作者：西村克己
出版社：北京时代华文书局有限公司
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麦肯锡问题思考力(经典畅销百万册 麦肯锡系列 畅销书作家、 逻辑思考大师西村克己 基于企业实例的问题和讲解42个职场实际问题 巧妙应对各种局面 )试读：
前言
通过本书能掌握有助于解决问题的思考技巧、理论、方法、步骤、观点等知识。并且，在不断吸收知识的同时，通过多个案例的分析，对杂学的学习也很有参考价值。本书包含许多能令人迅速“懂行”的企业实例，及解决工作中易犯不良思维模式问题的相关方法等。
本书所提到的问题和讲解的案例，均基于真人真事。另外，有一部分抽象化的问题，这是以大多数人所经历的日常生活为基础提炼而成的。在充分享受杂学乐趣的同时，敬请大家也要掌握思考的方法和工具的使用。
要解决问题，首先遇到的烦恼就是发现问题。也就是说，现在的状态究竟是处于有问题的状态，还是正常的状态。如果有问题，就需要采取一些措施。但如果是正常的，反而可能还是保持现在的状态为好。真正的问题，是无法把握到底是否有问题。
其次遇到的烦恼是不知如何解决眼前的问题，无法找到问题解决的头绪。自己是否力所不及、解决的头绪如何寻找等，我们会在解决问题的入口处陷入这样的困境。也就是处于不知该从何入手去解决问题的状态。
解决问题分为“解决麻烦”“改善”和“改革”三种类型。
解决麻烦，是问题已暴露出来，搁置的话便会如影随形的一种问题解决类型。问题由于已经引发不满或发生损失而被暴露出来，所以是能够认识到问题的发生的。
改善和改革属于“问题发现型”解决问题。这是一种设定较高目标，为做得更好而不断挑战的类型。所谓高级别解决问题，是指自己设定较高目标，创造出新课题，并不断做得更好。
何谓问题？何谓解决问题？如何解决问题？让我们从现在开始一起来思考吧。用混凝土来搭建知识大厦，需要有设计图（观点）和钢筋架构（技巧、理论）。同样，为了解决问题，也需要先正确理解解决问题的理论、知识、解决步骤等。
一旦逃避解决问题，就无法解决更高难度的问题了。相反，如果能够积极挑战并解决掉问题，那么解决问题的能力就会提高。并且，以前解决问题所遇到的障碍，其难度也会有所降低。也就是说，解决过高难度的问题后，才有可能解决更高难度的问题。
有些问题对自己而言比较难以理解，但是周围应该有能很容易解决这个问题的人吧？这个人因为曾经解决过较难问题，所以能够轻易就解决问题。要解决高层次的问题，重要的是每天都要持续不断地解决问题。因为持续就能产生能力。解决问题的能力就是通过不断重复来掌握的。虽说知道理论，但若不使用的话是无法掌握的。
本书以“问题+提示”的问答形式来呈现，所以请读者在看到提示后给自己留出至少五秒钟的时间。等得出自己的答案后，再阅读“解说”部分。因为思考后的阅读能使你更容易理解，留下更深刻的印象。
另外，除“解说”之外，本书还插入了许多“麦肯锡顾问教你”专题。如果读者觉得光看解说意犹未尽，可以通过图解来进行更深层次的学习。
这本书一定会让各位读者爱不释手。祝大家开卷有益！西村克己先发现问题，才能解决问题问题意识高的人和问题意识低的人
问题意识高的人和问题意识低的人，其差异表现在什么地方？
问题意识高的人，由于其拥有比现在状态更高的目标，所以会感觉到现状（现实情况）存在问题。相反，问题意识低的人，其自身目标与现状水平处于一致状态，他认为现状和目标一致，所以保持现状就可以了。
所谓“问题”，就是目标标准值和现状之间的差距。人如果能够认识到这种差距，就能意识到问题的存在。
标准值和现状间的差距消失的话，问题意识也就会随之消失。所谓“解决问题”，就是消除标准值和现状间的差距，把现状提高到标准值水平的过程。解决问题分为三种
解决问题分三种类型，分别是“解决麻烦”“改善”和“改革”。
解决麻烦，是一种把负面状态提升为标准值的解决问题类型。
改善和改革，则是一种通过设置高标准来创造问题的解决问题类型。
虽然每一种都很重要，但在保持继续成长方面，改善和改革尤为不可或缺。各自的问题解决方法
在丰田公司，为发现问题点，定义了“七种浪费”的概念，分别为：过量生产的浪费、等待的浪费、运输的浪费、加工的浪费、库存的浪费、动作的浪费、不合格产品的浪费等七种。另外，还要加上一项，就是“第八种浪费”，那么它究竟是什么呢？这个就先留作一种悬念吧。
顺便说一下，丰田从50多年前就开始实行的“降低成本1日元”目标，在50年间可以说已经累计到了50日元了。实际上，“不浪费1日元”的目标，已经被写入了丰田的行为规范中。
这样写，乍一看可能会让人认为丰田优先考虑的是成本问题，实际上并非如此。
品质才是第一位，成本是第二位。而使“不浪费1日元”的目标成为可能的，正是为发现问题点而定义的“七种浪费”。对此有兴趣的，请一定要继续阅读本章内容。
解决问题，第一步就是掌握发现问题的能力。
为了让问题的解决取得更好的成果，就需要提高标准值，从发现问题开始入手。
如前所述，改善和改革就是一种自己发现问题、积极向前的解决问题类型。
本章以商务职场中每天实际发生的状况或企业中发生的事件为案例，针对“什么是解决问题”的疑问，进行了简单易懂的讲解。
请大家在开动脑筋、享受本书带来的乐趣的同时，继续阅读下去。问题01 问题意识高的人和问题意识低的人，差异表现在哪里？
公司里有两类人。一类是问题意识较高的人。这类人认为不能满足于现状，应进一步改善现状。
另一类是问题意识较低的人。他们讨厌变化、希望能够维持现状。另外，这类人的特征是牢骚、抱怨也会比较多。
那么，问题意识高的人和问题意识低的人，差异到底表现在哪里呢？提示 “现在正处于赤字状态，所以必须要扭转为黑字状态”。黑字状态为正常状态，有此认知的人，会意识到处于赤字状态就是出现了问题。相反，有人认为“即便是赤字状态，只要工资不减就无所谓”，这样的人是无法意识到公司赤字状态是代表着出了问题的。答案01 目标相对现状（现实）是高还是低【解说】所谓问题就是标准值（期待值）和现状之间的差距
问题意识高的人，拥有比当前状态更高的目标。因为有着高于当前状态的目标，所以能感觉到现状（现实）中存在的问题。
相反，问题意识低的人，其自身目标与现状水平是一致的。因为现状和目标一致，所以会感觉到保持现在的状态也没什么问题。这也说明，这类人设定的目标比较低。
所谓问题，就是指目标标准值（期待值）和现状之间的差距。如果有人能够认识到这种差距，就能感觉到问题的存在。
例如，我们假设某人需要一台大型冰箱。那么他若现在拥有着小型冰箱，心中自然不满意，应该能感觉到现在的冰箱有问题吧。相反，同样拥有小型冰箱的人，由于以在外吃饭为主，所以他们认为只要冰箱能够冷冻饮料即可。因而，即便是小型冰箱，他们也感觉不到有什么问题。不过，若冰箱坏掉，由于标准值是“冷冻”，他们就会感觉到无法制冷的冰箱的问题。问题意识，是在无法达到某一标准值的时候才能感觉得到。问题02 解决问题是什么意思？
所谓问题，就是指标准值和现状（现实）之间的差距。一旦低于期待的标准值，人们就会感觉到问题的存在。那么，解决问题是什么意思呢？提示 标准值和现状之间的差距消失了的话，问题意识也就会随之消失。答案02 弥补标准值（期待值）和现状之间的差距【解说】为恢复正常而努力
解决问题，就是弥补标准值（期待值）和现状之间的差距，把现状提高到标准值的水平上来。
例如，当冰箱坏掉了，或者是修理，或者是买新冰箱，可以把现状（无法冷冻）提高到标准值的水平（能够冷冻）上来。
解决问题中有一种类型是解决麻烦。当麻烦发生的时候，心中就会感受到由内而外带来的压力，“必须想办法来解决”。例如，当被上级要求想方设法去解决麻烦的时候，你也会自己立马行动去解决麻烦吧。
一旦想要逃避解决麻烦，就会发现麻烦更加形影相随。不要对标准值和现状之间的差距放任不管，要积极面对问题，使之恢复正常状态，这种心态是非常重要的。解决麻烦的核心是“早发现，早解决”。问题03 一有问题就解决的员工，是解决问题能力很高的员工吗？
有一位公司员工，一遇到投诉，就会立即赶到现场处理。他的这种快速的解决能力，获得了周围人的尊敬。另外，一旦有报告称产品品质出现异常情况，他就会迅速思考应对措施，然后加以解决。
那么，是否可以说这个公司员工解决问题的能力很高呢？提示 处理投诉确实是很重要的，但是对于营销业务来说，仅仅如此，可能还是远远不够吧。答案03 只是“解决麻烦”的能力比较高【解说】三种解决问题的类型
有一个问题就是：擅长解决麻烦的公司员工，其解决问题的能力是高还是低？我们可以说其解决麻烦的能力是挺高的。但是，解决问题不只是包括解决麻烦。在解决麻烦之外，还有两种解决问题类型。也就是说，全部共有三种解决问题类型。只有掌握了三种解决问题的能力，才算是真正拥有了解决问题的能力。
另外两种类型就是“改善（Improvement）”和“改革（Innovation）”。这两种类型都是把比当前标准值（期待值）更高的目标设为标准。
例如，假定某项产品的成本是1000日元。在改善的情况下，目标是把成本降低20％，这样，就要把目标设定为成本800日元，要降低成本200日元。
在改革的情况下，就要提高性能，把“销售额实现倍增，成本实现减半”设为目标。要把1000日元的成本降低一半，也就是以500日元作为目标，不断地解决问题。由于改革的目标值高，所以需要摆脱以前的制约条件，致力于彻底的结构性改革。麦肯锡顾问教你 想要解决问题，先了解三种解决问题的类型通过攻与守解决问题
要拥有问题意识，对标准值（期待值）和现状（现实）的认识是必不可少的。问题意识高的人，会以标准值来观察与现状之间的差距。当问题意识无法与人共享的时候，首先可以就标准值来达成共同认识，之后再对现状进行分析。这样一来，就比较容易认识到标准值和现状之间的差距了。
解决问题有三种类型。
一种是把负值拉回到零，也就是解决麻烦。由于这是恢复现状，所以并非积极地解决问题。属于解决问题中的“守”。
与此相反，对目标的标准值进行新的认定，并进行挑战，这属于解决问题中的“攻”。其中一种是在现状的结构中发现问题，也就是发现型解决问题（改善）。还有一种，是问题意识最高的，是创造并解决问题（改革）的类型。改革，不能为现状中的障碍所羁绊，要大胆设定目标，力求打破现状。对于改善和改革，并不是要通过二选一来选择一个好的。关键是要让改善和改革不断循环重复。即便在改革过程中，如果不进行持续性的改善，也无法取得真正的效果。问题04 为什么丰田要把成本消减的目标定为50％这么高呢？
丰田的利润源泉在于其降低成本的能力。TPS（Toyota Production System：丰田生产体系）把降低成本的措施写入了DNA（遗传基因）层面。丰田的家传绝技就是成本减半。他们把成本削减的目标定为50％这么高的数值。
为什么制订的目标不是缩减20％，而是让人感觉不可能实现的成本减半呢？提示 如果不彻底地重新审视以前的工作方法，是无法完成成本减半这么高的目标的。答案04 因为可以进行彻底的结构性改革【解说】下定决心致力于持续改善
丰田为降低成本，一直在进行着持续改善（Kaizen）。“持续改善”一词是为数不多的被转化成英语的日语单词之一。丰田的“持续改善”一词，是一般企业所认识的“改善”和“改革”两种意思的综合。
在问题04中提到这样的问题：为什么丰田制订的成本削减目标不是20％，而是让人感觉不可能实现的50％呢？其答案就是：如果目标是20％的话，工作就会终结于指尖大小的改善效果，而无法进行彻底的结构性改革。
而如果是50％这样较高的目标的话，就会让人想到“按照之前的工作方法无论怎样都无法完成目标”。所以，这样就可以让人彻底地重新审视以前的工作方法，并下定决心努力进行持续改善。
顺便说一下，实现50％的目标，除了需要成本减半、交货期限减半、库存减半、人员减半之外，还需要实现销售额、利润、市场份额等相关指标的倍增。麦肯锡顾问教你 通过目标前景和现状认识两个角度来看问题，激发问题意识，从而规划目标前景通过“before/after”“过去和现在”来测定是否进步
在时间数列中，通过两个角度来看问题，会拓展我们的视野。下面用before（前）和after（后）两个视角来进行比较。before/after可能是“过去和现在”的比较，也可能是“现在和将来”的比较。
利用“过去和现在”的比较方法，可以尝试把过去的自己和现在的自己的差异进行比较。
例如，可以把三年前的自己和现在的自己进行比较。如果想不出有发生显著变化的地方，那么就没法说在这段时间取得了明显的进步。所以，让我们来期待人生的这种变化吧。
通过“现在和将来”的比较，能对将来的目标设定产生很大作用。具体来说，比如针对“三年后自己想变成什么样的人”这个问题，我们可以尝试规划出“目标前景”。在自己未来的形象中，我们可以对那些可能实现的并且远大的目标进行设定。
例如，现在已取得注册税务师资格的人，三年后的目标可以定为取得注册会计师的资格。另外，对职场工作已经驾轻就熟的人，也可以把目标定为能够针对工作业务对年轻员工进行相关指导。
before/after也可以应用在策划方案之中。
首先，把提案时的当前状态称为“Before”。
然后，把这次策划方案要实现的东西、实现后的状态称为“After”。把before/after以图解形式进行比较，会令人更容易理解。目标前景和现状认知
通过目标前景和现状认知这两个角度来看问题，也会拓展我们的视野。
我们经常会发现，即便做了很多努力去经营，公司也没有变得更好。每年都为了保证销售额和利润而忙得不可开交，结果辛辛苦苦却还是勉强维持现状而已。有的公司对以上事情没有认真考虑过，可能就会迷失未来目标前景。
今天，市场不再如人们所愿般不断快速扩大。这个时代，即便公司员工都纷纷努力工作，也很难取得什么成果，因为每个人都有着各自的观点和方针。同样，公司内部的消耗战也一直难以避免。
在手划小船上，众人都任性地朝着自己的方向使劲的话，会发生什么？彼此的推动力都会被抵消，小船完全不会前进，就连行进方向也无法确定。
组织也是如此。虽然大家都在各自努力，但结果或是互相抵消彼此的成果，或是意见不合，无法做出任何决定。这就需要在一定程度上依据把组织意愿自上而下传导的管理方式，明确公司的目标前景，在前进方向上达成一致意见，这是不可或缺的。
如果一直保持目标前景和现状认知不统一的状态的话，问题意识也会各不相同。因此，要求相关人员对目标前景和现状认知必须相互确认。通过目标前景和现状认知这两个角度来看问题，应该就会萌生出问题意识来。问题05 什么是“第八种浪费”？
在丰田公司，为发现问题点，定义了“七种浪费”的概念，即：①过量生产的浪费；②等待的浪费；③搬运的浪费；④加工的浪费；⑤库存的浪费；⑥动作的浪费；⑦不合格产品的浪费。但实际上还有另外一种，可以称之为“第八种浪费”。那么，这“第八种浪费”到底是什么呢？提示 问题意识低的人，会在无意识中做着这“第八种浪费”的事情。持续性改善是非常重要的，持续就是力量！答案05 公司员工不思考创意的浪费【解说】不利用智慧就是浪费
如问题05中所写，丰田为了发现问题点，定义了“七种浪费”的概念，但另外还存在一种，即“第八种浪费”，这就是“公司员工不思考创意的浪费”。
利用智慧是不花费金钱的。也就是说，如果不利用免费的智慧，这本身就是一种浪费。我们应该利用智慧来思考创意，以促进持续性改善。“不浪费一分钱”的观念，实际上已经被写入了丰田的行为规范之中。
本人曾经被丰田邀请进行演讲。负责人首先会对演讲需求的内容、目的和完成质量进行充分说明。然后，在演讲需求内容和希望达到的水准上取得一致意见后，负责人就会平静地问：“老师，请问需要多少钱？”
这很容易让人认为丰田优先考虑的是成本，其实品质才是第一位，成本是第二位。不过，“当品质相同的话，要尽可能用最低的成本来筹办”这种行为规范，已经被牢牢地固定下来。麦肯锡顾问教你 巧用3M法则，找出问题所在这样做的话会降低效率
所谓3M法则，就是通过Muda、Mura、Muri来找出问题点的一种观点。
第一个是“Muda（浪费）”，分为返工的浪费、调整的浪费、检查的浪费、监视的浪费、等待的浪费、查找的浪费、花费工夫的浪费、过于复杂的浪费等。在官僚组织中，人们更倾向于认为调整和检查、监视、花费工夫等都是工作。
第二个是“Mura（不均衡）”，包括工作方法的不均衡、忙碌的不均衡、心情的不均衡、成果的不均衡等。工作不实行标准化的话，就会发生工作方法的不均衡。即便是相同的工作，因人不同，其工作方法也各式各样，工作质量也会出现偏差。若把最有效率的工作方法定为作业标准，大家都按照标准执行，就能提高效率。
第三个就是“Muri（超负荷）”。如果一直超负荷运转，就会对某些地方产生影响，从长期来看，这并非上策。它包含了制订超负荷的计划、接受难以完成的期限要求、超负荷进行降价、把责任强行推给别人等方面。另外，工作较费劲、姿势不自然、加班常态化等，都会让身体处于超负荷状态。所以，从长期来看，这些都会降低效率。问题06 7-11“只输给麦当劳一样东西”，究竟是什么？
7-11的会长曾说“只输给麦当劳一样东西”。这样东西是什么呢？
另外，麦当劳在现场管理中导入了“QSC”，这里的QSC到底是什么策略？提示 第1个问题的提示是：曾经在菜单上出现过“××价格为0日元”的标语。第2个问题的提示是：“QSC”取自3个英语单词的首字母。答案06 微笑。QSC是品质、服务、清洁【解说】通过服务业不可或缺的QSC来寻找问题点吧
第1个问题中7-11唯一败给麦当劳的地方，据说就是微笑。在麦当劳，“微笑着接待客人”这一要求是被彻底贯彻执行的。虽然现在已经很难再看到，但在以前的菜单中都会有“微笑价格为0日元”这样的标语。当时，高中生们玩猜拳游戏，输了的人要做一个惩罚性游戏，去柜台说“来一份微笑”。这是一个算不上妨碍营业的、稍微有些恶劣性质的惩罚性游戏。
第2个问题的现场管理“QSC”中，Q是质量（Quality），S是服务（Service），C不是成本，而是清洁（Cleanness）的缩写。麦当劳通过经常性地在现场贯彻执行QSC，简明易懂的方针也能得以准确传达。
QSC也可以说是一种框架（结构）。利用品质、服务、清洁这三方面就可以把现场管理的要点通过MECE法则（无遗漏、无重复状态）来掌握。问题07 7S管理中的“7S”是什么的缩写？
接前问，也是关于首字母的问题。日本制造业的工厂大多数都引进了5S。甚至，有的在5S基础上，引进了7S。那么，“7S”是什么的缩写呢？提示 5S，是日语中5个以sa行假名开头的单词的集合。这些单词有先后顺序，其中第1个和第2个单词是“整理”和“整顿”。7S是5S+2S。这是一个安全第一，同时信息管理也很重要的时代。答案07 整理、整顿、清扫、清洁、素养+安全、节约【解说】产品制造中不可或缺的因素
5S的概念由来已久，数十年之前就已在制造业广为流传。其意思就是“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。“整理、整顿”中“整理”的意思是“丢掉不需要的东西”。“整顿”是“把工具或备品放置在规定的地方”的意思。通过整顿，可以减少花在寻找上的时间和精力。另外，“素养”的意思是“遵守约定的规则”。
5S在维持工厂精神的规律方面，起到了很好的效果。5S不容忍存在散漫的员工、懒散的员工、不遵守规则的员工。在日本企业中，5S在认真工作素养的培养方面起到了支撑作用。
在制造工厂里，经常使用5S和7S这样的词语。7S的意思是“5S+安全+节约”。安全和节约在产品制造中也是不可或缺的因素。第一章 复习从发现问题着手开始解决问题，你需要这样做
问题意识高的人，由于其拥有比现在状态更高的目标，所以能感觉到现状（现实）中存在问题。相反，问题意识低的人，由于现状和标准值（期待值）处于一致状态，所以不会感觉到问题的存在。
所谓“问题”，就是标准值和现状之间的差距。人如果能够认识到这种差距，就能意识到问题的存在。如果标准值和现状间的差距消失的话，问题意识就会随之消失。所谓“解决问题”，也就是消除标准值和现状间的差距，把现状提高到标准值水平的过程。
解决问题有三种类型，分别是“解决麻烦”“改善”和“改革”。
解决麻烦，是一种把负面状态提升为标准值的解决问题类型。改善和改革，则是一种通过设置高标准来创造问题的解决问题类型。
你的问题意识高吗？还是满足于现状呢？问题意识高的人，即使现在状况并不算差，他也会设定更高目标来不断取得进步。相反，满足于现状，认为保持现状就行的人，就是问题意识低的人。
选择哪一个，这是个人自由。不过，设置一个比现在更高的目标并为之努力，这样人才会成长。这是一个变幻莫测的时代，这是一个充满竞争的时代。如果满足于维持现状的话，早晚会被人超越。
德鲁克博士有一句名言：“成长犹如呼吸新鲜氧气。”也有“流水不腐”（静止的水容易发臭，但流动的水不易发臭的意思）这样的成语。同样，人也是通过变化来不断吸收新知识、获得活力。
因此，发现问题的能力非常重要。为了不断解决问题，获得更大成果，需要我们提高标准值，不断发现新的问题。大家也一定要努力创造问题，积极解决问题。想成为创新者，你要学会运用“发散—收敛”思维丢掉常识或既有概念进行思考
是否经常在无意识中被常识或既有概念所束缚呢？
有很多人听到这样的问题，会反驳说“我头脑灵活，想象力也很丰富”。但是，很出乎意外，我们经常会在无意识中被常识或既有概念所束缚。这种常识或既有概念大多会妨碍我们灵活思考，所以，建议你在思维枯竭的时候，尝试使用零基思考方法（一种丢弃常识或既有概念的思维方法）。
过去的成功经验，在今天还适用吗？
如果公司内外部的环境都保持不变的话，过去的成功经验可能还适用。但是，如果公司内外环境发生了变化，过去的成功经验就不再适用。尤其是外部环境变化较快的情况下，以前适用的工作方法在今天就变得不适用了，这是很常有的事。所以，我们不能再陶醉于过去的成功经验之中了。
另外，如果让过去的失败经历成为自己的禁入之地，那么就会缩小解决问题的可能性。若外部环境发生了变化，过去的失败到了今天也可能会成为成功的因素。
把过去成功和失败的原因调查清楚，这对我们以后的学习也是大有裨益的。“发散”和“收敛”
为提高想象力，需要综合考虑“发散”和“收敛”两个方面，这样才会卓有成效。
所谓“发散”，就是“搜集信息”“提出想法”“思考备选方案”等扩大解决方案候选范围的过程。所谓“收敛”，就是把通过发散获得的候选解决方案进行分组，并对其重要程度进行评价的处理过程。
需要注意的是，要对发散和收敛的时间进行分离。我们应该把想法的提出（发散）和评价（收敛）的过程分离，并进行综合性的考虑。
在从更大范围的可能性选项中寻找到具有投资效果的重要项目的过程中，把发散和收敛进行综合考虑的话，会达到很明显的效果。不能突然间进行收敛，更不能目光狭窄、随意判断，需要我们把发散和收敛综合起来考虑。
在获取创意的方法中，有一种叫作“头脑风暴”。在寻找问题点时可以使用头脑风暴，同样，在获取创意或对策时也可以使用。
为什么获取创意（发散）的过程和评价（收敛）过程不能同时进行呢？这是由于创意的构思过程是右脑负责的，而右脑不喜欢负面的评价。在获取创意的过程中，不要顾及评价，要自由思考，这是需要掌握的一个诀窍。规划明确的目标前景
舍弃繁杂、采取单纯明快的思考方式，可以梳理方针、解决问题。吉野家著名的宗旨“好吃、便宜、快速”就明确地回答了“应该采取什么方针来不断解决商业问题”的疑问。并且，近年来吉野家又把其宗旨修改为“好吃、便宜、慢慢吃”，并开始推出牛肉火锅等产品。
思维枯竭的时候，就拓展视野来思考备选方案（候选解决方案）吧。通过思考多个备选方案，就能从更大范围的可能性选项中找到解决方案。
事先对问题解决后的目标前景进行定义，也会达到很明显的效果。应该先规划什么样的结果情形再开始着手解决问题呢？其实，如果有明确的目标愿景，就会在试行过程中减少因错误而带来的损失。问题08 历史的冷知识，你都能答对吗？
这是关于正误判断的问题。正确的请标记√，错误的标记×。
①（）丰臣家族和德川家族的战争有“大阪夏之阵”和“大阪冬之阵”。丰臣家族灭亡于大阪冬之阵。
②（）织田信长于“本能寺之变”中，因明智光秀谋反而身亡，享年虚岁50。
③（）北条氏于小田原筑城，控制关东地区。后被丰臣秀吉攻破而灭亡。从北条早云开始至灭亡的整整七代，北条氏都在控制着关东地区。
④（）石山本愿寺因“一向一揆”而使织田信长大伤脑筋，该寺属于禅宗。提示 不懂的地方，再怎么思考也是浪费，所以就干脆随便标记吧。答案08 所有都是×【解说】有时要丢掉既有概念或常识来思考
①“丰臣家族灭亡于大阪冬之阵”这一点是错误的，正确的应该是夏之阵。第一次战争是冬之阵，第二次战争是夏之阵；②“织田信长享年虚岁50”这一点也是错误的，应该是享年虚岁49；③“北条氏控制了关东地区整整七代”这一点也是错误的，应该是五代；④“石山本愿寺属于禅宗”这一点也是错误的，应该是净土真宗。
所以，正确的答案应该是全部为×。你答对了几个问题呢？
本问题的出题意图，在于你是否认为“√和×应该各有一半”。这是一个“无意中就会被常识或既有概念束缚”的、旨在引起人们注意的问题。认为√和×应该各有一半的人，都是被常识所束缚的人。他们完全陷入了出题人的陷阱之中。
例如，我们在公司里遇到的问题，与√和×的数量并无任何关系。我们所采取的措施，有可能全部成功，也可能全部失败。这里并不是要说明“不能被常识或既有概念所束缚”这个问题，而是在思维枯竭的时候，建议你丢掉常识或既有概念来进行零基思考。麦肯锡顾问教你 善用零基思考，发现既有方法的局限性通过零基思考来打破现状
以首都圈为中心开了约1500家连锁店的松本清药店，就曾经对药铺进行了零基思考。关于药铺，以往的常识都是用来“治病”的。但是，如果仅仅是治病的话，顾客就会主要集中在高龄人群。所以，松本清把药铺的常识重新定义为“健康促进产业”。既然是“健康促进”，那么女性美容、打扮、心理健康、清洁等方面也就包含其中。于是松本清也开始销售化妆品、香薰（芳香疗法）产品，成功地把年轻女性也引入顾客行列中来。
在无论如何努力也毫无成果的时候，在濒临绝望、屡次碰壁、走投无路的时候，建议你进行零基思考。暂时丢掉以前的工作方法和常识，让大脑处于空白状态，尝试着问问自己究竟该做什么、到底哪里出了问题。不要因为以前的狭隘视野而困惑，要坦然接受自己的感觉和直感。这样，可能就会发现一直以来所使用方法的局限性。并且，零基思考之后，要对投资效果进行思考，同时，确定优先权（优先顺序）也是不可或缺的一步。问题09 三条发言的问题在哪里？“那种事，我年轻的时候两天就做好了。为什么你用了十天？”“三年前也有过同样的事情。按照那时的方法去做的话，应该会很顺利的。”“公司过去购买土地，吃了大亏。所以，绝对不要去购买土地。”提示 好像现在还有公司存在这样的上司。从顾问的角度来看，这就是一种石蕊试纸（用于测试酸碱性的可显色纸），可以帮助我们找出那些已停止成长的旧体制公司。答案09 从忽视公司内外环境变化这一点来说【解说】过去的成功经验、失败经历
我们在和过去进行比较的时候，经常会说“我年轻的时候……”之类的话。如果公司内外部环境保持不变，过去的成功经验可能还是适用的。但是如果公司内外环境发生了变化，过去的成功经验就不再适用。尤其是当外部环境变化较快时，以前适用的工作方法今天就不再适用了。例如，以前电话销售可能很有效果。但是，当互联网普及后，电话销售可能就会产生逆反效果，会被抱怨“不要再一个接一个地给我打电话了”。
当外部环境发生了变化，比起过去的工作方法，人们可能更愿意去寻找更好的方法。可以说，过去的工作方法比起新的工作方法可能在速度和效率上都处于落后状态。所以我们不要再沉醉于过去的成功经验之中了。
同样，过去的失败也可能成为现在成功的因素。例如，通货膨胀导致了土地价格飞涨，但即便是在这样的时代里，购买土地也未必是件坏事。查明成功或失败的原因，这对以后的学习也是大有裨益的。如果把“运气好”“运气坏”“命运使然”这些话挂在嘴上，那么就无法深入查明原因。问题10 让提议人来做负责人会有什么问题？
有的上司喜欢把下属集合在一起，让大家发表意见。而且总是让提议人来做负责人。此外，上司会因为一时想起的创意而兴致大发，使下属工作量大增，从而陷入不良循环，让下属无法沉下心来把精力集中于同一项工作中。那么，这里面到底哪里出了问题呢？提示 事先想好所有可能的解决方案，并从中选择较好的方案，如果能培养成这样的习惯，在解决问题时还是能够提供很多帮助的。答案10 这是因为同时进行了创意获取和评价【解说】把发散与收敛分离开来
在需要获取大量创意时，如果在获取每个创意后随即对其进行评价的话，所能采用的创意都是效果较差的，除非等到有好的创意出现。把获取创意和评价分离开来，是找到更好的解决方案的一大原则。
而且，那些偶然想到的对策，如果不对投资效果进行评价便采纳的话，即便还有更好的对策，也无法实现效果。让提议人担任负责人，他们大多都不经评价，全部采用。如何分配有限的时间和预算，这是最为重要的。
虽然把获取创意和评价进行分离就能够发挥明显效果，但是，还需要把“发散”和“收敛”进行综合考虑。所谓“发散”，就是“获取创意”“搜集信息”“思考备选方案”等扩大解决方案候选范围的过程。所谓“收敛”，就是把通过思维发散获得的候选解决方案进行分组和评价的处理过程。不要突然间进行收敛，更不要目光狭窄、随意判断，需要把发散和收敛综合起来考虑。麦肯锡顾问教你 “发散”和“收敛”是思考的基本过程思考的基本过程
提高思维能力是有诀窍的，就是熟练运用发散和收敛。“必须要想出创意来”“在什么时候前一定要想妥”这样具有义务责任感和紧张感的想法，会让我们的思考停止。如果心中感受到这种义务责任感和紧张感，心情就会变得被动，自然会妨碍自由思考。要想产生更好的解决方案，需要自由思考，不断拓展可能性范围，这是必不可少的一环。
思考的基本过程是“明确主题—发散—收敛—归纳主题”。（1）“明确主题”，需要确认“目的”和“范围”。（2）“发散”，就是“收集信息”“收集创意”“提炼候选解决方案”等，“头脑风暴”就是发散中具有代表性的一种方法。（3）“收敛”就是对收集的材料进行加工，对发散的思维进行总结。收敛中较为有效的方法就是“分组（分类）”和“重要性评价（挑选重要的东西）”。（4）归纳主题，经过“分组”和“重要性评价”等方法，最后便能得出结论。问题11 怎样才能让下属积极发挥创意呢？
有这些上司在酒会前说“今天宴会请大家不要客套！”，令大家情绪高涨。但是，第二天还是这个上司，却严厉斥责下属说“你们啊，虽然说可以不讲客套，但是也得有个限度啊”。这就是所谓的“无端指责”。
因为上司要求提出创意，所以就提出一个，但是在发言的时候却又被批评，这真让人没有心思再去思考。怎么做才能让下属涌现出热情呢？提示 请不要客套，做到最后。答案11 不要中途批评，要多表扬【解说】通过头脑风暴收集创意
把创意的产生（发散）与评价（收敛）分离开来，这是找到更好解决方案的基础。在发散思维的过程中，严禁提出批评意见，并禁止无端指责、禁止事后怀恨在心，也禁止提议人担任负责人。“头脑风暴”是产生创意的一种方式。头脑风暴可以用来解决问题，同样也适用于创意和对策的产生。在广告代理公司中，把这种头脑风暴称为“创意闪光”。在以创意为竞争点的广告代理公司，一旦确定了目标，便会全员参与进行头脑风暴。等创意全部产生后，便会确定最有希望的方案。发散与收敛思维已经成为企业文化的一部分。
在发散思维下提出创意时，为什么不能进行批评呢？创意的思考，是右脑的主要工作。而右脑讨厌批评意见。一旦被批评，右脑便会失去干劲。所以为了激活右脑，就必须去表扬它。
日本有句俗话：吹捧一下，猪都能上树。右脑也是如此，鼓励一下，它就能思考出创意来。麦肯锡顾问教你 头脑风暴的五项规则和使用技巧五项规则
要寻找到更好的创意或解决方案，发散思维尤为重要。让我们灵活运用头脑风暴，一起去发散思维吧。
头脑风暴的诀窍在于自由想象。“说出来会不会惹人生气”“自己会不会很丢人”等，如果像这样考虑的话，就会忘掉好不容易才思考出来的创意。而自由想象时，正处于睡眠状态下的潜在的创意就会在脑中忽然闪现出来。
头脑风暴有以下五项规则。每一条规则都有助于自由想象的发挥。（1）丢弃既有概念和常识（零基思考）；（2）随意思考，创意多多益善（量重于质）；（3）“三不”：不评判、不议论、不反复解释；（4）以他人的创意为提示进行想象；（5）创意要逐条记录。
以做菜为例，进行头脑风暴就像食材的准备工作一样。没有食材，就做不了菜。给了一根萝卜让人去做菜，这无疑会让人犯难。要做菜的话，必须要有食材。同样，要寻求优秀的解决方案，也需要利用头脑风暴不断发散思维，收集大量的创意。
头脑风暴的使用场景除了获取创意外，在互相提出问题点、互相提出对策或课题等场合也同样有效。
至于参加头脑风暴的人数，建议是5～8人。这样能使相互间的交流得以顺利进行。“发散—收敛”反复进行两次，便能增大解决问题的可能性“发散—收敛”搭配进行两个回合，便能增大解决问题的可能性。
首先，第一回合的“发散—收敛”，就是要明确问题点。
要收集问题点的相关材料，就需要通过头脑风暴进行思维发散。并且，通过分组和重要性评价等方法来进行收敛，锁定要解决的真正的问题点。
第二回合的“发散—收敛”，就是要归纳出解决问题点的改善方案。而改善方案的相关创意，则需要通过头脑风暴进行思维发散来获取。在第一回合的“发散—收敛”过程中，若把问题点同相关人员共享，就会让获取改善方案的过程变得容易起来。当收集了大量创意后，仍要通过分组和重要性评价等方法来进行收敛。然后，在思考投资效果的同时，确定改善方案。
为了让头脑风暴顺利进行，需要改变观点进行思考。
例如，关于空罐子的用途，可以思考“是否可以作为容器来使用”，或者“是否可以作为厨房用品来使用”等。改变观点，就能扩大视野，就能让头脑风暴加速酝酿。问题12 为什么明明很努力工作，却出不了成果？
一直在推进业务改善工作，虽然做了很多努力，却毫无成果，是因为努力还不够吗？花了工夫，却不出成果，问题出在哪里呢？提示 如果不能从全局着眼来改善业务，就无法体会到那种成就感。答案12 因为执行的是收效甚微的解决方案【解说】舍弃繁杂，采取单纯明快的思考方式
虽然在不断推进业务改善工作，但却难以做出成果，究其原因，是因为一直在按照收效甚微的解决方案（课题、主题）大量工作。而采用成效显著的方案，则可以少使用劳力，取得不错的成果。
在持续改善活动中，如果对问题发生的原因研究不够充分，就会制订出与问题不相符合的对策，所以就无法从根本上解决问题。例如，在针对“质量不合格的产品较多”的问题而制订的“消除品质不合格产品”对策中，让人无法看到该如何去做等具体对策。如果因为原材料配方有问题而导致出现品质不合格现象，就要通过调整原材料配方来解决品质不合格的问题。其中，查明原因是重中之重。
如果不能从全局着眼来改善业务，就无法做出任何成果，也无法体会到“这就足够了”这样的成就感。例如，吉野家曾经著名的宗旨“好吃、便宜、快速”就很明确地指出了应该采取什么方针来获取解决方案。如上所述，针对“从哪个方向上来寻找解决方案”的问题，舍弃繁杂，采取单纯明快的思考方式来寻找解决问题的方针，这也不失为一个好方法。问题13 朝日啤酒如何应对生死存亡的危机？
在1982年（昭和57年）的啤酒市场中，麒麟啤酒占比60％以上，可以说是无人抗衡。而相反，当时的朝日啤酒属于弱者，仅占10％的市场份额。如果照此下去，朝日啤酒将会失去顾客而退出市场。这是因为，朝日啤酒在小酒馆中的消费率约为市场的7％，指名购买率仅为3％。
现在占据着市场最高份额的朝日啤酒，在当时这场关乎公司存亡的紧急事态中，是如何处理的呢？提示 是因为强化了经营能力吗？是因为增加了小酒馆的回扣，一瓶啤酒支付一定日元的奖金吗？还是想了其他方法呢？答案13 开发了新式啤酒【解说】思维枯竭的时候，就拓展视野来思考备选方案
对于个人指名购买率仅占3％、成为顾客不会选择购买的啤酒这一事实，当时的朝日啤酒领导层是有深刻认识的。根据兰彻斯特战略，市场份额低至2.8％的话就不赚钱了，所以最好退出市场。因此，朝日在关乎公司存亡的紧急事态中，决定开发“用味道留住顾客的啤酒”。
当时大家明白，即使增强销售人员力量，增加酒馆的回扣，也不会有多少销售促进效果。因此大家就集中精力专注于新产品的开发了。
为什么借助酒馆这条路是行不通的呢？当时，客人是通过电话订购的方式向酒馆购买啤酒的。其中大部分都没有指定具体品牌，只说“来两箱啤酒”。所以酒馆人员把朝日啤酒带到客人家里，客人却说“带麒麟来，不要朝日”。也就是说，如果卖朝日啤酒的话，就会花两回的工夫。于是，为了避免多次运送沉重的啤酒，酒馆人员一开始就带麒麟啤酒去卖。借助酒馆这条销售之路是不能再指望的了，因为在当时的时代里，“啤酒”就等于“麒麟”。问题14 为了在10年之后成为第一，朝日啤酒都做了什么样的调查呢？
1982年，在啤酒市场中，麒麟啤酒无人抗衡。朝日啤酒的目标是开发“用味道留住顾客的啤酒”，10年之后超越麒麟，获取市场份额第一的地位。
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