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作者：赵先德,王良,阮丽旸

出版社：复旦大学出版社

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高效协同试读：

案例教学在商学院的教学体系中有着举足轻重的作用,除了管理理论之外,教学案例也许算是商学院最大的资本。自20世纪初哈佛大学商学院将案例教学法引入管理教学的课堂后,案例教学法就逐渐受到全美乃至全世界管理教育界的重视。相较于传统教学法,案例教学普遍被认为教学效果更为生动有效———据不完全统计,案例教学在管理教育最为发达的美国顶尖商学院的教学组成中占比均在30%以上,而哈佛大学商学院更是使用全案例教学。可以说,越是顶尖的商学院,越是重视使用案例教学法。

中欧国际工商学院自建校伊始就非常重视案例的开发和教学使用,也取得了很好的教学效果。与全球大部分商学院一样,在过去很长的一段时间里,我们的教学案例大多来自哈佛等西方优秀商学院的案例库,这一方面是由于尚处于起步阶段的中国商学院有必要学习世界顶尖商学院的先进经验,另外一方面也是因为我们并没有足够多足够好的自主开发的成熟案例———尤其是体现“中国经验”的案例———能够在课堂中使用。

然而,随着近些年来中国经济的逐渐成熟和体量的扩大,越来越多的国外企业进入中国市场,更有越来越多的中国优秀企业进入世界的视野。尤其是自2014年中国成为资本净输出国以来,中国主题的案例需求越来越大。为应对迅速发展的经济趋势和商业模式,就需要我们及时开发与更新一些更贴近时代的案例,尤其是反映中国商业情境、总结中国环境下的商业实践和企业文化,包括经验和教训的中国主题案例,以满足中国商学院乃至全世界管理教育的需要。

中国的企业管理有其特殊性。由于快速变换的制度环境和有别于西方的文化特性,很多西方企业的管理思想和经验未必适用于中国企业,中国企业家或者在中国工作的国外企业家也往往会遇到在西方不曾遇到过的决策情境。因此近年来,全球各大商学院都提高了对中国主题案例的关注,几大著名的案例库也都加大了对中国主题案例开发的投入,以便在课堂中多使用中国主题的案例;而作为中国本土商学院之重要代表的中欧国际工商学院,自然更加责无旁贷,理应全力以赴地讲好“中国故事”。这不仅是为了满足中欧自己的教学需求,也是希望通过案例为世界提供多一个了解中国的窗口,通过以案例教学为特色的管理教育,助推国家经济建设和企业转型进程。

中国主题案例开发的时间不长,但影响力正逐步扩大。在上海市政府和市教委等部门的委托和支持下,以及各兄弟院校的积极参与和配合下,由中欧案例中心承办运营的“中国工商管理国际案例库(ChinaCases.Org)”如今已收录中国主题案例1000多篇。从中欧的课堂来看,这些中国主题案例都取得了不错的教学效果,甚至有赶超哈佛案例使用量的趋势,这在过去几乎是不可想象的。同时,我们也在不断摸索更好的案例使用方法,比如与企业管理层的深入交流、请企业管理人员加入课堂讨论,乃至到企业进行实境教学,等等,以期让学员尽可能多地接近和见识真实商业决策,积累相关经验,达到最好的案例学习效果,进而能对管理实践产生更大的影响。

本丛书所收录的案例,均为中欧教授和研究员开发的各种管理主题的案例精选,并经过多次课堂检验,得到了广泛的欢迎与好评。如今渐次汇编于各主题分册下,与读者共享,也意于助推案例在更广泛的管理教育和实践中发挥更大的作用,让更多人受益。中欧也将一如既往,投入更多力量,开发更好的案例,奉献社会与读者!丛书序二案例是管理研究的基石■ 中欧国际工商学院名誉院长（欧方）佩德罗·雷诺(Pedro Nueno)

彼得·德鲁克先生是管理学界的泰斗级人物。我曾有幸向先生讨教案例教学法在管理教育中的应用,他对我说:“这就好比一些大学附属医院———医院与医学院密切合作。在波士顿这座城市,有许多一流的医院,也有不少顶尖的大学,自然不乏这类大学附属医院。医院的医生同时也是大学教授,在某个医学领域颇有建树,论文见诸知名医学期刊,既治病救人,又教书育人,并参与科研活动。借助这样的双重身份,他们有机会将学生带到医疗一线,让他们了解患者病情与治疗方案,掌握分析数据,参与讨论下一步的诊疗计划。”

德鲁克先生认为,管理学教授应该与医学教授一样,将真实的商业案例带入课堂,探讨管理问题,激发互动式学习,促使学生交流思想,发挥创造力,操练各种管理工具(资产负债表、损益表、现金流分析等)。

我曾是一家铁路公司的技术架构师,后加入IESE商学院做研究助理,帮教授写案例。我非常感激这位教授,在他的帮助与指导下,我不仅掌握了案例写作技巧,还目睹他如何在课堂还原企业情境,展开激烈的课堂讨论,得出一些有趣的结论。我暗下决心,自己也要成为一名教授。后来,我进入哈佛商学院攻读博士学位课程。为支付学费,我重拾旧业,成为哈佛一位知名教授的研究助理。于是,我又开始了案例写作。这是一段非常难忘的经历。为搜集案例素材,我曾坐上柯达公司总裁的私人飞机,在从纽约飞往罗彻斯特(柯达总部所在地)的两个小时里,我与这家国际知名企业的大老板面对面交流,这虽令我紧张不已,但也收获满满。一直以来,我都对案例教学法非常感兴趣,写过关于不同国家与行业近200个案例。“中欧案例精选”丛书汇集了一系列高水准的中国企业案例,能为此丛书作序,我深感荣幸。此书的付梓,凝聚了中欧案例中心各位同仁的心血。那位哈佛教授———我昔日的老板也曾说过,案例不仅是管理课程的基本构成要素,也是管理研究的基石,只有一流的管理学院才能够不遗余力地将企业实况搬进课堂,追踪事态发展,着眼现实经济环境,要求学生课前研读案例需求,课上认真讨论,进而达到理想的学习效果。本书将有助所有这些目标的实现。丛书序三聚焦中国问题坚持国际标准■中欧国际工商学院案例中心主任朱晓明会计学教席教授 陈世敏

案例教学的实质在于模拟真实的商业环境和管理决策,学员可以身临其境地分析问题、提出解决方案。通常一位MBA 学员在商学院要学习数百篇不同主题的案例,模拟数百家企业的管理实践,这在一定程度上能快速提升学员运用管理知识的能力、加强对管理智慧的体会。

中欧国际工商学院案例中心(以下简称中欧案例中心)自2001年成立以来,以开发中国本土管理案例为己任,同时注重案例开发的国际规范,所开发的各类主题案例在中欧课堂上受到了学员欢迎。自2013年开始,中欧案例中心的角色和功能进行了全面转型升级,目前肩负三项任务:第一是支持中欧教授开发更多有关于中国工商管理问题的高质量教学案例,引领教学与研究创新;第二是在上海市政府的支持下,承担“上海MBA 课程案例库开发共享平台”项目的建设任务,与上海多家知名商学院一起,共建、共享、共赢,促进案例方法在管理学习、教育与培训领域的应用,致力于提升上海地区的管理教育水平并辐射全国;第三是运营“中国工商管理国际案例库”(ChinaCases.Org),聚焦中国问题、坚持国际标准,将其建设成为高质量的“中国管理问题”教学案例首选库,推动中国社会与经济的发展。

为了更好地服务于中国工商管理教育与培训,中欧案例中心从2017年开始,每年定期出版3—4本案例集,集合为“中欧案例精选”系列丛书。丛书中每本案例集都聚焦于某个管理热点问题,精选中欧近年开发的相关案例,以供广大管理实践者、学习者、研究者和知识传播者参考。这些案例都是原汁原味的中欧课堂案例,经过了中欧课堂多次教学使用,启发了众多中欧学员,也改变了不少企业的管理实践。随着丛书的持续出版,在精选案例的基础上,我们也邀请了熟悉具体决策情景的中欧学员、对案例主题深有研究的专家学者等对每篇案例进行了点评。这些点评有助于读者理解案例,并为读者提供了思考案例所涉决策问题的不同视角。

中国本土案例的开发和教学离不开企业的协助和支持。在开发本土案例的过程中,不少企业家和管理者为我们提供了宝贵的帮助,为案例作者慷慨地敞开了企业的大门,无私地奉献了个人或企业的经历、商业智慧、经营困惑等等,为中欧课堂的案例教学增添了独特的体验,为中欧的学员提供了无价的学习机会。在本丛书编写过程中,我们也得到了中欧学院领导、教授和案例开发团队的大力支持。中欧经管图书和复旦大学出版社为本丛书的顺利出版付出了心血和努力。在此,感谢每位对本丛书出版作出贡献的企业家、管理者、教授、案例研究员、学员及编辑等,也希望各位读者在阅读过程中有所收获!导言供应链创新与发展的一些启示王  良 中欧国际工商学院研究员赵先德 中欧国际工商学院京东运营及供应链管理学教席教授

21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态 。供应链的整合与创新不但可以帮助企业降低成本，缩短提前期，提高反应速度，而且还能支持企业提高创新能力，重塑其流程与商业模式，提供新的价值主张，建立独特的竞争优势。

近年来，随着全球化竞争的加剧、中国经济增速的趋缓与增长模式的转变，中国企业正在面临用户需求提高、运营成本增加、利润空间挤压、环境压力加大、资源难以支撑等诸多挑战，转型升级势在必行。众多研究表明供应链是企业实现转型升级的关键路径。2017年10月13日，国务院办公厅印发《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》（简称“84号文件”），将供应链定性为“落实新发展理念的重要举措、供给侧结构性改革的重要抓手和引领全球化提升竞争力的重要载体”，这是我国首次发布关于供应链建设和发展的政策指导意见；同月，习近平总书记在十九大报告中提出要在现代供应链领域培育新增长点、形成新动能；2018年4月，商务部等八部门联合发布《关于开展供应链创新与应用试点的通知》旨在提升我国供应链发展水平……一系列政策文件的出台标志着我国开始进入供应链创新与应用发展的新时代。

站在新时代的风口，企业应该如何打造卓越的供应链？这是摆在政府、学界和业界面前的现实问题。一个无法回避的事实是，由于供应链管理思想传入我国的时间相对较晚，目前我国大多数企业还处在供应链管理的初级阶段，一些特征包括将供应链片面理解为物流、采购、供货等个别流程，没有形成全公司层面的供应链计划，各流程缺少清晰的界定和标准，流程之间缺少有效的协同，信息化建设滞后，供应链人才匮乏等。这一阶段的供应链总体上处于被动支持的角色，企业管理供应链的目的只是为了降低成本和避免质量、缺货、延误、库存等问题对企业的负面影响，还谈不上创新与发展。尽管如此，在过去一段时间的调查研究中，我们欣喜地发现在中国的很多行业中都已经涌现出将供应链创新融入企业基因的先行者。在先前出版的制造业系列案例的基础上，具体地，我们在本案例集中收录了来自零售、流通、技术/大数据服务等产业的8家典型企业，以期读者能够从这些企业各自的供应链创新实践中收获一些有价值的启示。来自零售业的启示：热词频出的背后，PDA供应链的建设是制胜关键

在消费升级、技术创新、跨界融合、资本助推等诸多因素的驱动下，零售业的变革成为近几年的热点话题。前有马云的“新零售”，后有刘强东的“无界零售”，热词频出的背后，各类零售新业态也如雨后春笋般诞生。京东的无界零售案例为我们勾勒出一幅清晰的零售新业态图谱：线上到线下的阿里巴巴、京东、小米等互联网企业，线下到线上的苏宁、国美、永辉超市等传统企业，以及便利蜂、果小美、缤果盒子等被称为零售新物种的新创企业正在同场竞技。虽然这些企业在供应链的具体做法上不尽相同，但究其本质，我们发现它们都是在公司竞争战略指导下形成系统的供应链战略思维，根据不同的用户和细分市场特征主动选择合适的供应链战略，再匹配不同的供应链网络、流程及资源来建立独特的供应链能力。京东打造B2C垂直价值链等一系列供应链实践就是在明确的无界零售战略布局下开展的，这种战略思维成为供应链创新与发展的必要基础。

不管是阿里式的整合为王还是京东式的自建为主，在形成供应链战略后，一家想要在零售新时代有所作为的零售企业还应具备哪些独特的供应链能力？本案例集中的两鲜和韩都衣舍的案例给了我们更多启示。首先，作为两家“小而美”的电商企业，两鲜（生鲜）和韩都衣舍（快时尚服装）虽然具体行业不同，但一个共同点是通过互联网平台直接面对终端顾客，通过与顾客的互动和数据的积累来掌握顾客消费趋势、预测顾客消费行为，再由顾客需求驱动整条供应链的运作。两鲜成功地从单品爆款切入竞争激烈、高淘汰率的生鲜电商市场，韩都衣舍则通过以小组制为核心的“倒三角”运营系统让众多设计师以顾客需求为导向进行选款设计，虽然在产品特征与库存量单位（stock keeping unit，SKU）数量上相差巨大，但两家企业都选择将拉式供应链（Pull Supply Chain）作为供应链创新的起点。其次，在快速响应用户需求的过程中，两家企业都建立起了比较强的敏捷供应链（Agile Supply Chain）能力。两鲜的做法是通过原产地直采、自建冷链物流配送等方式组织供应链网络和资源快速满足顾客的个性化需求，韩都衣舍的做法是通过生产外包、运输配送外包等方式将别人的资源整合起来，以协同方式快速满足顾客的个性化需求。第三，作为连接供应链前后端、使“Pull”和“Agile”得以落地的重要手段，两家企业在数字供应链（Digital Supply Chain）上也进行了相应的创新，无论是韩都衣舍的“爆旺平滞”决策还是两鲜的派单与路径优化，其实质都是在供应链信息透明的基础上做基于大数据的供应链决策优化。虽然每个成功者的故事各不相同，但支持他们成功的供应链都有上述“PDA”的创新。来自流通业的启示：从修炼企业内功开始，建立S2B的供应链生态圈

众多国际经验表明到工业化中后期时，流通业的地位将发生根本改变——不再附属于生产和制造业，而是成为引导整体经济成长的基础性产业与未来经济竞争的战略制高点。但在中国现阶段，“重生产、轻流通”的传统观念仍然存在，一方面造成流通环节冗长，效率低下，流通费用率高于国外水平，另一方面也使流通企业在供应链中的权力和地位相对较低，催生诸多问题。以华润河南医药案例中描绘的医药供应链为例，作为生产企业和医疗服务终端之间诸多利益和诉求的平衡节点，医药流通企业在供应链中扮演着重要角色，但由于上游厂商和下游医院都较为强势，采购端付款比销售端回款快，致使企业的现金流压力日益加大。

与发达国家对标，中国流通企业的供应链创新与发展空间无疑是巨大的，但如何落地？我们认为首先要从修炼内功、做好供应链的内外部管理开始。在本案例集中，华润河南医药首创的平衡毛利模型与供应链价值创造系统（SVC）为医药流通企业协同采购、销售、财务和运营流程建立了透明和系统化的工具与解决方案，通过从系统的角度衡量各作业活动对供应链运行和财务绩效的影响，找到资金占用和利润创造的平衡点，原本的应收账款周转期过长问题得到有效解决。泰德煤网（详见“东煤交易”案例）通过引入供应链运作参考（supply chain operations reference, SCOR）模型来构建专业化的煤炭供应链组织和管理流程，在此基础上实现客户、供应商、物流提供商、合作伙伴及企业内部之间的高效协同，从煤炭贸易商向煤炭供应链管理专家转型。以上两家流通企业虽然处于不同行业，但都利用创新的工具与方法来系统梳理内外部流程，通过内部与外部整合提升自身供应链管理能力，迈出转型升级之路上的坚实一步。

有了管好自身供应链的能力，在中国流通业整体小散乱、信息不对称不透明的背景下，供应链创新与发展的下一步可行方向是建立面向行业的供应链服务平台，乃至整合多方合作资源形成供应链生态圈，同时为客户和专注产业链个别环节的第三方企业提供服务（S2B），例如本案例集中的东煤交易与物流、金融等参与方合作，为企业会员提供基于互联网平台的煤炭买卖、物流、金融等一站式供应链服务。但从运动员到裁判员，企业在向平台转型的过程中往往会遇到很多问题，泰德煤网与东煤交易的“分还是合”就是一个例子。要解决这些问题，很重要的一点是要有相应的供应链流程创新与再造作为支撑。案例企业创捷供应链之所以能够为凤祺这样的中小企业提供供应链整合与供应链金融集成解决方案，是因为创捷能够帮助项目管理员整合从零部件供应商到组装商到分销商之间的供应链流程及与海关和金融业务的匹配衔接，能够通过掌握供应链中多个环节的运营及交易数据、利用数据分析帮助选择低风险客户，以及能够通过掌控供应链闭环交易及交易结构的设计来降低道德风险。相比创捷的商业模式创新本身，这些背后的供应链流程创新功夫更值得我们学习。技术与大数据应用：从积累数据到应用数据，合作创新成为蜕变关键

数字化相关技术的发展始终相伴供应链与商业模式创新的左右。国务院办公厅在“84号文件”中指出，“随着信息技术的发展，供应链已发展到与互联网、物联网深度融合的智慧供应链新阶段”，物联网、区块链、人工智能等数字化相关技术也成为各类供应链相关论坛中经常出现的热词。作为数字化技术赋能供应链的主要作用机理，供应链各环节的大数据采集和应用成为很多企业特别是平台型企业的重点投入方向，在它们看来，“数据就是金矿”。以物流行业为例，与物流各个环节相关的物流大数据应用市场预计将从2014年的2.92亿元飙升至2020年的188.23亿元，年复合增长率超过100%。 ，如何充分利用这些数据来驱动供应链不同环节的决策优化，提升供应链的运作效率与服务水平？这是实现供应链下一步创新发展的关键点。

本案例集中的易流科技案例为我们展示出一条从积累数据到应用数据的发展路径：首先通过各类物联网设备采集运输过程中的物理数据，通过SaaS平台采集运输过程中的业务流程数据，将物流业务数据化、透明化；然后再提出物流数据业务化的发展方向，通过一系列产学研合作创新建立用户画像、智能调度和配载、路径优化、物流金融设计等决策模型，从物流供应链的决策优化中创造新的价值和增长点。这条路径中很重要的一环是通过合作机制的设计引入外部研究资源，让专业的人做专业的事，取得事倍功半的效果。从另一家案例企业每一天便利店中也可以发现相似的路径：这家区域市场中的便利连锁企业一开始凭借人工经验选址取得了前期的成功，在规模不断做大的过程中发现仅靠人工经验无法支撑未来的开店需求，于是开始整合自身数据与外部大数据，并尝试结合自身的实践经验与外部研究团队的专业知识来协同开发选址决策模型，走智能化选址的道路。除以上应用外，从大数据中可以发现的供应链“智慧”还有很多，例如消费行为分析及需求预测、产品质量安全检验与监控、生产计划决策的优化，物流网络设计与优化等，而对于绝大多数企业，在建设智慧供应链的过程中，产学研合作创新都会是一个不错的选择。结语：通过“供应链+”实现企业转型升级

中国企业的供应链创新与发展是一幅波澜壮阔的画卷，正如在其他很多领域一样，我们在很短时间内走过了发达国家数十乃至上百年的发展道路，这期间有太多激动人心的创新实践，是这寥寥8组企业案例无法概括的。我们希望这些案例能够成为一个引子，去引导读者去理解供应链管理的内涵，认识到供应链整合与创新在降低成本、缩短提前期、增加反应速度、提升创新能力等方面的重要性，作为供应链流程整合、创新和再造工具的数字化技术与大数据分析，以及中国企业如何在供给侧结构性改革的时代背景下，通过“供应链+”实现卓有成效的转型升级。“供应链+”是我们提出的一个新概念，它反映的是供应链在企业经营中的地位变化。所谓“供应链+”，“+”的可以是行业知识（产品、流程、渠道、客户等），可以是数字化相关技术，但最重要的是战略和商业模式。纵观8组企业案例，虽然具体的供应链创新实践与发展路径各不相同，但很重要的一点共性是在公司竞争战略指导下形成系统的供应链战略思维，根据不同的产品和细分市场特征来主动细分供应链，为每条细分供应链选择合适的供应链战略，并匹配不同的供应链网络、流程及资源来形成独特的供应链能力、独特的价值主张与商业模式，从而建立独特的竞争优势。与开篇中提到的中国大多数企业的被动支持型供应链相比，我们认为这种主动细分型供应链的战略思维能够在很大程度上作为企业供应链创新与发展的起点。在此基础上，一些企业进一步通过数字化相关技术打造智慧与体验供应链，不仅能够提供个性化的产品与服务组合来快速响应客户个性化的需求，而且还能通过大数据驱动的供应链决策优化来实现成本、效率与用户体验的最佳平衡。一些企业则进一步通过整合相关产业资源，建立标准和数字化的流程使不同参与方的资源充分发挥作用，设计多边的利益分配机制使不同参与方都能获得合适的回报，最终实现“供应链+生态圈”的商业模式创新。我们希望读者能够带着以上认识去阅读我们选出的8组企业案例，将自己放在案例主人公的位置去思考这些企业如何在“被动支持型供应链、主动细分型供应链、智慧体验型供应链、供应链生态圈”的供应链四阶段中定位自己的原点与创新发展的路径，所迈出的每一步背后又蕴藏着哪些“供应链+X”的支撑，从而更好地收获企业供应链创新与发展的启示。1 东煤交易：基于互联网的供应链再造与商业模式创新

又到月初，李洪国早早来到办公室。每月月初都是企业老总们关注上一月绩效结果的时候，李洪国也不例外，他进到办公室的第一件事情就是打开电脑查看上月财报。李洪国浏览了几分钟屏幕，面露欣慰之色。他随后起身，不紧不慢地为自己沏了一杯茶，悠然地呷了一口，又打开一个新链接。然而不等杯子放下，李洪国的脸色便由晴转阴，眉头也锁了起来。

在煤炭行业摸爬滚打了二十多年的李洪国，是两家公司的董事长。泰德煤网是李洪国于1999年创办的，专注于煤炭贸易大客户的供应链管理服务；东北亚煤炭交易中心（以下简称“东煤交易”），是李洪国于2010年创办的，专注于煤炭中小量交易的网络平台撮合服务。让李洪国一直以来引以自豪的是，两家企业各有所长又相辅相成，既有根植于传统实业的优势，又拥抱了互联网大势，可谓鱼与熊掌兼得，是中国煤炭行业极具特色的企业组合。然而，上月两家公司数据显示，发展形势一片大好的东煤交易平台，其针对中小客户的煤炭交易平均价格，居然降得比李洪国自家泰德煤网针对大客户的煤炭交易价格还低了！这可真是搬起石头砸自己的脚——可这“石头”是“市场”这只看不见的手搬起来的，是东煤交易平台的繁荣发展所导致的。真是躲也不是，不躲也不是。李洪国在办公室里踱起了步子，他该怎么办呢？一船煤的故事

1999年初夏，33岁的李洪国扔掉煤炭部国企的“铁饭碗”下海创业了。1990年代就研究生毕业的李洪国，无论当年被招入国企时还是现在辞职创业，同事们都坚信他将不同凡响。

李洪国自己单干的第一笔生意还是传统的倒卖煤炭。1999年的整个夏天，他都奔波于秦皇岛和宁波之间。李洪国揣着一个皮包，包里是秦皇岛港港存煤炭的全部数据资料（港口每一堆煤的量级、煤质成分等等）。他南下宁波寻找当地热电厂等用煤企业，打算把秦皇岛的煤卖到宁波。他最终跑得了五个订单，每单订两千吨煤。令人纳闷的是，李洪国不仅向买方公开了卖方价格，带着宁波的买家去秦皇岛的卖家那里直接交易，竟也不收取分毫差价或中介费。买卖双方都对李洪国感激至极，却怎么也想不出李洪国这么受苦受累免费牵线搭桥的理由。

生意的利润到底来自哪里呢？原来港口运输有规定，凑够整船煤，一吨煤可返利1块钱。李洪国的五个订单正好凑够一万吨煤装一整船发货。利润就来自这里——羊毛没出在羊身上，“羊毛”出在了“猪”身上。一家名叫“认真”的企业

第一船煤做成之后给李洪国积累了很大信心，而煤炭上下游的卖家买家们更是被李洪国的信用和真诚所打动，纷纷成为他的稳定客户，李洪国的煤炭生意就这样一单单铺开来。李洪国坚信利润不应来自投机取巧，而应来自供应链整合所获得的成本节约和返利。他说：“当时做配煤，几乎所有的供应商都玩猫腻，煤的质量给配得差一点，赚黑心钱，但这样的事情，我的良心底线通不过。在整个行业上下游信任严重缺失的情况下，仅凭着‘认真’二字去创业，就积累了宝贵的信任和人脉，也只有凭着‘认真’的理念去创业，才能真正做成企业。 ”

李洪国当时打算给自己的企业起名叫“认真”，可惜未通过工商局注册，只好退而选择了另一个名字“泰德”。李洪国每次给新入职的员工都强调：“我们这家公司的号称‘泰德’，真正的名字叫 ‘认真’，唯有认真才可能把事情做好，要一心一意、一丝不苟地做好每一件事。”

凭借着“认真”的信念和做事风格，从1999年成立起，李洪国的泰德用了短短8个月就度过了创业最危险的阶段，2000年春天便实现赢利，2000年销售收入达到1800万元。之后，公司的办公场所从一个135平米的办公室拓展到大连世贸大厦的一层楼。公司员工也由创业期的6人发展到50人。2001年销售收入达到4100万元。统计表明，创业企业在头三年的失败率是80%，但是李洪国的泰德却顺利度过了生存期，用他自己的话说，“别人创业多坎坷，而我们泰德却好像直接飞跃了一个山涧”。李洪国虽然轻描淡写，但不可否认，“认真”的企业基因和客户的信任是泰德能够在商场沉浮中生存下来的“保护神”。而2002年起，中国经济开始走出1998年亚洲金融危机的阴霾，煤炭使用量逐年增大，李洪国的泰德更是从此风生水起，客户数量激增，来源多元化；业务规模由数万吨发展到数十万吨，每年都能实现业绩翻番的目标。2002年销售收入突破5000万元，2003年销售收入达到8300万元，2004年销售收入达到2.4亿元。第一个五年就这样走过来了（详见附录1-1）。身处风口却另辟蓝海：从煤炭贸易商到煤炭供应链管理专家“现在回想起来，那是中国经济最疯狂的时候。我们之所以能够发展起来，是因为我们运气好，站在了风口上。”李洪国回忆道。当时公司赚了很多钱，但钱赚得越多，李洪国越是没有底气，越对公司的前途担忧：“年景好的时候好，年景不好的时候呢？泰德不能靠天吃饭。没有核心竞争力，前途岌岌可危啊。”李洪国意识到泰德改革刻不容缓，也势在必行，但对于如何定位公司下一步的发展，李洪国却茫然起来。当时公司收集了28个项目，有往上游发展的，有往下游发展的，有买煤矿的项目、买热电厂的项目、买煤机的项目，还有旅游项目、软件项目……李洪国和管理层讨论了大半年，一项一项地排除，最终决定做煤炭供应链管理。李洪国看到，供应链管理在中国一直受轻视，发展滞后，而煤炭供应链管理在概念上几乎从未被提及过。但随着中国煤炭生产和消费总量的不断增长及市场化进程的加快，供应链管理由粗放带来的改善空间太大了。 上游的几万家煤矿，中游的十几万家运输、港口、物流和贸易企业，还有下游的几十万家以电厂、钢厂、水泥厂和化工厂为代表的消费企业，都在强调自己的利益，玩着非此即彼的“零和游戏”。而局部利益最大化必然带来全局效率的挑战。此外，无论上、中、下游，也不论多大规模的企业，个性化需求无处不在，而解决每一项个性化需求都需要付出额外成本。因此，如果能够集中不同客户的个性化需求，集中采购不同种类的煤炭产品，发展集约储配、集约运输和其它集约服务，将会有着非常大的盈利空间，也将成为煤炭供应链管理提升效率和创造价值的发展方向。

李洪国决定革新泰德的商业模式，从煤炭贸易转变为把煤炭贸易、运输、仓储、轻加工、配送、信息服务和资金融整合起来而为煤炭生产商和消费商双方利益服务的第三方煤炭供应链管理专家。

然而这颠覆式的商业模式创新的过程是阻力重重的。首先，由于煤炭贸易业务的良好态势和公司的快速发展，业务团队对李洪国所提出的战略转型是抵触的，认为是杞人忧天式的。他们看到了太多的赚钱机会。其次，煤炭贸易与煤炭供应链管理所需资源与能力不同。煤炭贸易适合小团队利用各自人脉和经验分别作战；而煤炭供应链管理则是多方协作的复杂系统运营，需要以煤炭仓储、轻加工和配送为主体的物流平台和以丰富的煤源网络、市场网络为主体的营销体系相结合，实现煤炭快进快出，资金快速周转，流程不断规范，诚信和品牌逐步确立这样一个漫长的过程。

李洪国在企业文化和运营管理两方面分别突围。在企业文化上，他强调居安思危，“经济好的时候，很多问题会被掩盖，在风口是可以飞起来，但是没长翅膀的话，比不飞起来摔得更惨。”2005年，公司发展的第二个五年之初，李洪国提出“走入无人区”战略。他说：“我希望我们所探索的领域，都是无人区，我们淘汰的业务，都是现在做的最红火的事情。”此后不出两年，2007年，《蓝海战略》一书风靡全球，与李洪国的“走入无人区”战略不谋而合。“但是，好多人想进去也很容易进去的，应该不叫蓝海。”李洪国补充道。他深知实际业务方面的转型之难，2006年底，为公司引入第一家咨询公司，北京明远。这家咨询公司为泰德转型做出的具体战略规划方案是，建立“煤炭价值网”。李洪国对此颇为认同，他说：“作为煤炭供应链管理专家，我们觉得网络就是我们的核心资源。每个渠道都是应该建设的。”

2007年初，“泰德煤炭”改名为“泰德煤网”，同时股改，确立泰德煤网的商业模式和以其为核心的未来五年泰德煤网第三方煤炭供应链管理服务商战略——以煤炭供应链管理服务网络和电子信息网络为依托，联盟资本资源和物流资源，建设覆盖全球主要煤源和中国主要煤炭市场，涵盖煤炭交易、物流、轻加工、信息服务和资金服务，实现协同运行和动态优化的第三方煤炭供应链管理服务体系，为中国煤炭用户提供可靠、准确、快捷、低成本、节能环保的个性化煤炭供应链整体解决方案。 

战略确定了，5%的工作完成了，剩下的95%战略执行，该在哪里具体落实呢？

要想打造煤炭供应链管理的专业化能力，实现煤在炭价值链上集约个性化需求，网络、流程、组织、战略关系和信息化是五个关键要素，其中流程和信息化是专业化能力构建的最大挑战。李洪国决定在公司的流程和信息化上开刀。首先，李洪国通过引进全球500强最佳商业实践的“平衡计分卡”作为战略管理工具，使公司的战略管理水平有了质的提升，大大提升了组织的战略绩效。其次，李洪国引进了供应链管理工具“供应链运作参考模型”(SCOR模型），以帮助泰德煤网构建专业化的煤炭供应链组织和管理流程。SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链经典诊断工具。SCOR模型由四要素组成：供应链中的流程描述、对于流程的绩效指标管理、不同流程的最佳实践，以及供应链中人才管理的标准。SCOR模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中，帮助供应链伙伴之间的有效沟通。具体来讲， SCOR模型建立在五个不同的管理流程之上，包括计划、采购、生产、配送和退货。计划是指评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。采购是指获得、接收、检验、拒收与发送物料，包括供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理。生产是指申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等，包括工程变更管理、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理。配送包括订单管理、产品库存管理、产品运输安装管理及配送支持业务管理。退货管理包括原料退回管理和产品退回管理。

泰德引入SCOR模型总共分三期，第一期做运营战略，第二期做IT实施，第三期是其他公司参与的系统技术实现。旧业务与新系统之间的博弈是持久的。早期为公司利润立下汗马功劳的业务团队，自我意识较强，不认为系统的搭建能够产生价值。然而，随着系统一点一点地渗透到日常业务中后，矛盾慢慢消融了。首先，以SCM-ERP 为核心的内部业务信息化系统，使计划、采购与发运、储配运、交销售与交付等各环节信息，以及价格、成本、费用、利润、资金等各要素信息更加透明和可视化。其次，早期靠人脉和经验建立起的覆盖环渤海、长江沿线港口及东南沿海的全国化物流网络，依托以SCOR模型为基础的煤炭供应链专业工具得到了优化与再造，实现了信息化、可视化，集约化，提升了物流效率，降低了风险。再次，与国内外海运、港口、铁运、汽运、物流等伙伴公司的合作流程也得到了信息化的梳理与加固。最后，在煤炭消费集中区域建立起的庞大交付服务网络，实现了煤炭终端交付，有效降低了客户的交付成本。

系统搭建起来之后，那些在传统煤炭行业摸爬滚打几十年的老员工们逐步退出决策队伍。2005-2007年间，公司的业务决策主要依靠旧业务团队的老员工凭借经验来做；2008-2010年间，经验对于决策的影响逐步小于系统分析。而在这之后，系统开始完全发挥作用了。负责系统的员工甚至不需要对实际煤炭业务有所了解，大部分业务决策都是基于系统数据做出的。李洪国说：“流程和信息化能力的建设不是要取代以人为代表的传统能力，这两种能力各具优势，就像电脑和人脑、机器人与自然人。真正的效率和价值其实在于两种能力的互补和融合。”

通过引入现代供应链管理思想和工具，不断创新和优化端到端的煤炭供应链流程，泰德煤网培养和发展起稀缺的供应链管理能力（包括上游集约采购能力；铁路运力尤其是多港口的储配和装船能力；中国东部沿海沿江的网络分销服务能力；与银行合作和资金流管理能力；以及在供应链绩效管理、组织绩效与激励管理能力等五个维度），成为煤炭供应链管理专家，完成了客户、供应商、物流提供商、合作伙伴及企业内部之间的协同，以及对采购、物流、配煤、销售、资金、信息等煤炭供应链服务的整合，进而对整体网络实施信息流、商流、物流和资金流的动态优化，在满足整体网络和各节点的成本降低、效率提高的同时，为煤炭消费者提供可靠、及时、标准和高性价比的可选择煤炭解决方案（详见附录1-2）。

第二个五年结束的时候，泰德煤网已成为了行业中少有的由系统驱动的煤炭供应链管理服务商。2005年营业收入达到2.7亿元，2006年营业收入达到5亿元，2007年达到10亿元，2008年在全球金融危机的大环境下，更是逆势飘红，营业收入达到了近30亿元，在全国专业煤炭供应链管理服务中已是名副其实的领军企业。革自己的命，再入无人区：从泰德煤网到东北亚煤炭交易中心

从1999年到2009年，中国的煤炭行业历经了黄金十年，而泰德的急行军式革新也进行了十年。2010年，行业形势终于出现拐点，权力由卖方向买方转移，煤炭资源与运力显示出过剩的状态。煤炭行业传统的成本虚高的熟人小圈子生意迅速崩塌。行业开始洗牌了。

李洪国的泰德留了下来。站在风口却潜心开辟蓝海，泰德最终赢得不管丰年荒年都屹立不倒的资本。第二个五年进行的系统和信息化建设为泰德积累的不止是煤炭供应链管理专业能力，还有笃定的方向感和信心，以及将在信息化时代崭露头角的后备人才线。

然而，顽强的防御及卓绝的创新未就此停步。在经历了第一次泰德商业模式创新之后，李洪国看得更远了。

通过泰德煤网煤炭供应链服务的业务经验积累，李洪国发现，重新洗牌后的整个煤炭行业，产生了对于市场信息不断透明化的新需求，对于煤炭供应链金融服务和煤炭供应链物流服务的多样化和集约化的新需求，以及对于相当一部分市场煤炭高度灵活交易的新需求和上下游价格发现的新需求。这些新需求，尚未有企业有能力有勇气满足。

这是李洪国发现的新无人区。

新兴的电子商务和创新的标准化交易模式将降低交易和管理成本，提高交易效率。金融创新正在进入煤炭供应链，正在改变传统融资模式的供应链金融和以创新支付方式为代表的电子结算。而物流成本是整个煤炭供应链中最为显著的部分，集约的、专业化的端到端物流管理将从根本上降低运输、仓储和配送的成本，尤其从发运端到交付端的配煤和全程质量管理将通过改善煤炭交付标准而大大提高了煤炭的应用价值和效率。

李洪国开始谋划建立一个平台——一个集煤炭信息服务、煤炭供应链金融和物流服务，以及煤炭交易服务的平台。互联网提供了构建这些新规则的可能性。李洪国看到，获得行业信息和煤炭供应链动态可视信息的成本已大大下降，而信息所带来的管理和决策价值却与日俱升，正在快速创新的信息流管理真可以称为＂一本万利＂的创新。

2010年7月，李洪国一手创办的东北亚煤炭交易中心（以下简称“东煤交易”）在大连挂牌成立，为企业会员提供基于互联网平台的煤炭买卖、物流、金融等一站式服务。李洪国把东煤交易的业务战略聚焦在煤炭交易的诸多不对称空间，尤其关注煤炭供应链现状与电子商务、金融服务和国际煤炭的不对称关系，建立创新的电子商务、供应链金融和国际业务等系列专业服务产品。希望将通过煤炭交易“熟人”社区和煤炭交易专业服务产品让煤炭供应链管理与交易越来越简单和高效。

东煤交易的成立还得到了驻地政府的优惠政策支持，驻地政府甚至无偿提供了核心商业区的一栋高层写字楼作为东煤交易中心的园区，吸引其会员企业入驻，使得东煤在为会员企业提供丰富的电子交易服务之外，还提供了交易洽谈空间和其他硬件设施。优越的运营环境与高价值的服务概念吸引了大量业内创新型企业入驻，只要有了实在的服务，产生了较好的聚集效应，形成供应链服务与交易企业聚集的煤炭产业园区指日可待。

然而，在全新的“无人区”探索服务创新，是一个“盲人摸象”式的试错过程。

起初，东煤交易参考了阿里巴巴、京东等企业的电子商务模式，相继推出了多项煤炭相关的B2B、B2C、以及期货类电子商务交易模式和服务。“东煤商铺”是其第一个服务尝试，通过将传统的交易模式电子化，为企业会员提供市场化的自由交易及议价平台。“东煤超市”是另一个尝试的服务，如同一般超市概念，顾客无论企业或个人，都可以到煤炭超市采购煤炭，没有采购量的最低限。东煤提供24小时×7天配送服务，并为此分批次建设配送中心，设计25公里配送半径，仓储全网覆盖，旨在创立区域内标准煤炭产品电子零售与配送新模式。除此之外，东煤还推出了煤炭集采预售解决方案“短长协”服务、专业的煤炭融资服务，以及煤炭行业社区服务。通过与煤炭价值链上、中、下游企业的不断交流与沟通，不断收集需求并不断创新与优化交易模式来顺应和满足会员企业的交易需求。短短一年的时间，东煤交易就发布了数款新服务。随着企业会员数量的成倍增长，东煤交易的商业模式和产品服务逐步为市场所认可和接受。

然而，在东煤交易种类繁多的平台服务中，没有一款能让人眼前一亮的拳头产品。不断“推陈出新”的电子交易服务虽然吸引了很多企业加入平台成为会员，但绝大多数会员并没有参与线上交易活动。李洪国开始思索如何在战略执行上进一步聚焦，重新梳理交易产品的创新逻辑。在探索和反复试错服务创新的过程中，李洪国和东煤交易逐渐确认，传统煤炭供应链的不透明、不标准、不确定是造成煤炭供应链高交易成本、高金融成本和高物流成本"三高"局面的根本原因。因此东煤交易将全部火力集中于以东煤标准现货“短长协”为核心产品的颠覆传统的创新交易平台和系列服务产品上，通过对透明的、标准的、确定的“短长协”等核心产品的不断交易和规模集约，不断降低交易成本、金融成本和物流成本，从根本上提升煤炭供应链效率。

所谓“短长协”，顾名思义，指的把一年一签合同的“长协议”，缩短为一个月、一周，乃至一天交易一次。年度的“长协议”执行率很低，短的“长协议”弥补了这个问题。之所以取名为“短长协”，是因为希望把年度“长协议”变“短”为月度协议后，仍然享受长协议价值；并将月度短协随机贸易聚合、标准化。“短长协”的核心要素是产能与需求合约标准化（如预售煤矿一月期的产能）、基于平台的交易模式标准化（如在线团购交易、在线撮合交易）、供应链服务环节标准化（如将融资、物流、交付、结算等标准化上线，形成闭环），以及保证金（交易双方要交纳保证金，详见附录1-3）。“短长协”模式的交付保障机制和通过金融机构预付货款的结算方式逐步改善了传统长协低兑现率和长期应收款的困惑。2014年东煤“短长协”集中交易产品上线后，短短一年时间线上交易规模直线上升（详见附录1-4）。

从用户出发，东煤交易和银行等金融机构将利用东煤“短长协”线上交易的“标准现货”迈入在线供应链金融服务创新蓝海，进而实现东煤“短长协”融资服务的快速增长；同时，东煤“短长协”物流既要保证融资业务的风险可控，又要在物流规模的集约放大中降低成本，从而实现东煤“短长协”物流服务的根本性增长。东煤“短长协”只是一个起点，李洪国计划下一步加快对专场“短长协”、中远期“短长协”、“短长协”转让以及“短长协”竞价等模式的研究和开发。在此基础上，东煤交易进一步拓展自己的金融服务能力。在以银行为主的金融机构广谱风控体系和针对B2B大宗商品供应链融资创新不足的前提下，煤炭供应链上的中小型企业面临一个共同的挑战——融资难。由此，针对泰德煤网和东煤交易的大多数中小客户和会员，李洪国带领着东煤交易，以泰德的资金流管理能力和风控机制配合银行等金融机构的资源共同形成了创新的煤炭供应链金融服务能力，这种以煤炭中小型企业为“n”，以泰德资金流管理平台为“1”，以银行为主的提供资源的金融机构为“N”的“n+1+N”的金融服务模式在进行了富有成效的尝试与探索之后，将创新地衍生出新的专业服务产品——泰德金融服务。当前，李洪国正基于泰德煤网和东煤交易平台申请融资租赁、保理公司和第三方支付等金融牌照，可以期待，创新的煤炭供应链金融服务将成为新的核心产品。

除此之外，东煤交易还借鉴了社交网络服务的商业模式，推出了“东煤城市俱乐部”（详见附录1-5）、“东煤电子社区”（通过微信、微博、App实现“东粉”之间随时随地的沟通与连接）、“东北亚煤炭交易会”（详见附录1-6）等社区和信息交流平台，计划通过东煤交易在全国乃至全球市场创造性地建设并运营200家以上东煤城市俱乐部，培养和训练1000个以上“人单合一”的东煤大使，以平台、产品、城市俱乐部和东煤大使所汇成的持续集结力让东煤交易在五年之内发展成为千家生产商、万家贸易商、几十万家终端消费商所共建分享的全新煤炭交易平台和互联网煤炭生态圏。

从2010年到2014年，李洪国从煤炭供应链管理服务商的理想和以内生能力作为企业核心竞争力的理念出发，以面向未来的勇气完成了东北亚煤炭交易中心的创立和以平台整合能力为企业核心能力的转型升级。分还是合？做大生态圈的新挑战

正当东煤交易的煤炭生态圈如火如荼地发展之时，李洪国万万没有料想到泰德煤网竟能成为前者最大的障碍，而让李洪国更为紧张和不安的是，东煤交易竟直接威胁到了泰德煤网的生死存亡！东煤交易针对中小客户的煤炭交易平均价格居然比泰德煤网针对大客户的煤炭交易价格还低——这让李洪国没法跟泰德煤网的大客户们交代。

眉头紧锁的李洪国开始重新梳理这两家公司（详见附录1-7）。

继续分而治之可行吗？泰德煤网的战略愿景是成为以煤炭供应链管理为核心能力的供应链管理专家（详见附录1-8）；东北亚煤炭交易中心的战略愿景是成为国际化的煤炭交易平台服务商（详见附录1-9）。未来三年泰德煤网理所当然地应该专注提升煤炭供应链管理的规模和效率；而东北亚煤炭交易中心则应把战略聚焦在煤炭交易平台服务能力的建设上。 但如何让泰德煤网的大客户们享受到东煤交易的低廉的平台价格呢？李洪国见识到了互联网平台的威力，如何更好地服务泰德煤网的大客户们，让他们享受到网络平台的集约创新和价值共创带来的红利呢？

将两家公司合而治之可行吗？

两个公司的战略都是从煤炭供应链管理创新这一核心本质出发，同宗同源，但如何合并是个棘手的问题。东煤交易作为平台商，扮演的是为众多煤炭贸易商制定规则并监督行为的“裁判员”的角色，而泰德煤网本身就是一个煤炭贸易商，是一个以煤炭供应链管理为专长的贸易商，是“运动员”的角色。既当运动员又当裁判员，这本身就是矛盾的，必将舍弃其一。一边是花费十五年心血打造出的泰德煤网，另一边五年苦心经营的东煤交易平台，放弃哪一边李洪国都下不了手。丢车保帅？真到这一步了吗？这代价会不会太大了？

左右为难的李洪国，他该怎么办呢？

*本案例由中欧国际工商学院赵先德教授、中欧国际工商学院案例中心兼职案例研究员付文慧博士共同撰写的。在写作过程中得到了泰德煤网和东煤交易的支持。本案例目的是用来做课堂讨论的题材，而非说明案例所述公司管理是否有效。

1.李洪国：《第三方煤炭流通》，《泰德内刊》2015年第5期，卷首语。

2.李洪国：《走上新里程》， 《泰德内刊》，2015年第22期，卷首语。

3.李洪国：《坚定推进泰德煤网战略管理》，《泰德内刊》2015年第9期，卷首语。

4.李洪国：《走上新里程》，《泰德内刊》2015年第22期，卷首语。

5.李洪国：《走上新里程》，《泰德内刊》2015年第22期，卷首语。

6. 李洪国：《煤炭供应链管理服务创新正当时》，《泰德内刊》2015年第29期，卷首语。

7.李洪国：《关于泰德新战略周期的几点思考》，《泰德内刊》2015年第25期，卷首语。附录1-1 李洪国的四个五年——泰德煤网与东煤交易中心发展历程

资料来源：泰德煤网与东煤交易提供。附录1-2  泰德煤网的商业模式

资料来源：泰德煤网与东煤交易提供。附录1-3 标准现货：“短长协”

什么是标准现货：“短长协”？

标准现货是基于互联网平台、为煤炭流通行业参与创新设计的一套标准交易规则和交易服务体系，即标准化现货交易服务体系，取名为“短长协”。● 产能与需求合约标准化：预售煤矿一月期的产能●  基于平台的交易模式和标准化：在线团购交易、在线撮合交易●  供应链服务环节标准化：将融资、物流、交付、结算等标准化

上线，形成闭环●  保证金：交易双方要交纳保证金

为什么叫“短长协？●   一方面，为平台上的长协议用户创造更多的灵活性，与传统煤

炭买卖的长协议相比有了更多的品种选择（把“长”变“短”）●  另一方面，为平台上的短协议用户创造更多的稳定性，与传统

煤炭买卖的市场煤相比有了更优惠的价格（把”短“变”长“）

资料来源：泰德煤网与东煤交易提供。附录1-4 "短长协"上线后交易量增长轨迹

资料来源：泰德煤网与东煤交易提供。附录1-5 东煤城市俱乐部——本地化地面服务网络● 东煤城市俱乐部是东煤交易本地化地面服务网络；是东煤交易在

各城市的会员服务中心。为会员提供交易服务、物流服务、金融

服务等。● 东煤大使=标准现货经纪人+交付服务员，是东煤交易为会员提

供服务的主要连接人。● 东煤城市俱乐部分布已设城市（15）；大连、北京、秦皇岛、呼

和浩特、鄂尔多斯、通辽、太远、长春、锦州、南京、武汉、日

照、广州、唐山、国际俱乐部。

资料来源：泰德煤网与东煤交易提供。附录1-6 东北亚煤炭交易会

东北亚煤炭交易会以推动煤炭电子商务模式创新为核心，汇集并呈现业内创新成果，与业内人士共同探讨新煤炭市场化环境中的创新与突破，建设透明高效的市场体系，打造煤炭行业沟通及交流的平台，现已升级为全国夏季煤炭交易会，共建开放、分享、高效、环保的互联网煤炭生态圈。

资料来源：泰德煤网与东煤交易提供。附录1-7  泰德煤网与东煤交易的关系

资料来源：泰德煤网与东煤交易提供。附录1-8 泰德煤网股份有限公司组织机构图

 资料来源：泰德煤网官方提供。附录1-9 东北亚煤炭交易有限公司组织机构图

资料来源：东煤交易官方提供。点评1令人尊敬的探索创新文健君*

在 2011年的一次供应链高峰论坛上，我认识了同为嘉宾的东煤交易董事长李洪国。多年来，我一直关注东煤交易的案例，深深佩服洪国董事长、黄贵生总裁及其团队的企业家精神，感触良多。

煤炭流通供应链环节冗长繁多，公路铁路水路多式联运，参与方众多，流通成本较高且效率低，因此煤炭供应链流通形态亟待供应链服务的创新。东煤交易作为大宗商品第三方供应链服务平台，利用信息化技术对煤炭供应链进行优化升级，其模式的创新有诸多亮点：1. 线上线下相结合的服务型供应链平台

现代供应链运作的关注点已逐渐从以物质产品为主导的保守型供应链转向了以服务逻辑为主导的供应链。东煤交易通过供应链金融服务、物流服务、交易服务等煤炭供应链服务的创新，专注于服务型供应链平台的建设。

线下供应链各环节信息在线上及时、准确的反映及共享是供应链优化管理的基础，同时线上的业务也需要线下的专业化管理进行支持。东煤交易通过信息化技术将线下线上进行融合，形成多方共享的煤炭供应链服务平台。2. 特色供应链服务“切入点”选择很准确

以特色产业为基础，供应链服务为手段，金融科技为技术推进器，东煤交易选择第三方供应链金融服务作为供应链优化的切入点，进行平台模式的创新是比较适宜的，其原因在于：

第一，“缺钱、资金周转效率低”是煤炭流通产业最大的痛点，每月供应链金融服务规模在8千亿以上，供应链金融服务对于客户具有刚性、高频、饥渴需求的特征。

第二，相对于其他服务，供应链金融服务能够获取更加真实、更加及时且结构更加全面的业务数据。

第三，供应链金融服务对物流、交易等其他服务具有很强关联性，可以通过供应链金融服务让存量业务链上线，快速扩大规模，从而通过规模的集约促进物流和交易服务的发展。

东煤交易平台通过构建供应链金融风险管理与在线化系统，广泛连接金融机构为产业进行金融赋能，为产业端上中下游提供高效、稳定、成本适中的资金，为金融机构提供安全、优质、稳定的资产，促进资金与优质资产的连接。3. 独立型供应链金融平台模式

根据供应链金融的服务方式，现代供应链金融服务一般分成自金融型、开放型、资源对冲型、独立型。随着大分工、大协作的现代供应链大发展，由供应链成员、资金方、金融服务方、供应链服务平台组成的供应链金融生态愈发生机勃勃，各有所专、各图所利、各得其所、各负其责的独立型供应链金融是大势所趋。

东煤交易作为第三方供应链服务平台，它区别于社会上普遍存在的传统（第二方）金融服务，具有其独特的优势：

第一，全链条金融服务。区别于传统核心企业的节点化金融，东煤交易为客户提供端到端的全链条供应链金融服务，供应链金融服务产品包含预付、库存、应收等不同类型，并可以通过任意组合的形式覆盖煤炭交易各个环节的资金需求，使客户的整个业务链条不存在资金断点。

第二，第三方独立模式。此模式有效解决传统模式的扩表、高负

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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