作者：安然
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
领导能力最佳实践手册试读：
前言
领导能力，简而言之就是领导者率领部属开展工作、推动工作和完成工作的本领。严格说来，领导能力不单是管人的能力，还包括影响人的能力；不单是激励下属的说教能力，更包括感化下属的身教魅力；不是仅仅靠自己行动，而是号召大家一起行动。在不断变化的新的形势下，每位领导者都面临着不断提高领导能力的问题。
那么，领导能力应该包括哪些方面的内容呢？具体说来主要包括以下几项：
一是指明方向的能力。我们不仅能够给自己确定未来的发展方向，而且也能够为团队确立切实可行的发展目标；作为领导者始终应该清楚，做任何事情都要有明确的目标，都要有明确的方向，否则，纵有千军万马也只是一盘散沙。
二是凝聚人心的能力。事业发展的根本在于团队的领导，如果把事业比作一棵大树的话，那么，领导便是这棵大树的根和干，而团队中的所有队员都是这棵大树的枝和叶，事业发展的条件在于整个团队的高度凝聚和每一位成员的紧紧追随。
三是鼓舞士气的能力。领导必须能够鼓舞士气。士气在什么时候需要鼓舞？当然是在事业发展遭遇困难、障碍、挫折甚至短暂失败的时候，这种时候最需要领导依然能够保持坚强的激情、自信、希望与执着，须知任何一项事业都要求领导者必须永远保持激情、自信、乐观、积极向上的精神，并随时把这种精神扩大、影响和“传染”至其他团队成员之间。
四是沟通协调的能力。社会的矛盾也就是人际矛盾，而人际矛盾的产生基本上都是缘于沟通失效：双方都在说着对方无法理解的话，都认为理在自己一方，都在试图说服对方，从而导致沟通失效。领导是公平与合理的化身，在坚守公平合理的同时，必须做好沟通协调工作。
五是建立统一战线的能力。这里的统一战线包括领导班子内部的统一战线，还包括领导者与上下之间和其他同僚之间的统一战线，也包括其他一切可资利用的统一战线。统一战线的建立、深入与维持是领导者日后事业取得胜利的关键所在，因此，作为团队领导，就要尽一切可能去组建统一战线，让自己的力量成为别人的力量，也让别人的力量成为自己的力量，若此，我们的事业将无往而不胜。
领导能力是先天生成的还是后天造就的？对这个问题，历来有着异常激烈的争论。有人认为是遗传基因和早年的生活经历注定了一个人能否成为领袖人物，而另外有人却认为是后期的生活经历缔造了领导者。但总的来说，在现代管理学诞生之前，占主流的观点还是前者，人们大多认为，领导者的能力是天赋的，是与生俱来、命中注定的，古希腊哲学家亚里士多德就曾认为，人从出生之日起就已注定他是治人还是治于人的命运。
然而，管理学的诞生，对这种传统说法提出了挑战。现代科学管理的鼻祖泰勒强调指出，领导并不是个别天才人物的专利，而是人人都能从事的职务。他在《科学管理原理》一书中指出：“我们将来必然会认识到，我们的领导者是完全可以培养成的，并且就像天生胜任的一样。任何一个伟大人物（在旧的人事管理体制下的）都不能和一批经过适当组织培养而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。”对此，美国哈佛大学教授约翰?科特在深入研究了各种来自不同行业、不同企业的成功的总经理之后，进一步颠覆了传统观点。科特的研究发现，尽管总经理的举措、风格、行为模式和生活经历有着极大的差异，但在最本质的方面却存在着极为相似的地方。总体上看，成为优秀领导者所需具备的基本素质要求并无特别之处，大部分人都具备，但能否成为领导者主要还是取决于后天的经历。科特由此追根溯源，探赜索隐，推论出影响领导能力的诸多因素。
根据科特的总结归纳，领导者的基本素质，主要表现在以下四个方面。
(1)超常的雄心壮志：魄力、野心和精力。这种“雄心壮志”或许是成年之前就已经形成的最明显的特点之一，在后天的发育中或被压抑，或被弘扬。领导者必须具有旺盛的内在动力，不满足于现状，渴望发展并获得成功。没有这种内在的驱动力，就不可能让一个人保持上进和追求的精神，就不能全力以赴地投身事业。
(2)超群的胆识智略：拥有某种形式的智力。在重要职位上显示出卓越领导才能的人往往具有某种超乎常人的基本智力。领导者要接收大量不同的信息，分辨真伪，筛选和提取有用、重要的信息，找出信息之间的相互联系，继而判断局势，作出决策。这是一项具有相当难度、相当复杂的工作。同时，敢作敢为和当机立断的魄力，也同样来自于智力的支持。缺乏智力支持的魄力，实际上是鲁莽和冲动。如果基本智力不足，领导者就难于在复杂环境中确立正确的方向。
(3)超人的平静心态：精神和心理健康。优秀而卓越的领导者极少有自恋、偏执现象或者高度的不安全感。他们与人进行接触、交流时，会正确看待问题，不会形成曲解和偏执，这是领导者很重要的品质。对部下的信任程度和了解程度，依赖于领导人的心理健康程度。缺少起码的精神和心理健康，在处理人际关系上就很难形成领导行为所需的与他人合作的技能，在处理事务问题上就有可能引起对问题的歪曲和误解，进而可能使确立的远景目标存在缺陷和偏差。
(4)超伦的品格力量：正直、诚信和大度。正直、诚信和大度是领导者让别人取信于他、服从于他的重要因素。如果人们认为某个人缺乏正直、诚信和大度，多数人就会对他产生排斥心理，不会听从他的指挥，至少不会长期服从他。才能非凡但缺乏正直感的人，即使确定了自己的奋斗方向，甚至能够取得一定的成就，人们也不会心甘情愿地追随他。因为缺少正直，就有可能为达目的不择手段，会使领导行为走上邪路。不正直、不诚信、不大度的直接表现，就是不顾及支持者的合法要求和合理期待。
科特认为，以上四种品质是对重要领导职位的基本要求。在这四种品质中，成功的领导人只需具备一定水平即可，其中任何一方面更突出也并不意味着其领导能力更强，即使每种品质都双倍于他人也未必能更好地发挥领导才能。但相反，缺少了某一品质或者某一品质未能达到最基本的水平，就会大大削弱其领导效果。同时，科特认为，虽然这四种品质平常而普通，却很少有人能够高水准地同时具备。世界上没有完美无缺的人，有雄心的人不见得聪明，聪明人却往往有某种心理疾病，而心理健康的人却有可能缺乏激励他人的能力，正直的人则很有可能智力平平常常。所以，对于一般的领导者，不要求他各方面都非常优秀，只要求他不存在品质上的重大缺陷就行了。
除了上述四种必备的基本品质外，科特认为，对领导者有重大影响的是成年后的事业经历和所在单位的企业文化。要做优秀的领导者，仅有干劲、智力、正直和健康的心理是远远不够的，还必须经历长年累月的磨炼和积累经验，才能处变不惊地立于风口浪尖之上。人们在成年之后，会随着经历的不同而产生重大改变，某次具体的经历可能影响不大，但一二十年的经历积累起来，影响就极为显著，在危难时刻尤其会有明显的表现。
领导能力不是领导权力。权力是一种组织形式，而能力则是一种心理效应；权力是一定组织赋予的外在力量，而能力则是领导者自我修养而形成的内在品质；权力只是领导力量的暂时行为，而能力则是领导力量的长远保证。因此，作为领导者，要想很好地担负起团队的领导责任，就必须努力提高自己的领导能力。
编者
2015年5月于北京
第一章 通过组织目标提升领导能力
组织目标不但使领导者的行动有了依据，使领导者的思想有了明确的指向，而且还能激励领导者的斗志，开发领导者的潜能。这仿佛是一个定律。在组织中设定一个目标，不仅是一个理想，同时也是一个约束，就像跳高，“栏越高，跳得越高”。
因此，从这一意义上说，组织目标可以提升领导能力。
如果一个组织没有共同的目标，即使是福特、苹果电脑这样的品牌公司也很难想象会有什么成功。而它们之所以有惊人的成就，正是由于这些组织有明确的远景目标。苹果电脑把“用50年时间实现全球电话服务网络”作为目标，而福特把“让大多数人不仅是有钱人都拥有自己的汽车”作为目标。这些公司领导者的成功，最重要的原因就是共同的远景目标所发挥的特殊作用，可见，组织目标可以拉动领导能力的提升。
英国某教堂墙上有一块碑文，上面写道：“干活如果没有远景就会枯燥乏味，有远景而没有实干只是个空想，远景再加实干就成了世界的希望。”基督教《圣经?箴言》也讲道：“凡没远见的地方，人们必然毁灭。”
有能力的领导者必然会使组织上下一致，有一个大家共同追求的、有意义的目标。由于这个目标的存在，员工认识到这是“我们的团队”，而非“他们的团队”，而且知道“我们要创造什么”，从而能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。马斯洛晚年从事出色团队的研究，结果发现它们最显著的特征是具有共同的目标。他观察到：一个出色的团队，任务与员工本身已无法分开。
一个优秀的领导者总是要花大量的时间探寻一个组织的共同目标，这个目标既属于他们这个集体，也属于每一个人。因为这对澄清团队成员的模糊认识大有好处。例如，苹果电脑公司中设计开发麦金塔计算机的团队成员几乎都承诺要开发一种用户适用、方便可靠的机型，这种机型将给人们使用计算机的方式带来一场革命。团队有一个共同的目标，也说明了团队之所以存在的客观原因。共同目标刚开始时可能只是领导者头脑中的一个想法，然而，一旦发展成能够感召一群人并得到大多数人的支持和认同时，它就不再是抽象的东西，人们开始把它看成是实实在在的东西。个人有目标，可以激发个人不断向前超越的力量；团队有目标，也会因大家一起投入，为共同目标的实现奉献自己的才华而产生巨大的动力。有了共同的目标，每个成员也都知道共同目标实现后对团队和组织的贡献。因此，当目标真正产生后，人们将会不断地学习与超越，这并非由于别人叫他们这么做才会有如此表现的，而是因为他们自己真的想要这么做。可见共同目标孕育着无限的创造力。
我们还发现，一个有能力的领导者必然会给企业带来较高的业绩，但怎样才能证明一个领导者有能力，并不仅仅看该领导者个人才智如何超凡，其个人权威、形象如何高大，个人的领导影响力如何之强，还在于其是否真正履行其职责——为团队制定或坚定不移地贯彻其战略目标。管理学家认为，最好的目标应是宏伟的、大胆的、冒险的目标，这是获得团队成功的最根本动力。一般来说，目标比领导者更能给企业带来效能，并且其效能是持久性的。因此，无论是领导者个人的成败，还是组织的兴衰，都与目标有直接的联系。对此，曾任美国通用电气公司总裁的杰克?韦尔奇深有体会地指出，公司的第一步——也是最重要的一步——是“用概括性的、明确的语言确定公司的目标。我们的目标应该是包罗万象的——非常大，但是必须是浅显易懂的”，即“不断提高竞争力，争取在我们参与的所有市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使之像小企业一样，行动快捷、灵敏”。要发挥目标对领导能力的影响和作用，领导者必须注意以下几个问题。
1.制定目标要富有挑战性
进取心是领导能力迅速提高的动因之一。
一个富有进取心的领导者对团体的期望越高，成就也就越大。进取型领导者对自己和别人都抱着较高的期望，而且绝不许失败。
约翰?史考利在百事可乐公司取得了辉煌的成就后，转到了苹果电脑公司，他是百事可乐最年轻的总裁，就任时只有38岁。到了苹果电脑公司以后，史考利刚上任就遇到很多困难和问题——包括权力问题、公司发展规划以及公司和个人利益等。于是，史考利拟定了一些新策略，积极推行桌面出版的观念，并推动销售人员积极推销麦金塔电脑。这样一来，销售量大增，而公司也就开始赚钱。他在《奥德赛》这本自传体的书中指出：“我们必须提高卓越的标准，而我也要提高对各位的期望。在上个月我们的麦金塔电脑销路已好转，但现在还不是放松的时候。”
什么样的目标能使得组织士气高涨，将每一个成员的能力发挥得淋漓尽致，永远成为竞争中的赢家呢？一个富有进取心的领导者往往把目光投向这样一种目标——挑战性目标，即远大的目标。领导者的一项挑战性目标，会使人们为它付出很多，它就像一颗北斗星，为人们指明了前进的方向。挑战性目标的实现是有一定困难的，也具有比一般性目标更大的失败危险。但真正的挑战性目标却是建立在科学与现实的基础上的。坚忍不拔是领导者的美德，但如果明知道是败局还要坚持下去，那就只能说是蛮干了。领导者在制定挑战性目标时要因时、因地、因人而异，灵活掌握，遵循这样一条原则：不断强化必胜的观念和信心，也就是说，要把握好挑战性目标的度，否则，这种挑战性目标会产生副作用，挫伤团队的积极性。
2.制定目标要简单明了
目标的设定一定要言简意赅，简单明了，千万不能洋洋洒洒、枝枝蔓蔓，不得要领。例如美国政府制定登月计划，根本不需要一个专门委员会花很长时间斟字酌句地写出一份冗长的、空洞的、非常难记的“目标声明”。他们认为它可以用100种方式来表达，然而所有人都能轻而易举地理解其含义。如果一个探险队决定攀登珠穆朗玛峰，那么它根本不需要用一份长长的、语言晦涩难懂的“目标声明”来解释攀登珠穆朗玛峰是什么意思。对此，高明的领导者或管理者认为：“一个真正的组织目标具有强大的吸引力——人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴为之奋斗。它非常明确，能够使人受到鼓舞，而且中心突出。它让人一看就懂，几乎或者完全不需要解释。”
3.确立目标要有权威性
使目标高于领导人本身，这是发挥目标对领导业绩产生巨大影响和作用的重要一环。比如企业的命运是依附于某个“超凡的领导人”，还是依托于企业目标，该企业的成败就会一目了然。如果一个企业将其命运依附于某个领导者，结果往往是悲惨的。因此，必须让目标凌驾于领导者之上，即使他是世界上最伟大的领导者也必须做到这一步。
再以登月计划为例，不能否认，约翰?肯尼迪的领导才能非常令人钦佩，他有很大的功劳，因为是他认真地提出登上月球并安全返回地球这个大胆而富有想象力的目标。然而，肯尼迪的领导并不是促使进步的主要因素。肯尼迪于1963年逝世，他不能再敦促、鼓励、鼓舞和领导登月计划了。肯尼迪死后，登月计划变得不太激励人心了吗？它不了了之了吗？它不再使人感到一种民族进取精神了吗？当然没有！登月计划一经提出，这个目标本身已成为促进进取的工具，已经具有权威性。
再如波音公司也是目标超越了领导者。当年，威廉?艾伦起了关键作用，使公司致力于研制波音747飞机，但是要知道，是这个目标本身有力地促进了公司的进步，而不是威廉?艾伦本人。实际上，威尔逊于1968年接替威廉?艾伦任波音公司总裁，当时747飞机仍在研制过程中，而且公司以后还要面对一个几乎致命的任务：扭转这种巨型飞机起初销售缓慢的不利局面。艾伦退休后，波音公司并没有停止努力，也没有懈怠，而是继续迎接挑战，继续研制即将诞生的历史上最神奇的商用飞机。波音公司已经历了六代领导人，其间，不断追求大胆的、宏伟的目标已成为公司的一个重要的运行机制——犹如滴答作响的时钟的一个零件。
相比之下，麦道公司缺少进取精神。《商业周刊》1978年刊登了一篇关于麦道公司的文章，文章题目是《这里是管理作风决定战略》。这篇文章详细地探讨了麦道公司的领导者的非常保守的作风对公司战略的影响。在波音公司，敢于实施大胆的、冒险的计划已成为该公司的一个特色，不管谁当总裁。而在麦道公司，对商用飞机采取的不敢冒险、墨守成规的态度是总裁个人的领导特色，直接影响了麦道公司的整体运作。时至今日，麦道公司已划归波音公司旗下，颇值得人们深思。
4.执行目标要与思想相统一
使组织目标与领导的核心思想保持高度一致，也是发挥目标对领导效能的有力作用的重要环节。核心思想与组织目标的关系就如思想与行动的关系一样，就如同一个人脑子里想的是向东走，而脚却向西迈，这样无论如何是走不好路的，结果必然会使身体失去平衡而摔倒。为此，明智的领导者在制定目标时不能背离其核心思想。例如，波音747飞机的研制计划是一项非常冒险的计划，但是在实施过程中，波音公司始终坚持其保证产品安全的核心价值观，对商用飞机采用最保守的安全标准，使用最保守的检验和分析方法。沃尔特?迪斯尼公司不管面对多大的财政压力，都始终如一地坚持一丝不苟的核心价值观，在创造《白雪公主》、迪斯尼乐园和迪斯尼世界的过程中没有丝毫的漫不经心和懈怠。默克公司之所以能够保持杰出地位，靠的是大胆的创新，而不是模仿他人，这正符合它不断开发想象力的核心价值观。通用电气公司的杰克?韦尔奇严正声明，宁可落在别人后面，也要保持诚实和正直的作风。花旗银行在进行广泛的努力，致力于成为“迄今为止世界上影响最大的金融机构”的过程中，不断加深强调精英人才管理和企业内部的进取精神的信仰。摩托罗拉公司在追求所有宏伟的、大胆的、冒险的目标的过程中始终不放弃其基本信仰，即尊重人的个性，不伤害个人的尊严。
总之，在制定领导目标过程中贯彻其核心思想，是实现领导业绩效能的重要一环。
第二章 通过个人见识发展领导能力
获取领导能力的一个重要手段就是为组织制定一个可行的总体目标，并指明组织的未来发展方向，然而这需要领导者具备超乎以往传统观念和经验的、不寻常的洞察力。一般说来，领导人越有远见，眼界越高，组织就越有潜能，正所谓“人无远虑，必有近忧”。
对此，一位伟大的领导人说：“眼界告诉我们可能会得到什么东西。眼界召唤我们去行动。心中有了一幅宏图，我们就从一个成就走向另一个成就，把身边的物质条件作为跳板，跳向更高、更好、更令人快慰的境界。这样，我们就拥有了无可衡量的永恒价值。”个人见识带来巨大的利益，打开不可思议的机会之门。个人见识能增强一个领导者的能力。然而，个人见识与正确思维方式一样，不是天生的。个人见识是一种可以培养出来的本领。聪明的领导者必须突破对领导者个人见识的种种限制因素，从而去发展和提高领导能力。
1.突破以往经验，发挥潜能
以往的经验比任何其他因素都更能限制领导者的个人见识。人们常常以过去的成败来看将来的机会，如果你的过去特别艰难困苦、不成功，你必须加倍努力，才能得到将来的光明前途。跳蚤跳高的例子对人的启示是很大的。这些极小的昆虫能跳得很高，但不会超出一个预定的限度。每只跳蚤似乎都默认一个看不见的最高限度。这是因为开始训练时，训练师把跳蚤放在一个有一定高度的玻璃罩下。开始，这只跳蚤试图跳出去，但撞在罩上被挡了下来。这样跳了几下之后，它们就不再尝试跳出去了。即使拿走玻璃罩，它们也不会跳出去，因为过去的经验使跳蚤懂得，它们是跳不出去的。对领导者来讲也是如此，如果你认定“这也不行，那也不行”，你就局限了自己的眼界和见识。领导者要开动脑筋，要敢于有伟大的理想，试一试自己的最大能力。不要自己限制自己的潜能，要突破各种条件的限制和以往的经验限制，充分发挥自己的潜能，这样才不会制约高超能力的发挥。
2.加强学识修养，树立远见
学识修养对于个人见识的形成是至关重要的。说到底，它就是在人生的巨大画卷中看到的当前情景与未来的前景，没有一定的修养和学识，很难有远见卓识。在19世纪，美国专利局里有人建议关闭专利局，因为他觉得不会再有人能发明什么有价值的东西了。想一想自1900年以来的科技进步，我们会说，有人竟提出那样一个建议，真是令人难以置信。提出这类想法也确是因为当时该人的学识所限。如果领导者的常识修养不行，一定要努力修炼，刻苦学习。要研究历史，研究其他民族的文化，然后在分析当前的事物时留意将来。正如弗兰克?盖恩所说：“只有看到别人看不见的事物，才能做到别人做不到的事情。”
领导者必须做到宽宏大度，不在小节上与下属斤斤计较，不对下属挑三拣四，吹毛求疵，这样才能团结住下属的心，使自己成为一个极具远见的领导者。
刘邦在许多人的眼里是一个地痞无赖，实际上他却是一个很有气度的人。《史记》中记载他“为人仁厚，喜欢施予，胸襟豁达开阔，常表现出宽宏大度”。这也是他成就大业的基础。
刘邦为人豪爽、宽容，对下属十分大方。具体说来，他从不把自己的意见强加在下属身上，而乐意去倾听下属的意见。对于“战利品”，他也绝不会一声不吭地收入自己的口袋，而是悉数分给下属。
他与韩信在讨论带兵时，韩信对他说：“您带兵不能过十万，而我带兵多多益善。”对韩信的话，刘邦也笑着同意了。
韩信在打了几个胜仗后要求加封官爵，刘邦在张良的暗示下立即封他做“齐王”。
当陈平要施反间计时，要求用五万斤黄金，虽然刘邦手头不活络，但他还是如数划拨，没有呼天喊地，大惊小怪。
因此，要想成为优秀的领导者，就要学习刘邦这种王者的气度，做到以下几点：
(1)对于下属工作所必需的权力要全面授予，不能抓权不放，大权独揽。
(2)对于下属工作所必需的经费要尽量满足，不要惜金如命，吝钱坏事。
(3)对于下属正确的意见，要认真听取，不能因为忠言逆耳就置若罔闻。
领导者只有保持宽宏大度，才能不为小事所纠缠，才会树立远见卓识，确保各项工作的顺利完成。
3.打破现实处境，着眼未来
一位伟人说：“人生在世，最紧要的不是我们所处的位置，而是我们活动的方向。”领导者无法选择何时、何地开始，但如何看待现实并预测未来，不同的领导者有不同的选择。很多人认为目前处境决定了自己的命运，他们向环境屈服，觉得自己好像已没有别的选择，其能力作用自然很难发挥。如果我们有要做成一件事的强烈的愿望，并乐意为之付出代价的话，那么，几乎没有事情是办不到的。无论你目前的处境多么复杂、曲折，别让它剥夺了你的理想。要拥有伟大的理想，仅局限于眼前处境的人是不会取得大成功的。而且要有开拓进取、赢取未来胜利的精神和不安于现状，藐视任何困难，在任何情况下都能运筹帷幄的雄才大略，这样才能以果断的决策力和预测力赢得成功。
第三章 通过领导魅力表现领导能力
领导魅力是领导能力的最高境界。领导魅力主要表现在主观精神上：第一表现为宽容，第二表现为谦虚，第三表现为幽默。一位领导学专家说：“魅力就是这么一种能力，它通过你与他人在身体上、情感上以及智慧上的相互接触，从而对他人产生积极的影响。”领导者具备了一颗宽容的心、谦虚的品德和幽默的谈吐，领导者的个人魅力便会吸引着他的下属甘愿效力，这也是具有一定领导能力的外在表现。
1.领导魅力的构成要素
领导魅力的基础大致由以下七种力量要素构成：
(1)合法的力量
领导者地位身份的取得有其合法性、正当性，不同的职位便有一定的权力与责任。在合法的范围内，他可提出要求、命令、指挥、调度，因为他要对使命与目标负全部的责任。
(2)奖酬的力量
对于下属的表现予以评定，因其表现优异可给予各种酬赏、肯定或赞美，满足下属的需求。奖酬的方式有：金钱奖励、晋升高位、认可表扬、弹性自由、进修成长、行动或决策参与、给予偏爱的工作等。
(3)处罚的力量
若下属的表现不符要求或违抗命令，则对其行为有强制权，使其遭受损失或痛苦。采取纪律程序有下列方法：调职、扣薪、架空或收回权力、降级、记过、解职。
(4)专家的力量
魅力型领导对专业知识与技巧非常熟练，经验非常丰富，具有专家的形象与自信。遇到困难、危机，他们能表现出专业与决断，从而了解下属在专业上所关心及所忧虑的事，并设法解决。
(5)参照的力量
领导者本身的内在素养、道德节操被下属接受、敬仰，可作为成员表率及模仿对象。平时生活与工作上能关怀下属，以非正式沟通方法减少地位上的隔阂，与下属建立亦师亦友的关系，自然可以以德服人，起到影响下属的作用。
(6)信息的力量
领导者所处职位决定了信息的流向与内容，尤其此信息对员工有利害关系时为最。领导者是否掌握下属所需要的信息？自己所获得的信息有多少？愿意分享的程度有多大？这些信息力量都会影响下属的行为。
(7)关系的力量
因领导者与决策核心的接近，或因个人与上层有特殊关系，或所领导部门绩效特别显著，使得个人前程看好，资源充裕，在光环效果之下，较易影响他人。
以上七种力量要素即构成了领导魅力的基础，前三项为组织所赋予的正式权力，后四项则属于个人的影响力。我们可以这么说，魅力等于权力加影响力的总和，运用之妙，存乎一心。
2.领导魅力的作用
领导魅力既表现为一种凝聚力和吸引力，也表现为一种影响力与亲和力，其作用主要有如下三个方面。
(1)领导魅力有助于团结下属
一般来讲，领导者个人魅力的最大好处是它能使领导者与下属之间拥有更亲近、更真诚的关系，从而使领导者获得一定的影响力。如果你具有个人魅力，他人便会急切地想进入你的生意圈、社交圈和工作圈。一个主要原因是，许多人发现与富有个人魅力的人交往受益很多。因此，领导者在增强自己的领导魅力方面所能做到的，就是使某一具体的个体觉得自己工作时或在社交场合更具有吸引力。
领导者具有领导魅力能在人际关系方面带来许多优势。许多人都愿意为富有魅力的领导者工作，因为这类领导者能给予他们力量并激发他们的积极性和工作潜能。对这些人来说，同一位富有魅力的领导者亲密协作是一件令人兴奋的事。下属们受某个具有魅力的领导者的吸引，会产生一种积极的情感反应。这种情感反应与人们对一幅美丽的画、一张漂亮的照片、一首壮丽的诗或者一部华丽的汽车所作出的反应是有过之而无不及的，可产生的力量是无法比拟的。
(2)领导魅力有助于影响下属
领导魅力最主要的一点是能提高领导者影响下属的能力。当人们认为某个人很有魅力时，他们就会采取他所建议的行动步骤。许多人面对一位富有个人魅力的领导者，都会产生一种“我会以我的职业生涯做赌注，一心一意为他工作”的冲动。这种以事业做赌注的态度意味着这个人将放弃一份相对安稳的工作来和这个领导者一起奋斗。因此，领导者个人魅力实际上是非权力领导力的升华，这种魅力作用在各方面都会增强非权力领导力，比如个人感召力的发挥就需要通过以身作则、说服、分享和帮助等方式进行。一个简单而有效的影响别人的方法是用你的率先垂范和以身作则来领导或者影响下属。领导者可以通过自身那些显示忠诚、自我牺牲以及承担额外工作的行为来传播价值观，传达各种期望。
(3)领导魅力有助于增强领导效果
富有魅力的领导者常常用他们的时间和金钱来直接帮助别人，在帮助别人的同时自己也同样受益，因为他们拥有了帮助别人的乐趣。给予别人的越多，得到的也就越多。领导魅力与工作有关的一个益处是它能使你成为一位更强有力的领导者。富有魅力增大了你在这一职位上变得富有成效或者得到晋升的可能性。富有魅力可以帮助你实施作为领导者应该做的主要工作：说服、鼓舞、影响、激励别人并且使他们接受你的观点。这就是领导魅力对领导能力所起的积极作用。
3.领导魅力的特点
有魅力的领导者与下属的高效和高满意度之间有着显著的相关性。下属会因有魅力的领导激励而付出更多的工作努力，而且由于他们喜爱自己的领导者，也表现出更高的满意度。这些领导者的下属比无魅力的领导者的下属表现出更高的工作热情，以及对任务的适应性和对领导与群体的适应性。
有领导魅力的领导者的关键特点如下：
①自信。有领导魅力的领导者对他们自己的判断和能力有充分的信心。
②远见。他们有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识。
③清楚表述目标的能力。他们能够明确地陈述目标，以使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需求的了解，可以成为一种激励的力量。
④对目标的坚定信念。有领导魅力的领导者被认为具有强烈的奉献精神，愿意从事高风险的工作，承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲。
⑤不循规蹈矩的行为。他们的行为被认为是新颖、反传统、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬。
⑥作为变革的代言人出现。他们被认为是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士。
⑦环境敏感性。他们能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估。
4.增强领导魅力的方法
领导者若想要获取或提高一定的领导魅力，应从六个方面着手：
①冒险：假如你敢冒险，最后一定会获得成功。你若想做有成就的领导者，在工作中或做决策时，必须敢于冒险。
②创新：任何情况或问题不会只有一种处理方法。在行动以前必须先考虑，你是否能找出以往未用过而更有效的方法。善于创新的人总能在别人看不到的地方开创新的出路，找到起死回生的办法；模仿别人的人即使机会从天上掉下来，也抓不住，常常是两手空空。
③负责：不能负全责就不配当一个领导者。“我是领导”不是说出来的，而是用行动表现出来的。你应时刻记住行动比言语更为有效。唯有自己负起责任来采取行动，才能改善处境。负责、尽责、有责任心的领导是最具魅力的领导。
④目标远大：你对团体的期望越高，它获得的成就也会越大。对你自己和别人都应抱着最高的期望，而且绝不能失败。
⑤积极乐观的态度：保持积极乐观态度的人，世界一切都美好。对他们来说世上无难事，所想的只是“我能做到”。
⑥走在最前面：因为你无法在背后领导。
领导魅力能够吸引别人，让别人乐意协助自己得到成功。你可以成为一位让别人都乐意追随你和帮助你的领导者，由于你协助他们完成他们的目标，他们也会愿意协助你完成你的目标，这样，你的领导力就会得到提升。
第四章 通过组织形式发挥领导能力
组织效能作为领导能力的具体体现，还取决于领导者所处的组织环境是否优化，组织结构是否合理。爱迪生是人们所熟悉的大发明家，一生中有两千多项发明，平均13天一项。这么多项发明对于一个人有限的精力和生命来讲，实在是不可思议的。但是，爱迪生却把它变成了现实，这其中的奥秘就是爱迪生实验室。爱迪生实验室充分体现了“1+1>2”的组织效应，可以说，出自爱迪生实验室的研究成果远远要多于在其中工作的人员独自努力所取得的成果的总和。
无独有偶，早在两千多年前，古希腊哲学家亚里士多德就提出了一个著名的论点：整体大于各部分相加之总和。当时人们不理解这增加的部分从何而来，因而称它为“整体悖论”。然而，这种“整体悖论”的现象是随处可见的。手握成拳头要比所有的手指有力量。人类双眼的视敏度是单眼的6～8倍，不仅如此，双眼还能形成立体感。这在单眼是根本不可能实现的。在生产领域，流水线的作业要比同样数量的个体独立完成作业的效率高出几十倍。在科技领域，20世纪40年代的“曼哈顿工程”、60年代的“阿波罗计划”、80年代的“尤里卡计划”等创造的伟绩，无一不说明组织是这样一个群体，它能够达到个人想达到却达不到的目标。
那么，为什么在一个组织中会产生“1+1>2”的效应呢？系统论的创立者贝塔朗菲将这种现象概括为“非加和定律”，即整体之所以大于各部分相加之总和，是因为还存在着部分与部分之间的联系。正是部分与部分之间的相互作用才产生了系统的整体功能或整体质量。换言之，整体之所以能大于各部分的简单相加，是因为接受了结构的馈赠以及要素之间的相互作用。
一般而言，建立良好的组织形式有以下三个准则：
①要有健全的组织结构体系——组织形态；
②要适当授权——组织功能；
③要建立良好的工作关系——组织关系与工作环境。
所谓健全的组织结构体系，指的是组织的具体部分，组织模式建立的好坏，直接影响了组织功能发挥的优劣，就像一盘上等的珍珠，虽然个个珠光玉泽，但是单个的却不能佩戴，只有用钢丝将它们彼此之间有机、有序地串联起来，这时候珍珠们才能以项链、手镯等装饰物的形式出现，以整体的美感掩盖个体的不足。
1.建立健全组织形式的步骤
(1)要根据目标来组织
目标是建立组织的根本出发点，离开目标的组织将是不切实际的组织，企业中一般以长期计划、产销预算等重要因素的预测体现目标，来进行组织。就好像上文的珍珠，是要做成项链还是头饰，领导者心里要有个计划，“跟着感觉走”可不是在什么情况下都行得通的。
(2)要根据实际来组织
每个人都有自己独特的性格和特长，每项工作都有它的繁简之分。因此，领导者在进行组织的时候应该尽量兼顾来自各方面的问题，尤其是人事安排，这是领导才能最集中的体现。当你对所有员工的优缺点有了不同程度的认识时，就能有效地“搭配”合理的组织，使每个人都发挥出最佳的水平和能力。
(3)保持组织控制幅度
这应该算是统领全局的考虑，主要是对组织的纵的层次与横的幅面作出有关的安排，一方面要维持适当的控制幅度，一方面又需避免不必增加的管理层次，以充分发挥不同层次组织的功能和效率。
(4)坚持分层负责原则
每个下属对一个上司负责。在每个员工上面监督的人越多，员工的干劲越小。分层负责的秘诀是要使每个下属只对一个领导负责。习惯了遇事到处报批盖章的人是否对这样一个规定感觉有点陌生呢？你也许会想，这样会不会降低工作质量的保障系数呢？会不会某一个个体和其他个体沆瀣一气呢？这些问题大可不必担心，事实证明，对于一个素质较好的下属来说，需要应付的“头儿”越少，越有创造力和工作兴趣，同时可以大幅度提高工作效率。
一切工作就绪后，领导者要画出一张完善的组织系统表，这是一张让你自己不会糊涂的图表，务必要使上下级关系十分明确，使其能显示出每个人的工作职能。同时，凭着这张综观全局的图表，检查一下工作有何得失。
不要认为现在就大功告成了，真正的组织工作应该是在日常，所以领导者最好“警惕”地关注你的组织的运行情况，及时对不恰当的地方和意外的变化作出必要的改动。
2.构建团队组织
大家知道，一根筷子易折，一把筷子难折，这就是合力的作用。同样，一个单位或部门也需要合力、团结。能否把大家团结组织起来，形成一个有凝聚力、战斗力的团队是衡量领导者的领导能力的一个重要方面。
①培养良好的工作环境，是培养团队精神的第一个方法。《建立团队》一书说：“你必须努力了解下属的需求，以及他们的工作动机，因为唯有能够了解这点的领导者，才可以营造良好的工作环境；也只有在这种环境下，在达到目标的同时，才可以满足团队成员的个人需求。”
②培养下属整体搭配默契，是增进团队精神的另一个不二法门。
作为团队的领导人，你固然要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，但更重要的是，你要用心培养下属，破除个人主义，形成整体搭配、协调一致的团队默契，同时要使下属认识到彼此了解、取长补短的重要性。
如果能真正做到这点，自然就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能取得不可思议的团队表现和成绩。
毕竟，合作才会产生更巨大无比的力量。因此，经常向下属灌输相互依存、相互依赖、相互支援才能完成任务的观念，是领导者责无旁贷的重要职责。
③唤醒团队成员整体搭配的观念时，你必须将焦点集中在他们的同心协力的行动和甘苦荣辱的感受上。
这时候你可以通过下列五种方法让大家一起体验团队合作的可贵之处：
看一场职业篮球赛。
观察蚂蚁、白鹳、海豚等动物群策群力、扶持相助的天性。
联系志同道合的伙伴，一起到急流中泛舟。
让伙伴分章阅读《建立团队》，并分享心得。
率领伙伴们参观工厂，事前分配给每个人观看的部分，分工合作，回来后，大家相互沟通心得。
在自然界里，蚂蚁是最具有团队合作精神的动物。寒带、热带、屋里、屋外到处可以见到它们的踪迹。研究发现，蚂蚁的种类高达3000多种，但它们永远过着团队生活，有时候一窝蚂蚁有好几万只，也有一窝数十只的，不过每一个蚁窝都由一只蚁后（有时是一只以上的蚁后），若干工蚁、雄蚁及兵蚁所共同组成，它们各司其职，分工合作：蚁后的任务是繁殖、产卵，同时受到工蚁的服侍；工蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等工作；雄蚁负责和蚁后交配；兵蚁的主要任务是抵抗外侮，保护家园，大家一条心发挥各自的专长才华，团结合作，共赴成功。蚂蚁群策群力，组织有效团队的做法，实在值得组织领导者的认真反省与思考！
④要建立一支有效率的团队，并非一蹴而就的事，但是如果能够在以下十项基础上持续努力的话，一定可以帮助你早日实现愿望：
对建立团队保持正面、认同的态度。
融入到你的组织之中，和成员们打成一片，打破“我是上司，听我的命令做事”的作风。
要让组织内每位成员都明白建立团队观念的重要性。
把伙伴当成珍贵无比的“资产”来看待，而不是机器。
确信每一位成员都愿意与他人形成一个团队。
包容、欣赏、尊重成员的个别差异性。
尽量让伙伴们共同参与、设定共同的目标。
让伙伴们一起参与讨论重大问题的解决方法。
在公平的基础上分派任务，分配报酬。
有赏、有功劳大伙共享，有罚、有责难一人独当。
当过兵的人都知道，凝聚力能使战斗力产生相乘效果。也就是说，只要一个团队团结，它的战斗力就会增加好多倍。一个小而弱的团队，只要拥有坚强的凝聚力，往往能战胜大过它数倍的强敌。
3.建立智囊团“智囊团”在现代领导艺术的辞典中，已成为一个必不可少的名词。这个智囊班子是成功领导者手中的一块宝，随时都能闪现出智慧的光芒，同时还是领导者最重要的“参谋大本营”。
任何智囊团的任务都是：过滤资料，将它传送给领导者，以使它成为他分析形势时的一个有价值和恰如其分的因素。美国哈佛大学彼得?帕克爵士这样评说智囊团的作用：“我非常清楚，如果你敢于让人分担你的问题，如果你敢于让人倾听你的问题，就有找出解决办法的更好机会。组织绝不是一个人的影子，与同事的讨论十分重要。或许一个企业家提出一个主意，随后的讨论又充实了这个主意；有时，讨论可能意见一致，形成一个主意；或者它们是‘热烈的’或‘健谈的’讨论，领导者在讨论中寻求共同的意见。不过，在任何情况下，责任牢牢地保留在这个领导者手中。此外，有些会议由积极的智囊者支配，他们的精辟见解将为领导者提供重要的参照作用，因为这是一种集团思考。”
对于领导者而言，提出恰当的问题，并准确判断，是非常重要的组织能力。诺顿?西蒙公司的董事长兼总经理戴维?马奥尼曾说过：“让我这么说，我有大量烦恼，但烦恼不是拖拉。它们是各不相干的两件事。我总是尝试用95种以上的方式观察，以便找出什么方式是最好的，我总是为这种最佳方式烦恼，我总是从整个360度方向观察我能使用的最佳方式，因此，这不是笨拙。”“问题在于汇总所有事实并加以筛选。一个决定最费力的部分是弄明白你应该依据什么东西作出这个决定，这种答案电脑是算不出来的；这种答案来自——人人都有他自己的既得利益——让人对你说实话。你所要对付的是人们天生的安全感。比如说，你告诉我，像那样的机器只造了一台，我就一定会说：‘他是否知道他竟然在说什么？那真是独一无二的？……’或许我会做一次连续五天的旅行，前往五个不同城市的五家公司。我的意图是去查明，他们说的是否准确，那是否正是我们想走的路。”“优秀领导的作用就是全面寻求信息。有些人你可以轻视，因为他们极其守旧；有些人你得明白，你正在与他们赌博；还有些人是激进的空想家！你要在内心审查他们，对他们加以评价。我们所说的是烦恼，反之是拖拉和无所事事。”
在这里，我们看到了集体思考的两个重要方面。一方面是选取和评价信息，另一方面是构造一幅知觉图，这幅图表明信息、偏见和不确知的领域。知觉图越是完善，寻找通向你想去的地方的途径就变得越容易。这恰恰是学校教授“思考”时采用的那种方法。如果知觉图非常出色，那么，实际的“思考”部分就变得非常轻松，因为这幅图已向你指明路线。
问题在于，这是一幅“知觉”图，不仅仅是一幅信息图。人们总是错误地认为，你可以把所有的信息放入这幅图，而正确的答案将突然出现。可是，信息仅是图的一部分，更重要的部分是知觉——考察信息的方法。这就是为什么戴维?马奥尼如此强调“用95种”不同方式考察它。
对于明智的领导者而言，从来没有正确的知觉，只有可供选择的知觉，它们全被记录在这幅图上。领导者的任务是绘制这幅图，而不是胡乱地演绎推理。
国际著名的投资家和金融学教授吉姆?罗杰斯认为，大多数时间智囊班子确实真诚地告诉人们很多东西，然后你运用大量判断、大量知识，运用大量洞察力和大量其他的外界消息，获得更准确的判断。不管怎样，一名领导者不能单打独斗，必须把“智囊团”视为一块宝，并加上个人的判断能力，才能找到最正确的组织目标和行动方向。
第五章 通过思维方式突破领导能力
随着人类的发展与进步，将有许多新情况、新问题、新理念不断出现，不仅社会和科学在迅速发展，人类的思维也随之产生了深刻的变化。知识经济社会是智力社会、思维社会，要适应这个日新月异的时代，不提高思维的灵活性、应变力与创造性就很难在未知的经济社会中生存与发展，更谈不上提高领导能力。只有把创新思维注入自己的大脑和管理中，时时刻刻去想“金点子”和创造性工作，做到人无我有，人有我新，不断实现新的突破。
1.战略思维能力
古人早就说过：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”当然，这里的“万世之谋”亦即战略之谋。可见，我们的先人很早就知道战略的重要性。战略思维就是在清醒的战略观念指导下，运用多种思维方式对思维对象进行分析，最终找出解决问题的办法的过程。领导者要具有较强的战略思维能力，就必须具备较强的全局观念、系统观念、时空观念、超前观念、创新观念等，并具备较强的记忆力、想象力、决策能力、发散思维能力、立体思维能力、理论思维能力和综合分析能力等，“议大事、懂全局、管本行”。
战略思维当中的主要思维形式就是领导者的创造性思维，但是这个创造性思维的过程又是复杂的。从具体的运行机制上讲，它一般有以下几个步骤：
①分析当前发展的基本状态，确定自己的核心目标，并进而分析所有可能达到目标的途径，然后进行修改、比较、想象，最后选择几条最佳途径。
②对选择中的途径和方式进行完善，认真思考所有可能出现的隐患以及有利的地方。
③注意以旁观者的眼光和身份，客观、冷静地思考所选择的途径和方式，找出所有的缺点，并加以修改和补充。
④采取有效行动，完成、实现自己所选择的目标。
另外，在进行战略思维中领导者必须时刻准确地把握如下几个重点：
①总揽全局。要正确把握宏观形势，善于抓住事物的本质和事物变化的趋势，注意提高宏观效益，注意照顾局部之间的联系，照顾好各方面的比例关系，使之协调发展，增强整体的活力；要善于把握关键环节，注意薄弱环节，只有把握住关键环节才能选准战略重点。
②通观全局。要把握整体事态，从大处着眼，不因急功近利而影响整体发展的后劲；善于考察事物的普遍性，首先迅速抓住复杂事物的本质和中心，在解决全局问题中带动局部问题的解决；善于从长远角度考虑问题，关心未来的发展，绝不能因取得一定的成绩而停滞不前，更不能搞短期行为贻误未来的发展。
③发挥系统优势。战略发展追求的是系统优势，即要从系统的角度出发，着眼于整体效益和长远效益，采取切实有效的措施，使网络系统组织好整体的运行。系统优势包括系统的结构优势、大战略发展优势、大转化高附加优势。
④超前配置结构。组织及组织事业发展到一定的时空点上，与最初的设计比较不外有三种情况，或是超前，或是同步，或是滞后。战略思维则要在对未来结构的发展、演化状况作出科学描述与分析的基础上，对结构实行超前配置，避免事后的大调整。
2.系统思维能力
辩证唯物论认为，世界是统一的整体，每个个体都是相互联系的。事物的发展变化也是整体发展的，任何个体的滞后和超前都可能导致整体的发展不良，因此，必须培养和提升领导者的系统思维能力。
系统思维方式包括的思维原则有：整体性原则、结构性原则、综合性原则、动态性原则。
系统地对问题进行分析与思考，是一项“看见整体”的修炼。实际上，现实中许多例子昭示我们，在日常生活中，应用最熟悉的方法来解决问题好像最容易，但这往往不能从根本上解决问题，甚至可能导致事情的恶化。要克服这种情况，自觉地进行系统思考，必须实现“三个转换”：
①要从看部分转为看整体。
②要从把人们看做是被动的反应者，转为把他们看做是改变现实的积极、主动的参与者。
③要从对现状做被动反应，转为主动地思考，积极地创造未来。
3.独立思考能力
许多实践活动的共同要求是“创新”或者发现新事物，或者建立新理论，或者写出新作品，总之，贵在一个“新”字，而“新”自然是前所未有的。因此，要创新，就必须善于独立思考。历史上很多有贡献的人物，都善于独立思考，他们的这种能力是怎样锻炼出来的呢？
(1）笛卡儿思考法则
笛卡儿是法国卓越的数学家、物理学家、生理学家和哲学家，是解析几何的首创人，他可以算是历史上最善于独立思考的人之一了。还在少年时代，笛卡儿就有强烈的、永不满足的求知欲。他的学习热情很高，成绩优秀，数学尤其出类拔萃。除了学校中的功课外，他还阅读了许多课外书籍。可是，在总结学习成绩时，他却毫不自满，甚至犹豫了，以致怀疑自己学得的东西是否可靠。他说：“当我完成了一般的学习过程之后，就发现自己被许多疑难和错误困住了。从这些疑难和错误中，除日甚一日地看清自己的无知以外，似乎并没有得到其他任何收获。例如，哲学领域里，没有一条真理是能够不引起争论和怀疑的，而其他的科学又都从哲学里取得原理。”因此，在笛卡儿看来，疑问是无处不在的。这说明在他的脑海里，独立思考的火焰正在炽热地燃烧。在一度彷徨之后，他忽然大彻大悟了。他说，他所得到的最好教训是：“绝不可过分地相信自己单单从例证和传统说法中所学得的东西。”那么，怎么办呢？他提出了四条思维的法则：
①任何东西在未认清确实是真的以前绝不能认为是真的。也就是说，必须小心，避免轻率和偏见。我所接受的，应当是我认为十分明显而又清楚、绝对无可怀疑的东西。
②我要探讨的疑难问题，应当尽量加以划分，而且是怎样能得到更好的解决方法，便怎样划分。
③有秩序地进行思维，首先从最简单的问题开始，按部就班地前进，以达到最复杂的问题，甚至在实际上没有先后关系的事物中也要假设出一个顺序来。
④不论在任何地方，搜罗必须齐全，观察必须广泛，直到自己相信没有遗漏时为止。
以上是笛卡儿的思维方法，同时也体现了他对独立思考的重视，值得我们借鉴。
(２）多读各种书籍
从历史上看，善于独立思考的人，大都有三个特点：博学、善问、富于钻研精神、重视思想方法。笛卡儿如此，其他许多思想家也无不如此。知识渊博的人见解比较深刻，思考比较周密，而且对事物的发展前途常有远见，预测也比较正确。这样便大大减少了受骗上当的机会，使人少走许多弯路。“双眼自将秋水洗，一生不受古人欺。”这秋水就是知识之水，就是独立思考的波涛和浪花。鲁迅说：“应做的功课已完而有余暇，大可以看看各样的书，即使和专业毫不相干的，也要泛览。譬如学理科的，偏看看文学书，学文学的，偏看看科学书，看看别人在那里研究的，究竟是怎么一回事。”
看看课外书刊，时间长了，接触面宽，了解的问题便多，于是就越看越有趣，越有趣就越想看，形成了良性循环。这样，知识之球，便越滚越大；反之，不博览群书，知识面便窄，懂的东西就少；懂得少，对许多事物便不感兴趣，从而也就不想多看专业以外的书，于是便容易陷入恶性循环。不仅读书如此，世界上许多事物，发展下去，都有这两种循环的可能。我们应力争前者，千万不要卷入恶性循环的涡流中。
(3）多问“为什么”和“怎么办”
遇到任何事情，都要考虑两个问题：“为什么？”“怎么办？”前者追究原因，后者提供对策。只有搞清原因，才能想出办法。办法通常是多样的，必须从中选出一个最好的来。
在读书时要养成独立思考的习惯。读书时反复思考，可以起到消化、吸收、运用和发现问题的作用。比如，在读书时可从以下几个方面来思考：
①区分客观真理和主观成见，哪些是经过长期检验的事实、定理、定律或理论，哪些只是未经证实的传说、成见、信仰或迷信。对前者主要是虚心学习，弄清道理，不要花很大精力去对着干。
②研究正确的结论是怎样获得的，有哪些事实或理论根据。在证明中有哪些方法和技巧值得学习？能把它们用到别的问题上吗？能不能再给出新的证明？
③对某个结论你是否有些怀疑？如果觉得它的证据不充分，甚至有漏洞、有问题，就要试图举出反例或用实验来推翻它。
④如果时间、地点、条件变了，某个结论还正确吗？需要作哪些修改？
⑤某些概念、结论、定理、规律之间，有没有本质联系，它们与其他学科的内容有无类似之处？
⑥现在有一个急需解决的问题，能从这本书中找到答案、方法或启示吗？
第六章 通过处理人际关系提升领导能力
人际关系在任何组织机构中都起着举足轻重的作用。一名领导者工作开展得好坏，前途是否光明，往往取决于他在职场上能否理顺各种人际关系，这样，才能够赢得上级的认可、同级的肯定、下属的拥护，使领导能力得到提升。因此，领导者必须明确处理人际关系中的诸多问题。
1.人际关系的作用
在领导活动中，领导者的人际关系既是一项重要的工作内容，也是实现领导职能的重要条件。良好的人际关系主要有以下作用。
(1)促进人才作用发挥
领导才干是领导者素质的重要组成部分，也是承担领导任务的必备条件。在国外，有人把领导者所应具备的能力分为三大类：第一，分析、判断和决策能力；第二，有效地进行人际交往和正确处理人际关系的能力；第三，技术和业务能力。其中第二种能力在各级领导者的能力构成中，所占比重为25%～45%。这就清楚地说明，在领导者的能力中，领导者的人际关系具有重要地位。
处理人际关系的能力之所以在促进领导能力发挥方面具有重要作用，就在于良好的人际关系能够在领导者与被领导者之间以及领导成员之间形成互补关系。所谓互补就是领导者从与其相关的人们中取长补短，实现领导能力的跃进和增值。互补的基础是互异。互异是一种普遍的社会现象，领导者与下属之间总是存在这样那样的差异，这种差异通过人际交往显示出来，并产生互补行为。领导者如果能充分地认识别人的长处，清醒地看到自己的不足，并且取众之长，补己之短，那么，他就会自觉地、积极地改善人际关系，与相关人员交流思想和感情，从而产生积极的互补行为。俗话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”这都是对人们互补行为的生动说明。
因此，良好的人际关系不仅可以增强领导者个人的才干，促进领导能力的发挥，而且还可以促进领导班子结构的合理搭配和整体领导水平的提高。这样，就可以给社会群体中的每个成员带来创造的活力，以保证领导职能的充分发挥和事业的蓬勃发展。
(2)拓宽信息渠道
决策是领导者为了实现某种既定目标对其未来行动所作出的决断和选择。决策是领导活动的核心。领导者的决策有正确和错误之分，正确的决策使事业走向成功，而错误的决策则会带来不利的影响，甚至造成恶果。怎样才能减少决策失误，提高决策的正确性呢？其中很重要的一条是要求领导者必须拥有数量大、质量高的信息。信息是决策的前提和依据。领导者在决策前应拥有大量的有效信息。
在社会生活中，信息的交流或传播是人们相互联系的重要形式。信息的交流总是通过一定的方式进行的。人际关系就是一种基本的渠道和方式。这是因为，人既是信息的源泉，又是信息的传播者和接收者。人际关系包括领导者的人际关系，都具有交流信息、获取信息的功能。例如一个社会组织，它的成员经常接受各种各样的信息，同时又把这些信息传递给别人，乃至使一些有说服力的信息材料在人们中间广为传播。可见，人际关系具有交流信息的功能。作为领导者，只有通过良好的人际关系，全面、及时、准确地了解和把握客观事物的状态及其变化趋向，发现、学习别人的长处和经验，通过各种渠道和信息网络，综合来自各方面的信息，才能提出新的见解和主张，以便进行成功的决策。
(3)增强组织活力
一个企业单位只有生机盎然，蓬勃兴旺，才能不断更新和发展；反之，如果死气沉沉，僵化保守，这个群体就不能存在人际吸引力。领导者的能力越强，对人的吸引力也就越大。这是因为，与能力强的人交往，不仅有利于提高自身的能力，还会使自己的能力得到较高的社会评价。可见，领导者素养的提高，是优化领导者人际关系的重要条件之一。
2.怎样处理与上级的关系
领导者与上级之间的关系是领导者人际关系中的重要方面。协调上级关系应遵循的原则是，尊重而不崇拜、服从而不盲从、局部服从全局。处理上级关系既要坚持原则，又要讲方法艺术，努力把原则性与灵活性巧妙地结合起来。如果不坚持原则就会陷入庸俗关系学的泥淖之中；而只讲原则，不注意方法艺术，也很难协调好上级关系。
(1)处理上级关系的原则
如何搞好与上级的关系，不同的社会制度、不同的国家有不同的原则和要求。一般来讲，处理上级关系应遵循的主要原则有以下几点。
①尊重但不崇拜的原则
人人都需要尊重，尊重是沟通双方情感、建立融洽的人际关系的前提条件。俗话说：“你敬我一尺，我敬你一丈。”这里说的就是尊重在建立人际关系中的作用和人们需要尊重的心理特点。要知道，人人都希望获得他人的承认，受到尊重；人都有荣誉感，要求社会能给予公正的评价；人都希望受到礼遇，要求别人对自己有礼貌。
对于上级来说，需要别人尊重的心理更强，因为尊重是提高领导威望，增强领导控制力、驾驭力，保证工作顺利开展的精神力量。任何一个领导者如果失去了下级对自己的尊重，那就不可能有较高的威望和较强的号召力、凝聚力，因而也就不可能真正发挥领导者的作用。
尊重是相互的，下级尊重上级不仅是上级的需要，是处理人际关系的基本原则，也是下级获得上级尊重的需要。只有互相尊重，才能做到相互了解，相互支持。
作为下级，自觉尊重上级，应当以事业为重，坚持组织原则，绝不能有任何不良动机。尊重是顾全大局的表现。上级领导者是在更大范围内负责全局的工作。尊重上级领导就是尊重上级的人格和工作，承认上级的存在价值。一般说来，下级容易做到尊重上级。问题是当上级有明显的弱点或业务不熟，甚至工作能力不如下级时，下级如何对待，这是对下级的一个考验。如果下级缺乏对上级领导者的尊重，就可能自觉不自觉地流露出瞧不起上级、贬低上级的情绪，不分场合，不讲方式，不负责任地发表一些不利于团结的议论。这不仅有损于领导的威信，伤害上下级关系，而且对全局工作也不利。
每个人能力大小不同，专长亦不同，如果上级领导者明显不称职，下级可以按照组织原则，通过正当渠道，向更上一级组织提出意见。但在上级领导者未离开现岗位之前，仍然要维护他的威信，尊重他的人格，支持他的工作。这才是下级应持的正确态度，是顾大局的表现。
崇拜是一种愚昧落后的意识。下级对上级领导应当尊重，但绝不应该崇拜。崇拜来自宗教迷信。远古时代，人们对未被认识、难以驾驭的自然力、外在力感到恐怖和困惑，为了从精神上得到解脱，才出现了将日月星辰、风火雷雨作为偶像加以崇拜的现象。后来又出现了各式各样的图腾崇拜，对权力化身帝王将相的崇拜，以及后来又出现了金钱崇拜、个人崇拜等。崇拜是不科学的，是愚昧落后的意识。对领袖人物搞个人崇拜，会使国家、民族、事业蒙受严重损失。
对上级领导不应该崇拜，是因为上级领导也是人。尽管他们相对而言有较高的才能，有远见卓识，有过人的胆略，但绝不是“完人”，缺点错误也在所难免，不可能跳出历史的局限。搞崇拜必然要美化领导者，文过饰非。这样做不仅违背组织的原则，不符合实际，而且还会对上级领导者起腐蚀作用。对上级领导者搞个人崇拜，容易滋生庸俗低级的人际关系，如阿谀奉承、拉拢投靠、结派营私等。庸俗的上下级关系是政治腐败、社会腐败的一种表现，是建立社会主义民主政治和社会主义市场经济的腐蚀剂。崇拜会给上级帮倒忙，使上级脱离实际，脱离群众，有损形象。一个高明的上级领导者是不赞成下级对自己搞崇拜的，而且还要对搞崇拜者进行批评纠正。
对上级的尊重和搞个人崇拜在本质上是不同的，但从尊重滑向崇拜却比较容易。区别就在于个人的目的动机，在于是否坚持原则，在于把握尊重的分寸。
②服从却不盲从的原则
没有服从就没有领导，没有服从就形不成统一的意志和力量，任何事情都很难成功。乐队演奏员不服从乐队指挥，军队不服从指挥员的指挥，工人不服从厂长的指挥，民众不服从政府的指挥，其后果不堪设想。社会是各种组织各类人员有机结合的整体。从统一意志、统一步调的角度看，社会就是在领导与被领导、权力与服从的矛盾运动中发展的。
我们讲服从是对组织高度负责的理性行为，意味着服从的大前提就是确认上级的指示、决定是正确的。这就要求领导者在坚持服从原则时，注意把服从上级领导同服从事业大局统一起来，把对上级负责同对组织负责统一起来。当发现上级指示、决定有问题时，要及时向上级反映，并要坚持按照正确方针、政策指导自己的工作；当发现上级的指示、决定不符合客观实际，执行起来不利于事业时，也应积极向上级反映，申述看法，敦请上级领导修改指示、决定。下级领导自觉做到这一点是很不容易的。这不仅需要智慧、才能，而且更需要勇气。
坚持服从原则还应注意：当对上级的决议、指示有不同意见时，不能因自己有不同意见而不执行。正确的态度是一方面积极向上级反映自己的意见，另一方面在上级领导者未采纳自己的意见修改决议、指示之前，仍要按原指示、决议执行，在执行中积极采取措施，把可能造成的损失减到最低程度。当然，执行的结果证明上级指示是错误的，责任应由上级领导者承担。
服从但不盲从。盲从是对上级的批示、决定在不理解、不领会的情况下一味附和、一概听从、一律执行的盲目行为。对上级的盲从行为往往是以对上级的崇拜为思想基础的。对上级的崇拜必然导致行为上的盲从。盲从往往给上级帮倒忙。盲从也最容易被某些心术不正的人用来结帮拉派、谋取权力和私利。正确处理上级关系应坚持服从原则，但绝不提倡盲从。即使上级领导的指示是正确的，也要结合实际，创造性地贯彻执行，不做“传达室”“传话筒”式的领导者。
③竭力服从大局的原则
任何事物都存在着全局和局部两个方面。全局是指事物的整体及其发展的全过程，局部是指组成事物整体的一部分及其发展的某个阶段。全局和局部是对立的统一。在全局和局部的关系上，全局统率局部，局部隶属全局。全局和局部的关系反映在领导关系方面就是上级与下级的关系。作为下级，在处理与上级关系时必须牢固树立服从全局的观点。毛泽东对树立全局的观点有过深刻的阐述：“……必须懂得以局部需要服从全局需要这一个道理。如果某项意见在局部的情形看来是可行的，而在全局的情形看来是不可行的，就应以局部服从全局。反之也是一样，在局部的情形看来是不可行的，而在全局的情形看来是可行的，也应服从全局。”
识大体，顾大局，使局部服从全局，小道理服从大道理，小原则服从大原则，这是领导干部应有的品质，也是下级领导者在处理上下级关系时应遵循的原则。处在不同层次上的领导者负责和关注的全局有大小之别，越往上层越大。遵循照顾大局的原则，就是要积极支持上级的工作。首先，想问题办事情不能只顾局部利益和眼前利益，把局部、眼前利益看得高于一切，而应从全局出发。当局部利益与大局利益发生冲突时，应顾全大局利益，要有“舍车马保将帅”的精神。其次，要努力做好自己所领导的工作，以局部工作的良好业绩为上级领导全局工作创造有利条件，推动全局工作。其三，要正确维护上级的权威。权威是上级实施领导的必需条件。维护上级权威要从思想到言行举止体现尊重上级。对上级的指示，只要没有原则错误，都应当贯彻执行。要正确对待上级的缺点和错误，绝不背后议论上级、贬低上级。要积极支持、热情帮助能力比自己弱的上级。只要他没有离开领导岗位，就应从全局出发，执行他的正确指示，尊重他的领导权威。
(2)处理上级关系的方法
领导者处理上级关系，既要坚持原则，又要讲究方法艺术，把原则性与灵活性紧密而巧妙地结合起来。不坚持原则去协调上级关系会陷入庸俗关系学的泥淖之中；只讲原则，不讲方法艺术，也很难协调好上级关系。具体方法很多，需要特别注意的有以下几种。
①及时沟通，增加了解
作为一级领导干部，首先应知道上级的优缺点、工作方式、工作意图以及特长爱好、生活习惯等。只有这样，才可以比较准确地提供上级所需要的情况，满足其工作和领导心理的需求，避免反映情况抓不住要领，避免在宏观与微观、整体与局部上产生过大的“认识误差”与“行为误差”。其次，要主动汇报，使上级了解自己。了解下级是上级分内的事，但上级面对许多下级，不可能了解很透。因此，下级要主动、及时地向上级汇报自己的工作意图、工作进展、工作成绩、存在的困难和遇到的问题，使上级对你的工作有较全面的了解，争取上级的支持和帮助。汇报要讲究形式、场合和方法，而且要重点突出，证据实在，层次清楚，掌握分寸。其三，要多提供信息。面对面的系统汇报虽然重要，毕竟次数有限。而工作信息的传递可频繁进行，通过各种渠道及时向上级传送自己的工作信息，使上级及时了解你在每个时期的工作情况，以取得上级的支持。
②合理要求，不出难题
要把期望上级给予的支持与上级可能给予的支持统一起来。作为下级，希望上级在人财物等方面给予支持，在政策上给予优惠，在个人问题上给予关心照顾，这是正常的。但这种要求要合理适度，期望值不能过高，更不应苛求，因为上级的权力总是有限度的，解决问题的物质条件也有限度，要求给予关照的下级又比较多。对上级的要求过高过多，无异于给上级出难题，不仅难以实现，而且会给上级心理上带来压力。凡是不可能实现的要求，就不要提出来。
③等距接触，融洽关系
上级领导者之间也会发生矛盾，甚至会出现不协调、不合作的情况。下级领导者遇到这种情况要格外谨慎。首先，在感情和态度上要保持“中立”，不要介入。下级对上级领导者之间的许多情况不可能了解得清楚，或者根本不知道问题的实质所在，因此，轻易介入，无助于矛盾的解决，如果更上一级组织向你了解情况，应据实反映，不带偏见，不可感情用事，添枝加叶，使问题复杂化。其次，与上级领导成员的接触要保持同等距离。不要搞人身依附，也不要亲疏有别，而要起“黏合剂”作用，促进领导之间的团结。其三，视情况和可能多做一些解释工作，清除误会，疏通关系。
④克制自己，增进友谊
由于多种原因，上下级之间难免出现意见分歧和矛盾。上级对下级批评不当，处理问题不公平的现象也时有发生。遇到这种情况，下级首先要态度冷静，克制自己的感情，不要拍案而起。克制，可使上下双方有时间重新揣度自己的意见是否正确，是否强加于人，从而获得修正的机会。因此，克制和忍耐是维护上下级良好关系的一种手段。对于非原则问题，即使上级批评得不对，也不必斤斤计较，耿耿于怀。有机会说明一下，没有机会受点委屈也没有关系。但在原则问题上、重要问题上，如果上级处理错了，则应进行申辩，直至进行有理有据有分寸的揭露、批评和斗争。在非原则问题上委曲求全和在原则问题上合理斗争都是为了协调好与上级的关系。该忍就忍，该辩则辩，分清是非曲直，真正建立起融洽和谐的上下级关系。
⑤积极进取，赢得信任
这是建立良好的上下级关系所不可缺少的。从整体上看，下一级领导负责的工作是上级领导全局工作的组成部分，局部工作成绩突出，可为全局工作“锦上添花”。一个部门的工作上去了，就可产生一种影响全局的辐射力。这对上级领导指导全局工作是十分必要的。事实证明，下级工作勤奋，政绩卓著，光明正大，胜任现职，就能赢得上级的好感、信任和器重，就能获得群众的好评，引起各方面的注目，这些都是建立良好的上下级关系的条件和因素。工作不勤奋或不胜任现职的领导者，通过其他途径、手段和方法，也可能与上级领导的关系搞得很亲密，也可能“官运亨通”，这在现实生活中也不乏其例，但这类现象多半不为员工、群众所称道，一般来说也难以持久。因此，以发奋工作、建树政绩来赢得上级信任，是建立良好的上下级关系的正确途径和方法。
3.怎样处理与同级的关系
同级关系是领导群体内部的重要人际关系。建立良好的同级关系，既有助于进一步协调上下级之间的纵向关系，又有助于同级之间的横向关系的巩固和发展，并为领导者创造良好的人际关系，充分发挥领导群体的智慧和力量提供前提条件。
(1)与同级相处的原则
领导者在处理同级关系时，应懂得一些宏观艺术，因为同级之间既有共同的目标，又有各自的分工；既需要相互支持、帮助，又蕴藉着彼此的竞争。
①与人为善，以诚相待
同级之间的任何一个领导者，都期望有一个良好的人际环境，期望与其他成员和睦相处，在心情舒畅的情况下工作。而要达到这个目的，就要以诚相待、与人为善，以自己的“诚心”和“善意”去换取他人的“实意”和“友善”。
古人云：“精诚所至，金石为开。”“诚之所感，触处皆通。”这也就是说，只要真心实意地对待别人，就会使人感化，无论在什么地方、什么情况下，都能把事情办好。同一级的领导者之间是为着同一目标工作的，没有理由不与人为善，友好善意地与他人相处。应当以“吾心换你心”真诚地对待同级、关心同级。当同级取得成绩、得到发展时，应当真诚地祝贺；当同级受到某种挫折或不幸时，应当主动地关心和同情；当同级遇到困难时，应当积极地帮助和支持，而不能对同级的成绩讥讽挖苦，对同级的不幸幸灾乐祸，对同级的困难置之不理。否则，既伤害对方的情感，更影响彼此之间的关系。
所以，以诚相待、与人为善，就是真心实意地对待别人，友好善意地与他人相处。这是人与人交往的基本规范和总体要求，也是领导者处理同级关系的首要原则。
②互相补台，积极配合
同级之间应当积极主动地配合，齐心协力地工作，以求得最佳的整体效应。所谓互相补台、积极配合，就是既要有合作精神，又要有补台意识。这是对同级领导者“行为”方面的要求，也是处理同级关系的又一条重要原则。
众所周知，在现代社会中，任何一个部门及其领导者，都需要与其他部门和领导者配合。那种“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的“小国寡民”的思想，那种“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的“洁身自好”的做法，既不符合时代的要求，在实际工作中也是行不通的。
同级领导者应当正确把握“集体利益”与“个人政绩”之间的关系；唯有处理好了同级领导间的关系，才能真正做到积极配合和互相补台。在积极配合的同时，还应强化补台意识，采取行之有效的补台措施。当同级有困难时，应当热情地帮一把；当同级有问题时，应当尽力地挽救一下；当同级出了差错时，应当主动地弥补一下，而不要视而不见、见而不帮、帮而不力，更不能抱着看“笑话”的态度来“欣赏”同级的困难、问题和差错。
③见贤思齐，强者为师
领导者处理同级关系，不仅要有“容人之短”的肚量，而且要有“容人之长”的胸怀。所谓见贤思齐，强者为师，就是主动地向贤者看齐，虚心拜强者为师。这既是对领导者“气度”方面的要求，也是领导者处理同级关系的重要原则。同级领导者处在同一起跑线上，潜存着“竞争”的因素。毋庸讳言，处于同一层次的领导者之间，由于资历、阅历和受教育程度等方面的不同，使其无论是在能力、水平还是气质、修养方面，都存在着一定的差异。对此，应当积极地向贤者看齐，看到别人行的，多想想自己为什么不行、怎么才能行，虚心地拜强者为师；看到别人强的，多想想自己为什么不强、怎么才能强。切忌以己之长比人之短，拿己之优比人之劣；更不能嫉贤妒能，采取不正当的方式和手段“排挤”别人，来个“我不行你别行”，“我不强你也别强”。前者既有利于自身的提高，又有利于处理好同级之间的关系；而后者则既不利自己的提高，又有损于同级之间的关系，甚至还会成为受人唾骂的“小人”。
(2)处理同级关系的方法
领导者正确处理同级关系，尤其应当注意方法，讲究艺术，切实提高处理同级关系的能力。
①待人以诚，助人为乐
领导者在与同级交往中，遵守信用原则颇为重要。讲究信用，待人以诚，乐于助人，这样才能为建立良好的同级关系奠定基础。
信用的主要含义有二：一是在人际交往中，说真话不说假话，这叫“言必信”；二是遵守诺言，这叫“行必果”。讲信用是待人真诚的具体表现。一个讲信用的领导干部，言行一致，表里如一，同事们更可听其言，信其行，进行正常交往。如果领导者不讲信用，言行不一，就很难赢得同事们的信赖，人们也不愿同他交往。
待人以诚，就是在同级交往中，保持诚实的美德，真心诚意待人，这是获取同级领导信任、取信于人的一种积极方法。“以诚感人者，人亦诚而应”。待人诚恳的人，在相处、说话、办事等方面，能给人以稳重、可靠的感觉。真诚待人就是尊重他人。你尊重别人，别人也尊重你，从而互相尊重。从这个意义上说，真诚待人是维系同级正常关系的链条和纽带。
助人为乐，同样是搞好同级关系的重要条件。如果说真诚待人是协同关系的心理条件，那么，热情帮助则是协同关系的适宜气候和催化剂。热情可以造成一种温和的交往气氛，有利于感染人，并能同化交际对象的心理需求。帮助人是一条坚韧的联系纽带，是一种友善的、主动的交际行为。满腔热情地从各方面帮助同事，是协同好同级关系的重要一环。在工作中，当看到同事忙不过来时，要尽自己的能力竭诚相帮；当其他同志遇到难题时，也主动出主意，想办法；当同事将要犯错误时，及时指出避免失误；当同事产生思想问题时，诚恳地帮助他解除包袱，振奋精神；当同事遇到家庭或个人困难时，尽力在精神上、物质上给予帮助，为其分忧解难。这样做，领导者的人际关系自然也得以有效的协同。
②准确定位，民主用权
为什么有些领导班子内部不团结或潜藏着不团结的因素，甚至“内耗”，影响工作？这固然有多方面的原因，但主要是现实中的磕磕碰碰。无非是你说话多一点儿，我说话少一点儿，你表态快一点儿，我表态慢一点儿；你权力大一点儿，我权力小一点儿。实践证明，同级领导者之间要搞好团结，每个领导成员必须做到以下几点。
a.明确定位角色
首先是班子的正职要作风民主，以德执政，努力做好协调工作。正职应该认识到自己虽然是正职，但并不意味着每一个方面都比副职强。担任正职是组织上对自己的信任，更要虚心听取别人的意见，尤其要虚心听取副职的意见，把决策建立在民主的基础上。领导者只有决策民主，才能减少主观随意性，避免失误，以确保决策的正确性和科学性。当然，要发扬民主，并不是事无巨细，事事都和大家商量，更不是唯唯诺诺，优柔寡断。作为“一把手”，在充分征求大家意见的基础上，该拍板的事情应该当机立断，敢于负责，敢担风险。实行民主决策，主要是一些重大问题，如本单位的战略和上级任免干部，安排对全局工作有影响的事情和突发事件，中心工作以及大的财政开支等。领导者要做好这几个方面的工作，必须由正职主持召开会议，认真研究，集体讨论，作出决策。正职还必须充分相信副职，放手让他们开展工作，对他们信任，这样他们才能做到心情舒畅，干劲倍增。即使副职在工作中出了问题，也不能求全责备，而要勇于承担责任，一句话，正职要做到负责而不专横，放手而不失控。
作为副职，也有一个正确对待自己的位置问题。应当说，副职在某些方面可能比正职强，但副职应摆正自己的位置，支持和协助正职做好工作。做副职的应按照组织分工，大胆创新，努力工作，充分发挥自己的主观能动性。副职对正职工作上有意见，是正常现象，应通过组织生活会，通过谈心、交流来解决，不能随意发表意见。作为副职，既要做到开拓创新，又不能越权，不该自己决定的事情不要擅自决定或表态。总之，正职和副职是工作的需要，只是承担的职责不同，没有高低贵贱之分。他们虽职务上有区别，但工作目的是一致的，理应密切配合，共同协作，搞好工作。
b.明确自己的定位
在各级领导班子成员中，对整个集体来说，每个成员都是“螺丝钉”。一个人的能力再大，离开大家的配合都将一事无成。一个人的能力要想发挥到最佳状态，必须靠大家的支持与配合。每个领导者，不能把自己的长处看得过重，把个人的作用估计得过高。同时也要看到自己的缺点，随时给自己敲警钟。对待别人，应该强化别人的优点，淡化别人的缺点，而不能以自己的长处和别人的短处相比。作为一个领导者，要有突出政绩，又要有好的形象，这是每个领导者追求的目标。当前，领导对象发生了很大变化，他们的文化素质、民主意识、思想观念以及对领导者的要求等，都和过去有很大不同。领导者应该根据领导对象在素质、思想观念等方面的变化而改变领导方法，讲究领导艺术，创造实实在在的政绩，树立一个好形象。
正确对待自己，还有一个性格问题。班子的领导成员中，每个人都有自己的性格。不同性格的人要和谐相处，搞好团结，就要求每个人必须有容人之量。每个领导者如果都有容人之量，胸怀坦荡，豁达大度，也就不会因为气质和性格不同而闹不团结。
c.正确对待权力
领导者都掌握一部分权力，他应该把权力看做是组织和群众对自己的重托，看做是竭力工作的条件和机会。只有这样，大家才会达成共识，目标一致，不会在权力分配上争高低，闹是非。如果领导者把权力作为自己牟取私利的资本和条件，那么，就必然会在人权、财权等方面相互争斗，闹不团结，一害事业，二害自己，三害社会。
③是非原则，讲求艺术
领导者要协调好同级之间的关系，增进团结，减少内耗，巧妙灵活地处理人际关系和工作矛盾，应当注意在以下几个方面加强训练：
一是分清是非，善于妥协。对原则问题要坚持，这是协调同级关系的思想基础和政治准则。如果丧失了原则，就得不到拥护，有损于事业发展。对一些大是大非问题，领导者应旗帜鲜明，毫不含糊，这样才能消除障碍，和谐相处。但有时只讲原则，不善于妥协也是不行的。领导者的领导水平和艺术就体现在既要坚持原则，又要善于“妥协”；大事不糊涂，小事不计较，将原则性和灵活性巧妙地结合起来。
二是尊人尊己，积极进取。任何人都有自己的长处和短处。领导者如果总是以己之长比人之短，就根本谈不上尊重人。当然，不尊重别人，别人也不会尊重你。要多看别人的长处，不计较别人的短处，不应嫉贤妒能，而应当勇于承认差距，虚心学习，激励自己不断进取。
三是交流思想，沟通感情。在同级关系上，有不少领导者多年共事，天天相处，却很少交流思想，沟通感情。这种自我封闭式的状况必须改变。同事之间应当经常进行交流，就工作问题开诚布公地交换意见，开展批评与自我批评，互帮互学，共同促进。平常还要注意感情交流。如一起参加文化活动，逢年过节互相拜访等，都可以有效地增进感情沟通，也有利于协调关系。
四是产生矛盾，积极化解。同级领导相处，工作交往甚多，难免会产生这样或那样的矛盾与冲突。当矛盾出现时，领导者不但要冷静地进行分析，还要以严于律己的态度正确对待。如果责任在自己就要主动承担；如在同事，也要以宽容态度作恰如其分的批评，切忌简单从事。领导者在名利上要先人后己，在琐事上要“难得糊涂”，这样才能有助于协同关系。当然，如果发生的是原则性矛盾，倘若自己正确，就必须维护原则而不退让。
④有效竞争，积极引导
领导活动中的竞争是客观存在的事实，作为现代领导者就要积极创造条件，敢于和善于引导竞争。要把竞争机制引入领导活动中。领导者在协调同级关系时，要正确对待竞争问题。首先，要明确竞争观念。确认竞争是客观的存在，是社会生产力发展和人类进步的一个重要动力。竞争的参与者要以自己的实力为基础，努力提高素质，这是在竞争中取胜的必备条件。领导者参与竞争，就要不怕承担风险，敢于在竞争中锻炼、提高自己。其次，坚持竞争机会均等原则。竞争观念实质上是一种平等观念。机会面前人人平等。领导者在协调同级关系时，既不能歧视竞争者，也不能偏袒任何一方，更不能人为地给竞争者设置障碍。
总之，领导者应在同级中积极开展竞争，借竞争提高自己的思想水平和业务水平，卓有成效地开展工作，改革事业的发展，而不是封闭自己或破坏竞争。拒绝竞争、破坏竞争，既不利于开展工作，又不利于提高自己的水平。
4.怎样处理与下级的关系
在领导工作中，领导者不但需要妥善处理上级关系、同级关系，同时还需要与下级保持良好的关系，正确处理与下级的关系。提高处理下级关系的能力，对于创造良好的领导工作环境，加强上下级之间的相互协调与合作，调动下级的积极性，出色地完成各项工作任务，都具有十分重要的意义。
(1)处理下级关系的原则
领导者与下属之间既是上下级关系、领导与被领导关系，又是一种同事关系。在实际工作中领导者常常会忽略后一种关系，有时甚至造成隔阂还浑然不知，我行我素。显然，在这种不和谐的状态下相处共事，下属的积极性和创造性是很难发挥的，领导者的工作也很难顺利开展。因此，领导者在处理与下属的关系时必须遵循以下原则。
①要有服务意识
领导要主动关心下级的疾苦，积极帮助下级解决各方面的困难，热忱地为他们的工作、生活创造条件。那种只想支配下级而不愿意为下级服务，甚至利用权力中饱私囊的领导者，是不可能获得群众拥护的。人们常说，领导眼里有群众，群众眼里才有领导。
②要敢于承认错误
领导者要敢于公开承认自己的短处。如果在下级面前文过饰非，所保护的只是“面子”而不是威信，结果只会被下级看不起。正确的做法是：责任在自己就应当承担，有错误就应该检讨并努力克服，切忌把责任推给下级，让下级当自己的替罪羊；遇到自己所不知或不会做的事情，要敢于说“我不懂”或“我不行”。这样做，下属才会感到自己的上级是一个实实在在的人，更乐于同上级接近、交往。
③要言而有信
领导者对下属许下的诺言或答应解决的问题，要加以兑现；假若一时无法办到，则应当诚恳地说明原因，不要不了了之或干脆丢到脑后。言而无信，与下属的关系就只能是疏远或恶化。为了做到言而有信，许诺要符合实际，要经常查看兑现与否，要积极为实现诺言而作出具体努力。
④要知人善任
领导者知人善任，对下属分工合理，可以使下属心情舒畅，充分发挥积极性和创造性。否则，会使下属感到压抑，产生抱怨情绪。有的下属虽有一定缺点，但确实有工作能力；有的虽勤勤恳恳，却缺乏魄力；还有的虽表现积极，但仅仅是在上级看得见时才这样做。领导者对此必须正确认识和正确处理，才能使下级心悦诚服。
⑤要广开言路
领导者遇事要注意同下属商量，善于听取下属的意见，鼓励下属发表自己的见解，尤其应当欢迎下属提出建设性意见和批评意见。这样，才能使上下级之间增进了解，消除隔膜，在心理上和感情上更加接近。当然，有时下属的意见会不正确，对此，也需要适当地作出解释。
(2)处理下级关系的方法
提高领导者正确处理下级关系的能力，不仅需要坚持正确的原则，而且需要讲求恰当的方法。有的领导者在处理与下级的关系时，既坚持原则，又注重方法与艺术，与下级的关系密切、融洽，工作就相当顺利。而有的领导者只注意按原则办事，却不讲究方法与艺术，与下级的关系就比较紧张，工作就难以开展。
①缩短与下级间的心理距离
在领导关系中，领导者与下属之间由于职位和地位的不同，往往自觉或不自觉地产生一种心理隔阂。领导者要力求缩短与下级之间的心理距离，从心理上与下属保持融洽的关系。当然，每个人都有很强的自尊需要，加之下级的性格各不相同，因而产生不同的情绪反应。
一是迟钝型反应。这种类型的下属成员即使犯了错误，或者工作没有达到指定要求，受到领导者的批评，也不太在乎，反应迟钝，不思索从中吸取什么教训。
二是敏感型反应。这种类型的下级成员感情脆弱，脸皮薄，爱面子。如果受到领导者的批评、斥责，就会在感情上受不了，一蹶不振，意志消沉，有的甚至情绪抑郁，牢骚满腹，内心潜藏着对领导者的不满情绪。
三是个性突出型反应。个性强的下属，如果受到领导者的斥责，尽管也受到很大震动，但却能坦率地承认自己的过失，并能从中汲取经验教训，积极改进，努力工作。
领导者要增强心理相容性，绝不轻易伤害下属的自尊心，而应当千方百计地使下级树立信心，奋发有为地搞好工作。
在领导工作中，领导者的想法不可能与下级完全一致。至于人的不同需要所产生的不同动机，其内容更是千差万别。此外，下级的经验、受教育程度、考虑问题的角度等存在的差异，也使人们对问题的认识大不相同。领导者只有深入了解不同下级的不同想法，才有助于在认识上达成共识，最终使个人的目标与组织的目标取得一致。为此一方面，领导者应当客观地收集下级的反映，以避免片面性；另一方面，领导者要经常反思自己的动机与行为。如果领导者自己的动机和行为是正确的，就会起到表率作用。否则，就会在下级中产生不良的影响。因此，领导者只有抱着正确的动机，才能真正了解下级的想法，获得良好的效果。
②对待下属应先严而后宽
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]