及时处罚。
⑤作业者对提高自己的能力缺乏自主性。
⑥现场内的告示太少，生产状况、目标之类的情况没有传达给现场，生产人员不知道应该干什么。
步骤三：督促员工改正不遵守规则的行为
班组长应采取一些对策，督促员工改正不遵守规则的行为，制造规范、有效率的生产现场氛围。（1）管理者引导。
班组长要起到示范带头作用，首先从自身做起，严格遵守现场工作规则。（2）向员工交代工作时应清楚明确。
向员工交代工作可运用5 W1H 法，即做什么、为什么这样做、在什么时间之前完成、在什么地方做、怎样做。（3）加强生产现场的信息交流。（4）及时评价工作结果。
步骤四：现场工作规则的落实（1）明确班组长的管理职能
班组长具体的管理职能如表1-2 所示。表1-2 管理职能（2）强调遵守生产指令
强调生产指令的遵守，须明确以下事项：
①明确生产的目的；
②告诉员工生产中应采取的必要手段；
③明确交货日期；
④具体说明生产项目；
⑤明确指示 “要严格遵守”的要点；
⑥对指示、命令的内容一定要求员工做记录；
⑦要员工实事求是地报告工作的内容；
⑧在生产进度减慢或发生异常时，要求员工迅速报告情况。（3）导入5S并彻底贯彻
导入5S的目的是提高员工的素养，进而提升整个企业的综合素质。在实施5S的过程中，企业会形成一种良好和谐的氛围，这种氛围是维持现场规则的基础。
牢记要点
班组长要了解本企业生产现场的一些不规范的现象，以此确定具体的工作规则，并按规则教导员工，维持工作秩序。2.员工的OJT训练
术语解析
对于员工的教育与训练可采用现场内的训练 （On the Job Training，缩写为OJT）和现场外的训练 （Offthe Job Training，缩写为Off-JT）两种方式。一般把在生产现场进行教育、训练的方式称为OJT ，而Off-JT指离开现场、采取集中教育研修的方式进行教育与训练。
现场指导
步骤一：确定受教育者
确定受教育者首先要列举其完成生产现场的各种作业所需的能力，这里所说的能力是指与作业有关的知识、作业的顺序、作业的要点、应该达到的品质水准和作业速度、作业后的检查要点；是对分配至流水线的作业者拥有能力的评价，找出其必要能力和实际能力之间的差距，确认作业者能力不足的部分。
步骤二：编制作业指导书
作业指导书起着正确指导员工从事某项作业的作用。作业指导书要明确作业要求的5W1H ：（1）作业名称——做什么（What）；（2）作业时间——什么时候做（When）；（3）作业人——谁去做 （Who）；（4）作业地点——在哪儿做（Where）；（5）作业目的——为什么要这么做（Why）；（6）作业方式——所用工具及作业方法、关键要点（How ）。
步骤三：进行实际作业指导
班组长可按以下三个步骤进行实际作业指导。（1）对作业进行说明。着重讲解作业的5W1H 。（2）先自己示范一遍，再让员工跟着操作。示范时，对每一个主要步骤和关键之处都要进行详细说明，再针对重点进行作业指导；然后让员工试着进行操作，并让其简述主要步骤、关键点和理由，对其不明白的地方要及时讲解；在员工真正领会以前，要多次地反复进行指导。（3）指导过程中注意观察员工的操作动作，对不符合要求或不规范之处随时纠正。
牢记要点
班组长在对员工进行实际的作业指导时，要重点强调安全方面的内容，使安全问题可视化。3.新员工的培训
术语解析
新员工培训是指对新员工就礼仪仪表及所属岗位的相关作业方法、工作规则、安全事项等方面所开展的培训。
现场指导
步骤一：了解新员工的特征和存在的问题
新员工是指新近录用的人，有时也指内部转换岗位后尚未达到熟练上岗的人。新员工初来乍到，不清楚各种业务处理流程，可能会出现以下七种错误行为。（1）不知道工作场所的礼仪。不知道开关门的礼貌、吃饭的礼貌、和人交流的礼貌等。（2）面对工作任务不知从何下手，尤其是刚毕业的学生。（3）由于被斥责少，所以一被上级批评或斥责，就容易消沉或激烈反抗。（4）开会时随意聊天。（5）对不熟练的作业，凭自己的一点经验和知识就贸然操作。（6）工作不顺利就埋怨别人，而不会进行自我反省，也不去考虑防止错误再次发生的对策。（7）不知道在团队中如何协作，也从不考虑这一点。
步骤二：确定新员工培训的内容（1）相应规则的遵守
①遵守时间规则。告诉新员工上下班的时间，要求新员工请假要事先申请等。
②遵守着装规则。告知新员工服装穿着要求和规定，可以通过现场示范来向新员工说明。（2）车间组织结构说明
有必要告知新员工车间的组织构架，以使新员工了解工作的汇报对象。（3）礼仪方面的培训
①工作现场的礼仪礼节。告诉新员工同事间早晚见面时的礼仪礼节，以及遇见来宾时应遵守的礼仪礼节。
②工作现场的敬语运用。告诉新员工在工作现场中敬语的正确使用方法。（4）具体作业的培训
①告知新员工在通道和生产场所不要跑动，操作完毕后应整齐有序地放置好材料和工具。
②严格依据作业指导书作业展开操作。告诉新员工要做好工作就要依据作业指导书来作业。
③如何处理突发状况。告诉新员工当出现不良品、机械故障、劳动灾害等事故时要迅速告知上级。
④如何高效执行。接受任务后要随时报告进展，不得让上级反复催促后才有回复。
⑤上级指示的事情应在理解后再着手做。
牢记要点
对新员工最好集中进行教育培训，并要有明确的培训方案。此外，对新员工进行培训一定要有耐心。4.进行多能工训练
术语解析
多能工是指通过企业的教育训练或工作轮调，掌握多种技能的员工。对于生产任务品种多、批量大、周期紧，同时工种任务集中、不均衡给生产协调带来极大困难的企业，可以实施多能工训练，提高生产效率。
现场指导
内容一：多能工训练的必要性
多能工训练是现场管理中不可缺少的一部分，其原因在于以下三点。（1）某岗位如果因有人缺勤或请假空置而没有人能顶替会使生产停止或造成产量减少。（2）在品种多、数量少或按订单来安排生产的情况下，要频繁地变动流水线的编成，作业人员需具备多能化的技艺以适应变换机种的需要。（3）适应生产计划的变更。企业为适应激烈竞争的环境，往往会根据客户的某种要求而改变生产计划，这也要求作业者多技能化。
内容二：多能工训练计划的制订及记录（1）调查生产现场所需的技术或技能，列举并记录到多能工训练计划表的橫列上。（2）把生产现场和作业者姓名记到多能工训练计划表的纵列上。（3）评价每个作业者所具有的技术力或技能，并使用规定的符号来记录。（4）制订各作业者未训练项目的培训计划。（5）随着训练的进展而增加评价符号。
多能工训练计划详见表1-3 。表1-3 多能工训练计划表
注:☆100% ◎75% ○50% ×不需学会
内容三：多能工训练操作方法（1）根据多能工训练计划表，按计划先后逐一进行作业基准及作业指导书所列内容的培训和指导。（2）完成初期培训指导后，让学员进入该工程参观该作业员操作，注意加深其对作业基准及作业顺序教育内容的理解，随后利用午休或加班时间，由班长指导学员进行实际作业操作。（3）在有班长、副班长 （或其他多能工）顶位时，可安排学员进入该工程与作业员工一起进行实际操作，以提高其作业准确性及顺序标准化，同时帮助学员掌握正确的作业方法。（4）当学员掌握了正确的操作方法，完全具备该工作作业能力后，可安排其进行单独作业，使其逐步熟练，达到一定程度的作业稳定性并能持续一段时间 （3 ～6 日最好）。但训练中的多能工学员在正常跟点单独作业时，班长要进行确认。（5）考核学员的训练效果。检查学员的作业方法是否符合作业指导书的标准，有没有不正确的作业动作，如果有要及时纠正；检查成品是否符合品质、规格要求，有无因作业不良造成的不良品。
学员的上述检查均合格后，对该学员的工程训练就可以判定为合格。
牢记要点
进行多能工训练时，首先要统一作业者的思想，其次要避免仅凭个人喜好去做工作的错误做法。5.做好岗位交接
术语解析
岗位交接是指在多班制操作设备的情况下，不论操作人员、班（组）长、值班维护工或维修组长，都应该在交接班时办理交接手续。
现场指导
班组长须要求员工严格执行岗位交接班制度，做好岗位衔接工作，确保安全、文明地生产。
步骤一：了解交班要求（1）交班前对工艺的要求：交班前一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产要稳定，工艺指标要控制在规定范围内，生产中的异常情况要消除。（2）对设备的要求：设备运行正常、无损坏、液（油）位正常，清洁无尘。（3）对原始记录的要求：原始记录干净整洁，无涂改，项目齐全，指标准确；巡回检查有记录；生产概况、设备仪表使用情况、事故和异常状况都要记录在记事本（或记事栏）上。（4）其他要求：上一班为下一班储备消耗物品，保证工器具齐全，上一班做好工作场地卫生清洁工作等。（5）接班者到岗后，交班者要详细介绍本班生产情况，解释记事栏中记录的主要事情，回答接班者提出的一切问题。（6）“三不交”：接班者未到不交班，接班者没有签字不交班，事故没有处理完不交班。（7）“二不离开”：班后会未开完交班者不离开生产车间，事故分析会未开完交班者不离开生产车间。
步骤二：了解接班要求（1）到岗时间：接班者应提前30分钟到岗。（2）到岗检查项目：生产情况、工艺指标、设备记录、消耗物品、工器具和卫生情况等。（3）接班要求：接班者经进一步检查没有发现问题后及时交接班，并在操作记录上签字。（4）接班责任：交班后岗位的一切情况均由接班者负责，接班者要将工作最后一小时内的各项数据填入操作记录中。（5）“三不接”：岗位检查不合格不接班，事故没有处理完不接班，交班者不在不接班。
步骤三：召开班前会（1）参会人员：交接班双方的值班班组长，接班的全体人员，一名车间领导 （白班交接时参加）。（2）参会要求：参会人员必须穿戴工作服、工作帽，严禁穿高跟鞋。（3）会议时间：交班前20 分钟点名、开会。（4）会议内容：交班值班班组长介绍本班工作情况，各岗位接班人员汇报班前检查情况，接班值班班组长安排工作，车间领导作指示。
步骤四：召开班后会（1）参会人员：交接班双方的值班班组长，交班的全体人员，一名车间领导 （白班交班时参加）。（2）会议时间：岗位交班后召开。（3）会议内容：各岗位交班人员介绍本班情况，交班值班班组长总结发言，车间领导作指示。
步骤五：检查与考核
车间领导每日都要检查一次员工岗位交接工作。企业劳动纪律检查委员会和生产技术部门对各岗位的交接工作实行不定期检查。检查结果要纳入绩效考核。
牢记要点
员工在交接班时一定要按照要求程序进行，严格执行交班时的 “三不交”和接班时的 “三不接”。6.现场人员的有效沟通
术语解析
有效沟通是指通过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出自己的意见或建议，以促使对方接受。
现场指导
在生产现场，班组长与现场人员如果不能进行有效的沟通，会导致许多问题，从而影响整体的生产目标。为了有效提高生产效率和维护产品的品质，班组长必须做好与现场人员的沟通工作。
内容一：沟通不良易产生的问题
生产现场的沟通是否良好会直接影响到生产。如果沟通得好，不但能提高生产效率和产品品质而且还能营造和谐的工作氛围；反之，则会降低生产效率和产品品质，还会产生以下一些问题。（1）员工只做已安排的工作，而不做未安排的工作。（2）工作方法守旧，员工缺乏改善意识或者不愿意改善。（3）员工思想消极，不思进取，不主动学习。（4）某些工作集中在特定的员工身上，如果该员工缺勤，生产就无法正常进行。（5）班组不能完成生产现场整体的生产目标，而且班组长和员工都不去探究未能完成生产目标的责任和原因。
内容二：沟通的技巧（1）班组长与上级沟通
班组长与上级进行沟通是完成工作的重要部分，因此，班组长在沟通中要摆正心态，更要掌握技巧。
①与上级沟通时要站在上级的立场上去考虑问题。
②面对上级要切实地进行汇报和沟通。
③汇报工作时应理清思路，突出重点，分清主次。（2）班组长与下属沟通
班组长与下属的沟通也是一项重要的工作，其技巧有以下五个方面。
①利用“目视管理”等手段明确生产现场的目标，并反复告诉下属。
②有计划地培养下属。
③激发下属的工作热情，营造良好的工作氛围。
④耐心倾听下属的烦恼和要求，并认真地给予建议，尽量帮助下属解决问题。
⑤给下属发出的工作指令要清晰、明确。（3）班组长之间的沟通
班组长之间互相沟通是其寻求协助的最佳手段，所以班组长应该合理运用以下沟通技巧。
①班组长之间应进行积极、频繁的信息交流。
②班组长之间应互相激励以求提升能力，并成为良好的搭档。
内容三：改善沟通的方法
班组长与现场人员沟通受很多因素的影响，所以相应的改善方法也多种多样。以下是一些简单易行的方法，供读者参考。（1）明确沟通目标
班组长应该明确自己想做什么及自己的目标是什么。只有目标明确，才能找出沟通的最佳方法。（2）运用会议进行沟通
班组长可以每日召开5～10分钟的晨会，每周召开一次30分钟的生产现场会议等，这样连续不断地进行将能改善班组长与现场人员的沟通。
①晨会的召集方法。晨会应由生产班组长或班组成员轮流主持。晨会的召开可按如下顺序进行：点名，总结昨日实绩 （生产数量、不良率、劳动灾害等），告知本日计划 （生产数量、培训、会议等），提出本日注意事项 （危险作业、为缺勤者安排替代者等），成员发言，晨会结束。
②现场会议沟通的技巧。生产现场是发现和解决问题的重要场所，有效地利用会议来沟通可以更好地解决问题。召开现场会议有以下技巧：开会之前分发会议所需资料；缩小参加范围，举行高质量的会议；选择有能力的主持者和记录者；严格遵守会议开始和结束的时间；明确已决定事项，分别进行实施，明确期限；分发会议记录，并对会议决定事项进行追踪。
牢记要点
班组长要利用会议、看板、晨会等各种形式积极地与同事、上级进行沟通，以解决生产现场中的问题。7.如何应对熟练工的辞职
现场指导
生产现场熟练工的作用在于向其他员工传授其所领会的技术。由于很多熟练工所掌握的技术是机械化和自动化难以代替的，他们一旦辞职就会影响正常的生产活动，因而如何去正确应对熟练工的辞职是必须考虑的问题。
步骤一：分析熟练工辞职的原因
对熟练工辞职，班组长可考虑以下八个问题。（1）熟练工辞职是否与工作环境有关。（2）熟练作业是什么。（3）熟练工的作业为什么变成了熟练作业。（4）熟练作业为什么是一般作业者所不能做的。（5）为了生产现场整体的进步，有没有活用熟练者的方法。（6）可否消除熟练作业。（7）熟练工是否不愿意直接教导别人。（8）熟练工不愿留下来，是否因为现场管理者对其不重视。
步骤二：对熟练工辞职采取的措施（1）熟练工的活用
①为了确实地在短时间内实施产品的试做，班组长要活用熟练工所拥有的技能。
②让熟练工加入到开发新技术的团队中并提供制造技能。
③设定技术工的资格制度，把熟练技术引入到资格评价项目中。（2）其他措施
为了达到熟练工即使辞职也不会给生产带来困难的目的，班组长应采取措施弥补熟练工辞职时作业人员的空缺，更重要的是要以长远的观点来解决问题。一般来说，处理熟练工辞职的策略有四点，具体如表1-4 所示。表1-4 处理熟练工辞职的策略
牢记要点
对于熟练工的辞职，一定要明白其中原因，再进行处理。8.生产人员的绩效管理
术语解析
绩效管理就是通过员工工作所达成的成绩和效果对员工进行追踪、评估、沟通、奖惩的过程。
现场指导
对生产人员进行绩效管理，主要是为了把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观、可靠的依据。
方法一：量表法
量表法通常要做维度分解，并沿各维度划分等级、设置量表（尺度）。该方法可实现量化评估，操作也很简捷。表1-5 是量化评估表，供读者参考。表1-5 量化评估表
评估等级说明:
A. 所有方面的绩效都十分显著,并且明显比其他人的绩效优异得多。
B. 大多数方面的绩效明显超出职位的基本要求,工作绩效质量高。
C. 是一种称职的、可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效标准的要求。
D. 在绩效的某一方面存在缺陷,需要进行改进。
E. 工作绩效总体来说比较差,必须立即加以改进。在这一等级的员工不能增加工资。
方法二：业绩评定表法
业绩评定表法是一种被生产管理人员广泛采用的考核方法，它根据所限定的因素来对员工进行绩效评估。这种方法通常可以使用多种绩效评估标准。
表1-6既选用了工作量、工作质量、可靠性这三个绩效标准，又包含了积极性、适应能力、合作精神、未来成长和发展的潜力四个指标。表1-6 业绩评定表（续表）
方法三：关键事件法
关键事件法是对生产管理过程中的一些关键事件进行评估，以确保绩效的考评方法。（1）关键事件法的运用要领
①将每位员工在工作活动中所表现出来的良好行为或不良行为 （或事故）记录下来。
②班组长与员工每六个月进行一次会议，根据所记录的特殊事件来讨论员工的工作绩效。
③可以将关键事件记录与员工年度工作期望结合起来使用。（2）关键事件法表例
表1-7 为关键事件法表例，供读者参考。表1-7 关键事件法
班组长的职责之一是监督工作流程以及使库存成本最小化。表1-7中的关键事件表明上个月原材料库存成本上升了15%，这就说明该班组长在将来的工作中需要对自己的工作绩效加以改善。
牢记要点
实施绩效管理必须要有科学合理的评价标准、考核程序和方式方法。第2节 设备管理1.设备的安全操作
现场指导
要求一：定人定机、凭证操作
主要生产设备的操作者必须凭证操作，特种设备的操作者需经安技环保处复训合格后方可操作，没有操作证的员工一律不得擅自使用设备。具体要求如下。（1）操作人员在独立使用设备前，各分厂应对其进行设备结构、性能、技术规范、维护知识和安全操作规程及实际技能培训考试，并经设备工具处、教育处、劳资处审查合格后发放操作证。（2）重点设备，进口设备，精、大、稀、关键设备的操作人员经培训后，还须参加由设备工具处会同有关部门组织的考试，考试合格后取得相关部门发放的操作证。（3）有操作多种设备能力的员工经考试合格后，允许操作同工种2～3台设备。多人操作的设备必须实行台机长负责制。（4）需要临时操作使用设备的员工在培训后，经分厂领导和机械员同意，方可临时使用设备。（5）对于调离本厂或工种变动而不再使用原设备的员工，分厂负责收回其操作证，并交设备工具处注销。
要求二：为操作人员规定使用、管理设备的纪律
在机械工业系统的企业中，为操作人员规定的使用、管理设备的 “五项纪律”如下。（1）凭操作证使用设备，遵守安全操作规程。（2）保持设备整洁并按规定加油。（3）遵守交接班制度。（4）管理好工具、附件，不得遗失。（5）发现故障立即停机检查，自己不能处理的及时通知检修部门。
要求三：建立和健全操作人员的岗位责任制
按照岗位责任制的要求，对于个人操作的设备，建立专人专机制，对于多人共同操作的设备，建立机长负责制。在机组内，进一步划分操作岗位和职责，做到台台设备有专人管理、人人有专责。
要求四：建立健全包机制
可根据设备工艺特点、生产条件的不同，采用适当的方式建立包机制。
要求五：开展 “红旗设备”、“信得过设备”竞赛活动
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]