作者：（美）特拉维斯·鲁德米克（Travis Lowdermilk）,（美）杰茜卡·里奇（Jessica Rich）,吴桐,唐婉莹
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
客户驱动的产品开发试读：
前言
“在接下来的10周内，我们希望你提出能够吸引新客户的产品创意，并将收入增加3倍。”PartyTime App的UX领队Susan感到吃惊不已，同时听到团队成员在座位上不安地移动的声响。
Susan和她的团队为一个名为PartyOrganizr的非常受欢迎的移动派对计划应用程序工作。
该应用程序在所有移动应用程序商店的排行榜中名列前茅，并且该公司已经享有数年的成功。然而，领导层正在寻找利用其成功创造新收入的方法。
他们没有太多时间，所以Susan相信团队需要变得精益。她希望团队能够尽可能多地与多个客户进行交流、快速迭代，并且最重要的是要“快速失败”。她每天与客户通话，并且团队很快开始走访客户，问了无数的问题，并且记了大量的笔记。
团队对如何获得新的收入有很多想法，他们发现与客户交谈是获得直接反馈的好方法。Jerry是该团队的一名工程师，甚至开始为他的一个创意构建原型，并开始向客户展示它。看起来这支队伍正在不断进步。
之后进展完全停顿。该团队开始争论他们从客户那里听到的消息。产品经理Mary相信他们并没有提出正确的问题，也没有与正确的客户交谈。尽管制造成本很高，但Jerry确信客户喜欢他的原型。该团队的软件测试员Richie开始专注于修复客户在电话中提到的错误。团队开始分裂并朝不同的方向前进。
10周后，团队留下的是半成品原型，领导层认为这是“带着解决方案找问题”。更糟糕的是，他们在客户身上花费了大量时间后，团队的问题多于答案。
这听起来是不是似曾相识？
我们经常发现自己处于这个处境中。尽管过去十年中产生的许多精益方法和客户发展战略让我们思考构建产品的方式发生了变革，但许多团队发现很难将这些原则变为有意义的行动。
这就是我们写作本书的原因。这是一本完整的端到端指南，可帮助你和你的团队从理解客户到识别问题，再到概念化创意，最终创造梦幻般的产品。
底线是：本书将帮助你和你的团队将精益理论付诸行动。
这本书的每一个元素都被用在现实世界中。这个方法在一个跨越多个国家的8000多人的组织中被证明是成功的。谁可以使用客户驱动的手册
我们建立这种方法的经验大多来自软件行业，因此本书主要以软件和技术产品为主。但是，你可以在创建任何产品或服务时成功使用我们的框架。
更具体地说，本书适用于程序、产品、项目或服务经理；UX、视觉和交互设计师；UX研究人员；团队领导；工程师；测试人员；管理人员；董事。
简而言之，如果你有制作优秀产品的愿望，这本书就是为你准备的。这与其他以用户为中心的方法有何不同
以客户为导向的方法将客户置于中心位置。你可能会问：“这与以用户为中心有什么不同？”
我们相信用户和客户之间有一些微妙但深刻的差异。
我们把使用我们产品的人称为客户，因为他们承认他们选择我们的产品这一事实。当客户选择我们的产品时，这是一份难以置信的礼物，我们有责任不断回馈他们对我们的信任。
Sam Walton是一名亿万富翁，他创立了庞大的零售连锁店沃尔玛和山姆俱乐部。他曾经说过：
只有一个老板，那就是顾客。他可以解雇公司所有人，不管是主席还是基层人员，只要他把钱花在别的地方。
Walton知道他的客户有权决定他的生意是成功还是失败。当你将用户（当前正在使用你的产品的人）的想法转化为客户（选择你的产品的人）时，它会对决定使用你的产品的人员表示尊重和赞赏。
本书的方法超越了可用性和有用性。它考虑客户的动机、目标和愿望，并开始识别妨碍他们实现自己目标的问题和限制。
每个人都是客户，也许是当前客户，也许是潜在的客户，或者是“离开”的客户（最近弃用了你的产品的客户）。在任何时候，客户都可能选择是否与你合作。所以，你必须不断问自己：
谁是我的客户？
是什么激励他们？
什么阻碍他们或限制他们实现目标？
他们认为什么是有价值的和有用的？
最终我们会问：
我如何促使客户从试用产品开始，进而需要产品并爱上它们？本书是如何组织的
本书和整个方法的基础是假设推进框架（HPF）。它有四个阶段：客户、问题、概念和功能（见图P-1）。图P-1：假设推进框架
HPF是我们用来引导你成功完成客户和产品开发的基础。
HPF是完全灵活的。我们设计了它是为了让它可以在你所处的任何开发阶段工作。我们已经看到了这个框架定义新的产品类别的成功实例，并且已经看到它成功地振兴了客户使用了几十年的产品。
此外，我们按照客户驱动节奏来组织本书（见图P-2）。这些是你在HPF的每个阶段（阐释、试验和成理）将会采取的3个步骤。这种节奏有许多精益方法中为人熟知的“构建、度量、学习”（或“学习、构建、度量”）模式。你会发现我们在所有的实战手册中都重复了这种模式。图P-2：客户驱动的节奏
以下是我们将在每章中讨论的内容。
第一部分：基础
第1章：假设推进框架和客户驱动节奏
你将了解我们的基础框架以及客户驱动的节奏。框架和节奏将作为一个端到端指南，帮助你完成客户和产品开发。
第2章：阐释
你将学习如何收集你的假设，并将其制定为可以测试的假设。你还将学习如何制定访谈提纲，这是一组你可以询问客户来验证或推翻假设的问题。
第3章：试验
你不仅将学习如何与客户交谈，还会学习如何找到他们。我们还将讨论各种研究方法的优缺点。
第4章：成理
尽管与客户沟通并收集他们的反馈信息非常重要，但如果你无法从收集的数据中产生见解，则该过程收效甚微。在本章中，你将学习如何导出数据中的模式和含义，最重要的是，在整个组织中分享你的发现。
第5～8章（客户、问题、概念和功能）
通过这些章节，我们将深入HPF的每个阶段。你将学习每一阶段的目的，并看到假设和结构如何帮助团队。在“PartyTime App回顾”中，你会看到虚构（但基于事实）的PartyTime App团队故事。你会看到他们如何使用我们的方法应对前面提出的挑战，并取得成果。
第9章：使用实战手册
本章简要介绍如何使用第二部分涵盖的实战手册。
第二部分：实战手册
第10～13章 我们有各种设计思维活动、客户及产品的研究方法，可帮助你跟踪猜想、假设、早期创意、概念和产品功能的进展。假设推进框架的每个阶段都有其自己的实战手册，并独立成章，以便你可以快速找到并重用它。网站
我们有很多想要分享的心得。然而，我们热衷于创建一本轻盈、平易近人、吸引人的书。我们相信本书将成为一本指南，诠释我们倡导的方法。我们希望你会发现它一直有用，并且在你开始实施我们的框架和活动时，经常翻阅它。
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本书有你成功所需要的一切。随着你的理解逐渐成熟，我们鼓励你持续访问该网站，以了解利用我们框架的新方法。Safari在线图书
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我们在YouTube上的主页：http://www.youtube.com/oreillymedia第一部分基础第1章假设推进框架和客户驱动节奏
2000年夏，美国汽车制造商通用汽车公司发布了一款非比寻常的跨界车——Pontiac Aztek。它既是轿车，又是小型货车，还是城市越野车（见图1-1）。市场宣传称它为30世代的“全能车”，专为热爱户外、拥有“积极的生活方式”和“没有或者只有一个孩子”的人群设计。图1-1：2001～2005年的Pontiac Aztek
Aztek似乎无所不能。它有无数的定制升级包，其中包括自行车架、充气床垫帐篷和车载空气压缩机。通用甚至提供了冰箱，用于在乘客和驾驶员座椅之间存储饮料和食品。在他们的设想中，客户从超市购物到野外露营都用得上Aztek。
人们对Aztek的评价两极分化——他们要么爱它要么烦它（大部分人烦它）。批评者觉得帐篷和冰箱之类的功能十分尴尬，甚至荒诞可笑。通用则坚称这是走在时代前沿的革命性的创意。通用确信只要消费者试驾一下Aztek，就会明白他们错过了一个瑰宝。
为营销推广投入了3000万美元之后，事实证明批评者才是对的。Aztek在消费市场连个影子都没能留下。Aztek面世那年，美国汽车市场售出了1740万辆车，而其中只有1.1万辆是Aztek（很多人认为就连这个数字也是虚报的）。
对消费者来说，Aztek有些自以为是了。它试图去告诉顾客他们应该怎么去用车，而不是去回应顾客想要怎么用车。
在事后回顾这个例子时，我们很容易去质问：“通用怎么会花了这么多钱、时间和资源，却造出一辆没人要的车呢？”有的人说因为这辆车是“董事会设计的”，或者是一个绝妙主意的糟糕执行。注5知情者则说这是因为“小气鬼们”的省钱举措束缚了最终产品，让其与最初的愿景相去甚远。
Aztek的首席设计师Tom Peters后来创造了许多成功设计，包括C6 Chevy Corvette和2014年的Camaro Z/28，还获得了终生成就奖。他暗示说，当团队开始设想“如果把Camaro和S10卡车混合在一起会变成什么”这个问题的时候，Aztek就注定了要失败。
实际上，失败是以上原因的总和。尽管在当时看来，通用汽车“正在创新”，但他们却忘记了最关键的因素：客户。他们陶醉于一个概念，想为这个概念找到它的客户。
他们进行了焦点小组访谈，还做了市场研究。他们甚至还可能为Aztek创建了用户画像或者所谓“理想用户”的不同版本。通用坚信他们是以用户为中心的，但他们忽视了关键讯号——有焦点小组的受访者说：“他们不会是认真想做这玩意儿吧？送给我，我都不要！”
虽然通用想要在汽车行业突破边界的行为精神可嘉，但不得不承认，这种无视顾客、不验证猜想的做法，完全是带着答案找问题。
我们对任何事情都会做出猜想，这是我们依赖先见去理解世界的方式。但是，猜想并不总是基于事实。它可能来自“部落知识”、经验，或者传统观念。这些源头看起来都有点儿道理，让人感觉很可信，但事实上我们常常将猜想误认为事实。
并不是说猜想就不好。从直觉中汲取灵感时，猜想就很有用。但猜想不经过验证，我们的设计就会变得漏洞百出。
未经验证的猜想对产品有极大的负面影响，因为这可能导致我们：
·错失新机会或者新市场潮流
·创造没人使用的产品，犯下代价高昂的工程错误
·支持客户不需要的功能，产生技术负债
·太晚响应客户的问题
未经验证的猜想最危险的地方在于：只要它还能传达一种虚假的安全感，就会持续存在并成为传统观念。此时，对客户理解更深的竞争者就会乘虚而入，一举占领整个市场。
杜克大学的Henry Petroski教授是故障分析领域的专家，他曾经说过：“所有的传统观念都带有一丝真理，但好设计仅有一丝真理是不够的——它需要正确猜想和有效计算的集合。”
所以，当团队带着未经阐释、测试和验证的猜想前行时，会有极高的风险。1.1 什么是假设推进框架
假设推进框架（HPF）可以用来在产品开发的每个阶段测试假设。HPF将开发分为四个阶段：客户、问题、概念和功能（见图1-2）。图1-2：假设推进框架
采用HPF工作方法的团队可以获得以下优势：
·将猜想阐释为可被测试的假设
·用试验去验证或者推翻假设
·理解当前产出，为下一阶段做好准备
正如其名，HPF建立在如下原则之上：如果你以假设的方式去叙述猜想，并试图验证它，你可以保持客观，关注客户告诉你的东西，而不是去支持未经确认的猜想。
HPF的每个阶段都是协同运作的，这是为了解答图1-3中的这些根本问题。图1-3：HPF的根本问题
谁是你的客户？
当我们向其他团队提出这个问题时，时常听到诸如此类的回答：“哦，我们很清楚客户是谁，这不是我们的问题。”此时我们往往会问：
·你的客户生活/工作在什么样的环境中？
·为什么他们选择你们的产品，而不是竞争对手的产品？
·他们用你们的产品想要达成什么目标？
·你们的客户个体有什么区别于彼此的特有属性？
你可能会（也可能不会）惊异于有多少团队觉得回答这些问题很困难。“和客户沟通”与“客户开发”是不同的。在社交网络、客服网站上与客户展开持续对话是很好的方法，但从客户那里系统学习，并产生可付诸行动的洞察则完全是另外一回事。
你的客户不是恒定不变的。他们的价值观和品位都会随时间而变化。所以，你必须与他们一起踏上旅程，不断优化产品，并总是走在他们前面。
客户有什么问题？
有时候，我们在解决方案上陷得太深，就需要退后一步问问自己：“到底有多少人有这个问题？”或者“这个问题是不是真的让客户觉得抓狂？”如果通用汽车愿意问问他们的客户：“把你的车改装成一顶帐篷到底有多少价值？”他们就会知道帐篷并不能解决客户的问题。我们必须要明确，成功的产品不仅仅是解决问题，而是要解决对的问题。
这个概念可不可以解决客户的问题，并让客户感受到价值？
解决一个问题可以有多种方法，但怎么才能确信你用的是对的方法呢？你确定客户认为你做的事情有价值吗？或者你会不会因为考虑不周而给他们带去了新问题？
在概念阶段，你需要确保你解决问题的方式，给客户带来了价值。
你需要不断用客户的反馈去证实你的想法是在正确的轨道上。这样，你才可以建立概念的优点（和局限性），不断增强信心，构筑客户真正想要的产品。
客户可以成功使用这个功能并感到满意吗？
我们都有过这样的经历：在新品发布前翘首以盼，之后却失望透顶，因为产品无法兑现承诺。在整个设计和开发阶段，你必须确保概念按照预期实现，真正帮客户解决问题。概念阶段是为了建造正确的东西，而功能阶段是为了用正确的方式去建造它。
把HPF作为指南，你的团队会在客户和产品开发的整个过程中都保持以客户为中心。HPF的四个阶段共同组成了你的全部解决方案。需要注意的是，HPF模型不必总是从左到右使用，而是可以从任何阶段开始。取决于你目前的产品进程，你可以从概念阶段或者问题阶段出发。不过，如果你从靠后的阶段开始，你很可能需要回过头来解答那些早期阶段的问题。我们曾经遇到过一个购买我们咨询服务的团队，他们已经准备对某个功能进行测试了，才发现他们其实并不了解自己的客户，也不明白他们的问题是什么。这就是HPF如此强大的原因：它让团队很容易理解他们应该去验证哪一个阶段，从而推出成功的产品。1.2 客户驱动节奏
为了保证精益实践和以客户为中心，团队必须以持续学习和协作的模式进行工作。HPF模型应该和团队的开发冲刺或者其他进程协同工作。简言之，在建造和完善产品的过程中应该使用HPF模型。
在Eric Ries的《精益创业》一书中，他提倡初创公司采取“构建、度量、学习”的流程闭环去加速知识积淀和缩短客户反应周期。
我们用这种工作方式取得了极大的成功，并进一步对其进行了完善，使其与本书中的框架更为契合。在HPF的每个阶段，都可以采取3个基本行动：阐释、试验和成理（见图1-4）。让我们一个一个来看。图1-4：客户驱动节奏
阐释（又称“构建”）
在整个客户驱动流程中，从客户发展到产品开发，你都需要阐释你的猜测、想法和假设。这是一个很重要的实践，可以帮助你跟踪团队的进程。Ries认为这些关键决策节点决定了团队是应该“转向”（更改方向）还是“坚持”（保持现有方向）。
持续阐明猜想并将其转化为假设，你的团队就可以构建一个框架，去跟踪你对客户的猜想、对问题的猜想，以及跟踪你想出的创意。最终，你需要建立一个访谈提纲。提纲包含一系列针对客户的问题，用来验证或者推翻猜想。
试验（又称“度量”）
HPF的每个阶段都包含用来验证猜想是否正确的活动。通过持续对假设进行试验，你就能获得产品该转向还是坚持的数据。虽然测试假设有多种方法，但本书强调的是直接与客户沟通。
成理（又称“学习”）
客户驱动方法的成功关键在于你不断收集客户数据并使之成理的能力。通常，团队会陷入“构建、度量、构建、度量、构建、度量”的泥沼，失去从客户身上学习或者宏观看待问题的机会。在每一本实战手册中，我们都提供了相应的活动，让团队可以停下来想想之前学到了什么，帮助下一步行动做出有理有据的决策。1.3 关键点
·猜想对产品产出有巨大影响。如果你跟随未经验证的猜想，就有很大风险会犯错，错失商业良机，或者生产出毫无影响力的产品。
·将你的猜想阐明为假设可以让你保持客观，持续测试你认为对的东西。
·假设推进框架（HPF）是帮助团队连接客户和产品开发的框架。它包括四个阶段：客户、问题、概念和功能。
·HPF的各个阶段共同组成了你的解决方案。你的解决方案应该是不断变化来回应客户需求变更的。
·客户驱动节奏是一系列的行动，应该在HPF的每个阶段实施。通过这些行动，你的团队会形成良好的工作模式：将想法和猜测阐释为假设，用试验去验证，并使客户数据成理。第2章阐释
上一章讨论了未经证实的猜想对产品的强大破坏力。保持客观的最佳方式就是将猜想转换为假设，并用客户反馈来验证。《精益设计：设计团队如何改善用户体验》的作者之一Jeff Gothelf，对此有很好的总结：
[用假设]来表达你的猜想是很有效的，它可以很大程度消除决策过程中的主观讨论和政治讨论，将团队的注意力转移到市场、用户和客户的反馈上。2.1 好的假设聚焦于客户的限制，而不是你自己的
有时候，你很难把自己的内部限制或者技术限制和客户的这类限制分开。举例来说，我们可能会认为用户因为缺少一个有效的搜索引擎而感到不满。
这时候，我们会根据自己的限制建立一个假设：
因为我们的搜索引擎产生的结果不理想，所以客户不愿意在网站上注册账户。
这个内部假设将我们限定在了一个解决方案上（优化搜索引擎以提升结果质量）。它并没有去探究客户是谁、他们想做什么以及他们怎样被不理想的搜索结果所影响。
这个假设无法帮助我们获得更多的客户洞察。我们确定客户是因为搜索结果不好而不注册账户吗？如果确定，多好的搜索结果才能使客户买单？
有一句话叫作“相关性不等于因果关系”，客户的某些行为可能不是因为你产品功能的某些限制，它们可能根本没有关系。
你可能会投入大量资源来加快搜索速度，提高结果质量，最后发现这对增加注册量毫无帮助。
并不是说提高产品质量不重要，但我们需要保证产品的质量是满足客户需求的。我们不应该把时间和精力花在对客户影响很小的地方。如果我们花数月的时间将搜索速度减少了几毫秒，最后对客户满意度几乎没有造成任何影响，就没必要这样去做。
如果把假设换成这样：
在我们网站上搜索商家的时候，我们希望未注册客户看到这样的搜索结果：商家按照客户的地理位置从近到远排列。
这个假设将客户动机和网站限制联系了起来，也就是说，我们的网站无法提供客户想要的由近到远的排列结果，因为这些客户还没有账户。
如果这个假设通过了验证，我们就会把这个功能作为高优先级的事情。另外，这个假设的细节也可以帮助开发团队理解哪些功能是我们想提供的，它可以让开发团队把注意力放在一个整体的功能上（即，客户无须登录账户就可以让搜索结果按照客户的地理位置排序）。2.2 将猜想阐释为假设
在每本实战手册中，我们都会提供一个活动来帮助你收集团队的想法和猜想，这让我们有机会去“发散”和汇总全部信息，以及纵观全部观点和想法。然后我们需要“收敛”这些信息，将团队的注意放在最有可能的想法上。总的来说，我们需要找到团队思考的共性或者思考的模式。
在每本实战手册中，你都能发现相同的“发散”和“收敛”模式（见图2-1）。图2-1：在HPF流程中，你会经历多次“发散”（探索多个猜想和想法）和“收敛”（识别模式并做出决策）
为了帮助团队阐释假设，我们在HPF的每个阶段都提供了模板（见图2-2）。这可以让他们把猜想阐释为可测试的、一致性较高的假设。可以从使用这些模板开始，值得注意的是，在每个阶段我们最关注的不是假设的措辞，而是参数，也就是说，你可能会根据需求调整用词，但最好保持相同的参数。图2-2：HPF的假设模板
可以依照你产品开发的周期来选择从HPF的任意阶段开始。我们先来看看“客户阶段”：
我们认为[客户类型]在做[任务]时，是被[动机]驱使的。
每一个模板都从这样的陈述开始：“我们认为。”有些团队会觉得这么做很困难，因为他们不具有足够的信息去做出这么肯定的结论。例如，如果一个团队十几年来都在开发桌面软件，突然要求他们开发移动应用，他们就会对移动端客户的需求拿不准。
但是我们所说的这些假设模板并不是法律条文，它只需要你简单陈述你现在能获得的信息就可以了。在产品开发的早期阶段，你可能会用直觉来做事情，这完全没问题，但最好把这些直觉记录下来，便于之后验证。
多数情况下，你最初的假设都会被证明是错误的。所以，你需要对它们持续迭代，这是一个可以日益磨练的技能，你会发现你练习得越多，就越能更好地阐明假设。2.3 假设推进框架的参数
假设模板的每个阶段都有相应的参数，例如“客户阶段”就有三个参数：[客户类型]、[动机]和[任务]，这些参数会被带入并指导下一个阶段，这就叫作“推进”。
在第5～8章中，我们在每个阶段提供了相应的参数，但有三个参数在HPF中始终存在：[客户类型]、[任务]和[问题]（见图2-3）。我们把这三个参数叫作“共有参数”，因为它们把HPF串联了起来。接下来逐个解释一下。图2-3：HPF的共有参数2.3.1 客户类型
持续从客户身上学习是使用这个框架的关键。在任何时候，我们都需要关注目标客户的情况。在“客户阶段”我们定义目标客户是谁，并且维护目标客户的类型以避免混淆，这点非常重要。例如，我们要做一个教育类的应用程序，这个程序同时服务于老师和学生，我们就必须同时了解学生和老师的不同特征，不能只和学生沟通。通过不断识别和细分客户群体，可以确保团队清楚地知道谁是目标客户（以及谁不是）。2.3.2 任务
根据Clayton Christensen所说的“任务理论”，任务参数是客户为达到目标而采取的任务。Christensen说，客户不会无缘无故地使用产品，他们会利用产品来完成一项任务。任务理论认为，任务就是“一个人在特定情况下所要努力完成的进展”。
例如，客户要的不是钻头，而是一个0.25英寸的洞，所以，他们“雇用”一个钻头来实现这一目标。根据不同转头的特点，“钻洞”这项工作会完成得很好或很糟。
我们不会写一本市面上已经多得不得了的任务理论书，你只需要知道，把客户动机与任务区分开是非常重要的。
假如我们在一个门户网站工作，帮客户寻找当地的服务供应商，例如草坪保养、托儿、清洁等服务。
我们想要改善客户搜索的体验，就会问客户各种各样的问题，比如他们是如何使用搜索功能的，点击了哪个搜索结果，是否使用网站的高级搜索工具等。然后我们可以得出这样的结论：客户的动机是“快速找到他们想要的东西”，但是这个结论太笼统了，没有细节，无法基于此来做对客户产生有意义影响的事情。
客户确实想要迅速地找到他们想要的东西，但这个结论背后的根本动机才能提供我们创造新产品所需要的洞察。
例如，一位客户访问我们的网站，他的动机是找到优质的儿童保育服务。他可以“聘用”我们的搜索功能，迅速获得他所在地区的服务供应商列表，但是，我们仍然没有帮他实现目标，因为这些服务供应商并没有按照评分由高到低排列，所以他不能很好地分辨哪个供应商能提供最高质量的服务。
在这个例子中，如果我们从动机（寻找高质量的儿童保育服务）中分离出任务（网站搜索），我们就能分别跟踪这两个参数的产品表现。这种分离使我们能够追踪多个与客户动机相关的任务。客户寻找供应商，但他们也会在会员论坛上寻求建议，或阅读别人写的评论。
我们要知道这些任务是如何帮助客户实现目标的。2.3.3 问题
如果你做的是创造新产品的工作，那么这也是一份解决问题的工作。所以你必须持续跟进你所要解决的问题，并持续向客户验证这些问题，这样才能让产品开发保持正轨，不会出现功能或需求膨胀的问题。
有效使用假设推进框架的关键是你和团队能够很好地撰写假设。好的假设有一点艺术的成分，但通过练习，你可以很快地写出它们。
一个好的假设满足以下特点：
·可测试
·降低风险
·具体
·将人与他们的行为分开
·关注客户的限制，而不是你自己的
·可度量
下面逐个解析一下这些原则。
1.一个好的假设是可以测试的
当你开始测试关于客户的假设时，很容易会为了证明“是对的”而去测试，也就是说，你的测试假设的结果必须是对的，这不是正确的测试思维。实际上：
一个无效的假设与一个有效的假设一样有价值。
重复一遍，以免你第一次没有看清楚：
一个无效的假设与一个有效的假设一样有价值。
测试的结果有两个积极的方面：如果结果符合预期，你的假设会得到验证；如果不符合预期，也是个不错的发现。两个结果同样重要。
我们能从正确的假设和错误的假设那里学到同样多的东西，有时错误的假设甚至能让我们受益更多。
你不应该把假设进程框架作为打分卡，去衡量谁“答对了”，这样完全不得要领。
HPF应该用于不断的学习和探索。你应该把那些错误的假设记录下来，这样可以避免他人重蹈覆辙。团队应该拥有这样的文化：不管假设被证明是错误或正确的，同样值得高兴。
2.好的假设降低风险
当一个假设被证明是正确或错误时，它还不会成为事实。你应该把假设看作降低风险的工具。如果你跟20位客户交谈，他们都证实了你的假设，此时你的假设更加可信（但假设依然不是事实）。因此，你必须不断测试假设来“降低”产品风险。通过验证假设你可以知道什么能让产品成功，什么不能。
被证实的假设不能保证产品成功，它只能说明有成功的可能性。你应该遵循这样的优先级：你做出的决策风险越高，你越要去验证支持该决策的假设。
在我们做某件事情之前，应该对这件事有很大的信心，这让我们很好地设定期望值，有效定位产品，并更好地预测结果。
3.好的假设是具体的
当我们与别的团队合作并指导他们首次写假设时，发现他们试图“广撒网”。他们觉得如果假设适用于更多的人，则更有可能被证实或推翻。但不具体的假设会导致不具体的答案。
让我们回到前面的例子：为一个门户网站工作，帮助客户找到当地的服务供应商，如草坪保养、托儿和宠物托养。我们想要了解客户为什么会用此类网站，所以我们决定去验证如下假设：
人们想在这个服务上省钱。
这个假设被证实的可能性很高，谁不想省钱呢？如果我们想要用证实这个假设作为后续想法的基础，那这个基础是不牢靠的。换言之，我们只是证实了人们想在服务上省钱，而不是想用网站去搜寻服务供应商。
此外，这种笼统的假设会导致和客户间的无意义对话。它没有探究客户动机的细节，产生的客户反馈也会过于泛泛、毫无帮助。
让我们再来看看“客户阶段”的假设模板，它是如何催生更具体的假设的：
我们认为[客户类型]在做[任务]时，是被[动机]驱使的。
我们认为[有12岁以下小孩的全职工作的父母]在[网上查找当地服务供应商]时，被[找到物美价廉的儿童保育服务]所驱动。
如果这个假设的某一部分被推翻了怎么办呢？比如，我们和全职工作的妈妈沟通，发现她们在找寻托儿服务时并不相信网络信息，相反，她们选择相信家人和朋友的推荐。她们把考虑范围限定在信赖的人的意见中。
但我们和爸爸沟通时，发现他们认为网上有大量的选择，这种价值高于个人推荐。他们担心朋友或家人因为缺少某些信息而“错过”一个好的保育服务。
这就是一个重大发现。此时我们需要迭代假设，开始对妈妈和爸爸进行分别跟踪。
推翻
我们认为[有12岁以下小孩的全职工作的妈妈]在[网上查找当地服务供应商]时，被[找到物美价廉的儿童保育服务]所驱动。
证实
我们认为[有12岁以下小孩的全职工作的爸爸]在[网上查找当地服务供应商]时，被[找到物美价廉的儿童保育服务]所驱动。
这样的细分有助于我们持续地识别爸爸和妈妈在使用查找儿童保育这项服务时，在行为上的不同。这可能会影响网站的整体策略，包括创建什么功能，如何将功能定位到（或者不提供给）每类客户。
这就是为什么假设要具体，这些微妙的细节会导致极为不同的结果。
4.好的假设将人与其行为分隔开
我们很容易围绕某人的行动或行为建立一个形象，这会造成令人费解的假设，让客户背后的问题和动机变得模糊不清，难以抽离出具体结论。
例如，我们要创建一个客户存留计划来鼓励客户不要离开我们的网站，以此来连接到本地服务供应商。我们称这些客户为“流失客户”，即那些已经创建了账户，并且在该网站上活动了几周，但是超过一个月未使用本站的客户。我们会设定一个假设，去猜想他们为什么还没有回来：
我们认为，因为他们不再需要服务供应商，所以离开了我们的网站。
这个理由看起来非常合理，但是并不充分，因为它只是关注离开这个行为，而不是客户真正是谁，或者他们在一开始找到我们的动机是什么，这些流失客户年龄多大了，他们使用互联网的技术水平或专业知识水平如何，他们在哪里生活或工作，他们最初来我们网站的动机是什么，他们没有找到供应商是因为当地没有合适的供应商，还是搜索工具太混乱而无法浏览？
不要尝试去纠正某些行为（例如，低转换率、差评、拒绝升级到付费服务），这样会把客户的身份包裹在消极行为中，使得难以理解他们是谁，以及真正激励他们的是什么。
如果我们的策略是只关注于纠正与我们的业务目标不一致的行为，那么我们最终会离客户越来越远，并陷入一种“我们与他们”的心态。
关键是要使我们的业务目标与客户的目标保持一致。
更好的假设应该是这样的：
我们认为，[对互联网知识有限的客户]很难[在我们的网站上搜索供应商]，因为[他们不知道可以使用哪些关键字来缩小范围，从而产生有意义的结果]。
这个假设触及了客户类型的核心，以及他们遇到的特殊问题（这个问题导致客户流失）。
如果这个假设得到证实，我们就可以探索如何提供关键字建议来帮助客户进行更好的搜索，或自动为客户提供本地供应商，而不需要他们进行搜索。
5.好的假设可以度量
假设必须客观地衡量来确定其准确性。如果没有这些标准，我们怎么知道假设是被证实还是被推翻？
例如，我们的目标是帮助客户了解那些通过付费订阅才能使用的高级功能，我们可以建立这样的假设：
我们认为，使用免费账户的客户在搜索本地服务供应商时很困扰，因为他们不能查看评论，只有付费账户才能查看。
这是一个很好的问题假设，但是什么样的客户评论或行为可以帮助我们证实或者推翻这个假设？
我们的实战手册采用定性、定量和“软”量化数据的混合来衡量和追踪你的假设。我们来探讨一下它们的差异。
定性数据
定性数据用于描述或概括客户特征。定性数据也许是一些客户特征，也许是可以产生同理心的客户引言。俗话说，一图胜千言，所以直接的客户引言好过一万字的描述。
定性数据可以帮助你讲述一个丰富而完整的故事，可以提高团队的客户同理心。它可以揭示深刻的用户特征，帮助团队和客户建立联系。假如你和上级分享你从客户那里了解到的有关付费订阅模式的信息，你可以说：
我们了解到，客户觉得付费内容没有价值。
或者，你可以分享某位客户的原话：
我没看到付费订阅的价值所在。你们网站上的大部分内容都是收费的，而且费用很高，这些内容应该都免费，你们的竞争对手就是免费的！我不仅不会在你们的网站上花一分钱，我还会告诉其他人也这样做，因为你们这样做是在坑客户的钱。实话说，我很生气。
你认为哪种方式的表达话会迫使你的领导团队采取行动？
当你与客户交谈时，不仅仅是简单记录他们所说的，而是要积极倾听并试图捕捉他们的内心想法和独特观点。这些评论和引言有助于丰富你的数据，在假设被证实时给你信心。
定量数据
在产品开发过程中，我们通常依赖传统的量化手段，比如满意度评估，这种评估的结果体现了客户的使用意图，这类分值容易在整个探索过程中进行监测和测量。
你也可以使用自己的KPI、目标或业务指标来补充我们在实战手册中使用的衡量指标，例如评估客户对于每个高级订阅功能的价值评判。“软”量化数据“软”量化数据是没有统计意义的数据。这些数字可以让我们跟踪是否存在某些信号，而不会要求繁重的公式或统计严谨性。当你尝试衡量设计迭代的有效性或客户表达情感的次数时，“软量化”非常有用。
例如，我们计算客户想要我们免费提供功能的次数，如果10个客户有8个表示高级功能应该是免费的，这个信号就值得研究。
制定假设的衡量标准不一定要非常复杂，在度量假设之前，你应该考虑可能从客户那里听到的信号是什么，这些信号可以用来证实或推翻假设。识别这些的信号的最好方法是制定一个访谈提纲。2.4 制定访谈提纲“访谈提纲”用来帮助制定问题类型，然后用这些问题来向客户验证假设。问什么样的问题，如何提问，是我们验证假设的关键。
在与客户交谈之前，我们需要有一个完善的策略，才能确保交谈取得有意义的成果。我们使用“访谈提纲”让每个团队成员对所要问的问题有共同的理解。访谈提纲可以确保团队问同样的问题，访谈结果也可以有效地做比较。
回到之前的示例网站：帮助客户找到服务供应商，我们访问客户，谈一谈他们在使用搜索时所遭遇的糟糕体验。
如果问客户，“你不喜欢搜索引擎的哪一点？”这就暗示着一定存在这种不喜欢，他们就觉得不得不找到一些他们不喜欢的东西，即使他们认为整体经验是好的。实际上，我们正在误导客户往我们想要的结果上走，即我们的搜索体验有问题。这类提问只会试图证实这种结论，因为客户可能觉得必须要说出一些东西来回答我们的问题（因为我们的问题带有引导性）。以下是我们可以在“访谈提纲”中列的一些非引导性问题的例子：
1）你最后一次尝试在我们的网站上搜索供应商时，体验如何？
2）多长时间才能成功地找到你想要的服务供应商？你怎么知道你找到了？
3）当你使用我们网站的搜索时，有多少信心？你觉得你能找到最佳结果吗？是什么让你有这种感觉？
4）在我们网站上找供应商时遇到过什么问题？当时你感觉如何？
5）如果你可以改进搜索体验的某个方面，它会是什么？
这些问题是开放的，所以不会得到简单的是或否的答案。我们的访谈提纲旨在发起对话，让你与客户的沟通保持开放的氛围，让他们用自己的观点和经验来充实谈话。让客户自然地谈论他们觉得重要的事情，你需要设计问题来促使他们这样做。2.5 阐释想法
我们已经强调了将猜想阐释为可检验的假设和访谈提纲的概念，我们也需要一种方法来表达创意。
当我们从客户开发转向产品开发时，需要一些方法来帮助产生创意，满足客户的需求。我们采用“我们如何能……？”、草图和故事板等方法来帮助表达现阶段的想法。2.6 关键点
·让猜想保持客观的最好方法就是写出可测试的假设。
·假设进程框架的每个阶段都包含一个假设模板，可帮助你将猜想形成假设。每个模板由参数组成，一些参数为整个框架共有，另一些则只在特定的阶段才有。
·在整个框架中共享的[任务]参数是由Clayton Christensen的“任务理论”启发的。他的理论认为，客户“雇佣”产品来完成任务。
·一个有效的假设与一个无效的假设同样有价值。无效的假设可以防止你犯下重大的错误或朝错误的方向前进。
·撰写假设并与客户验证数据，都是为了降低你的产品决策风险。你永远不会100％确信产品会成功，但是通过验证或推翻假设，你可以增强信心，朝着正确的方向前进。
·假设应该是具体的。太宽泛的假设不能提供可操作的信息或见解，包括客户类型、动机、任务和挫折等，这些特征会给你很多细节，帮助你做出明智的决定。
·把“人”与他们的“行为”区隔开来。
·假设应该具有可度量的标准，才可以有效地测试。
·假设关注的是客户的限制，而不是你自己的。不要将技术限制或政治限制注入客户体验中，这一点很重要。例如，不要说“客户感到困扰，因为我们的搜索算法不支持位置（搜索）”，而是说：“当客户不能基于他们的位置进行搜索时，客户感到困扰。”第3章试验
在前面的章节中，我们讨论了如何确立猜想，并形成可以被验证的假设。一旦有了假设，就可以寻找进行测试的方法了。
推行以客户为导向的战略，关键是与客户保持持续的对话。访谈是一种相对便宜的方式，可以收集丰富的客户数据，就像俗话说“要从源头出发”。
不管你是进行面访、客户走访、焦点小组，概念价值测试或可用性测试，都可以参考访谈方法的最佳实践。因此，本章的大部分重点是探讨作为试验方法之一的访谈，也会介绍其他收集数据的方法，并讨论它们的优缺点。最后，我们将谈及如何寻找客户，以及如何与他们进行有意义的对话。3.1 进行成功的客户访谈
成功访谈的关键之一是有所准备。通常你很容易一头扎进去，立即开始询问客户问题，但最好采用更有条理的方法。在第2章中，我们讨论了如何用假设制定访谈提纲，我们在每本实战手册中都提供了一个访谈提纲的示例，让我们看看其中可以帮助你进行优秀的客户访谈的技巧。3.1.1 创建一个筛选器
在与客户交谈之前，最好先确定客户的类型。虽然你可能会说“我们想要与所有人交谈”，但这样做对进行有用的访谈没有帮助。如果客户分类太宽泛，不利于你将访谈的重点放在精炼的问题上。
筛选器是一些具体的问题，可以让你在访谈客户之前做一些询问来确定他们是否适合你的研究。
让我们回到示例网站，让客户找他们所在地区的服务供应商。假设我们想要了解客户和供应商之间的关系如何，就可以设置一系列筛选问题，以确认与我们交谈的人是最佳研究对象：
1）在过去的6个月里，你多长时间使用一次我们的门户网站？
2）在过去的6个月里，你搜索服务供应商的频率是多少？
3）在过去的6个月里，你是否联系过服务供应商来咨询相关服务？
4）在过去的6个月里，你是否预约过服务供应商进行咨询？
5）你目前是否正在使用通过我们的网站找到供应商的服务？
如果客户对这些问题的回答是“经常”或“是的”，他们就有足够的经验，所以有更高的可能性让我们去了解客户和服务供应商之间建立的普遍关系。
作为团队，创建筛选器是一个宝贵的练习，可以用来确定客户特征。另外，你可以创建多个筛选器并在团队成员之间分派不同的客户群体细分。这会使覆盖范围更广，并与客户进行更有组织的谈话。3.1.2 给予回应的时间
与客户交谈时，你可能会有用谈话填补沉默的冲动。但作为一名访谈者，你应该能够自如应对“尴尬的沉默”，因为这会让客户有机会思考你提出的问题。
如果一个客户说了一些有趣的事情，你想要深入探究，先记下来，等到他们说完了自己的想法后再问一个跟进问题。
你想听到的是他们的下意识的、不拘束的回应。保持耐心是非常重要的，不要急于让他们回答问题，也不要急于交谈。3.1.3 保持积极
在访谈过程中，你要表现出积极性，不断鼓励他们进行反馈，要让客户安心：如果他们提出负面评论并不会伤害你的感情。可能客户会因为没有告诉你你想听到的答案而觉得自己很失败，你要不断向他们保证，任何反馈都是重要的、有帮助的，即使是严厉的批评。3.1.4 在访谈中识别角色
虽然访谈可以由一个人进行，但是最好让多个团队成员加入。好处不仅在于让多人倾听客户的反应，还可以利用他们帮助推进访谈。但是，客户可能会被太多参与者吓到。访谈应该像个人交谈，而不是国会听证会。
如果有多个人加入客户访谈，你可以安排不同的角色，以便每个人都了解自己的职责。接下来我们列举一些在访谈过程中常见的角色。
1.主持人
指定一个人来主持访谈，避免客户在访谈期间需要应对多人的困境。（在远程访谈中）如果团队想提问题，让他们通过即时消息将问题发送给主持人，然后由主持人在电话中提问；如果你们在同一个房间内，则将问题写在白板上或写在一个便利贴上交给他（便利贴永远不嫌多）。如果在访谈结束的时候有多余时间，你也可以向团队中的其他成员开放电话线程，让他们询问后续问题。
2.计时员和协调员
还应该提名一位计时员。如果可能的话，让这个人坐在主持人旁边，这样他们可以快速、安静地让主持人注意时间安排。另外，如果你计划远程进行客户访谈，预计使用Microsoft Skype、Google Hangouts或你自己的会议系统等在线会议工具，则同时让此人员负责这些技术支持。
跟踪时间或搞定技术的麻烦可能会让主持人分心，打破谈话的流程。计时和后勤虽然是一件小事，但这个角色会尽可能帮助主持人更多地与客户打交道。
3.记录员
主持人应该可以专注于采访脚本，并持续对话。虽然你应该鼓励主持人之外的人都参与记录，但至少应该指派一个人专职担任记录员。记录员的责任是捕捉他们所看到和听到的一切。对记录的分析理解可以放到晚一些进行，在访谈期间，你应该记录发生的一切事情。3.1.5 听取汇报
计划在访谈后20～30分钟预留小组汇报时间。此时访谈内容在每个人心中都是新鲜的，所以这是一个关键的时机。你应该给每人一个分享他们学到的东西的机会，同时派一个记录员捕捉每个人的反应。
在你听取汇报时，以下是一些需要考虑的问题：
·什么（信息）是最显著的？什么（信息）是最令人惊讶的？
·你认为推动客户的事情是什么？他们想要达到什么目标？
·什么阻止了客户实现他们的目标？
·客户是否传达了什么问题或挫折？它们是什么？
·这位客户与其他客户有什么共同之处？3.2 验证一个假设需要多少客户
当你进行访谈和寻找数据来支持假设时，你可能会问：“我怎么知道是否有足够的数据？”就像任何困难的问题都有一个令人费解的答案一样：这要看情况。正如我们之前讨论的，HPF和客户驱动节奏是降低风险的演练。因此，你必须根据项目确定你愿意承担多少风险。
对于次要功能升级，你可能会只与几个客户交谈，这样的安排已经足够了。如果你决定全面调整产品，则可能需要大量的客户，以确保尽可能多地听取各种观点。
在与客户交谈之后，对他们进行细分非常重要。HPF中的参数将帮助你做到这一点。你可以根据客户的类型、动机或问题细分人群，但也可以按组织、技能或以上的组合进行细分。细分你的客户可以确切地跟踪数据点来自哪里，并帮助你确定一个群体人数是否太多或不足。
Cindy Alvarez认为，如果你一遍又一遍地听到同样的话，那么采访人数就足够了：
完成度最好的指标是，别人不再说出令你感到惊讶的事情。你会对客户的共通问题、动机、挫折和利益相关者有足够的了解。
起初，你可能会发现你的团队不认同你从客户那里收到的反馈。这是意料之中的。关键是要营造一个相互尊重，共同理解的环境。
一个优秀的客户和产品开发战略应该采用多种方法来收集数据。虽然我们建议策略中应始终包含客户访谈，但我们也鼓励你混合使用收集数据的方法。例如，用调查问卷补充访谈，是将定量和定性反馈结合起来并完善对客户的理解的好方法。
我们已经探索了使用访谈作为验证假设的试验方法，现在来看看可以收集客户数据的其他方法。3.3 问卷调查3.3.1 优点
1.大样本量
问卷调查很容易创建和分发，所以可以覆盖更多的受访者。
2.管理简单
问卷调查是一种不用监管的数据收集方式。换句话说，你可以把调查交给回答者独自完成。这为你的研究经费节约了开销，并可以确保问题交付的一致性。
使用问卷调查的原因有很多，我们发现在以下情况下最为有效：
创建一个客户样本池
如果你有机会接触到客户，并且想要确定他们是否是你感兴趣的客户类型，那么调查是建立初始联系的好方法。
推广假设
如果你发现假设在访谈过程中似乎得到了验证，你可以在更广泛的客户群体中进行调查，以了解你的发现是否可以应用到更多的客户。
促成访谈
你始终可以使用调查作为客户访谈的第一步。能够在完成调查的同时与客户交谈的优点在于，访谈能够为你提供客户的“回答”背后的“原因”。
分析简单
调查工具提供了许多有用的方法来分析和呈现数据。由于今天大多数调查都可以通过电子方式完成，因此在客户完成调查时进行实时分析并不罕见。3.3.2 缺点
1.写问卷的困难
创建调查问卷的难点在于让受访者可以正确地理解问题，并将答案范围导向你关注的领域。调查数据可能会受到你提出的问题类型以及提问方式的严重影响。调查成果很大程度上依赖于回答者理解你问题“内涵”的能力。
我们与别的团队合作时，发现他们通常希望和客户的最初接触是通过调查的形式。如果他们对客户了解不多，想要在进行电话交谈之前收集尽可能多的信息。直觉看来，这似乎是正确的方法。然而，只要团队开始写调查问题，他们很快就意识到他们不知道要问什么，以及怎么问。
更好的方法是尽早开始与客户交谈。此后你仍然可能写不出完美问题，但是访谈让你有机会快速对问题进行修改，直到客户能理解你想要询问的内容。
2.答案比问题多
问卷调查可以让你对大量的答复进行“快速阅读”。这可以让你很快了解问卷对象说了什么，但并不能告诉你他们为什么这么说。我们经常发现，当团队使用问卷调查时，不可避免地会带来更多的后续问题。这就是为什么问卷调查应该被用作“试水”的工具，让你对一个群体产生粗略的理解。在问卷调查后，进行后续访谈将帮助你了解他们回答的含义。所以，在问卷末尾可以提出这个问题：“你同意我们就问卷中的回答进一步联络你吗？”此时，还应该让调查对象留下联络信息。3.4 数据分析
数据分析可以从客户点击应用程序中的按钮的次数，或使用支持热线的客户数量来计算。3.4.1 优点
1.大量的实际客户样本
数据分析让你尽可能广泛地接触客户群。通过跟踪客户的行为，你将能够深入了解他们如何使用你的产品。另外，客户几乎不会感受到任何体验上的阻碍。
2.A/B测试
使用数据分析可以在产品中设置试验。你可以尝试不同的配置和体验组合，并衡量它们是否会导致你所希望的行为。这是一种低成本的方法，来测试你的想法对产品的真实客户是否有效。3.4.2 缺点
难以与客户意图相关联
虽然数据分析可以告诉你发生了什么，但它永远不会回答为什么会这样。从客户的使用模式中推断客户的动机可能会在你的理解上留下很大的空白。
例如，回到之前的网站：帮助客户找到他们所在地区的服务供应商。我们在登录按钮附近添加了一个新的“免费使用30天”横幅。分析表明，只有少数客户选择了横幅。我们可能会认为新横幅的位置或可见性较差，导致点击次数较少。通过在页面上突出显示标题来增加可见性似乎是一个好主意。
但是，在与客户交谈之后，我们发现他们没有点击横幅的真正原因是，他们来到我们网站的主要动机是找到所在地区的服务供应商，而不是使用高级功能。客户告诉我们，他们希望首先尝试产品，并建议我们在产品使用中逐步展示高级功能。
数据分析是一种寻找信号的低成本方式，可以指导你对猜想和假设进行阐释；同时，访谈和焦点小组可以帮助解释数据，找到更深的含义。这就是为什么数据分析应该和其他客户和产品开发研究的结果交叉使用的原因。3.5 焦点小组3.5.1 优点
1.有趣的客户互动
让参与者互相交流和分享是非常好的。在某些情况下，一个客户的评论会让另一个客户产生新想法；或者，听到一个人对产品的沮丧经历，可能会鼓励另一个人分享他们的类似经历。这种类型的互动可以导致更加活跃和更有吸引力的反馈会话。
如果你有兴趣学习团体的特点，焦点小组可以提供帮助：例如专业团队如何在项目上合作，或者班级如何相互帮助做家庭作业。
2.在同一时间进行更多的采访
如果时间不够，无法单独与每个人进行单一的访问，那么同一通电话上（或者同一个房间里）与多个人交谈可以节省时间。3.5.2 缺点
1.难以管理小组
在征求反馈意见时，管理一群人可能会很困难。一个单一的评论可能会把这个团队“带跑”，导致他们把所有的时间花在与你的研究无关的东西上。但熟练的主持人可以不着痕迹地引导小组，确保沟通正常进行。
2.团体思维的影响
让一组客户提供反馈，可以产生积极对话，鼓励多种想法。但是，你也应该注意团体思维的影响，团体思维是一种维系团体凝聚力的思考模式，在团体中，成员们会争取达成一致，而不鼓励其他的思考方式。
在焦点小组中，客户可能会作为一个有凝聚力的小组来做出回应，而不是表达他们的个人意见。你可能会发现他们不愿意说或做任何可能扰乱这个团体的事情，例如对其他团体成员的观点或意见表示批评。
熟练的主持人会分辨出团体思维的信号。这些可能包括：
强硬的个性
一个具有强硬或外放个性的人可能开始说服整个团体。
凝聚
这个小组可能会“团结在一起”，以避免冲突，并表现出他们的思想统一。
不同的技能或能力
在焦点小组中，大部分人都有自己的固有经验和技能。例如没有经验的客户可能会害怕表达自己的意见，因为担心自己不如他人。
主持人通过确保每个人都有机会发言，不断挑战共识来限制这些问题（例如，通过询问“是否有人有不同的观点？”），并适当修改问题，使每个人不论经验水平，都可以有助于对话。
3.后勤准备挑战
根据你定位的受众，安排参与者同时加入可能会很困难。使用在线视频会议远程实现焦点小组访谈，可以帮助缩短将一群人聚集在一起所需的时间。3.6 客户走访3.6.1 优点
1.独特的视角
听到客户描述他们的环境是一回事，但自己去看完全是另一件事。客户走访是你可以体验到的最高保真度和最深度的客户学习。通过客户走访，你可以沉浸在客户的世界中，真正了解他们所面临的问题。这是一个培养客户同理心的好方法，因为团队不再需要想象客户正在经历什么；他们可以亲眼看到。
2.外部因素的观察
我们常常把注意力集中在解决客户告诉我们的问题上，忘记了客户可能完全不了解的外部因素。能够在“实地”观察产品可以催生你以前没有考虑过的新见解。例如，在嘈杂的办公环境中使用智能手表的客户可能不会提到他们难以从扬声器里听到声音，因为他们认为这是他们独有的问题，而不是产品本身的问题。但当你进入办公室的时候，你会发现他们经常离开办公桌，去一个安静的房间使用智能手表。
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