创业裂变(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：龚焱,钱文颖

出版社：复旦大学出版社

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创业裂变试读：

案例教学在商学院的教学体系中有着举足轻重的作用,除了管理理论之外,教学案例也许算是商学院最大的资本。自20世纪初哈佛大学商学院将案例教学法引入管理教学的课堂后,案例教学法就逐渐受到全美乃至全世界管理教育界的重视。相较于传统教学法,案例教学普遍被认为教学效果更为生动有效———据不完全统计,案例教学在管理教育最为发达的美国顶尖商学院的教学组成中占比均在30%以上,而哈佛大学商学院更是使用全案例教学。可以说,越是顶尖的商学院,越是重视使用案例教学法。

中欧国际工商学院自建校伊始就非常重视案例的开发和教学使用,也取得了很好的教学效果。与全球大部分商学院一样,在过去很长的一段时间里,我们的教学案例大多来自哈佛等西方优秀商学院的案例库,这一方面是由于尚处于起步阶段的中国商学院有必要学习世界顶尖商学院的先进经验,另外一方面也是因为我们并没有足够多足够好的自主开发的成熟案例———尤其是体现“中国经验”的案例———能够在课堂中使用。

然而,随着近些年来中国经济的逐渐成熟和体量的扩大,越来越多的国外企业进入中国市场,更有越来越多的中国优秀企业进入世界的视野。尤其是自2014年中国成为资本净输出国以来,中国主题的案例需求越来越大。为应对迅速发展的经济趋势和商业模式,就需要我们及时开发与更新一些更贴近时代的案例,尤其是反映中国商业情境、总结中国环境下的商业实践和企业文化,包括经验和教训的中国主题案例,以满足中国商学院乃至全世界管理教育的需要。

中国的企业管理有其特殊性。由于快速变换的制度环境和有别于西方的文化特性,很多西方企业的管理思想和经验未必适用于中国企业,中国企业家或者在中国工作的国外企业家也往往会遇到在西方不曾遇到过的决策情境。因此近年来,全球各大商学院都提高了对中国主题案例的关注,几大著名的案例库也都加大了对中国主题案例开发的投入,以便在课堂中多使用中国主题的案例;而作为中国本土商学院之重要代表的中欧国际工商学院,自然更加责无旁贷,理应全力以赴地讲好“中国故事”。这不仅是为了满足中欧自己的教学需求,也是希望通过案例为世界提供多一个了解中国的窗口,通过以案例教学为特色的管理教育,助推国家经济建设和企业转型进程。

中国主题案例开发的时间不长,但影响力正逐步扩大。在上海市政府和市教委等部门的委托和支持下,以及各兄弟院校的积极参与和配合下,由中欧案例中心承办运营的“中国工商管理国际案例库(ChinaCases.Org)”如今已收录中国主题案例1000多篇。从中欧的课堂来看,这些中国主题案例都取得了不错的教学效果,甚至有赶超哈佛案例使用量的趋势,这在过去几乎是不可想象的。同时,我们也在不断摸索更好的案例使用方法,比如与企业管理层的深入交流、请企业管理人员加入课堂讨论,乃至到企业进行实境教学,等等,以期让学员尽可能多地接近和见识真实商业决策,积累相关经验,达到最好的案例学习效果,进而能对管理实践产生更大的影响。

本丛书所收录的案例,均为中欧教授和研究员开发的各种管理主题的案例精选,并经过多次课堂检验,得到了广泛的欢迎与好评。如今渐次汇编于各主题分册下,与读者共享,也意于助推案例在更广泛的管理教育和实践中发挥更大的作用,让更多人受益。中欧也将一如既往,投入更多力量,开发更好的案例,奉献社会与读者! 丛书序二案例是管理研究的基石■中欧国际工商学院名誉院长（欧方）佩德罗·雷诺(Pedro Nueno)

彼得·德鲁克先生是管理学界的泰斗级人物。我曾有幸向先生讨教案例教学法在管理教育中的应用,他对我说:“这就好比一些大学附属医院———医院与医学院密切合作。在波士顿这座城市,有许多一流的医院,也有不少顶尖的大学,自然不乏这类大学附属医院。医院的医生同时也是大学教授,在某个医学领域颇有建树,论文见诸知名医学期刊,既治病救人,又教书育人,并参与科研活动。借助这样的双重身份,他们有机会将学生带到医疗一线,让他们了解患者病情与治疗方案,掌握分析数据,参与讨论下一步的诊疗计划。”

德鲁克先生认为,管理学教授应该与医学教授一样,将真实的商业案例带入课堂,探讨管理问题,激发互动式学习,促使学生交流思想,发挥创造力,操练各种管理工具(资产负债表、损益表、现金流分析等)。

我曾是一家铁路公司的技术架构师,后加入IESE商学院做研究助理,帮教授写案例。我非常感激这位教授,在他的帮助与指导下,我不仅掌握了案例写作技巧,还目睹他如何在课堂还原企业情境,展开激烈的课堂讨论,得出一些有趣的结论。我暗下决心,自己也要成为一名教授。后来,我进入哈佛商学院攻读博士学位课程。为支付学费,我重拾旧业,成为哈佛一位知名教授的研究助理。于是,我又开始了案例写作。这是一段非常难忘的经历。为搜集案例素材,我曾坐上柯达公司总裁的私人飞机,在从纽约飞往罗彻斯特(柯达总部所在地)的两个小时里,我与这家国际知名企业的大老板面对面交流,这虽令我紧张不已,但也收获满满。一直以来,我都对案例教学法非常感兴趣,写过关于不同国家与行业近200个案例。“中欧案例精选”丛书汇集了一系列高水准的中国企业案例,能为此丛书作序,我深感荣幸。此书的付梓,凝聚了中欧案例中心各位同仁的心血。那位哈佛教授———我昔日的老板也曾说过,案例不仅是管理课程的基本构成要素,也是管理研究的基石,只有一流的管理学院才能够不遗余力地将企业实况搬进课堂,追踪事态发展,着眼现实经济环境,要求学生课前研读案例需求,课上认真讨论,进而达到理想的学习效果。本书将有助所有这些目标的实现。丛书序三聚焦中国问题坚持国际标准■ 中欧国际工商学院案例中心主任朱晓明会计学教席教授陈世敏

案例教学的实质在于模拟真实的商业环境和管理决策,学员可以身临其境地分析问题、提出解决方案。通常一位MBA 学员在商学院要学习数百篇不同主题的案例,模拟数百家企业的管理实践,这在一定程度上能快速提升学员运用管理知识的能力、加强对管理智慧的体会。

中欧国际工商学院案例中心(以下简称中欧案例中心)自2001年成立以来,以开发中国本土管理案例为己任,同时注重案例开发的国际规范,所开发的各类主题案例在中欧课堂上受到了学员欢迎。自2013年开始,中欧案例中心的角色和功能进行了全面转型升级,目前肩负三项任务:第一是支持中欧教授开发更多有关于中国工商管理问题的高质量教学案例,引领教学与研究创新;第二是在上海市政府的支持下,承担“上海MBA 课程案例库开发共享平台”项目的建设任务,与上海多家知名商学院一起,共建、共享、共赢,促进案例方法在管理学习、教育与培训领域的应用,致力于提升上海地区的管理教育水平并辐射全国;第三是运营“中国工商管理国际案例库”(ChinaCases.Org),聚焦中国问题、坚持国际标准,将其建设成为高质量的“中国管理问题”教学案例首选库,推动中国社会与经济的发展。

为了更好地服务于中国工商管理教育与培训,中欧案例中心从2017年开始,每年定期出版3—4本案例集,集合为“中欧案例精选”系列丛书。丛书中每本案例集都聚焦于某个管理热点问题,精选中欧近年开发的相关案例,以供广大管理实践者、学习者、研究者和知识传播者参考。这些案例都是原汁原味的中欧课堂案例,经过了中欧课堂多次教学使用,启发了众多中欧学员,也改变了不少企业的管理实践。随着丛书的持续出版,在精选案例的基础上,我们也邀请了熟悉具体决策情景的中欧学员、对案例主题深有研究的专家学者等对每篇案例进行了点评。这些点评有助于读者理解案例,并为读者提供了思考案例所涉决策问题的不同视角。

中国本土案例的开发和教学离不开企业的协助和支持。在开发本土案例的过程中,不少企业家和管理者为我们提供了宝贵的帮助,为案例作者慷慨地敞开了企业的大门,无私地奉献了个人或企业的经历、商业智慧、经营困惑等等,为中欧课堂的案例教学增添了独特的体验,为中欧的学员提供了无价的学习机会。在本丛书编写过程中,我们也得到了中欧学院领导、教授和案例开发团队的大力支持。中欧经管图书和复旦大学出版社为本丛书的顺利出版付出了心血和努力。在此,感谢每位对本丛书出版作出贡献的企业家、管理者、教授、案例研究员、学员及编辑等,也希望各位读者在阅读过程中有所收获!导言创业：在不断变化的世界中前行龚焱 中欧国际工商学院创业管理实践教授、中欧创业营-课程主任、中欧创投营-联席课程主任钱文颖 中欧国际工商学院案例研究员VUCA时代，创业企业如何把握变和不变？

这是一个VUCA时代，中国企业所面对的环境充满易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）。世界范围内新一轮科技革命和产业变革正在加速演进，人工智能、大数据、云计算、区块链等新兴技术正在快速迭代升级，各个行业都面临着剧变。在这个技术变革的大时代，生产要素可以重新组合，资源面临重新配置，消费结构亟待进一步提升，传统产业链需要改造升级；技术变革带来了大量商业模式的创新，商业模式的创新激发了企业之间新的竞争。

在这次技术变革的浪潮中，中国成为了商业模式创新的掘金地，大量创业公司在资本的东风下纷纷进入市场，在商业模式创新上进行了大量的尝试。特别是在2015年前后，政府将“大众创新、万众创业”放到了中国新常态下经济新引擎的高度；国务院印发国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，鼓励企业利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。一时间，中国市场涌现了大量与互联网和新技术深度融合的新产品、新业态, 创业项目的数量开始裂变式增长。据中国国家工商总局统计,仅2016年一年中国新登记企业就有552.8万户，同比增长24.5%。

然而，正如埃里克·莱斯在《精益创业》一书中预言，“我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代，但无数创业公司都黯然收场，以失败告终。” 近两年，随着资本热潮褪去，中国大量的创业企业因为没有及时摸索出盈利模式，并且暴露出越来越多的运营问题，开始相继淘汰出局。2017年中国约有100万家中小企业倒闭，《2017中国创新创业报告》 从死亡的创业企业中筛选了150家样本，其中有46.67%成立于2013年。

基于笔者长期对创业企业的研究，可以发现，很多创业公司的失败与其创业思维高度相关。这些公司往往陷入工业时代“火箭发射式”创业思维，即认为在创业过程中用户需求和用户痛点是可预测的，从而过度地依赖天才人物的天才设想、完美的商业计划和完美的执行运营。这是传统商业世界大公司解决问题的思维，先分析问题，得到若干意见，然后产品开发，进行内外测试，随后投放市场。

但新创企业并不是大公司的缩小版。很多新创企业之所以失败，是因为快速推进放大根本没有经过验证的商业模式。如今创业者面对的是一个不确定的世界，基本参数难以度量、未来不可预测、用户痛点具有不确定性。一切都处在动态变化的过程，创业者无法完美地去预测用户痛点是什么，也无法完美地去设计一个解决方案，很多完美的商业计划只是看上去可行，但经不起用户和市场的考验。

那么，在VUCA时代，创业企业究竟应该怎么把握变和不变呢？

首先，创业企业的应对思维一般有两种。一种是模仿标杆企业。创业者往往会将谷歌、苹果、亚马逊等成功企业的一些做法（比如，人性化办公、免费午餐等）搬回自己的企业使用，但效果却不如人意。这是因为创业者搬回来的往往是肤浅的变量——这些变量并不是谷歌等公司成功的核心要素——犯了因果倒置的错误。

而另一种是常量思维，这类型的创业企业试图捕捉商业模式变化背后不变的底层逻辑。本案例集中收录了八个典型的案例，其中有三个是出行行业的创业创新、三个是生鲜行业的创业创新。这两个领域都是近几年中国最火热的“风口”，市场潜在空间巨大，无论是线上还是线下的众多巨头和创业者都先后涌入，拼创新、拼战略、拼资金、拼资源，商业模式各式各样，竞争非常激烈。但剥开这些复杂变量的外壳，我们可以发现行业变化和商业模式变化背后有着非常简洁的底层逻辑。

比如出行领域，消费者出行的需求是一直存在的，价值创新无非是围绕驾驶增效和提高用户体验来进行的。一个是降本增效，通过技术升级、共享经济，降低出行成本，提高出行效率。一嗨租车是国内第一家在线租车平台，降低了租车的沟通成本，提高了租车的效率；而EVCARD是新能源汽车分时租赁，将原先按天租车、到门店或者网点取车变成了按分钟计费，APP查询附近车辆取车，进一步提高了出行效率；戴姆勒旗下的分时租赁平台Car2go可以在试行区域实现随开随停，更进一步提高出行效率。另一个是以用户为中心进行，通过将价值元素重新排序，按照出行者出行场景和使用习惯，挖掘出用户更细分的需求，通过商业模式创新给用户带来个性化的体验。无论是一嗨的在线租车、EVCARD和Car2go的汽车分时租赁还是红极一时的网约车、共享单车的商业模式，都是为了满足不同的出行需求。

生鲜领域也同样如此，传统的生鲜连锁模式已经在降本增效上做的相当出色，生鲜电商则在以用户为中心提升服务体验上进行价值创新。比如B2B的生鲜电商，帮助非连锁的生鲜门店提高供应链能力；一种是针对中产阶级消费者、走高端路线，主打进口水果的生鲜电商，比如两鲜、易果生鲜；还有针对当前消费者厨房的半成品净菜，如我厨等。

其次，创业是一个在复杂环境下的连续动态的过程，面对纷繁复杂的市场环境，对创业企业唯一最管用的方法是因势而变。相比于押宝在完美计划、完美执行的小概率上，创业企业不如小步快跑，科学试错，缩短犯错的时间；从试错中不断获取认知、迭代认知，敏捷改进，最终找到正确的方向，调整合适的创业路径。两鲜就是因势而变的典型，在初创期，两鲜为了提高用户转化率，不断试验、调整推广策略，从地推的设计到通过朋友圈爆款团购实现口碑营销，再到通过大数据分析，根据波峰波谷进行适时引流和精准营销；发展到一定阶段，为了改变原先“越扩张、越亏损”的状态，公司及时纠错，调整了整个运营策略，全面缩减支出，向盈亏平衡靠近。

最后，构建、定义自己的价值网络，很多时候帮助公司重新打开估值空间的不一定是利润，往往是你的盈利模式、生态网络和对价值的重新定义。比如戴姆勒原本是汽车制造商，在快速变革的汽车市场环境下，集团全面展开了CASE(智能互联[Connectivity]、自动驾驶[Autonomous driving]、共享出行[Sharing]和电动化[Electric drive])战略，积极探索共享出行项目，未来将从制造商转型成为制造商加运营商，重新打开了想象空间。创业不同阶段，企业应该如何应对？

企业在发展过程中会经历几个阶段，第一个阶段是商业模式的探索，即从0到1；第二个阶段是商业模式的放大和复制，也就是如何从1到N；第三个阶段是成熟企业如何转型，寻找新的商业模式，即从N到N＋1。一些创业企业已经通过将精益创业的思维贯穿创业中的每一根血管，实现了从0到1、从1到N的跨越，迅速成长为行业独角兽；还有一些成熟企业通过精益创业的思维，主动抓住新市场、新机遇，实现从N到N+1的转型。

本案例集中收录了三个从0到1的创业案例，包括EVCARD、两鲜、eMeet；两个从1到N的创业案例，包括鲜丰水果、我厨；还有三个从N到N+1的创业案例，包括戴姆勒、一嗨租车和芬尼克兹，本书旨在带读者了解不同领域、不同阶段下创业企业在运营、管理、战略及组织等方面的特点，希望能够给读者尤其是创业者带来一点启示。

不同阶段的创业企业所需要的能力是不同的。

从0到1阶段，初创公司需要的是快速试错、快速迭代的能力。因为该阶段的初创公司只有非常有限的资源，创业团队的核心逻辑是要做减法，大量压缩参数，抓住最核心的产品流程，剥掉多余的功能或者高级功能，减少时间成本。用一个最小化、却可以满足核心需求的产品来测试市场的反应（即MVP，minimum viable product，最小化可行产品），以获取用户反馈，并在这个最小化可行产品上快速验证团队的目标，快速试错，快速迭代，直到产品到达一个相对稳定的阶段。

EVCARD和eMeet在创业初期就是有着快速试错、快速迭代的能力。EVCARD，虽然背靠上汽集团和上海国际汽车城两座大山，享有政府补贴扶持政策，但在项目之初，开发团队没有像其他竞品那样快速进入全国市场，而是通过提供最小可行产品利用半封闭环境和上海嘉定区试点进行测试，不断获取用户反馈，并持续快速迭代，直到产品达到一个相对稳定阶段，才开始往全国大面积复制。eMeet在项目开始，选择单点突破而非四处撒网，找到用户在移动办公使用场景中的痛点，将这个细分市场作为突破口，聚焦于不断完善迭代方便办公人士移动办公开会的解决方案，并在这个利基市场实现用户的快速反馈、产品的反复试错迭代。

从1到N阶段，公司需要的是快速复制、标准化的能力。该阶段的公司的用户从最开始的天使用户开始延伸到主流用户，产品的质量和标准不断提高，需要将完善的产品和商业模式快速复制、扩大规模，此时团队的核心逻辑是指数扩张，需要团队有极致的标准化能力，保持行动的一致性，专业分工，从而实现快速复制。这个阶段和从0到1阶段的试错能力并不兼容，需要企业找到具备合适能力的职业经理人。

比如，鲜丰水果从2004年一家水果市场开始创业，通过完善水果标准体系、采购系统、物流配送系统、客户服务体系、人才培训规范和后台的精细化管理流程后开始快速复制，为了提高一致性，鲜丰水果还在2008年建立了“水果学院”，按照统一标准对总部和分公司的员工进行培训。因为标准化能力的提高，从最初的每年新增1家店到2013年一年新增了50家店。2013年、2016年通过推出合伙人模式、加盟模式，迅速扩张到680家门店。当公司发展电商业务时，通过外部招募各界优秀的职业经理人将电商标准化的运营经验快速导入，实现线上业务和线下业务同步发展、扩大，优势互补。

再如，原微集团旗下有包括望湘园等5个餐饮连锁品牌，建立了一个以物流为核心、支撑了采购、仓储、加工和配送的IT系统，并且在2009年以望湘园为首建立了第一个中央厨房，控制食品安全、保证食品的一致性、稳定性和经济性。原微集团的中央厨房标准化能力，能够解决生鲜电商市场高度非标和高度易腐易变等痛点。生鲜电商我厨项目成立后，迅速将中央厨房的能力复制到电商业务，将管理信息系统（management information system，MIS）、自动流水线、机械运用等技术与精益生产、JIT（Just-in-Time）要求等结合在一起，快速提升了库存管理能力。

从N到N+1需要的是跨界转型、二次创业的能力。这个阶段，企业之前的商业模式已经到达顶峰，需要寻找新的方向，将焦点放到未来，探索新的商业模式。该阶段的企业相比于前两个阶段，优势在于有更充足的资源和经验，但缺点在于需要背着“历史遗产成本”用力前行。

比如，戴姆勒集团已经是全球最大的商用车制造商，但随着传统汽车产业进入微增长阶段，原先的优势已经不再明显。为了应对环境变化，需要将焦点放到未来的产业变革上。戴姆勒在这方面确实展现了非凡的前瞻性，从2007年就开始寻找新方向，并且做了难能可贵的精益试错。但是戴姆勒原先的工业设计生产的思维还是拖累了从N到N+1的迭代速度，模式创新杯创新型公司快速复制。

芬尼克兹是企业从N到N+1转型的经典案例，芬尼克兹的CEO宗毅在2016年出版的《裂变式创业》更是很多企业家学习的材料。从芬尼克兹这个案例中，我们可以看到作为一家成熟稳定的企业，如何在十多年来通过在组织内通过投资、内部创业的激励，鼓励年轻人孵化出十多家新公司，实现组织内员工和企业共同成长的目的。

经过对长期观察，我们发现在创业的不同阶段，也经常会出现能力错位的事情，比如：低配，即从0到1的团队过早做从1到N阶段的事情，导致跑不快；超配，即从1到N的团队做从0到1的事情，核心能力不匹配，一直处在试错探索阶段，无法实现企业从初创到盈利的转变；错配，即从1到N的团队过早做从N到N+1的事情，没有聚焦在如何将当前的商业模式发展壮大，而是把精力都放在寻找新的方向上，导致效率非常低。当一个创业企业从一个阶段跨向另一个阶段时，需要自我评估、认真剖析现在企业处在什么阶段，管理层能力、团队能力的适配性。

当然，这八个案例不可能覆盖创业中的所有问题。每个企业在从0到1、从1到N、从N到N+1的过程中遇到的问题都不一样；即便碰到了一样的问题，解决的方式也有很多种。在VUCA的时代，没有一个固定的模式可以成为标准答案，唯一不变的就是变化本身。产品生产方式必须因时代而变，企业唯有快速顺应时代才能赢得未来，你的学习的速度，迭代的速度决定了你能跑多快，跑多远。

1.《国家工商总局召开例行新闻发布会》，中华人民共和国国家工商行政管理总局官网，http://old.saic.gov.cN/gzhd/hdzb/xxb/yysbrxwfbh/，最后浏览日期：2018年7月18日。

2.  [美]埃里克·莱斯，《精益创业：新创企业的成长思维》，吴彤译，中信出版社2012年版，图书前勒口，内容提要。

3.腾讯研究院：《2017年中国创新创业报告》（2017年9月12日），网经社， http://b2b.toocle.com/detail--6415107.html，最后浏览日期：2018年7月18日。1 EVCARD：中国新能源汽车分时租赁领先者

EVCARD,中国最早的分时租赁项目之一。2013年EVCARD开始小规模测试，2015年正式运营。2016年4月，EVCARD运营车辆达到1000辆，网点600个，停车位2000个，成为国内最大的分时租赁服务商。2016年5月，EVCARD和上汽集团旗下分时租赁项目e享天开合并，成立环球车享汽车有限公司，EVCARD-e享天开分时租车作为统一的分时租赁的品牌名称保留。合并后，公司规模进一步扩大，到2018年11月中旬，EVCARD覆盖全国64个城市，超过1.3万个网点，投入车辆超过4.2万辆，注册会员超过400万，日订单近10万笔。

EVCARD缘起于电动汽车国际示范区示范项目，是中国新能源汽车分时租赁应用的先行者。在EVCARD成立之前，中国能源汽车的销售和商业应用刚刚萌芽，普通用户对新能源汽车的认知度很低。他们是如何在中国首次提出“分时租赁”的概念，通过精益创业的方式试验、迭代了新能源分时租赁的商业模式，成长为中国新能源分时租赁的领先品牌的呢？EVCARD：成立背景2011-2012年：考察学习，先行先试“从未来整个能源架构来看，电力最终取代石油是一定的，所以从这个意义上说，电动车肯定是发展方向。”  ——荣文伟，2011年4月接受媒体采访

上海国际汽车城集团2001年成立，在政府支持下，董事长荣文伟带领团队从零开始，快速建设发展。到2011年，上海汽车城已经成为全国汽车产业高地，并在国际上打开了知名度。此时，世界各国正在积极响应电动汽车倡议（EVI），希望通过建立电动汽车国际示范区的方式来探索电动汽车的普及和应用，上海嘉定区成了首批电动汽车国际示范区，由上海国际汽车城集团负责开展示范区工作。

这对荣文伟和他的领导班子而言，又是一个从零开始的艰巨任务——上海国际汽车城集团在第一个十年的主营业务是围绕汽车工业的地产开发，公司上下对新能源汽车了解的人屈指可数。而这个时期，新能源汽车的销售和商业应用在国内才刚刚萌芽起步，虽然国内外厂商已经设计开发了不少电动车型，但实际销售情况并不容乐观，普通用户对新能源汽车的认知度则更低。

接下电动汽车示范任务后，团队一边开始围绕试乘试驾和宣传推广两个点展开工作，开始产业俱乐部、产业平台、试驾等中心的搭建（详见附录1-1），另一边，为了更好地探索电动汽车商业化应用落地，团队多次到国外电动汽车发达国家如法国、德国、日本等地进行考察学习。其中，法国巴黎的Autolib项目给考察团留下了深刻的印象。对标项目：法国巴黎的Autolib

Autolib是由法国巴黎政府推动，由博洛雷（Bolloré）集团负责运营的一个电动车分时租赁项目，2011年12月5日正式运营。主要情况如下:

运营模式：Autolib是由政府联合周围46个市镇设立的城市公共服务，采用公开招标的形式，由博洛雷（Bolloré）集团中标受托经营。主要运营模式为政府出资支持前期建设（巴黎市政府和45个周边市镇负责投资建设电动汽车租车站点，为每个租车站投入5万欧元的公共补助金），公开招标运营单位，主要由运营单位承担运营盈亏，辅以运营单位与政府盈利共享、亏损共担。

充电桩建设：充电桩建设采用分布式无人值守模式，在巴黎市和45个周边市镇道路两侧建设租赁点，租赁点平均间隔250米，每个租赁点约5个充电桩。每辆车平均每天被使用3至5次，每次租赁平均行驶12公里。Autolib成立当年建成充电站253个，此后每个月投入一批充电桩。2012年建成590个租赁站点；2013年，建成800个租赁站点，4000个充电桩。

车辆情况：Autolib中运营的车型为Bluecar（详见附录1-2），是一款纯电动汽车，车辆由Bolloré集团与电池制造商合作开发，雷诺公司代工生产。车型长3.65米﹑四人座，充满电后车辆可行驶250公里。车辆投入方面，2011年为250辆；到2013年底，已有2035辆Bluecar在运营。

收费模式：Autolib采用会员制模式运行，用户缴纳相应会员费注册不同等级会员，会员费包括了电费、保险、维修和保养以及停车费等。在车辆使用过程中，用户按照使用时间缴纳使用费。如1年期会员每年缴纳144欧元会员费，此后按每30分钟计费5欧元。Autolib2011年发展会员6000人；2012年，发展3.7万会员；2013年，会员总数达到10万人。

系统架构：Autolib为用户开发的信息通信技术（information communication technology，ICT）系统可以让用户在线享受预约车辆、停车位；了解周围站点情况、网上注册会员以及查找充电站点等服务。用户可以通过线上网络或线下街边服务亭注册会员，可以从任一站点借还车。

日常维护：Autolib有约200个日常维护人员，负责换车后的打扫、检查、平衡租车点的车辆分布。如检测到车辆故障，将被送至其位于巴黎18区的维修点，该维修点占地3000平米，有近50个维修人员，能同事容纳130辆车。运营5年来，已完成3万次维修。

电动汽车商业应用的短期突破点究竟在哪里？法国的Autolib为荣文伟和他的团队开辟了新的思路，他们在中国第一次提出了“分时租赁”的概念，此后“分时租赁”这个词得到了行业和社会的普遍认可和接受。EVCARD：精益探索

经过反复开会论证，大家认为可以在中国进行验证、示范和推广Autolib模式。考察结束后，荣文伟立刻从集团抽调了十余个年轻人成立专门小组，开始着手电动车分时租赁项目可行性研究和实地运营测试。可行性研究

2004-2014年是中国汽车产业的“黄金十年”，在这十年里国内汽车保有量快速增加，随之而来的尾气排放也对城市环境造成了严重污染；此外，交通拥堵和停车难问题也日益严峻。团队分析认为，分时租赁作为一种共享出行方式能缓解上述痛点，主要有以下几点原因：● 电动车能源清洁，一定程度解决了尾气排放问题；● 分时租赁的共享模式，大幅提高了车位使用率；● 根据国外实际营运数据测算，一辆分时租赁车可以取代3.6-13辆

私家车，一定程度缓解交通拥堵；● 分时租赁的异地还车、无人值守等运营特点，大幅降低了汽车租

赁人工成本。

基于这几点，团队认为分时租赁模式将是未来电动汽车重要的商业模式之一。合作还是自营？

2013年初，团队初步想通过寻求外部合作来开展电动车分时租赁项目——由集团成立一家企业，负责电动汽车的采购；然后与专业汽车租赁运营商合作，由其负责分时租赁的运营、维护、保养。为此，团队和排名靠前的汽车租赁公司神州、一嗨、赫兹（Hertz）都先后进行了谈判，但都无法达成一致——此时汽车租赁公司都对分时租赁项目处于观望状态，他们认为当前条件下，发展电动车分时租赁无论是在系统、运营模式、还是车载设备、充电桩等方面均不具备条件，短期内不可能盈利。

寻求外部合作未果，团队意见逐渐形成了两个阵营。一个阵营认为：业界对新能源汽车分时租赁并不看好，而集团主营业务又是地产开发，不懂租车行业、没有技术优势，很难独立开展分时租赁业务；另一阵营则认为：新能源汽车分时租赁背后的技术已经相对成熟，技术问题并不是主要难点，难点是如何整合现有技术，研发应用到分时租赁的商业应用上，将线上的信息转化为线下的行为，并保持持续有效地沟通。

经过一段时间争论，荣文伟拍板由汽车城集团成立公司运营和探索，并委任集团副总经理曹光宇博士负责分时租赁项目的决策。2013年7月上海国际汽车城新能源汽车运营服务有限公司成立，曹光宇任公司CEO兼法人，并根据电动汽车倡议的英文缩写EVI（Electric Vehicles Initiative），将分时租赁品牌命名为EVCARD。小范围封闭式测试

2013年12月，项目组启动了第一个封闭式测试网点：同济大学嘉定校区。学校师生成为EVCARD种子用户，测试阶段采用了有人值

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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