作者：李善友
出版社：人民邮电出版社有限公司
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第二曲线创新试读：
前言 让哲科思维点亮创新者
弃商从教，一生悬命
人生百年，不过一炬。
如果这一生只让你做一件事，那会是什么？
认为你所做的事情理应如此，是我们都极其容易陷入的一个认知盲区。创业者如何走出这个盲区？答案只有两个字——创新。
8年前，我弃商从教，成为中欧国际工商学院的一名老师。自此，创新教育的种子在我的生命里萌芽。过去的两千多个日夜，我始终保持高三时的学习状态，几乎没有浪费过任何一天的时间，大部分的时间都用来阅读。
在这8年里，我无时无刻不在思考两个问题：“什么是创新？”“我们应该如何创新？”破解商业创新的迷局，已经成为我余生最大的使命。我相信，向美好事物致敬的方式是亲手把它创造出来。迄今为止，国内尚没有一个完整的商业创新学科，也几乎没有人尝试开创这一学科。我想，与其继续等待，不如马上践行。
哲科思维，解构创新
唯有站在顶尖创新者的肩膀上思索，才能用科学的方法解构创新。所以，就像一位匠人采摘葡萄用来酿酒一样，过去8年，我跨越了无数学科，看了数不尽的书，去探寻每一个学科背后的思想和智慧，无限逼近“创新”这扇窄门。不仅如此，过去8年，混沌大学邀请了全球300多位顶级创新者担任讲师，深度解析他们的创新思想。凯文·凯利（Kevin Kelly）、尤瓦尔·赫拉利（Yuval Harari）、张首晟、周其仁、俞敏洪、周鸿祎、左晖、张邦鑫、梁信军……这个长长的名单，就是一部鲜活的商业创新发展史。
当我们锁定了探究创新的真北，创新这扇奥秘的窄门也仿佛逐渐被开启。我认为，开启创新之门的钥匙就是“哲科思维”。你或许已经在混沌大学的课程上听过这个名词，我们反复强调它，认为当下人们缺乏的就是哲科思维，而哲科思维正是实现创新的关键。查理·芒格（Charlie Munger）说：“要想更好地投资，必须更深刻地理解世界。”但是，我们又该如何深刻地理解世界？答案还是哲科思维。
哲学，追问终极；科学，假设验证。过去，我们说哲科思维是无用之大用。言外之意是，你手头上已经没有紧要的事情需要做的时候，学习哲科思维可以帮助你升级。但我现在意识到，这个说法并不准确。我应该斩钉截铁地说：“哲科思维是无用之大用，也是每一位创新者必备的思维方式。”
如何用哲科思维来重构商业教育？
过去的商学院教育，大都是从实践和归纳中找到理论；但我们反其道而行之，以哲科思维为根基，以演绎的方式，先找到万事万物不变的第一性原理，再用理论指导商业实践。
我相信，所有面向未来的创新者，都应该是科学家、哲学家和企业家三者的合体；我同样相信，面向未来的顶尖创新者，一定是兼具科学思考、哲学思考和商业思考的集大成者。
混沌之门，点亮创新
创业路上，成功永远是一道窄门。“混沌大学有且只有一个目标，那就是拓宽你的认知边界；如果混沌大学的课程有用，那就是为大家开门。”
你在混沌大学可以学到什么？
混沌大学的内容无关管理，也无关创业，我们有两个关键词：一个是创新；另一个是哲科。我们的外壳是创新，内核是哲科，两者合起来就是混沌大学的使命：让哲科思维点亮创新者。
在这本书中，我们不讲创新的技巧，而讲创新的思维，这些思维的底层就是哲科思维，具体内容可以用以下模型来描述（见图0-1）。图0-1 混沌大学创新模型图
通常，大家理解的创新是渐进式创新，我把它描述为第一曲线，沿着第一曲线的渐进式创新，可以带来10%甚至百分之几十的增长，但我认为，只有第二曲线创新才能带来10倍速的增长。
第二曲线创新并不是对第一曲线的改良，而是重新开启新的曲线。这个理论虽然美好，但是两条曲线中间存在鸿沟，我称之为“非连续性鸿沟”。事实上，企业在第一曲线越成功，就越难以转换到第[1]二曲线，我将其称为人类思维的“阿喀琉斯之踵”。
如何跨越非连续性鸿沟？我提出的方法论叫“第一性原理”。很多事物表面上看似不连续，但如果我们挖得足够深，就会发现可以找到连续性的桥梁去跨越非连续性的事物，这个“桥梁”就是第一性原理。
那么，如何学习第一性原理？我的建议是从哲科先贤提出的经典理论中汲取营养。
这里第一性原理大体可以分为两类：①硬学科，如物理学、生物学、复杂性科学等；②软学科，如哲学、心理学、美学等。当然，我们学习这些哲科，不是学习具体的哲科知识，而是要学习这些学科的思维方式，它们提供的是新鲜的思维视角。
在第二曲线创新的学习过程中，我们将内容分为4个模块——创新、战略、竞争和组织，每个模块中会有3个思维模型，一共是12个思维模型（见图0-2）。这些模型可以在日常工作和生活中被刻意练习和广泛应用。图0-2 第二曲线创新引擎
混沌大学有一句话：“没有好的思维模型，再多的知识积累也是低水平的重复。”成人学习的目的不是获取更多的信息，而是学习更好的思维模型。而在这本书里，我将把混沌创新学科体系中12个完整的思维模型毫无保留地分享给你。
吃到那颗草莓
我们在过去越来越碎片化的学习过程中，很容易满足于听到各类新词、新概念。可是，再多的新词，如果你没有真正理解它的意思，没有根植于内心的体验，它对你而言就是完全没有用的。如同你知道“草莓”一词在不同语种中的发音，但如果你从未尝过草莓的味道，那么只知道那些发音就没有任何意义。
所以，混沌大学有一个隐喻，叫作“吃到那颗草莓”。
我在本书中所讲的12个思维模型以及里面的很多知识点，也许你未必能全部掌握，但哪怕只掌握一个都可以。学习是一件很奇怪的事情，你只要吃到一颗草莓，品尝到那个味道之后，它就会帮助你吃到更多的草莓。我们希望用系统、深刻的学习，帮助你吃到那颗草莓。
管理学科发展至今已有上百年的历史了，创新课程原本只是商学院里的选修课而已。混沌大学却把商学院里的选修课提出来成为其课程的全部。我们相信，舍九取一，才可能在有限中创造无限，为成千上万的创新者点亮未来之路。
创业之路九死一生，创新教育任重道远。或许我这本书中所讲的内容，只是打开创新之门的一小步，但这并不重要，就像哥白尼的第一步未必是正确的，只要这个路径发生了转变，或许能帮助更多的人开启创新之门。
感谢每一位读者，每一位创新路上的同行者，你们都是我们共建创新学科的引路人。你我皆是璀璨微尘，混沌之外，永远有一束光，为你点亮。[1].阿喀琉斯，古希腊神话传说中的人物。他的父亲是凡间的英雄珀琉斯，他的母亲是海洋女神忒提斯。因为冥河之水可以洗去阿喀琉斯体内属于凡人的部分，从而使他变得刀枪不入，所以在阿克琉斯出生后不久，忒提斯就捏着阿克琉斯的脚后跟将他倒提着浸泡在冥河之中。可惜的是，当时冥河水流湍急，阿喀琉斯的脚后跟没有被神水浸泡，成为他的“死穴”。后来，在特洛伊战争中，阿喀琉斯被太阳神一箭射中了脚后跟而死去。现在，“阿克琉斯之踵”一般是指致命的弱点、要害。
创新篇
本篇的主题是创新，这是混沌大学的精髓，也是混沌大学与其他商学院存在较为明显不同的根本原因。
为了能够更加深刻、全面地阐述创新，我们将创新与生物学中的“自然选择进化论”进行了深入同构。其中涉及两个重要概念：第一曲线和第二曲线。第一曲线可同构为遗传，第二曲线则对应着进化后的新物种。第3章讲的是分形创新，这是从第一曲线到第二曲线的方法论，对应着变异与选择。
1 第一曲线：增长的极限
请大家先思考一个问题：“企业为什么要创新？”对于这个问题，或许不同的人会给出不同的答案。但归根结底，企业创新的直接目的是增长，增长是所有企业的首要战略目标。
上市公司的市值和创业公司的估值是由未来的增长率决定的，而不是由现在的收入绝对值决定的。如果企业在可预见的未来不再有增长空间或增长率比较低，即便现在拥有再高的收入绝对值，市值（估值）都会下降。只有拥有一条昂扬向上的增长曲线，投资者才会蜂拥而至，企业的市值（估值）才会越来越高。
企业一旦丧失了增长的可能性，就相当于被宣判了“死刑”。所以，创新与增长是本章的主线，将贯穿本章乃至全书。
用创新破除“增长魔咒”
虽然企业都在极力追寻未来的增长空间，但是你最渴望的，往往也是最制约你的，增长也会牢牢地禁锢着企业。在管理层面，哈佛商学院教授、被誉为“增长理论之父”的克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出过一个概念——“增长魔咒”。[1]
克里斯坦森曾在《创新者的解答》一书中给出这样的论断：“每10家企业中，大约只有1家能够维持良好的增长势头，从而能回馈给股东们高于平均水平的投资收益。但更常见的情况是，太多的企业为了成长而付出的努力反而拖垮了整个企业。因此，大多数企业高管都处在一个两头不讨好的位置：公平的市场竞争要求他们推动企业成长，却没有告诉他们应该如何成长，而盲目追求进步的结果甚至比原地踏步更糟糕。”[2]
我们再来看看来自著名战略报告《失速点》中的另外一组数字：“从1955年到1995年，在172家世界500强企业里只有5%产生了超过通货膨胀率的增长。而一旦企业到达失速点，只有少于10%的企业能够重启增长引擎。”关于失速点，我在后文中会详细阐述，在此不做展开。
以上两组数字，都指向了同一个结论——增长十分重要，但要保持持续增长难上加难，这就是困扰无数企业的“增长魔咒”。既然增长如此重要，那么驱动增长的引擎是什么？或者说，到底是什么一直在推动企业增长？无非有以下3类。
1.红利
改革开放40年，众多民营企业靠着外部红利茁壮成长，这些红利包括资源、劳动力成本优势、全球化、科技技术、互联网、政府扶持政策，等等。然而，在这些曾经赖以发展的红利之中，有一些正在渐渐失去它们对增长的助力，如资源和劳动力成本优势等，这是企业不得不面对的现实。
2.管理
什么是管理？管理是通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能与他人沟通，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。这是人类的一种自发性行为，自从有了人类就有了管理，有史料记载的管理实践和观念已经存在数千年，但直到19世纪末，管理学才开始成为一门学科。西方各个商学院通过近100年的时间，将管理学丰富完善，极大地提升了企业的管理水平和增长动力。大家需要注意的是，随着管理学体系的完备和成熟，管理能够为企业增长提供的想象空间已经接近上限。
3.创新
什么是创新？“创新理论和创业家理论之父”、政治经济学家约[3]瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）曾在《经济发展理论》一书中，对创新做过如下定义：“创新不是在同一条曲线里渐进性改良，而是从一条曲线变为另一条曲线的新组合。”混沌大学遵从熊彼特对创新的定义，将沿着第一条曲线的增长称为连续性创新。这种创新是沿着既有通道的创新，如对现有技术的持续改进、产品的升级迭代、流程的不断优化等，通常表现为线性增长。我们将从一个经济结构向另外一个经济结构的转换称为非连续性创新，也叫第二曲线创新，这种创新往往能够带来指数级增长。熊彼特甚至断言，这种非连续性创新，才是经济发展的唯一因素。2019年4月，马化腾在青腾大学的演讲中强调，中国经济过去得益于人口红利，未来更多地要依靠创新红利。
与西方企业相比，创新也是部分中国企业的短板，限制了它们的增长路径。时至今日，所有企业都应该重新学习创新，就像工业时代必须学习管理一样。
S曲线与连续性创新
要学习创新，那么我们引入一个创新的元模型——著名的“S曲线”。
任何一个品类，无论是技术提升、产品创新，还是公司和产业的发展，随着时间的推移，最后的增长形态都是“S曲线”（见图1-1）。图1-1 S曲线示意图
我们从图1-1中能够明显看出，S曲线在开始时呈下降趋势，说明此时的投入高于产出；由下而上的翻转点被称为“破局点”，突破了“破局点”之后，曲线的上升幅度明显增强；靠近曲线上方时，增长速度开始放缓，虽然还保持着增长态势，但相较之前的高速增长已远远不足；曲线由上往下的翻转点就是“极限点”，也叫“失速点”，此后曲线便走向下坡路。
西方管理学大师、被誉为“管理哲学之父”的查尔斯·汉迪[4]（Charles Handy）在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一书中，有过这样的论断：“任何一条增长的S曲线，都会滑过抛物线的顶点（极限点），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前，开始一条新的S曲线。此时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程。”为了便于区分和理解，我们将前一条S曲线称为“第一曲线”，而将新的S曲线称为“第二曲线”。
S曲线的应用范围极广，你几乎可以将它代入一切事物的发展周期当中，当然也包括个人的职业生涯和人生发展。
以技术为例，有关技术中S曲线应用的学术论文非常多，大量的
[5]论文都验证了同一个结论——任何技术的发展都不能逃脱S曲线的宿命（见图1-2）。
技术的创新模式有两种：连续性创新和非连续性创新。在本章，我们着重讲解前者，后者将是下一章的主题。图1-2 技术的S曲线
我们经常听到的一些词，其实讲的都是连续性创新的概念，比如，连续性技术、延续性技术、渐进性技术、累积性技术、常规性技术和微创新技术等。连续性创新完全符合S曲线（见图1-2），它是建立在现有的知识、市场和技术基础设施之上的渐进式创新，并且具有以下3个特征。
1.沿着技术曲线持续改善原有的产品性能
连续性创新是在原有技术主要框架不变的情况下，以效果优化为目的的局部修复或改进。
2.定位于主流市场的主流消费者
在连续性创新的过程中，企业对原有技术的发展，会基于主流市场，迅速地实现商业化；在获取利益的同时留住顾客，并不断改进技术，让技术起到持续创造商业价值的作用。
因此，连续性创新的品牌知名度往往会越来越大，企业的毛利率也会越来越高，具体表现为图1-2中陡然上升的曲线斜率。
3.更好（Better）
“更好”是连续性创新的关键词，“更高、更快、更强”的奥运精神便是其最好的阐释。当你在表达这方面的意思时，其实说的就是连续性创新。
以“更高”为例，所谓“更高”是相较而言的概念，前提是有一个既定的标准，沿着这个标准更进一步。比如，原本你可以跳1.5米高，下次跳了1.6米，比此前的成绩提高了0.1米，这就是典型的连续性创新。
全世界绝大多数人在绝大多数时间里，都是在进行连续性创新。事实上，企业创造的绝大部分利润，都是来自于连续性创新。
例如，英特尔公司上一次重大的产品创新，可以追溯到1985年的386芯片，这是一次革命性的进步，使个人电脑的运算速度能够赶上大型计算机的运算速度。此后，英特尔便主要依靠其在微处理器领域更新换代的连续性创新，获得了超2000亿美元的营业收入。
无独有偶，微软公司在1993年推出Windows NT以来，通过Windows系列的不断升级，获得了3030亿美元的营业收入。
大家十分熟悉的苹果公司也是如此，最近一次重大产品创新还是在2010年“乔布斯时代”推出的iPad。此后，依靠对iMac、iPod、iPhone、iPad等核心产品的持续升级，苹果公司的营业收入达到1900亿美元。
综上所述，当企业的产品和技术处于竞争基础稳固、相对稳定且可预测的市场环境中，或者说处于连续性周期时，企业的最佳选择就是连续性创新策略。
需要提醒大家的是，我们不重点介绍连续性创新，并不是因为它不重要，而是因为市面上大多数经管书籍聚焦的都是这个课题。此外，当我们强调非连续性创新或其他创新时，容易让大家误解连续性创新不重要。事实上完全不是，所谓的非连续性创新是时间概念，从第一曲线转向第二曲线中间的过程，我们叫非连续性创新，一旦转换完成，紧接着还是连续性创新。
识别极限点的能力价值千金
连续性创新很重要，但是连续性创新有一个隐含假设：只要努力，就能持续增长。然而，沿着同一条S曲线的连续性创新，存在着一个致命的问题——连续性创新不可能无限持续下去，无论是技术、产品、组织或者公司等，一定会到达极限点（见图1-3）。图1-3 连续性创新的“极限点”[6]
在《技术的本质》一书中，“复杂性科学”创始人、熊彼特奖得主布莱恩·阿瑟（Brian Arthur）给出了这样的论断：“在技术发展的过程中，总会遇到限制出现的那一刻……一项技术在遭遇局限性后只能就此停步……令人沮丧的是，限制是不可避免的。”布莱恩·阿瑟在书中提到的“限制”和“局限性”，其实就是极限点。
麦肯锡荣休董事理查德·福斯特（Richard Foster）在《创新：进[7]攻者的优势》一书中，同样花了大量的篇幅研究企业的极限点。他认为，如果你处于极限点，无论多么努力，也不可能取得进步。也就是说，处于极限点时，即使投入再多的人力、物力和资源，产出率也会不增反降。极限点是任何S曲线都无法逃脱的宿命，我们可以延缓极限点的到来，但无法完全消除极限点。
这本书出版于1986年，那时的人们更偏向于认为技术可以解决极限点的问题。然而恰恰相反，随着技术水平以一日千里的速度提升，极限点出现的频率越来越高。换言之，传统的创新模式出现故障的概率也越来越大。回顾历史，以蒸汽机为代表的第一次工业革命历经大约80年，以电为代表的第二次工业革命历经大约30年，而到了信息时代，几十年的时间我们从互联网、移动互联网到物联网……技术周期已经多次更迭。在过去的工业时代里，技术周期较长，出现极限点只是偶然事件，而今天的技术周期越变越短，出现极限点便成为常态。
公司为什么不能无限增长？极限点出现的底层逻辑何在？
很多创过业的人可能都会有同感，在公司创立之初，规模尚小，并不太需要管理和流程，老板一人便可承担各类管理职责。随着公司规模的不断扩张，管理人员越来越多，人均产出在不断降低。
为什么在组织内部，随着规模的增加，人均产出不升反降？其主要原因在于“熵增定律”。“熵”这个概念来源于热力学第二定律。[8]这里的熵是对不能转化成功的能量的度量。熵增定律表明，在自然过程中，一个孤立（封闭）系统的总混乱度（即“熵”）不会减小。它代表了在封闭系统中，如果熵增加，封闭系统的总能量不变时，其中可用能量将减少，并且随着时间的推移，封闭系统中的熵将不断增加，且不可逆。换句话说，越来越多的有效能量将转为无效能量。
熵增定律如达摩克利斯之剑一样悬挂在所有人的头顶及周边所有事物之上。熵增定律一直在持续且不可避免地发挥着作用，这使得所有封闭系统都将退化。换言之，随着时间的推移，封闭组织势必会遭遇“组织熵增”，一定会涣散化、官僚化、失效化，并最终走向消亡。
恰恰是因为组织熵增不可避免，所以S曲线已经是在熵增定律和机械型组织下的最佳走势图。毕竟，它确保公司在到达极限点之前，还可以保持快速增长的走势。
极限点的存在挑战了经典的战略理论。理查德·福斯特在《创新：进攻者的优势》中指出，经典战略理论认为企业应该“坚守本业”。
企业的成功建立在一组独特的竞争技能上，而这种技能要用许多年才能积累出来。因此，企业应该始终坚持深耕自己的核心专业领域，而不要轻易转到新的领域。所谓“核心竞争力”“核心战略”等企业惯用词，秉持的都是这一理念。
这种战略在成长性时期及连续性周期之内非常正确，确实能为企业带来较强的市场竞争力。但不幸的是，任何行业都会到达极限点，在企业逼近自己或行业的极限点时，越是坚守本业，便越容易走向末路。为了强化这一观点，福斯特给出了这样的数据：一旦遭遇非连续性，在原来的领军企业中，大概10个中有7个要被取代。
在这个世界上，物种之间的更迭往往是由于环境发生了变化，而这会是周期性发生的事情。企业会出现兴亡衰替，也正是因为大周期的存在，其中最大的受害者就是原有的行业巨无霸、领头羊。
在很多人眼中，大企业的第一死因往往是管理出现了问题，要么是企业的领导人无能，要么是团队内耗严重。通过大数据研究，以及对每个个案进行总结，你会发现，到达极限点以及由此导致的非连续性断层期，才是大企业的第一死因。当环境变化了，大企业还坚守原有的核心能力，反而不利于跨越非连续性。正因为如此，福斯特才有了这样的感慨：“对一个公司的CEO来说，识别极限点的能力价值千金。”
诺基亚公司在功能手机时期，连续保持了14年的行业领先地位。全世界平均每6个人中，就有1个人用的是诺基亚手机，但在智能手机时代，诺基亚迅速衰落。
诺基亚由盛转衰的极限点出现在2007年，那一年恰是诺基亚最辉煌的收获之年：市值1500亿美元，当年出货量4亿部，全球市场占有率高达40%，是整个手机历史的顶峰期。迄今为止，没有一家手机厂商能够超越诺基亚在2007年取得的成绩。然而，世间万物盛极而衰，极限点之后便迎来无奈的下滑曲线（见图1-4）。
在坚持了6年之后，诺基亚最终在2013年9月，被迫将手机业务以区区72亿美元的价格卖给了微软，一代手机霸主在智能手机时代彻底败下阵来，惨淡离场。当然，时至今日，诺基亚依靠为其他企业提供通信设备制造和解决方案，已重新站立起来，这是后话了。图1-4 2007年10月，诺基亚的市值达到顶峰，此后便断崖式下跌
从极限点的角度来看，诺基亚手机的败亡实属必然——2007年，诺基亚公司到达了功能手机的极限点。
在诺基亚的案例中，最令人扼腕叹息的并不是老牌手机巨头的衰落，而是当时的诺基亚其实一只脚已经踏入智能手机领域，当时诺基亚智能手机的出货量大约占全世界智能手机出货量的50%。这其实是一个非常好的转型机会，但诺基亚并没有抓住它。
虽然当时诺基亚的智能手机已经占据市场的半壁江山，但是智能手机只占它全部手机出货量的11%。在内部看来，智能手机只是一个“小玩意儿”，诺基亚根本没有看到它未来的可能性。然后，诺基亚做了一个决定，将智能手机业务合并到功能手机业务中，最后直到诺基亚被卖掉，它的智能手机在其出货量的占比依然没有超过11%。
复盘回到2007年，那一年苹果公司联合创始人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）发布了i Phone和i OS操作系统，谷歌发布了开源的安卓操作系统。而同年10月，诺基亚手机的市值到达最高点，这是极限点，也是失速点，此后便断崖式下跌，再也没有缓过劲来（见图1-4）。当出现非连续性时，“第一曲线”用黑洞一般的力量，将诺基亚的注意力牢牢控制在原有的功能手机市场上，扼杀了它的第二曲线。
单一要素10倍速变坏
曾任英特尔公司CEO的安迪·格鲁夫（Andy Grove）被称为硅谷有史以来最伟大的管理者。他在《只有偏执狂才能成功》一书中，留下了振聋发聩的一句话：“面临失速点（极限点）的时候，要想管理好企业，简直难于上青天。”
既然极限点如此重要，那么如何才能及时、有效地加以识别？截至目前，最为简洁有效的识别标准是“单一要素10倍速变坏”。如果企业至关重要的某个单一要素出现了10倍速变坏的迹象，这就是企业即将到达极限点的一个信号。下面就以英特尔公司从存储器到CPU业务的转换为例，与大家分享格鲁夫识别极限点的商业智慧。
20世纪60年代末，存储器占计算机成本的60%，利润十分丰厚。因此，英特尔公司创业之初，做的就是存储器的生意。作为存储器的发明者，英特尔公司1969年的市场占有率高达100%，几乎没给它的竞争对手留下立足之地。
然而好景不长，在20世纪70年代初，日本以举国之力进军存储器市场，通过国家拨款的形式，资助了6家存储器企业。经过10年左右的高速发展，日本在存储器的技术层面，彻底赶超美国。
1980年，美国最好的存储器产品的次品率，竟然比日本最差产品的次品率高出5倍左右。1981年，日本推出了革命性的64K芯片，并以低成本和高可靠性迅速占领美国市场。这使英特尔公司的单个存储器的价格，在一年之内就从28美元跌至6美元，其市场占有率也急剧下降（见图1-5）。图1-5 全球存储器市场占有率变化示意图
我们从图1-5中可以看出，1981年之后，美国和日本的存储器的市场占有率，呈现明显的反向发展态势，日本的占有率不断上升，而美国的恰好相反。在1984年，两线相交产生了美国存储器行业的极限点，英特尔公司也无法置身事外。1985年，英特尔公司的主营业务收入连续6个季度下滑，利润从上一年度的1.98亿美元，惨跌到200万美元。
这是英特尔公司发展史中的至暗时刻，时任英特尔总裁的格鲁夫，与公司的另外两位创始人戈登·摩尔（Gordon Moore）和罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）面临一个艰难的决定。于是，便有了下面这场被称为管理学史上最经典，也最惊心动魄的对话。
1985年深秋的一天，筋疲力尽的格鲁夫在办公室和摩尔谈论公司的困境，那时候英特尔已经低迷了一年多。
格鲁夫问摩尔：“如果我们被踢出董事会，他们找个新的CEO，你认为他会采取什么行动？”
摩尔犹豫了一下，说：“他会放弃存储器的生意。”
格鲁夫死死地盯着摩尔，说道：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己做这件事呢？”沉吟良久，摩尔斩钉截铁地扔下了一句话：“既然如此，那我们为什么不自己动手呢？”
此言既出，摩尔鼓励格鲁夫不妨尝试一下。格鲁夫就此决定，放弃英特尔公司做了十几年的存储器业务，转战中央处理器（central processing unit，CPU）领域。
改变一家企业的主营业务方向谈何容易，中间牵涉太多人的既得利益。举一个简单的例子，数码相机由胶卷巨头柯达公司首先发明，但因为公司多年以来的主营业务一直是胶卷，以至于到了生死关头，柯达公司的高层也始终不能下定决心转换到第二曲线。幸运的是，自诩为“偏执狂”的格鲁夫不顾其他人的反对，开始了壮士断腕式的变革。
格鲁夫在宣布公司转型之后，带领管理层所有成员从英特尔办公大楼中走出，又重新走了回来。通过这样一个象征性的仪式，格鲁夫向世人宣告了英特尔公司的重生。随后，格鲁夫彻底叫停了存储器业务，裁掉了相关团队中的7200多人，占总员工人数的1/3左右，率领公司剩下的员工全面转战CPU领域。
1984年之前，在众人的印象中，英特尔就等于存储器。通过在到达极限点之后的妥善应对，格鲁夫将英特尔从破产的边缘拯救了回来，成功地完成了企业再造。到1992年之后，英特尔变为处理器的代名词，成为CPU行业中当仁不让的领导者。
在到达极限点后进行转型，当然意味着痛苦和残酷。对此，格鲁夫深有感触：“作为能够判断失败临界点（极限点）的最高层管理者，自己最重要的作用，是要发现全面失败即将开始的那个最大增长速度。”
为了避免重蹈覆辙，格鲁夫对英特尔公司在1970—1985年这段时间的相关数据进行了周密而细致的复盘，他发现，要想在失败临界点（极限点）出现后，采取正确的措施以变应变，几乎是一件不可能完成的事情。企业最高管理者应做的事情，就是在公司仍然健全、外部业务仍能保护公司在内部试验新的经营方式时，就着手实行改革。
在这里，大家特别要注意两类曲线：一类是以财务指标为代表的“显曲线”，另一类是以单一要素如技术、市场、组织和产品等为代表的“隐曲线”。对存储器而言，技术是关键的单一要素，当日本存储器的性价比已经是美国存储器的10倍时，美国存储器行业的极限点也随之到来。如果格鲁夫在1980年就注意到“蹑着猫足而至”的隐曲线极限点，及时采取应对措施，或许英特尔公司的至暗时刻便不会出现。
大家需要注意的是，隐曲线会先于财务曲线到达极限点。如果企业仅关注财务曲线，其应对措施往往会出现明显的滞后。一旦财务曲线到达极限点，便意味着技术、市场、组织和产品等要素已经处于崩溃的边缘，此时企业再想变革，早已回天乏术。正如格鲁夫所说：“当变化出现后，从前的管理手段无一奏效，我们失去了对企业的控制，而且不知道如何重新控制它。”这就是不入流的CEO总是不停地看企业的财务报表，而顶级CEO对此并不在意的原因。
在隐藏的曲线中，当某个单一要素发生10倍速变坏时，就是企业到达极限点的前兆。企业管理者要看财务指标，也不要看绝对值，而要看增长速度。当增速放缓时，可能预示着极限点的到来。
企业的宿命
相信通过诺基亚手机和英特尔公司的两个案例，大家对“极限点效应”能够产生更加具象的理解。基于不可避免的“极限点效应”，我们能够得出关于企业宿命的两个结论。
● 无论企业的规模有多大，其“寿命”都有上限。
● 企业规模越大，其增长速度越慢。
每个创业者都希望自己的企业能够基业长青，成为一家百年老店。马云先生也曾多次表示，“阿里要做一家102年的企业”。这是一种美好的愿望，原本无可厚非。然而，韦斯特在《规模：复杂世界的[9]简单法则》中的研究表明，这或许仅仅是一个美好的愿望。
韦斯特分析了标准普尔数据库中，1950—2009年的60年间，在美国市场上进行交易的所有28 853家公司，得出了这样的结论：截至2009年，在这28 853家公司中，共有22 469家公司已经消亡，比率为77.9%，其中，有45%被其他公司并购，只有9%破产清算，3%被私有化，0.5%经历了杠杆收购，0.5%被反收购，剩余的则是其他原因导致的消亡。
在此基础上，韦斯特提出了公司“死亡曲线”的概念，并绘制了一系列数据图，图1-6表现的是因破产清算而消亡的公司的“死亡曲线”。
在图1-6中，50年内消亡的公司几乎占到了公司总数的100%，其中50%在不到10年的时间里便宣告“死亡”，上市30年后还存活的公司不到5%。由此，韦斯特得出了一个并不乐观的结论：一家公司能够连续存在100年的概率，只有百万分之四十五，而连续存在200年的概率，仅为十亿分之一。我们不要对这些数字过于较真，它们确实能够反映百年老店存在的可能性极低。图1-6 因破产清算而消亡的公司的“死亡曲线”
或许有人会问：“日本和欧洲不是有很多百年老店吗？”其实，那些所谓的百年老店，大多不是采用现代公司的治理模式，更偏重于家庭化、宗教化运作。比如，家庭型的小旅馆、温泉浴场或寺庙的相关产业。
在韦斯特的研究成果中，还有一个十分有意思的结论：“无论你随意跟踪多少家企业，每经过10.5年，这些企业就会消失一半。”这个结论或许会让许多企业的管理者感到不那么愉快。与此同时，他还发现上市企业的平均“寿命”正随着技术的不断提升而变得愈发短暂（见图1-7）。
言及于此，大家或许会产生一个疑问：“既然如此，千辛万苦将公司规模做大还有什么意义？”当然还是有意义的，相对而言，规模较大的公司能比规模较小的公司活得更久一些，拥有更长的“寿命”，但这种相关性仅有10%左右。更为重要的一点是，活得久并不等于长得快。图1-7 上市企业的“寿命”不断缩短
在大多数人的固有认知中，公司规模越大，发展速度越快。银行更愿意将资金贷给那些超大型企业，因为将钱贷给大公司是最有效率的增值方式。然而，当你将“熵增定律”代入组织层面后，你会发现事实并非如此。
韦斯特统计了标准普尔数据库中所有28 853家公司排除通胀因素后的销售额数据，并标绘了真实的年历表。通过对这些数据的研究，他发现大公司在其“壮年期”，增长速度的确高于平均速度，但是随着时间的推移，它们的增长速度日渐减缓。成立越久、规模越大的公司，增长的速度越缓慢，趋于停滞。因此，韦斯特得出了又一个反常规的结论：“规模越大的公司，增长速度越慢。”
如果你对韦斯特的结论仍有怀疑，不妨看看福斯特在他的另一本著作《创造性破坏》中给出的两组数据。
1917年，美国的《福布斯》（Forbes）杂志第一次提出了百强企业的说法，到1987年恰好过去了70年。在第一批的100家企业中，有61家已经销声匿迹，只剩下18家还留在百强名单中，包括通用电气、柯达、杜邦、福特汽车、宝洁等世界知名企业。
理查德·福斯特统计了这些企业70年来的年均复合增长率，结果令人震惊。大多数企业的投资回报率居然比整个市场的企业平均投资回报率还低，只有通用电气和柯达两家企业高于平均值（见图1-8），占到首批百强企业的2%。当然，后面的故事大家都知道，硕果仅存的这两家企业，也都倒在了时光的长河中。图1-8 1917—1987年市场资本化复合年增长率
为了增强结论的客观性，韦斯特又提供了另一组数据：于1957年组成标准普尔500指数的最初500家企业，在40年后的1997年，只剩下了74家，其中，只有12家企业的长期表现超过了标准普尔指数本身，占最初500家企业的2.4%。
这些所谓基业长青的企业，一向都被视为美国经济的支柱。然而，能够跑赢大盘的仅有2%左右，少之又少，或称其为“大而不倒”更为恰当。福斯特在得出这一结论之后，留下了这样一句评价：“就长期绩效而言，市场整体表现总是超越‘长青企业’。麦肯锡的研究表明，永远超越市场表现的黄金企业，基本上是海市蜃楼、神话传说。”
历史数据表明，大企业根本不是国家经济增长的发动机，只有创新型企业才是。即便一些企业真能存活50年、100年，也不过是在苟延残喘，或者靠的只是企业的知名度，在主业亏损的同时，利用副业赚钱，或者利用并购和金融收入，维持企业的存续。企业规模越大，增长速度越慢；无论多大规模的企业，“寿命”终究有限，这就是企业的宿命。
传统管理会扼杀创新
或许有人会产生这样的疑问：“这些大企业会出现这些问题，是不是因为管理水平低下？如果加强管理，是否可以延长企业的‘寿命’？”关于这个问题，我们不妨把范围再扩大一些，将公司的增长和生物的进化进行一次类比。
从小范围来看，或许某些公司的消亡仅是偶然性事件，但当我们将范围扩大之后，便会发现甚至连物种级别的灭亡都是大概率事件。地球上曾经出现过的物种高达20亿种，在哺乳动物出现之前，地球上99.9%的物种都已灭绝。
物种为什么会被淘汰？有“20世纪的达尔文”之称的进化生物学家恩斯特·迈尔（Ernst Mayr），曾在其著作《生物学思想发展的历史》中表述了自己的观点。在他看来，“物种灭绝和遗传的内敛性存在某种关系。在生物的不同物种中，突变的速度应该大致相同。然而，有些物种的遗传集成得如此完善，因此变得不太灵活，以至于再也不能产生足够多的变异体，也就无法应对变化的环境”。
王东岳先生也曾在《知鱼之乐》中提到：“生物最重要的属性首先是遗传，遗传过程本身有一项基本要求，那就是，它必须能够忠实不走样地复制自己的基因编码。否则，基因突变产生的畸形累累，历来是淘汰的对象，成活和传续的概率极低。”
两位大家对遗传都有着相同的理解，认为扼杀变异是遗传的天职。其实，遗传是生物最重要的属性，遗传的作用是确保物种繁衍过程中性状的稳定。对生物而言，大部分变异是有害的，会导致畸形和死亡。这件事情对物种的生存本身非常重要。然而，从大范围来看，可能恰恰是保护了物种的遗传，让物种遭遇灭顶之灾。因为环境变化，遗传使得物种性状无法随之变化。
如果将遗传类比到公司层面，与之对应的是管理，变异则对应着创新。需要注意的是，这里说的管理，是用计划、领导、控制等职能来实现既定目标的传统管理，基于控制论；创新则基于演化论，目的是在变化环境中不断发展。
所谓的“良好管理”，或者说传统管理，确实能够在公司发展的连续性时期帮助公司保持稳定的发展态势。但是，环境变化之后呢？或者说当企业遭遇非连续性时，你所拥有的，往往就会变成制约你的。变化来临时，过去有效的“良好管理”可能会限制企业向第二曲线转换，反而导致了企业的消亡。所以，有时候缺乏创新，并不是因为企业管理不到位，恰好相反，是“良好管理”的结果。
2 第二曲线：“10倍速增长”的新物种
大量的数据和案例，揭示了企业的两大终极宿命：无论企业的规模有多大，其“寿命”都有上限；企业规模越大，其增长速度越慢。这两个结论的客观存在，给企业的经营者们带来一个新的难题：如何才能让企业基业长青？在这一章中，我们将重点解决这一问题，给出企业具体的“长寿”方法论。
本章的主题是第二曲线，建议大家用本章给到的第二曲线思维模型，为企业和个人做一次“体检”。看看你的企业处于哪个阶段？你投资的那个企业处于哪个阶段？或者个人正处于人生成长的哪一个阶段？
市场和企业
福斯特在《创造性破坏》一书中，将增长划分为不同性质的两类——企业级增长和市场级增长。福斯特通过研究发现，那些被视为经济增长支柱的所谓“基业长青”的企业，98%都会被市场远远地甩在后面，市场的长期整体增长，总是超越这些企业级增长，成为最后的赢家。
由此，福斯特抛出了一个很有意思的问题：“难道‘无知’的资本市场，会比这些著名商学院培养出来的企业管理者们更‘聪明’吗？”为什么市场的整体增长速度会高于个体？甚至高于最优秀的个体？这或许能够给我们带来一些启示。
市场级超过企业级的增长由何而来？西方经济学之父亚当·斯密[10]（Adam Smith）在其巨著《国富论》中，给出了一个对后世影响深[11]远的答案——看不见的手。换言之，市场其实是“无知”的，没有人刻意地对其进行管控。之所以会产生“市场级增长”，根源是那双“看不见的手”在起作用。市场级增长的秘密就是用创新企业去破坏老旧企业，有效的资本市场会毫不留情地把老旧过时的一切淘汰出局。正是新旧企业之间的非连续性，才成就了市场整体的成功。
同样，通过大量的数据研究和理论分析，福斯特也得出了类似的结论：“市场增长速度超过个体企业增长速度的原因，在于市场基于非连续性的破坏性思维，企业则基于连续性的保护性思维。”市场和企业两种完全不同的底层思维模式，带来了两种截然不同的增长方式。
在此基础上，福斯特继续进行了引申：“企业的基石假设是连续性，其焦点在于管理和延续；市场的基石假设是非连续性，其重点则是创新与破坏……资本市场已经反映了市场的指数，可以刺激新企业的创立，允许企业进行有效的运作。但是一旦企业失去了创造绩效的能力，资本市场便迅速且不留情面地将其淘汰出局。当那些留存下来的企业本身已经丧失了能力，根本无法达到投资者期待获得的报酬水平时，资本市场对这些绩效拙劣企业的淘汰速度，比绩效杰出的企业要快得多。”
市场具有典型的破坏性思维。当某行业中龙头企业A迅猛发展时，整个市场中的资金、人才、消费者等资源，将会大量向其倾斜。一旦出现效率更高、发展势头明显超过A企业的B企业时，市场便会出现“非连续性”变化，市场中的资金、人才、消费者等资源会通过“用[12]脚投票”的方式，向B企业聚拢（见图2-1）。图2-1 市场的“破坏性”思维
当市场通过“用脚投票”的方式选择了B企业之后，相对老旧的A企业便会由于可用资源的大量、快速流失，被市场毫不留情地淘汰出局。在这里，市场只做了一件事情——破坏了原有的龙头企业。
大哥吃小弟效应
我们再反观企业，企业是由人组成的，不可避免地会拥有人性的弱点。所有企业的创始人都希望自己的企业可以永续经营，所以在遭遇非连续性时，企业无法像市场一样淘汰自己。为了基业长青，企业会选择自我保护，让企业苟延残喘往前走。
与“无知”的市场不同，企业往往更看重情感因素，对未知风险存在天然的畏惧。尤其是在企业内部面临新旧产业之争，当主营业务与新兴业务发生冲突时，绝大多数企业会选择保护老旧的主营业务，放弃新兴业务，这便是企业的“保护性”思维（见图2-2）。图2-2 企业的“保护性”思维
不同的选择势必会带来不同的增长结果。在开放的“破坏性思维”的影响下，当新旧企业的市场格局发生冲突时，“无知”的市场会毫不犹豫地将老旧企业淘汰出局，更容易呈现出“开放式增长”态势；而“聪明”的企业在面对新旧业务冲突时，往往会选择保护更有感情的老旧业务，放弃充满未知风险的新兴业务，这是一种偏向“封闭”的增长结果。我将企业这种“封闭式增长”，命名为“大哥吃小弟效应”。
从南开大学毕业后，我进入摩托罗拉公司，从事人力资源管理工作。当时，摩托罗拉就是无线通信的代名词。1973年，摩托罗拉发明了全球第一款无线移动电话，此后在整个模拟通信时代，它几乎是世界上唯一的手机制造商和顶级无线设备提供商。在模拟手机时代，摩托罗拉占据了将近100%的市场份额。
模拟手机时代是摩托罗拉公司的“第一曲线”，然而在茁壮向上的增长曲线背后，往往也预示着“极限点”即将来临，但当时的摩托罗拉公司管理层显然未能察觉。事实上，早在摩托罗拉研发模拟通信系统之时，就已了解到数字通信将是未来的大趋势。
与诺基亚等手机厂商早早布局数字通信不同，摩托罗拉虽然拥有市场的绝对优势，却依然将主要精力放在“老大哥”——模拟手机的更新换代上。相较于兵强马壮的“老大哥”，新兴的“数字手机”只是个孱弱的“小弟”，虽然它代表未来，但并未得到摩托罗拉内部的足够重视。因为如果将资源投入“数字手机”，便意味着要将原有的基站全部更换，将严重影响模拟手机的销售。出于企业固有的“保护性思维”，只能让“小弟”做出牺牲。
正是这种企业内部的“大哥吃小弟效应”，让摩托罗拉将机会拱手让给了后来的数字手机领导者诺基亚。
1993年，包括中国在内的40多个国家均采用了GSM标准，1996年，数字技术对模拟技术实现了全面替代。此时，摩托罗拉才将自己的GSM数字电话投入市场，比其他欧洲厂商整整晚了4年。
2000年，摩托罗拉的市场份额已降至13%，诺基亚则增至31%。此后数年，摩托罗拉的市场份额一直徘徊在15%左右。
2008年，摩托罗拉净亏损额高达41.6亿美元，手机部门是亏损重灾区，经营性亏损高达22亿美元。
故事的结局是，2011年摩托罗拉将移动业务作价125亿美元打包卖给了谷歌。作为老旧企业的典型代表，有着83年历史的摩托罗拉至此落下帷幕，被市场无情地淘汰出局。“大哥吃小弟效应”就像一个魔咒，困扰的绝不仅是曾经的模拟手机领导者摩托罗拉。在数字手机时代加冕为王的诺基亚，没有逃过相同的宿命。诺基亚手机的案例此前已做过详细介绍，在此不再赘述。
归根结底，“大哥吃小弟效应”产生的原因，便在于企业的“保护性思维”，这使它无法跨越自身的非连续性，呈现与市场选择完全相反的表象。
第二曲线创新
可能在大多数人的固有观念中，只有对行业的保护，才能带来行业的持续增长。然而，理查德·福斯特通过他的大量研究，给出了一个完全相悖的结论——破坏就是创造。市场创造性破坏越激烈，整体的回报率反而越高。福斯特这个“创造性破坏”的概念来自于熊彼特。[13]
熊彼特在1942年撰写的《资本主义、社会主义和民主》一书中，将市场的创立及淘汰的过程称为“创造性破坏”（creative destruction）。按照熊彼特的说法：“‘创造性破坏’主要不是通过价格的竞争而是依靠创新的竞争实现的。每一次大规模的创新都淘汰旧的技术和生产体系，并建立起新的生产体系。”
市场的创造性破坏，对于企业增长有何启示？当企业的第一曲线到达极限点时，能不能与市场一样，启动第二曲线？当第二曲线和第一曲线之间发生矛盾时，企业能否坚决地支持第二曲线？企业如果想基业长青，只有一个办法：通过创造性破坏，跨越到第二曲线（见图2-3）。图2-3 第二曲线创新模型图
到目前为止，我们介绍了两种类型的创新：第一曲线的连续性创新和开启第二曲线的非连续性创新。第一曲线创新是沿着S曲线本身渐进性的增长，这种创新方式是企业内部不需要教就能做的，也是现在主流商学院教授的创新方式。而第二曲线创新的方式是跃迁式、非连续性的创新，是本书主要讨论的内容。
熊彼特做过这样一个形象的比喻：“不管把多大数量的驿路马车或邮车连续相加，你也绝不能得到一条铁路。”这句话几乎可以作为创新的广告语。在熊彼特看来，创新是一种“革命性”变化，只有将“马车经济”变为“火车经济”，才能带来经济的本质性增长。
不妨做个假设。如果将第一曲线的增长称为第一曲线带来的机会，那么这个机会会随着需求的增长而增长，每年的涨幅约10%或20%。如果将第一曲线向第二曲线转换，便能够带来“指数级增长”。10倍速式的增长机会，只可能产生于第二曲线，这便是熊彼特在《经济发展理论》中，通过演绎法得出的结论（见图2-4）。图2-4 第一曲线和第二曲线带来的增长机会
因此，熊彼特给出了进一步的论断：“（第二曲线）创新是经济发展的唯一因素。”请各位注意，熊彼特给出了“唯一因素”这样的注解，足可见其分量。熊彼特一生的志向，是在经济这门学科中，找到像进化论之于生物学，或者机械论之于物理学中的第一性原理，而他最终的结论便是“第二曲线创新”，他甚至主张将此作为国策，认为这是经济发展的唯一因素。
“母系统”和“子系统”
第二曲线创新的本质是什么？企业要像市场破坏过气企业一样，敢于破坏自己的过气业务和过气产品。当过气的A产品和新兴的B产品之间遭遇非连续性时，企业要毫不犹豫地把资源投向B产品，大胆地去“破坏”过气的A产品，切不可再将资源源源不断地倾注于A产品（见图2-5）。我们把这个过程称为企业内部的创造性破坏。这件事看似容易，但做起来非常难。图2-5 企业内部的创造性破坏
腾讯的起家业务是PC端的QQ，到了移动互联网时代，腾讯又打造了“现象级产品”微信。QQ和微信同为即时通信产品，两者之间显然存在非连续性的竞争关系。没有竞争就意味着创新的死亡。腾讯如何选择呢？它做了一个伟大的决定，将大量的资源、人才、资金、注意力，放到了第二曲线上，这才有了现在拥有10亿月活跃用户的微信，由此改变了大部分国民的日常沟通方式。
阿里巴巴也是如此。阿里巴巴兴起于To B业务，甚至将此块业务单拆赴香港上市。此后，阿里巴巴找到了第二曲线——To C的淘宝。当C端市场越做越大，越做越好，与B端市场发生了较为激烈的资源竞争时，非连续性由此而生。在此情况下，马云毫不犹豫地选择了淘宝，为此不惜将举国闻名的阿里B2B国际事业部全盘打散。
顶级CEO，往往是“无情之人”。越顺着人性，越无法进行创造性的自我破坏，难以踏上第二曲线之旅。福斯特在《创新：进攻者的优势》一书中，将能够跨越S曲线、保持领先地位的领导者称为“不死鸟”。他认为要想成为“不死鸟”，就要学会“攻击自己”。在我看来，这种观点其实并不准确，并非“自己”攻击“自己”，而是“母系统”破坏“子系统”，这里存在着理解范围方面的问题。
须知，市场和企业并不是一回事，市场之所以能破坏企业，是因为企业是市场的子系统。同样的道理，企业和业务也不是一回事，业务只是企业的子系统而已。很多管理者犯的最大的错误就是把业务当成了企业。通俗地说，业务是企业的“儿子”，但很多企业存在本末倒置的现象，将“儿子”当作“老子”，微软公司就出现过这样的问题。
Windows系统原本仅是微软公司的产品之一，属于微软公司的“儿子”。由于Windows系统在全世界范围内取得的巨大成功，微软公司后来将整个公司的标志和品牌形象全都改为Windows，给后来所有的产品都冠以Windows系列的名头。微软公司并没有弄明白公司和业务之间的关系，错误地将“儿子”看成了“老子”。为此，微软公司一度几乎错过整个移动互联网时代。
由此可见，“母系统”一定要敢于破坏“子系统”。纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）是纽约大学库朗数学研究所的[14]研究员，他的著作《反脆弱》对许多读者都产生了极为深远的影响。书中最重要的一个结论便是：“一定要将系统分成子系统和母系统，只有破坏子系统，才能让母系统长存。”
碳云智能科技的创始人王俊，是混沌大学创业营四期的学员。他曾在课上说了这样一段话，完美地诠释了这个结论：“整个生物界就是这样，细胞的更替成就了个体的延续，个体的死亡成就了种群的延续，种群的灭亡成就了自然的延续。”
对于人体这个母系统而言，细胞属于子系统。人体大概有几十万亿个细胞，每天都有无数细胞新生，也有无数细胞死去。有一种细胞不会自然死亡，它叫“肿瘤细胞”，即人们常说的“癌细胞”。如果肿瘤细胞不死，越长越多，最后只能是人体死亡。正是因为有了细胞的更替，人类才能存活。
同样，对于种群而言，每一个个体都是其中的子系统。其他物种的平均寿命，大多略高于它的繁殖期。一旦失去了繁殖能力，该个体便会死亡。如果个体不死亡，这套不变的基因程序就会不断地消耗资源，减少整个群体向前发展的机会。人类是一个特例，通过日益先进的生物医疗技术，人类获得了越来越长的寿命，这对整个人类种群来说，其实未必是件好事。
这个母系统自然也是如此。作为子系统，每个种群之间的更替，带来了自然的延续，如果任何一个种群长生不死，大自然就会崩溃。
天地是母系统，而万物是子系统。只有不断地更新子系统，才能让整个大自然和谐发展。同构到企业、行业和市场，道理也是一样的。所以，福斯特写了这样一句颇有几分悲凉意味的话：“并不是基业长青的大公司拉动了经济增长，而是对过气大公司的破坏推动了经济增长。”
对于这个观点，腾讯公司原副总裁、“文津图书奖”得主吴军博士也颇为认同。他曾在混沌大学讲过一次课，话锋十分犀利：“再大的公司也会过气，拯救它们最好的办法，就是让他们萎缩死掉。”让过气的公司死掉，这对公司可能是件坏事，但对整个产业、地区，甚至国家可能都是件好事。
芬兰原总理亚历山大·斯图布（Alexander Stubb）在2014年接受美国一家媒体采访时，表达过这样的观点：“我们已经有两个冠军倒下。”他指的是科技公司诺基亚和芬兰造纸业。芬兰是欧洲最大的两家造纸商芬欧汇川集团和斯道拉恩索集团的重要生产地，造纸业对于芬兰的经济来说，和诺基亚公司同样重要。诺基亚市值曾高达2500万美元，为芬兰贡献了4%的GDP和25%的出口。“这听起来可能有点荒谬，但我想说i Phone杀死了诺基亚，i Pad杀死了芬兰造纸业，不过我们会卷土重来。”这位芬兰原总理在采访的最后，表达了对国家未来经济走势的良好预期。
细细想来，事实似乎确实如此。苹果公司的两款重磅产品i Phone和i Pad，均对芬兰经济予以重创。i Phone让芬兰人曾经的骄傲诺基亚手机轰然倒下，i Pad则改变了人们的阅读习惯，越来越少的人订阅报纸和杂志，就连实体书的销量也大幅下滑，这严重地打击了芬兰的造纸业。
但诺基亚手机的倒塌点燃了芬兰人的创业热情。在诺基亚公司的移动业务被出售之后，大量离职员工纷纷进入游戏、洁净科技、生物、健康、教育等领域，反而重新振兴了芬兰的经济。诺基亚的前员工包括一大批管理、市场和技术方面的世界顶级人才，这给芬兰的手机游戏公司注入了巨大的“人才红利”，为芬兰手游在全球的崛起埋下了最初的“火种”。
以手机游戏开发起家的芬兰公司Rovio，在2009年推出了手机游戏“愤怒的小鸟”，因其喜闻乐见的角色形象和轻松易玩的游戏方式，快速成为“全球现象”，总下载量突破20亿次，公司3年内业务规模扩大了100倍。Rovio公司由此迅速扩张至许多新的商业领域，如媒体、衍生品、出版和服务等。
又如现在芬兰的纳税大户Supercell公司。根据芬兰《赫尔辛基时报》的报道，曾推出爆款手机游戏“部落冲突”的Supercell公司，在2016年为芬兰贡献了10亿欧元的纳税额，成为芬兰纳税最多的公司，同时在个人纳税榜上， Supercell的成员也占了前10名中的7个位置，几乎垄断了芬兰的富豪榜。而上一次出现这种情况，还要追溯到早年间的“诺基亚时代”。对此，芬兰纳税人协会主席泰穆·莱赫蒂宁（Teemu Lehtinen）十分激动地说：“毫无疑问， Supercell就是我们（芬兰）的新诺基亚。”
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