中小企业投资实战21计(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：周锡冰

出版社：企业管理出版社

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中小企业投资实战21计试读：

前言

投资是中小企业的主要财务活动之一。由于投资问题关系到中小企业的业绩和未来的发展前景，所以特别受到中小企业所有者、经营者及其他利益相关者的共同关注。

在现实生活中，经常看到很多不利于中小企业可持续增长的投资过度或投资不足的现象。常言道，过犹不及，任何事情都要有一个合适的度。中小企业如何才能做到投资适度呢？对于投资过度和投资不足问题，不能一概而论。在企业生命周期的各个阶段，有着不同的经营特点、财务特征和管理模式，因此各阶段引发投资问题的原因也不尽相同。这就需要分析投资过度和投资不足的深层次原因，改进影响投资决策的因素，保证中小企业可持续稳健发展。

对此，本书将帮助我国3000万家中小企业学习成功企业的先进经验，了解失败企业的沉痛教训，指导企业开发各项投资活动，增强企业的竞争能力，促使企业取得不断的成长。

本书共20多个部分，主要介绍中小企业投资的特点、中小企业投资过程中常见的问题以及中小企业投资管理的基本内容。另外，还介绍了中小企业投资的一些操作性问题，如项目策划、市场调查、商业计划书的编制以及风险投资等内容，而且还特别分析了长三角地区中小企业投资战略，以便其他地区的中小企业借鉴。

可以说，本书既有普及投资管理的理论与实务操作知识的内容，同时又有对江浙地区的中小企业投资管理进行深入的理论探讨和实务总结。相信它对从事投资管理理论研究、中小企业投资管理从业人员具有一定的参考价值。编者2009.12

第1计　健康的投资心态

实战技巧

无论何时，明晰、可行的商业模式都是企业家成功经营一个企业的前提。在此之前，必须有一个健康的投资心态，不要为了短暂的利润而放弃对商业模式的探索。否则，该企业离失败也就不远了。根据有关报道：目前全国私营企业的平均寿命只有7.02岁。其中，约有70%的企业在第一个5年内倒闭，在剩余的企业中又有70%的企业在第二个5年内倒闭，这与美国中小企业的状况基本相似。在美国新注册的中小企业中，约有68%的企业在第一个五年内破产，19%的企业可生存6～10年，只有13%的企业寿命超过10年。这就给我们带来一个思考：中小企业到底为什么这么快就夭折了？究其原因，就是中小企业经营者没有健康的投资心态。事实上，大家对浮躁的投资心态并不陌生，在许多中小企业中天天都在发生，只是目前还没有专门的财经作家，及专家和教授的总结罢了。因此，中小企业要想基业长青和永续经营，一个健康的投资心态就显得非常重要。在这里，我们先来看看一个故事大家就明白健康的投资心态是多么的重要。老和尚携小和尚游方，途遇一条河；见一女子正想过河，却又不敢过。老和尚便主动背该女子趟过了河，然后放下女子，与小和尚继续赶路。小和尚不禁一路嘀咕：师父怎么了？竟敢背一女子过河？一路走，一路想，最后终于忍不住了，说：师父，你犯戒了？怎么背了女人？老和尚叹道：我早已放下，你却还放不下！

从上述故事中我们不难理解，对于老和尚来说，帮助他人是一件非常平常的事情，所以没有放在心上，所以他说：“我早已放下，你却还放不下！”这个故事给中小企业主的启示是：在经营中，必须永远保持一种健康的心态才是企业做强做大的一个重要因素，因为缺乏系统思维是中小企业业主绕不过去的门槛，也是中小企业做强做大的一个显著的“短板”。就中小企业整体而言，基本上是没有系统思维的。这种现状与中小企业过去十几年的发展密不可分。过去十几年，中国经济处于极速发展阶段，机会随处都是，在一个机会型市场内，13亿人的大市场做什么都赚钱时，系统思维似乎就显得多余了。因为系统思维关注企业市场竞争长期的、全局的和动态的问题。系统思维是企业基于特定资源积累核心竞争能力，挑战产业机会，培育竞争优势的过程。系统思维是市场驱动型组织的重要任务，但短期内，不可能有太多的企业具备这样的能力。但是，随着市场发展的逐步规范化和企业家的不断学习，这种系统思维的缺位有望在未来得到改善。研究发现，中小企业非常强调个人力量的重要性，提倡单打独斗，往往缺乏系统思维的推动力量，从而忽略了系统思维对于企业发展的促进作用。

事实上，中小企业的经营者大多数是中小企业的业主，他们都非常急功近利、看重眼前利益是大部分中小企业的明显特点，诸事都从“现在能挣多少钱”的角度考虑，明天对他们来说是那么遥远，其中潜藏着种种不确定因素，可变性太多，难以把握，与其把宝押在遥不可及的明天，还不如获得马上就能够得到的利益。在这种思维方式作用下，很多中小企业的行为都是短期行为。因此，他们极度缺乏健康的投资心态，失败也就当然在所难免。其实，失败并不可怕，可怕的是企业经营者不能正确面对，这才是致命的。据悉，巨人的债务主要由三部分组成：一是下属公司的经营债务，二是香港销售的楼花如何兑现，三是老百姓花钱所买的楼花。前两部分已在日前还清，最后这部分是还老百姓花钱所买的楼花，一共大致5000万元左右。经过几年的大起大落、三次生死经历，给史玉柱带来的是过去不曾有过的豁达和冷静，面对第二次突破的胜利，他丝毫没有翻身后的喜形于色，反倒是显得十分平静。然而雄心不灭。胸怀祖国，放眼世界，在“上海健特”他那间办公室里，引入注目的是：巨大的全国地图和世界地图几占一墙，硕大的办公桌前，升一面几乎垂于地的大大的五星红旗。与此同样醒目的是书橱玻璃中嵌着一张车翻沟里的照片，显而易见，它似乎时时昭示提醒：谨慎、欲速则不达。比起前些年，如今善于反思和总结的史玉柱说：“巨人之所以倒下，是头脑发热发昏带来的恶果。从保健品、房地产，直到服装、化妆品，我什么都要插一脚，结果被拖垮。这几年，我一刻不敢忘国家领导人对我们这代人的期望。欠了老百姓许多钱，我总有种负罪感，这些年之所以销声匿迹、隐姓埋名，实属无奈，怕追债引来的种种干扰制约，就是要争取有个相对平静进行第二次创业的时间，实现赚钱还债最低目标。而这一切，现在做到了。”

众所周知，健康的投资心态不仅影响中小企业主的投资决策，而且还能促进中小企业正常、稳健地发展。实践证明，一名优秀的中小企业业主应该坦然地面对人生中的成功和失败，做到“胜不骄，败不馁”，有的中小企业业主主张“胜者为王，败者为寇”。但是，生意场上没有常胜将军，失败是常有的事。1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一项问卷调查，其中一个问题是：“写出你最崇拜的青年人物”。调查后的结果是：第一名，比尔·盖茨。第二名，史玉柱。可想而知，当时史玉柱的知名度有多高。就是这位文弱书生，1991年创立了巨人集团，两年后公司资产就超过了一亿元，就是这么一家高科技企业到了1996年却盛极而衰，1997年，巨人集团名存实亡，史玉柱以失败而告终。史玉柱失败的原因早已是众所周知，这里不再多谈。这里想说的只是史玉柱对待失败的勇气，巨人集团失败后，史玉柱总结了失败的原因，并提出了“我的四大失误”：（1）盲目追求发展速度。（2）盲目追求多元化经营。（3）“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。（4）没有把企业的技术创新放在重要位置。正是由于有了这种正确对待失败的态度，才有了今天东山再起的史玉柱。众所周知，骄傲、自满的每一个中小企业业主一定会失败。因为每一个中小企业业主不虚心接受失败的教训或者成功的经验，以致于下次犯同样的错误，但是，许多中小企业业主却不以为然，结果付出了更大的代价。说起失败，巨人集团的史玉柱恐怕是最大的失败者，但现在他的脑白金却是卖得红红火火，史玉柱还是个企业巨人。失败并不可怕，关键是失败以后做什么，如何对待失败，陷到失败里不能自拔才是最可怕的。“失败是成功之母”。事实上，成功多了，一些中小企业业主就会骄傲自满起来，失败当然也离他不远了。作为每一个中小企业业主更应该谨记“成功乃失败之父”。在普通情形下，“失败”一词是消极性的，因为这个词经常被人误用，从而给数以万计的人带来许多不必要的悲哀。在现实当中，有许多中小企业业主正如那些数以万计的人一样，不能正确对待“失败”，中小企业业主拒绝承认失败，并想出或找出各种借口原谅他们自己。有些中小企业业主失败后，并不好好地总结经验，而是抱着一种无所谓的态度，很潇洒，一点也不在意。他们对待失败，经常挂在嘴边的一句话就是：“摇摇头，忘了过去，一切从头再来”，他们也不好好地反省自己，没有认真地分析自己失败的原因，更不要说从以往的失败中吸取教训，所以他们经常在同样的地方犯同样的错误。

因此，对于每一个中小企业业主，特别是一帆风顺的中小企业业主更应该看重“成功乃失败之父”，因为只有具有较强危机意识的中小企业业主才有可能冷静从容地处理突发性事件，特别是企业的不确定性危机。成功意味着对前一个阶段的较好的总结，但是，随着时间的推移，成功之中同样也会蕴含着失败的种子，所以领导者必须正确地看待和处理成功以及失败。对此，娃哈哈集团CEO宗庆后在接受中央电视台记者采访时告诫中小企业业主，他说：“一个中小企业业主在任何情况下，都必须有清醒的头脑，冷静而客观地决策，如果觉得自己把握不住，可以请专家或组织智囊团来帮助自己，不能让情绪左右了自己的头脑，导致投资一错再错。”因此，健康的心态是企业经营者基业长青和永续经营的一个关键因素。

经典案例

案例评析

从上述案例我们容易看到，傻子瓜子只是中国3000万家中小企业的一个。这个例子提醒我们，开公司也好，办企业也好，健康的投资心态非常重要，因为做生意就要讲究一个“诚”字，对消费者不诚，其实就是对自己不诚。在年广久的“傻子”事业大行其道时，中国的改革开放还只是刚刚起步，一些法律、法规还没有出台，游戏规则还不是太完善，所以一些骗术在一定时期里还能大行其道。而现在，中国搞市场经济已经越来越有经验了，更重要的是消费者的自我保护意识逐渐增强，还搞像年广久这样的欺骗行为，结果肯定是消费者要把你告得虽不说是倾家荡产，至少是大大放血。因此，健康的投资心态才是中小企业做强做大的根本。既然健康的投资心态如此重要，那么中小企业主如何才能成为一个理性的经营者呢？对此，哈佛大学商学院教授罗萨贝斯·莫斯·坎特在接受美国《华尔街日报》采访时强调：“作为具有战略头脑的经营者一定要做到以下三点：第一，要有一个健康的投资心态，一定要控制好自己的‘贪婪’与‘恐惧’。第二，企业经营，除了有一个正确的投资人心态之外，还有一个重要的因素，即需要有合理的投资回报预期。在你投资的时候你应当知道你预期的投资回报是多少。第三，企业经营者应该消除盲目投资的误区，什么叫盲目投资？就是对自己所投资的项目缺乏一个最起码，最根本的了解和认识。投资项目应改变盲目跟风的恶习。其实，投资项目最大的敌人是什么？是企业经营者缺乏健康的投资心态而导致的恐惧和贪婪。但问题不仅如此，时而恐惧、时而贪婪，该贪婪的时候恐惧，该恐惧的时候贪婪，不是恐惧不足、贪婪有余，就是贪婪不足、恐惧有余。正因为如此，大家都听过巴菲特的一句名言：‘在别人贪婪时我恐惧，在别人恐惧时我贪婪。’”因此，永远保持一种健康的投资心态才是企业做强做大的一个重要因素，哪怕投资失败也没有关系，因为在商场上，投资失利是一件非常正常的事情。当然，作为一个中小企业业主应该坦然地接受自己辉煌的成功，许多痛楚的失败，只有这样，每一个中小企业业主才能真正成功。商场如战场，没有什么常胜将军，失败并不可怕，关键是失败后能够快速的让企业“复活”过来，然后让企业做强做大。

第2计　科学的投资决策

实战技巧

市场是无情的，并非只要栽树就会结果。许多中小企业就碰到一开张就面临关门的尴尬局面。究其原因，主要是实现缺乏对市场的深入调查研究，对自身资源认识不足，对市场需求不了解，对竞争对手实力低估，只凭主观判断便盲目决策，最终造成选址失误、定位不准、规模过剩、管理脱节、营销无方等后果。因此，没有调查研究就没有发言权，因为市场调研结果是决策的重要依据。特别是改革开放以来，我国经济高速发展，人民生活水平迅速提高，市场化的脚步越来越快。在市场经济的浪潮中，市场的功能和作用受到企业的重视和关注。企业进入市场，要在激烈的市场竞争中取胜，就要正确地做出选择和决策。企业要想做出准确的决策就必须学会掌握正确的市场信息，而正确的市场信息的来源依赖于及时、准确和有效的市场调查。2002年夏天，拿到国际商法硕士学位的李舸从英国回到国内，留在一家律师事务所，成为了一名律师。但这时的李舸，日思夜想的却是如何追逐成为一名实业家的梦想。于是，在工作之余，李舸密切关注着市场上可能出现的一切商机，留心有什么好的创业项目。对于自身所具备的优劣势，李舸也进行了理性的分析。李舸认为，自己缺少技术背景，缺乏利用技术垄断获得创业资本的先机，走科技创业的路子是行不通的，而且又缺少资金和管理经验，于是李舸一方面确立了寻找民间资本作为战略合作者的思路，一方面把创业的起点锁定在了技术、资本门槛相对较低的传统行业。在律师事务所繁忙的工作之余，李舸花了大量精力进行了深入而艰苦的市场调研。经过仔细的观察和比较，李舸发现，上海的餐饮业非常发达，尤其是火锅饮食更是丰富。但是，上海的火锅店大多是中低档，就餐环境不佳，出品普遍粗糙，存在座位拥挤、人声嘈杂、空气流通差等问题。上海的火锅无论在技术上，还是在附加值上，都有很大的上升空间。虽然中低档火锅品牌铺天盖地、竞争非常激烈，但获利能力不高，从市场细分的角度来分析，能够提供更优质服务的高档火锅却并不多。上海并不缺少具备高消费能力的群体和消费观念，缺少的只是一个能够提供高档消费附加值的火锅餐厅。打造一个高档火锅品牌的灵感在李舸的脑子里闪现了。有了初步的构思后，李舸开始进一步总结市场调研的成果，以证实自己的想法。李舸边工作，边利用业余的时间，跑遍了上海的大街小巷，对上海的餐饮和火锅市场进行了仔细的调研。自2003年底开始到2004年2月，历经两个半月的市场调研后，一份长达40页的详尽的商业计划书完成了。这家构想中的火锅餐厅的定位是高档时尚，目标消费人群是那些具备一定经济能力，对消费附加值重视程度高的感性消费人群。有了构思和实施计划，下一步就是寻求投资。最初寻找投资的过程是不易的，由于缺少相关经验和渠道，他只能在网上搜索有关风险投资商的相关信息，主动联系然后上门拜访。李舸说：“很多人都认为，寻求风险投资是一个痛苦和艰难的事情，但事实上，很多时候并不是缺少资金，而是你没有好的项目和团队来赢得资金。就像中小企业经营者抱怨没有资金一样，投资商也在抱怨为什么没有好的项目。“所以，有一个定位准确、可实施性强、计划全面的项目，并充分证明你的团队能够切实执行这一项目，实现项目预期的投资回报，才是问题的关键。”寻找好的合作伙伴，是成功的另一个保障。李舸清楚地知道，专业的人做专业的事，他也清楚地知道，自己对于餐饮和餐饮管理缺乏经验和实践。于是，李舸在寻找投资的同时，也不断地物色合适的合作伙伴，并最终找到了曾在著名餐饮连锁企业工作的营运总监。他所找到的这个合作团队同李舸本人一起，完成了对上海市场的最后的深化理解，使火锅店经营模式定位及以后经营管理方面的调整都极少出现失误。在首家店筹备的过程中，李舸和团队对之前的市场调研的结论又进行调整和完善。至此，李舸对即将开张的火锅餐厅有了更明确的规划。这家构想中的时尚火锅餐厅采用纯海鲜加工的丸、新鲜的海鲜、肥牛作为主打，就餐方式则采用一人一碗分餐制，人均消费在60～80元。店面的选址和装修是另一个劳神的事情。还在第一家店未开张时，李舸就定下了不是做一家餐馆而是做一个高档火锅品牌的目标，这就使得他对第一家店的要求非常高。因为第一家店的好坏关系到这个品牌的树立，关系到今后连锁店的标准的建立。最初，李舸就对开店地址确定了明确的框架，大小要在1000平方米左右，为了减轻租金压力，地段并不一定要选在黄金地段，但是要保证交通方便。为了找到一家他心目中合适的首家店的地址，李舸艰苦寻觅了整整一个半月。火锅店成功的宣传和营销，也是让李舸颇为得意的一件事情。李舸认为，由于竞争激烈，人们的信息极端多元化，高成本的媒体广告对于一个新生品牌的宣传效果微乎其微。现在已经过了“酒香不怕巷子深”的年代，如何让消费者知道、认可这家火锅餐厅，成为开张之初最棘手的事情。在平面媒体上投放广告，投入较高，目标客户也不明确，于是李舸想到充分利用网络，建起了自己的网站，展开了独特的网络营销。由于口味好，定位准确，很快在新浪、网易等各大网站的美食栏目都出现了这个火锅店的相关介绍。此外，李舸还通过与传统促销手法大为不同的方式——派送单子、折扣，成功地吸引到了自己的目标消费群体。如今，在店里用餐的多是回头客或经老顾客介绍过来的。经过最初的推广，李舸坚信，打造品牌不一定要以巨额资金投入为代价，让顾客在餐厅感受到好的口味、优质的出品、高档的环境和服务，是打造品牌的第一战场。

哈佛商学院认为，企业成败主要取决于决策和管理两大因素，其中决策因素占80%、管理因素占20%。毋庸置疑，决策就是决定做某项事情的策略和方法。德鲁克认为，决策始于看法，而非始于“真相”。他认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。决策正确与否，小而言之决定一项工作、一件事情的成败，大而言之则有可能事关企业的兴衰进退。从这一点讲，提高科学决策能力，不仅仅是应对当前金融危机的需要，更是企业实现又好又快发展的根本之道。为了科学地进行投资决策，业内专家建议按照以下六个步骤进行：

第一，确定决策目标。决策目标是投资决策的出发点和归宿。确定决策目标就是弄清这项决策究竟要解决什么问题。例如，在产品生产方面，有新产品的研制和开发的问题、生产效率如何提高的问题、生产设备如何充分利用的问题、生产的工艺技术如何革新的问题等；在固定资产投资方面，有固定资产的新建、扩建、更新等问题。但不论如何，决策目标应具体、明确，并力求目标数量化。

第二，搜集有关信息。搜集信息就是针对决策目标，广泛搜集尽可能多的、对决策目标有影响的各种可计量和不可计量的信息资料，作为今后决策的根据。对于搜集的各种信息，特别是预计现金流量的资料，还要善于鉴别，进行必要的加工延伸。应当指出，信息的搜集工作，往往要反复进行，贯穿于各步骤之间。

第三，提出备选方案。提出备选方案就是针对决策目标提出若干可行的方案。提出可行性的备选方案是投资决策的重要环节，是做出科学决策的基础和保证。所谓可行，是指政策上的合理性、技术上的先进性、市场上的适用性和资金上的可能性。每个备选方案都要注意实事求是，量力而行，务求使企业现有的人力、物力和财力资源都能得到合理、有效的配置和使用。

第四，通过定量分析对备选方案做出初步评价。这个步骤是把各个备选方案的可计量资料先分别归类，系统排列，选择适当的专门方法，建立数学模型对各方案的现金流量进行计算、比较和分析，再根据经济效益的大小对备选方案做出初步的判断和评价。

第五，考虑其他因素的影响，确定最优方案。根据上一步骤定量分析的初步评价，进一步考虑各种非计量因素的影响。例如，针对国际、国内政治经济形势的变动，以及人们心理、习惯、风俗等因素的改变，进行定性分析。把定量分析和定性分析结合起来，统盘考虑，权衡利害得失，并根据各方案提供的经济效益和社会效益的高低进行综合判断，最后筛选出最优方案。

第六，评估决策的执行和信息反馈。决策的执行是决策的目的，也是检验过去所作出的决策是否正确的客观依据。当上一阶段筛选出的最优方案付诸实施以后，还需对决策的执行情况进行跟踪评估，藉以发现过去决策中存在的问题，然后再通过信息反馈，纠正偏差，以保证决策目标的最终实现。

事实上，科学决策就是在充分调查研究的基础上，把握趋势，对重大问题做出决定，并提出目标、方法、策略等。作为企业，面对国际金融危机，就要集思广益，让大家说出应对的看法，据此做出正确决策的标准，对不同看法，通过交锋、论证提出可供选择的方案。鼓励员工开动脑筋，寻找对策，促进企业发展和创新，从而让企业走出金融危机。当然，科学的决策才是企业投资的关键因素。对此，业内专家建议企业在投资时应遵循以下原则：

第一，认真进行市场调查，正确把握投资机会市场不断变化和发展，产生出一个又一个新的投资机会。投资机会是企业投资活动的起点，也是企业投资决策的关键。财务管理人员必须认真进行市场调查和市场分析，寻找投资机会，并要从动态的角度加以把握。

第二，建立科学的投资决策程序，认真进行投资项目的可行性分析。在市场经济条件下，企业的投资都会面临一定的风险，为了保证投资决策的正确有效，必须按科学的投资决策程序，进行投资项目的可行性分析。投资项目可行性分析的主要任务是对投资项目技术上的可行性和经济上的有效性进行论证，运用各种方法计算出有关指针，以便合理确定不同项目的优劣，选择最佳投资方案。

第三，及时足额地筹集资金，保证投资项目的资金供应。企业的投资项目，特别是大型投资项目，建设工期长，所需资金多，一旦开工，就必须有足够的资金来支持。因此，在投资项目上马之前，必须科学预测投资所需资金的数量和时间，采用适当的方法，筹措资金，保证投资项目顺利完成，尽快产生投资效益。

第四，认真分析风险和收益的关系，适当控制企业的投资风险。收益与风险是共存的。一般而言，收益越大，风险也越大，收益的增加是以风险的增大为代价的，而风险的增加将会引起企业价值的下降，不利于财务目标的实现。企业在进行投资时，必须在考虑收益的同时认真考虑风险，只有在收益和风险达到比较好的均衡时，才有可能不断增加投资效益，实现财务管理的目标。

因此，就如打仗没有常胜将军一样，企业的每一个决策都正确也是不现实的。然而，一旦确认某项决策是不妥甚至是错误的，就应该及早修正或改变。这时，就应对面临的现状再作新的决策，切不可碍于面子任其发展，以至发展到不可收拾、无法挽回的局面。如果条件允许，不妨把决策的时间拉长些，这要比不成熟的决策好得多。同时，决策忌多变，过于频繁的决策比没有决策更坏。经典案例在被誉为全国三大家电制造基地之一的宁波慈溪，2005年开始，很多企业就开始投产冰箱行业，“只顾着投身去赚钱，根本不会想到企业的发展前景，在2007年的时候，有老板在饭桌上谈着谈着就拍板，要去进军冰箱产业。”一位知情人士透露，这个老板是养兔子的，“连养兔子的都去上了冰箱生产线”。而投身到冰箱行业的许多企业都是“门外汉”，这些从来没有涉足家电产业的企业，都投身到当时最赚钱的冰箱制造行业中。在宁波慈溪市经济发展局曾经公开的资料中，慈溪冰箱2007年的产量突破了500万台，到2007年年底为止，慈溪从事冰箱生产的企业约50家，设备投资超过1亿元，此外还有10余家企业有涉入该领域的意向。“异军突起”曾被用来形容当时许多企业投资冰箱行业的勇敢与冲动，可是这股冲动在2008年画上了休止符，现在，连能接到单的冰箱生产企业都不超过10家。案例评析连养兔子的企业主都敢去上冰箱生产线！从上述这个案例中我们不难看出，一个低则百万高则千万乃至上亿的投资项目，却仍依靠拍脑袋决策，听起来确实不可思议，然而却是现实存在的。拍脑袋决策，在各行各业中都有，传统行业如早期的服装业和能源业，新兴行业如时下蓬勃的健康产业，还有计划时代的政府部门决策，无一例外经历过这种粗放的决策过程。可以说，每一个行业在早期快速成长也是混乱无序的阶段，都是拍脑袋拍出来的。投资一个项目，无论投资额大小，全凭眼光独到和非凡勇气，什么可行性分析报告、财务分析报表都被抛往九霄云外，甚至不知其为何物。目前，部分中小企业出现困境，效益下降，产品滞销，债务负担不断加重，资金严重缺乏，究其原因，同中小企业在投资中的决策失误有着密切关系。从中小企业经营状况可以清楚地了解到，尽管中小企业在生产经营过程中有不少失误，但最大的失误无疑还是投资决策的失误。比如说中小企业资金短缺的问题，因为在错误的投资决策下，把有限的资金投入近期内没有收益的地区或领域，既带不来收益，又不能抽回，还得付出高额利息，中小企业怎能不陷入困境？又如产品为什么会滞销，除了缺乏市场调查或市场信息不准等原因外，一个主要的原因是把大量资金投入了无效益的领域，致使技术改造与产品创新的资金十分紧张，中小企业生产过时产品与质量不佳的产品又怎能畅销呢？为什么有些企业会出现投资决策失误，而有些企业能够避免投资决策失误，使投资带来可观的经济效益。究其原因就是科学的决策。事实上，不管有没有今天的金融危机，许多中小企业的发展似乎都并不理想，其中一个最显著特点就是寿命短，长不大。一般企业真正发展的黄金时期也就在2～4年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。有消息说，我国每年有100万家企业倒闭。这个数字令人震惊。有人认为这个数字未必可信，笔者却宁可相信“空穴来风，未必无影”。看看我们周围的人群，看看我们的亲戚、朋友，有多少人在承受自己的企业或自己所在的企业倒闭的痛苦。看看你楼下的酒楼、饭馆，“城头变换大王旗”间隔的时间有多久？通常是，一个酒楼、一个饭馆就是一个企业，一个酒楼、一个饭馆就是一个人全部的身家，是一个人、一个家庭或一个家族的全部希望所在。现在研究企业失败的专家学者不少，研究企业失败案例已经成为媒体和出版界一道喧嚣的风景，但是专门研究企业死亡的却少之又少。失败不同于死亡，失败意味着还可以重新站起来，死亡却意味着永远的倒下。从这个角度说，死亡的意义更为深刻，悲剧色彩也更为浓重。经过我们几年的研究分析，得出了这样一个结论，那就是许多经营者拍脑袋投资，这就导致了中小企业倒闭频现的重要因素。据悉，中国企业大约有1000多万家。据北京华夏圣文管理咨询公司进行的调查，其中经营10年以上的企业仅有10%。每年在中国新成立的企业在15万家左右，同时有10万多家企业关门。的确，在我们30年的市场经济改革的过程中，曾经涌现出了一大批著名的企业，但是它们很快又在我们视野中消失。如果是真正按照市场经济规则运行，企业的生死存亡，本来是极其正常的事情，也就不必要在此说三道四了。但是，在我们对众多失败企业审视之后，大家都发现中国企业总是绊倒在同样的错误面前，同样的错误接二连三地上演。是什么原因导致了中国企业接二连三地倒闭呢？究其原因，就是中国企业家大都缺乏科学的投资决策，在与跨国公司的较量中，中国企业集体败北。中小企业的死亡其实非常正常，前几年没有出现“原材料价格猛涨、人民币升值、用工成本激增、银行贷款难、民间借贷利率飙升”的情况，企业倒闭的事情同样发生，而且并不比现在少。事实上，尽管目前的宏观调控对部分企业有一些影响，但是这些都不是致命的，一个企业倒闭的原因虽然很多，终究只有一个因素是相同的，那就是企业的经营管理，只要企业的核心竞争力比较强，再大的外界因素都不能让企业遭受灭顶之灾。据报道，在2008年，中国企业倒闭了6.9万家，这6.9万家中，宏观经济环境趋紧是长三角企业出现“异常倒闭”现象的一个重要原因，但当地一些企业前期的盲目投资也“难辞其咎”。被人称为“完全靠低价来做市场的冰箱制造行业”就是其中的一个典型代表。不信，我们就来看看下面这个案例。巨人就是一个典型的例子。珠海巨人集团的倒闭，表面上看起来是因为巨人大厦层层加码、从最初的18层加到38层、54层、64层、70层，最后资金接济不上，造成整个集团陷入危机。实际上，在从最初的18层加到38层、54层、64层、70层，这个过程的背后隐藏着的是深层次的企业管控制度问题。巨人大厦从18层加到70层的决策过程本身就是一系列头脑发热的错误，在这个错误发展的过程中，也有不少集团内的高级干部向史玉柱提出过反面意见，但是巨人集团从未形成过尊重“异议人士”观点、民主协商、集思广益的企业管控制度。不同意见提出来之后，根本引不起上层的重视。巨人集团的企业文化是，董事长或者总经理的决策都是正确的，不容怀疑，话一出口就必须严格执行。就这样，在根本没有什么阻力的情况下，巨人大厦的楼层一层一层地往上加，最后压垮了整个巨人集团。史玉柱后来在接受《南方周末》记者的采访时曾这样说：“现在想起来，制约我决策的机制是不存在的，这种高度集中的决策机制，尤其集中到一两个人身上，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当巨人规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么，企业的运行就相当危险。”巨人大厦是怎样从最初的18层加到38层、再加到54层、再加到64层、最后加到70层的呢？史玉柱后来回忆说：“……从64层加到70层，是我一个人一夜之间做出的决定，我只打了个电话给香港的设计所，问加高会不会对大厦基础有影响，对方说影响不大，我就拍板了。”

一个夜晚、一个电话、一个总裁。一个关系到企业生死存亡的重大决策就这样随意地产生了。这就是当代中国家族企业最普遍的决策方式。很多家族企业董事长或者总经理都有一种惟我独尊、刚愎自用的心态，凡事在开会讨论之前，自己脑子里面已经有了一个大体的轮廓，所谓开会讨论，更多的是要把自己脑海中已经形成的结论谈出来让大家接受，这才是家族企业老板们开会的主要目的。如果不是明确这样想，在潜意识中也必定是这样。如果家族企业中有人提出相反的意见，家族企业老板们的第一个反应就是不愉快，对提意见者产生厌恶感，接下来的就是家族企业老板们考虑如何说服反对者，而不是考虑自己的主张是否存在问题。对此，业内专家指出，企业投资，一般要考虑以下因素：

第一，投资收益。尽管投资的目的多种多样，但是，根本动机是追求较多的投资收益和实现最大限度的投资增值。在投资中考虑投资收益，要求在投资方案的选择上必须以投资收益的大小来取舍，要以投资收益具有确定性的方案为选择对象，要分析影响投资收益的因素，并针对这些因素及其对投资方案作用的方向、程度，寻求提高投资收益的有效途径。

第二，投资风险。投资风险表现为未来收益和增值的不确定性。诱发投资风险的主要因素有政治因素、经济因素、技术因素、自然因素和企业自身的因素，各种因素往往结合在一起共同发生影响。在投资中考虑投资风险意味着必须权衡风险与收益的关系，充分合理预测投资风险，防止和减少投资风险给企业带来损失的可能性，并提出合理规避投资风险的策略，以便将实施投资的风险降至最低程度。

第三，投资弹性。投资弹性涉及两个方面：一是规模弹性，即投资企业必须根据自身资金的可供能力和市场供求状况，调整投资规模，或者收缩或者扩张；二是结构弹性，即投资企业必须根据市场的变化，及时调整投资结构，主要是调整现存投资结构，这种调整只有在投资结构具有弹性的情况下才能进行。

第四，投资管理和经营控制能力。对外投资管理与对内投资管理比较，涉及因素多、关系复杂、管理难度大。比如，股票投资就需要有扎实的证券知识和较强的证券运作技能。所以，对外投资要有相应的业务知识、法律知识、管理技能、市场运作经验为基础。在许多情况下，通过投资获得其他企业的部分或全部的经营控制权，以服务于本企业的经营目标，这就应该认真考虑用多大的投资额才能拥有必要的经营控制权，取得控制权后，如何实现其权利等问题。

第五，筹资能力。企业对外投资是将企业的资金在一定时间内让渡给其他企业。这种让渡必须以不影响本企业生产经营所需资金正常周转为前提。如果企业资金短缺，尚不能维持正常生产，筹资能力又较弱，对外投资必将受到极大限制。对外投资决策要求企业能够及时、足额、低成本地筹集到所需资金。

第六，投资环境。市场经济条件下的投资环境具有构成复杂、变化较快等特点。这就要求财务管理人员在投资决策分析时，必须熟知投资环境的要素、性质，认清投资环境的特点，预知投资环境的发展变化，重视投资环境的影响作用，不断增强对投资环境的适应能力、应变能力和利用能力，根据投资环境的发展变化，采取相应的投资策略。

第3计　合理的投资盈利预期

实战技巧

中小企业主在初涉投资时，易受眼前利益驱动，而忽视长远利益，采取急功近利的短期行为，这样做虽然能够使企业一时获利，却丧失了长远发展的后劲。比如，在企业信息化建设的风险规避上，华夏圣文管理咨询公司建议中小企业应该选择相对正规的服务公司，而不要只是看表面的服务内容和图便宜。“我们很清楚，之所以和服务商合作不是为了面子，越是中小企业越不要这个面子，而是要看这个服务能够实际产生多少作用，因此，在这种情况下服务商的稳定和可靠是非常重要。”此外，整个社会中，任何一个企业、任何一个人都处于服务和被服务的过程中，在这个环节你是服务于别人，在另外一个环节你就是在享受服务，因此，中小企业切莫急功近利，而是应当把眼光“稍微放长远一些，尽自己资源的可能为客户提供周到的服务”。

众所周知，投资是一项系统工程，中小企业主要克服急功近利的思想，更不可杀鸡取卵、涸泽而渔。然而，根据北京华夏圣文管理咨询公司的调研报告显示，急功近利、看重眼前利益是大部分中小企业主的明显特点，诸事都从“现在能挣多少钱”的角度考虑，明天对他们来说是那么遥远，其中潜藏着种种不确定因素，可变性太多，难以把握，与其把宝押在遥不可及的明天，还不如获得马上就能够得到的利益。在这种思维方式作用下，很多中小企业家的行为都是短期行为。相当一部分中国中小企业主都是以追求个人利益为第一要旨，思想行为大都违反科学理性原则及人文精神，信誉不高，缺少个人首创精神，热衷于追风赶潮，经营管理活动中带有过多的政治目的，根本不考虑企业长远的发展。其根本原因在于，当代中国中小企业的企业家大多出身于计划经济下的国营企业或政府部门，或是农民和个体户，很少人有过在规范化、国际化大企业的长期工作经历，其思想观念几乎都达不到现代化企业高层决策者应有的水平，加之中国社会普遍教育水平偏低，大学毕业生占人口比例极少，中小企业的总裁接受过高等教育之人数与西方社会相比不成比例；大部分中小企业的总裁学历都在小学、初中或高中；中小企业的总裁世界观形成的阶段大都是在计划经济和政治运动泛滥的时代，那个时代的中国社会有一种反文化、反知识、反教育的社会文化取向，在中小企业的企业家少年时代，没有真正受到过人文思想及基本人类价值观念的熏陶，20世纪60年代中国社会的主体文化是农民文化加愚民文化，是无情镇压、残酷斗争。主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹，也给中小企业的企业家们都带来了深刻影响，造成了整整一代中小企业的企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失，造成中小企业的企业家们在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设及企业基本价值观念等一系列基本问题上的偏差，完全达不到美国和欧洲企业家所具有的那种素质。历史、社会和环境造就人。这一代中国中小企业的企业家很难彻底摆脱历史、社会和环境给他们留下的深刻烙印。1979年夏天，39岁的周作亮经过一番周折，他被破例收为学徒。3个月后，周作亮在他家乡幸福村办起了“幸福服装厂”，当年赢利5000元。以后几年，周作亮凭着他的灵气和对服装市场的感悟，举债从美国、日本引进了14条服装生产线，其衬衫、西服两大主导产品开始打入国际市场。1989年在国际市场环境恶化，订单大幅度减少的形势下，周作亮处变不惊，把握时机先后在深圳、香港成立了永福制衣有限公司和永福贸易公司，一年内拿到了8000万元的外贸订单。1991年幸福村和幸福服装厂村企合一，成立了幸福集团公司，1992～1993年公司又较早地开始了股份制改造。一个农民创造了一个奇迹，一个现代化的中国幸福村在江汉平原闪闪发光。他们先后投资3000万元，建成了一片“渠成格、田成方、路成线、树成行”的农田开发区和200栋农民别墅。这些成绩的取得，既得益于改革开放的机遇，也是周作亮勇气、胆识和能力的证明。在10多年的经营中，他总结出的最宝贵的、也是他最为推崇的经验是“一要闯、二要创”。因此说，在改革开放的初期“制度创新”和“敢闯、敢创”、“大胆地试”是当时最值得提倡的企业经营理念。1993年，已经获得各种荣誉的周作亮偶然获悉铝材市场看好，经营铝材可以获取丰厚的利润。于是他当即决定兴建铝材厂，并且仅用8个月的时间就投资1.1亿元建成了日产10吨的铝材加工厂。随后，由于铝锭、铝棒全部需要外购，周作亮决定再建设电解铝厂；又由于电力供应不足，为解决铝厂的用电问题，他不顾电力部门的强烈反对，在小火电已经列为限制发展项目的情况下，上马了三台5万千瓦小机组，年发电能力达到15亿千瓦时，而铝厂自用仅为6亿千瓦时，三台小机组中有两台闲置。为了解决剩余电力的对外输出和联网问题，周作亮又必须建变电站。就这样，一度作为周作亮最津津乐道的、总投资15亿元的“三大工程”把幸福集团一步一步引向衰败的边缘，也不可逆转地把周作亮引上“大而全，小而全，缺啥补啥”的封闭式发展的不归之路。有报道说，为了解决发电用煤的问题，周作亮专门成立了一个庞大的运煤车队；当载重60吨的重型车无法通过简易的乡村公路时，周作亮计划出资7000万元修一条长40公里连接高速公路的专用二级公路；当发电产生灰粉无法处理时，周作亮计划兴办一个水泥厂……这时周作亮心中的企业战略就是“逢山开道、遇河搭桥”，就是走到哪算哪，遇到什么就干什么，这种没有战略的经营，盲目的发展最终把幸福企业引入深渊。1999年9月，周作亮无奈地将自己一手创建的湖北幸福集团的大部分股份转让给湖北国投，湖北国投成为这家上市公司的第一大股东并出任董事长、总经理。与此同时，从小服装厂创业开始到曾经拥有一家上市公司的周作亮，不得不黯然把自己的办公室搬到已经停建的四层办公大楼后面的一排简易的平房里。不久前，他还在有着长长的门廊、铺着鲜艳绿色地毯的套间内办公。转眼之间，两鬓斑白的周作亮似乎一下退回到了多年前7个人7台缝纫机的创业年代。

周作亮的失败是必然的，因为周作亮在投资时根本就没有考虑合理地投资盈利预期，投资只是沿山开路而已。事实上，周作亮只是中小企业经营者中的一个个案，像他一样的经营者举不胜举，正是由于中小企业的企业家或急功近利，或好高骛远，不能正确地评估中小企业的投资盈利预期，从而影响了中小企业的发展轨迹。因此，中小企业主在投资的时候合理的资产配置和分散风险是他们考虑的首要条件。至于短期的时点和未来的预期收益则在第二。因为我们不知道未来的营商环境究竟是好还是坏，因此不可能采取急于获得投资回报预期或根本不考虑投资回报预期。经典案例在贵州省遵义市，当地一个叫孟奎的私营企业老板，看到别人因生产烤烟塑料薄膜赚了不少钱，孟奎非常眼红，于是赶紧筹集了100万资金，决定也要尽快投资上马生产烤烟塑料薄膜这一项目。就在这时，孟奎手下的一名叫李先进的技术员劝告他说：“老板，你只要将开工时间推迟4个月，我们就能安装调试好一种目前最先进的设备来生产这种烤烟塑料薄膜，如果新设备生产的烤烟塑料薄膜比现有设备生产的烤烟塑料薄膜要好得多，相信也会畅销得多。”不料，孟奎听了却非常不高兴地说：“推迟开工4个月？你知道推迟开工4个月意味着什么吗？那意味着我们将白丢掉上百万元的利润。”并且命令马上开工。但不出技术人员李先进所料，工厂开工没几个月，就因为配套技术陈旧、产品科技含量太低而使产品陷入滞销。孟奎也不得不重新投入巨资对才开工没多久的工厂进行技术改造。案例评析

从上述这个案例可以看出，中小企业业主急于获取投资回报，从而忽略合理的投资盈利预期无疑是自掘坟墓。确实，对于任何一个中小企业经营者来说，尽快获得投资回报是可以理解的，但是如果没有一个合理的投资盈利预期那将是危险的，特别是那些急于获取投资回报的中小企业主，这种做法无疑是杀鸡取卵。对此，北京华夏圣文管理咨询公司一位女培训师指出，越是小企业，越容易犯急功近利的错误。她建议中小企业“眼光稍微长远一些”，“不能着急”。她说：“其实中小企业的急功近利很正常，如果我处于那个生存环境，可能也是这样，因为这些企业必须考虑生存问题，为了活下来，当然希望每一分投资都能迅速带来回报。”这位培训师指出，虽然面临生存压力，但“越是这样就越不能着急，越着急，结果往往会同你的期望值落差越大。”因此，中小企业投资应当以追求合理收益预期为前提，然后才能更有效地发挥自身优势，充分利用市场机遇，取得更好的投资回报。

第4计　投资规模要适中

实战技巧

适当的投资规模不仅能够让中小企业快速地成长，而且还能让中小企业在世界500强企业的夹缝中很愉快地成为一个区域的隐形冠军。相反，一旦投资规模过大，资产负债比率就相对过高，无疑给中小企业致命的打击。当然，我们从中国明星企业失败的案例中，很容易看出一个形象，就是盲目冒进、多元化、拆东墙补西墙，其实，深层次的原因就是这些企业的领导人过于好大喜功，忽略投资规模。巨人失败后，史玉柱总结自己的失败教训时非常强调，自己最大的失误，就在于忽略投资规模，失去了对风险的控制。事实也证明了这个论点，那就是中国企业特别是中小企业的领导人很少有人关注投资规模，他们只知道战略，不知道过于庞大的投资规模会使决策在快速扩张的道路中，由于资金链的断裂而使企业死亡。1988年的秋天，空军退役政工干部、32岁的王遂舟做出了人生最重要的一个抉择：下海出任一家正在筹建中的百货商场的总经理。风华正茂、心比天高的王遂舟仅领了40万元开办费，便毅然上任。1989年5月6日，营业面积达1.2万平方米的郑州亚细亚商场正式开业。据称王遂舟只用了198天就完成了整个筹备期，创下当时河南商场的历史记录。从开业的第一天起，亚细亚就以一种崭新而不凡的形象让人眼睛一亮。走进亚细亚，人们仿佛进入了一个明亮、豪华的星级宾馆，四处是鲜花绿草，一切都那么的井井有条，那么的清新宽敞。王遂舟还把人工瀑布引到了营业大厅，清水叮咚，平添了无限乐趣。商场里不但有营业员，还有闻所未闻的迎宾小姐、公关小姐和歌舞演员，中厅设置了琴台，每隔半小时就有乐手登台演出。最具创意的是，每天清晨，商场门口还有仪仗队升国旗，奏国歌，为围观的顾客做队列表演，这一场景一度成为郑州最著名的观赏景点。开张前夕，王遂舟在郑州各报纸投放了数十万元的广告，这是当时所有郑州商场一年广告费的总和，一句“星期天到哪里去——亚细亚”（日后，王遂舟在中央电视台投放广告时又将之修改为“中原之行哪里去——郑州亚细亚”）传遍了大街小巷。于是，几乎是一夜之间，亚细亚就获得了消费者极大的认同。商场开张当天，郑州城万人空巷，顾客如潮水涌来，保卫人员分批往里放人，共放了十几批。下午6点营业大厅提前关闭，90%以上柜台的货物一售而空。1990年，亚细亚的营业额达到1.86亿元，一跃而名列全国大型商场第35位，是上升速度最快的一匹黑马。此后三年，亚细亚的营业额每年均以30%以上的速度递增，稳居河南第一。1992年10月，王遂舟当选为“第三届全国十大杰出青年”。稍后，王遂舟被选为第八届全国人大代表。1993年2月，河南省人民政府发布嘉奖令，对郑州亚细亚商场及王遂舟个人通令嘉奖。也是到这时候，一些当时还不为人所察觉的危机已经开始萌芽了。王遂舟在商场形象塑造及商业活动策划方面堪称高手，可是对于管理王遂舟却始终提不起兴趣。在华丽高贵的外衣下面，亚细亚的经营管理却显然颇无章法，缺乏监督约束机制。日后，亚细亚内部高层人士曾坦言：开业9年的亚细亚没有进行过一次全面彻底的审计。在这9年中，亚细亚先后换了4任董事长，却没一次审计，没一次交接。商品部的经理更是走马灯似地换，也没审计，没交接。一件事便很有典型性，1993年，有人向亚细亚借了800万元，却只是跟王遂舟口头打了声招呼，既没有合同也没有借条，随后几年，他一点一点地最后只还了300万元，其余的就不了了之了。在鼎盛时期，亚细亚每年的营业额一个亿、一个亿地往上翻，可是企业的纯利润却从来没有突破过1000万元。王遂舟对场面热闹、宣传轰动乐此不疲，可是对每年到底能赚多少钱却看得很淡。一帆风顺时，有人说王遂舟这是“战略家风范”，不争蝇头之小利，可是到了穷途末路，这无疑成了最致命的缺陷。1993年9月，王遂舟以郑州亚细亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。股东由两家扩大到五家（后增加至六家），新入伙股东均为此前在海南发迹的金融商及房地产商。他们几乎是簇拥着王遂舟，走上了“连锁经营”的不归路。在不长的四年时间里，亚细亚先后开出了15家大型连锁百货分店，其中，省内六家，均以“亚细亚”命名，省外九家均以“仟村百货”命名。这家自有资本总额不过4000万元的企业却进行着一场投资将近20亿元的超级大扩张。随着北京店、上海店、广州店的相继开张，从表面上看亚细亚帝国版图的疆域似乎在一天一天地延伸着。可是，没有一个人会料想到，王遂舟正在奔跑着的这条通往“中国零售连锁帝国”的康庄大道竟是一条失败之路。一个十分让人震惊的事实是，亚细亚所有的连锁分店，开业之日即亏损之时，惨状竟无一例外。1996年6月14日，郑州亚细亚集团召开了有史以来最沉闷的一次董事会。王遂舟逐一介绍各地连锁店经营情况；北京一天只卖七八十万，上海只有三四十万；省内几个店每月亏损400万，北京、上海、广州每月的亏损达2000万。他检讨说，我们当时年轻，没有考虑到那么多困难。当时，各个分店的货款其实都已极度缺乏，根本无法达到使供货商满意的程度。以上海“仟村百货”总经理的话说：“商厦总经理学会了骗钱，配货总经理学会了骗货。”上海分店开业半年，拖欠货款3800万元。“当时怎么想的——先把货弄来再说！这些货的销售款大部分被我们自己花了，付款连45%都不能达到。”这种不算高明的骗术一旦被供货商识破，其后果肯定不会太好。一年后，上海“仟村百货”关门，总经理被厂家软禁数日，脱身后久未露面；一位留守的郑州籍干部，被愤怒的供货商围殴，打至吐血、昏迷不醒，上海的同事将他送到医院，正当输液时，另一拨供货商闻讯赶来，到病床前拔掉针头，将他架到黄浦江边，再打至半死，方才弃下，骂骂咧咧而去。1996年末，暴风雨终于倾盆而至。1996年11月，天津亚细亚商厦倒闭，商品被哄抢一空。此时，亚细亚河南公司还依靠着强大的惯性运行着：各分店礼仪队员每天按时升旗、上操，经理们仍然每天在门口列队迎接第一批入场的顾客。郑州中心店每天都在闹市区的高音喇叭做广告：“亚细亚，河南人的骄傲！郑州人的荣光！”声调锵铿，异常刺耳。1996年10月26日，亚细亚五彩购物广场开业。当天的销售只有100多万元，以致购物广场不敢对外公布这个数字。王遂舟心情沉重地参加完“五彩”开业典礼后，离开郑州。当地传媒记载，王遂舟走的那天，天阴沉沉的，深秋的郑州，凄风苦雨，寒意袭人。1997年3月5日，王遂舟召集亚细亚部分高层干部，正式向他们宣布了自己的辞职决定。他说：“我们遇到了一些暂时困难，但是为河南省乃至全国商业趟出了路，没有白干。我也得到了很多很多的教训——我们每个人都得到了经验和教训。”王遂舟离职后，亚细亚先后有数位总经理上任企图挽救败局。然而败局已定，“亚细亚”这艘郑州的“商界航母”终于沉没了。

为什么中国企业家都喜欢投资过于庞大的规模呢？其原因就是中国人喜欢好大喜功。实践证明，好大喜功不仅在以前有，在如今的商业中同样存在，亚细亚就是一个典型的例子。从上述案例可以看出，好大喜功是几千年来的大一统观念衍生出来的传统病，大中华，大汉族，大中国，大一统，地大物博，人口众多……这些观念已经深入吾国吾民的心理，成为一种民族潜意识。我们不是没有吃过“大”的亏，大跃进，大炼钢铁，大鸣大放，直至文化大革命，国民经济到了几乎崩溃的边缘。笔者并不反对大，该大则大，只是不能为大而大。在商品经济和信息化程度高度发达的今天，酒香也怕巷子深，不弄出个大动静来什么事都办不成。于是，利益所驱，功名所使，真是人在商海，身不由己。因此，笔者告诫中小企业经营者，中小企业在快速发展的过程中，不要盲目的好大喜功，这样会给中小企业致命的打击，不但不会收到效果，反而会葬送中小企业的性命。经典案例“兴利来公司的包存林自杀了！”2008年11月中旬，在兴化乃至泰州的街头巷尾，很多人都谈论着这样的一条消息。可以这么说，泰州人或者所有到过泰州的外乡人，都知道兴化戴南是全国著名的不锈钢城，生产企业就有1000多家，而知道不锈钢城的人就应该知道包存林。在2005年有关部门印制的一本“中国戴南，不锈钢交易城通讯录”上，包存林所经营的江苏兴利来特钢有限公司，被设置在第三页的位置上，上面介绍，该公司2004年实现产值2.2亿元，利税4000多万，新项目上马竣工后，年产值将达到6～10亿，利税1亿多。据了解，年产值6～10亿，兴利来在整个戴南企业中将排进前三名。公司业绩如此辉煌，包存林又为何出现“意外”？知情人介绍，恰恰是因为包存林铺的摊子太大了。初中没有毕业，篾匠出身的包存林，早年在当地一家公司跑供销，此后结识了广东一位老板，在广东老板投资帮助下，最终有了自己的企业，工厂规模从占地10亩到30亩，直到现在的300亩，“导致他最终无路可走，是因为资金链断了”。据介绍，为融资包存林先后向各大银行借贷数亿元，还贷成了其沉重的包袱，特别是金融风暴，不锈钢行情总体不景气的情况下。业内人士介绍，2008年以来，不锈钢行业遇到了前所未有的“寒流”，目前当地已有半数不锈钢经营者选择了停产或半停产的状态，同比2007年当月，产值至少缩水了六成。拿不锈钢主材料之一——镍板来说，2007年其价格每吨还在42万元左右，而2008年已经跌到7万元，不锈钢成品的市场需求和价格同时出现了大幅度的下滑。包存林2007年在高价位时曾购买了大量的镍板，在2008年不锈钢成品销售价格低，销售量小的情况下，势必亏损严重，资金不能及时回笼。据称，之前包存林曾申请破产。包存林之所以最后选择走了极端，有人认为，眼看各大银行的还贷期限已到，包存林感觉“无路可走了”；但也有人认为，按包存林现在的资产还不一定就资不抵债，是他自己心理压力太大，接受不了一些事实，过不了一些坎。案例评析

上述案例中的包存林之所以失败，是因为包存林的投资规模过于庞大，超出了包存林的投资底线，如果包存林投资相对较小一点的项目，那么包存林的这个结局必然要改写。因此，从上述这个案例我们必须告诫中小企业业主，依据中小企业本身的不同财力，合理选择适合自己能力的项目，是中小企业主走上成功之路的关键。

第5计　投资盈利空间比较大的行业

实战技巧

中小企业在与大企业的较量中胜出，最好应选择大企业忽视的商业盲区，见缝插针捕捉新的商业机会，从而得到更丰厚的利润。确实，在市场经济条件下，要想在强手林立的竞争中做强做大，必须专注于市场的某一细分环节，绝对不能与实力强大的跨国公司正面竞争，尽量通过专业化经营、见缝插针地占据有利的市场位置，而这部分市场就可称为利基市场（Niche Market）。那么什么是利基市场呢？所谓利基市场就是指向那些被市场中的统治者或者有绝对优势的企业忽略的某些细分市场，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。研究发现，理想的蓝海市场大概具有以下六个特征：

第一，狭小的产品市场，宽广的地域市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品或服务，这是利基战略的第一要素，集中全部资源攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想；同时，以一个较小的利基产品，占领宽广的地域市场，是利基战略的第二个要素，产品有非常大的市场容量，才能实现规模经济，经济全球化的市场环境正好为其提供了良好条件。

第二，具有持续发展的潜力。一是要保证企业进入市场以后，能够建立起强大的壁垒，使其他企业无法轻易模仿或替代，或是可以通过有针对性的技术研发和专利，引导目标顾客的需求方向，引领市场潮流，以延长企业在市场上的领导地位；二是这个市场的目标顾客将有持续增多的趋势，利基市场可以进一步细分，企业便有可能在这个市场上持续发展。

第三，市场过小、差异性较大，以至于强大的竞争者对该市场不屑一顾。既然被其忽视，则一定是其弱点，反过来想，企业也可以在强大的竞争对手的弱点部位寻找可以发展的空间，所谓弱点，就是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异，消费者的需求没有得到很好的满足，这正是足可取而代之的市场机会。

第四，企业所具备的能力和资源与对这个市场提供优质的产品或服务相称。这就要求企业审时度势，不仅要随时测试市场，了解市场的需求，还要清楚自身的能力和资源状况，量力而行。

第五，企业已在客户中建立了良好的品牌声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。

第六，这个行业最好还没有统治者。

毋庸置疑，投资盈利空间比较大的行业是中小企业的立足之道。一般地，当大企业成长后，大企业病就显得非常臃肿，即使捕捉到新的商机，大企业也需要很长的时间，这样为中小企业的发展提供了足够的生存空间。对此，现代营销学之父菲利浦·科特勒指出：“在面对更广阔的市场，甚至是全球市场时，跨国企业一个普遍的错误就是在所有营销地点采用标准化、统一的广告和产品包装模式。尽管这样可以降低成本，但从长远来看，这样却会提高成本。企业必须根据具体的营销地点来决定具体的价值方案、信息、媒体和渠道，否则企业将被那些价值方案和原料本地化的产品挤出所在市场。”因此，当一个区域性或本地性的品牌进入陌生市场时，只有提供与竞争对手差异化的产品或占领独特市场才能站稳脚跟。经典案例作为第一家登陆纳斯达克的具有自主知识产权的中国公司，“中星微”、“邓中翰”、“多媒体芯片”，这些公众还极为陌生的词，为什么却组合出了央视评选的最大赢家？2005年11月15日，中星微在纳斯达克悄然上市，人们惊奇地发现：与以往那些在美上市的网络服务股不同，这竟然是一家纯粹的技术概念公司。在多媒体芯片领域突破7大核心技术类，申请超过500多项专利，让中星微不仅仅是中国第一家在纳斯达克上市的芯片设计企业，更是成为中国第一家在纳斯达克上市的拥有完整自有核心技术和知识产权的企业。中星微为什么能成功？它带给中国产业界什么样的启示？1999年10月14日，北京市海淀区北土城西路103号，在一栋破旧的两层楼中一间100多平方米的仓库里，中星微开张了。邓中翰下定决心：一定要用大家在SUN（太阳微电子公司）、IBM（国际商用机器公司）、朗讯公司学到的东西，把芯片这个中国落后了几十年的产业推动起来。但是邓中翰明白在这条路上，不知道要碰到多少困难。为了更好地搞好中星微，邓中翰他们就去找时任北京市科委主任范伯元。在知道他们就是中星微的董事长邓中翰、首席技术官杨晓东、副总裁张辉、副总裁金兆玮后，范伯元不禁为这些满腔热情，对国内情况一点儿都不熟悉的“海归”担心。他们能办好中星微吗？不过，中星微就这样开始了它的中国自主芯片产业创新之旅。在2001年底，中星微在发展初期出现了较为严重的资金断流问题，当时邓中翰有3个选择：一是把公司的技术、产品卖掉来套现，中星微当然不能把自己的中国芯——“星光一号”卖掉；二是进一步融资，此时融资会非常吃亏，对老股东和持股的员工不公平，何况马上就要进入批量生产阶段；三是贷款，像中星微这样接受风险投资的创新型公司的可信度不高，银行不愿轻易给予贷款，而且周期很长。经过反复讨论和权衡后，核心团队选择了贷款。中星微并没有什么资产可以抵押给银行，于是邓中翰、杨晓东、张辉、金兆玮4位创始人用他们个人的存款、房产和股票与银行签订了个人抵押贷款合约，贷款300万美元。对于邓中翰这群充满创业激情的年轻人来说，创业中最大的困难还是人才匮乏的问题。过去是，现在是，将来还是。当时国内人才、资讯、产业的基础环境等各种相应的资源都没有，成熟的IC设计公司缺乏，几乎找不到有经验的IC（集成电路，是英文Integrated Circuit，缩写为IC。）设计人才。而多媒体芯片开发对研发队伍的完整性要求很高，软件、硬件、音频、视频、算法、架构等各方面的人才都要有，这对中星微是一个严峻的考验。对于初创期的中星微来说，纯粹找硅谷有经验的人才难度很大，最可取的就是在国内招聘“可培养”的人才，然后再招聘海外回来的、有经验的人来带。中星微在用尽了各种手段后，1999年底，中星微招聘了15个人，其中有刚毕业的大学生、研究生，还有在研究所、实验室或国企中做过几年的技术骨干。此后，中星微的核心团队又在硅谷招聘核心人才。中星微就这样形成了固有的招聘模式。在此后招聘的过程中，中星微基本上都保持着海归人才10%、国内人才90%的比例。在几年前招聘的清华、北大、北航等学校的毕业生，现在已经有一大批成长为中星微的中坚力量。林云生是中星微的第9位员工。当邓中翰找到他时，这位清华精密仪器系的学士、人大经济系的硕士也看到了他们那种简陋的物质条件。但是之前在中关村管委会工作的他看惯了很多高科技公司的起步，知道只要路子对，公司就会发展起来。此前的工作经历让林云生对高科技产业看得很清楚，林云生认为集成电路这个行业很有发展前景，尤其是中国很薄弱的芯片设计方面。1999年11月，林云生正式加盟中星微，现在他已是中星微企业发展部的副总经理。为了帮助中星微解决人才的问题，2000年11月，北京市政府投资800万元人民币，在清华大学建立了清华—中星微集成电路设计研发中心。邓中翰亲自到清华教课，培养学生。这个研发中心为中星微输送了很多人才，有些已经成为骨干。到2000年底，中星微已经有了四五十人，2001年超过100人，现在已达到有400多人。邓中翰毕业后曾先后在Sun和IBM工作。1996年，正当IBM的“深蓝”计算机和国际象棋大师卡斯帕罗夫的对决如火如荼之时，对此深感兴趣的邓中翰加盟了IBM。仅仅一年，邓中翰就申请了好几项专利，还获得了“IBM发明创造奖”，让当时IBM资深的工程师都刮目相看。但也就仅仅一年，他就厌倦了这种大公司的环境，觉得在这里缺乏自己渴求的创新动力。1997年，邓中翰回到硅谷，就像在浑厚的创业氛围熏陶下的很多硅谷毕业生那样，邓中翰创办的是一家名为Pixim的研制高端平行数码成像技术的公司，并任董事长。Pixim公司在技术上做得非常成功，在2000年创造了每秒成像8万次的世界纪录，并保持至今，市值曾达到1.5亿美元。正当邓中翰沿着典型的硅谷生活轨迹顺利前行时，1998年，中国科协主席周光召找到了他，并给一个沉甸甸的话题，“中国半导体工业可能要走一条新的道路，你想想看，有什么好的办法来做。”周光召告诉邓中翰中国在芯片领域的发展情况。中国科学院早在1965年就开始了集成电路的相关工作，但直到1990年，我国仍未能在此类产品的大规模产业化方面取得建树，1990年后的两次冲击也均无果而终。而作为电子信息领域的核心，中国的芯片技术必须发展起来。因此，面对周光召提出的问题——中国的芯片业到底应该如何突破？邓中翰从自己看到的、最擅长的、亲身经历过的硅谷模式出发，提出中国可以尝试的一种新模式——采用硅谷式运作。周光召说服邓中翰后，将其介绍给时任国家信息产业部曲维枝副部长，邓中翰向曲部长明确地提出了自己的观点：“要做核心技术，必须一开始就要抓住市场的突破口。技术是随着市场发展的，只有找准市场定位，才能找准技术方向。”中国的集成电路以前总是跟别人做同样的东西，比如说CPU（中央处理器，英文Central Processing Unit，缩写为CPU）老想着取代别人。但跟随意味着永远都处于产业的弱势。为什么一定要和CPU中的英特尔、内存芯片中的三星这些巨头硬碰硬呢？如果结合新应用开拓出一系列别人还没有的技术，那自然就可以开辟自己的蓝海市场了。以前中国的很多芯片项目都是立足本国的，而芯片产业是全球化的产业，没办法分层，不可能做成中国的或是美国的芯片。事实证明，世界上成功的芯片公司都是全球化的。这意味着，从技术产品的切入、策略合作伙伴的选择、产品的销售、行业标准以及核心竞争力等各方面，芯片的商业模式从第一天开始就注定了要进入全球的产业链。张辉认为：“你要吃饭的话，只能去附近几家中的一家，不可能为了一顿饭跑到美国去。所以服务业一定是本土化的，但是没有人会只买本地的芯片，本土化服务和技术的模式是截然相反的。从技术而言必须是全球统一，就像微软的操作系统必须全球统一一样。”邓中翰提出在数字多媒体领域可以大有可为，当时这个领域相对较新，一些大企业对数字多媒体领域根本就不重视，又由于当时以英特尔为代表的大部分芯片设计基本上都是采用传统的冯·诺依曼的运算方式，处理数据时能耗很大，并不适合对功耗要求很高的多媒体领域。既然没人注意、也没人做得好，中星微自然适合去填补空白。邓中翰在当时选择多媒体芯片领域作为突破口具有相当的前瞻性。在1999年手机的功能还很简单的时候，他就提出手机肯定会提供相机、视频等功能。但当时谁也说不准未来究竟会怎样，还是有些冒险。但邓中翰想的是：不冒险，又怎么有机会？当中星微的团队在一起讨论选择何种方式做芯片时，他们一下子就达成共识——只做芯片设计，相对容易启动。即Fabless（无工厂）模式。虽然当时大陆没有先进的芯片制造商，但可以拿到台湾省去制造。芯片的商业模式在美国经过几十年的发展，已经相对比较成熟。芯片技术可以分为“设计”和“制造”两大部分，前者是指芯片的设计技术，后者是指芯片的制造工艺和技术。一条芯片制造的生产线投资就要十几亿美元，而芯片设计的投资则要小少得多。以英特尔为代表的IDM（整合型元器件制造商），就是将芯片的设计和制造结合在一起，规模巨大，CPU和内存芯片等都是以IDM为主。伴随着新应用，后来逐步衍生出一系列新类型的芯片，如手机、数码相机中的芯片。为适应这类芯片变化多、应用广泛的特点，Fabless模式就应运而生，这种模式的芯片企业基本就是纯粹做设计，然后将设计出来的芯片委托代工厂制版、测试和封装，最后制成正式产品。中星微的商业模式已然选定，最终能做到多好，大家心里还是没底。毕竟当时中国半导体产业在专业人才、经验、技术等方面还非常落后，而中星微的发展同样受到整个产业环境的制约。另外，把国家意志和中星微的发展有机地结合在一起，这对中星微来说，无疑是一个可行的决策。就信息产业部而言，国家对产业布局自有考虑。中国需要硅谷的技术，但最重要的是要学会模式的创新，这其中包括技术转换模式、技术管理模式。信息产业部也想抛开以往那种不成功的，以科研单位为主的模式，而在企业平台之上来发展。最后，以信息产业部电子发展基金的1000万人民币作为中星微的启动资金，以风险投资的形式进入，而邓中翰等4人以知识产权的形式入股。为了便于公司管理，邓中翰在与有关部门沟通时明确提出：“这公司要由我做董事长。”邓中翰的想法与信息产业部不谋而合，信息产业部也希望由邓中翰来挑大梁。信息产业部只扮演了风险投资人的角色，并不干涉中星微的日常运营。在后来的发展过程中，中星微又进行了3轮融资。据信息产业部中星微项目的直接执行人，现盈富泰克创投（信息产业部为了管理所投资的基金后来专门设立的公司）总经理刘廷儒透露：“虽然我们开始占了相当大的股权，但是在中星微以后的融资过程中，新引进的投资者所稀释的都是我们的股权，管理层的股权并没有动。这样就保持了对管理层的激励。”因此到IPO（首次公开发行股票，英文initial public offerings，缩写为IPO）之前，信息产业部的股份只占10.9%，而中星微的管理层依然保持在34.2%。在IPO后，信息产业部出售了手中握有的10%的股票，收回了10倍于当初的投资。目前中星微的管理层持股25.5%，员工持股20%左右，其他的则为新老投资者。2001年3月11日，“星光一号”研发成功，这是中国首枚具有自主知识产权，百万门级超大规模的数字多媒体芯片，中星微的产品结束了“中国硅谷”——中关村无硅的历史。2001年5月，“星光一号”实现产业化。此前PC摄像头都采用多芯片，还要有独立的电源，各种卡，图像质量又差。中星微采用单芯片设计，以很低的功耗实现了USB（通用串行总线，Universal Serial Bus，缩写USB）供电，从而驱动摄像头来做实时的音像处理，一下子将系统的低成本、低功耗和高性能提到了一个新水平。由于产品的特殊性，中星微并不直接面对消费者，而是要将芯片卖给PC摄像头的生产厂商。当中星微刚开始找到那些国际大厂商时，他们都表示怀疑：中国还有芯片吗？无奈之下，公司决定将硅谷分公司的地址写在名片上，说自己是硅谷公司，这样才有了一些机会。多媒体芯片领域是一个新兴领域，并没有突出的领导者，再加之芯片本身是一种“产品为王”的行业。在经历了起初的一系列艰难后，性能优异、集成度高、能耗低、传输速度快的“星光一号”终于被三星、飞利浦等国际品牌采用，成为第一块打入国际市场的“中国芯”。但是“星光”系列被国际市场普遍接受更需要一个相当漫长的过程，2001年夏，想乘胜追击的中星微想到了索尼。邓中翰去索尼总部，见到索尼的一位主管，刚说完自己是从北京来的，准备将图像处理等方面的芯片销售给索尼，索尼那位主管就说：“我们索尼是这项技术的鼻祖，有几千种这样的产品，几百个这样的专利，如果你想学的话，可以看看我们的展览和产品，但是我们没有时间听你推销产品，我们还有其他会议。”本来约好了一个小时的见面，最终只谈了5分钟。作为一家还不怎么挣钱的小公司，在付了整个团队的飞机票、酒店等一系列的费用后跑到日本，结果5分钟就被别人打发了，的确是一个失败的决策。回国后，邓中翰将这段经历讲给全公司的人，说：“我们一定要打进索尼！”功夫不负有心人，在2005年夏天，索尼新一代笔记本电脑上的摄像头，已经安装“星光5号”的芯片了。现在罗技公司、创新科技公司、索尼公司等都已是中星微PC摄像头芯片的大客户，斯普伦特（Sprint）等是中星微移动芯片的客户，在计算机图像处理芯片市场上中星微以60%的市场份额绝对领先。案例评析“国家科技进步一等奖”、“CCTV年度经济人物大奖”……2005年无数的荣誉扑面而来，让本来处在终端用户视线之外、埋头做技术的中星微变成了耀眼的公众公司。60%的市场份额，7大类、500多项技术专利给对手设置的极高的进入门槛，上市又赢得了更多的资源——中星微在多媒体芯片领域绝对领导者的地位看上去牢不可破。“对我们企业而言，芯片就像微软或者英特尔一样，要么做第一，要么挣不到钱，所以我们的雄心是统一天下，拿到100%的市场份额。”与外界的浮躁相比，邓中翰无疑是冷静的。从英特尔和AMD这些年来不知疲倦的争斗中，普通人都能感受到芯片领域中那无时无刻存在的巨大压力。邓中翰认为能够感觉到的威胁来自于一些巨型的公司，像飞利浦、三星、索尼。“这些公司下面的某个部门在做什么，我们根本就不知道，而且他们技术、渠道都不成问题。虽然中星微的那么多专利横在前面，但是如果别人换一种体系架构或是其他新的东西呢？”中星微的成功之路还能走多远？中星微目前的成功对中国整个芯片业的发展有多少借鉴意义？中星微2005年的销售额已达到1亿美元，从规模来看，目前中星微所处的多媒体领域，在整个产业中还是极小的一块。而且毕竟CPU还是目前的战略制高点。从芯片的产业链来看，分为设计、制造、封装、测试，设计只是其中的一个环节而已。中星微应该说的确是在数字多媒体领域杀出了一条血路，但这只是一个点的成功，要延伸到面并不是那么容易。中星微的成功并不仅仅体现在技术的领先，与那一系列让人眼花缭乱的“中国芯”不同，中星微走的是一条独特的发展道路。作为一个信息产业部参与投资的企业，利用硅谷模式创业，不靠在国家身上，一开始就坚持全球化，最终走向国际金融市场，这也许才是中星微给中国信息产业留下的最大启示。

当然，要想最大化地获得投资回报，必须先得投资盈利空间比较大的行业，那么什么样的行业有如此巨大的盈利呢？那就必须开创一个蓝海行业，这个行业的盈利空间就非常巨大。是否将开创蓝海作为企业的战略取向，这是区分战略的成功者与失败者的一个重要标准。陷于红海的企业遵循传统的战略取向，在已有的行业范围内构筑防御工事，企图赢得竞争。令人惊讶的是，蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，我们称之为“价值创新”，这也是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。我们的研究证明，区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥有“杀手锏”性质的核心技术，也不在于“进入市场的时机”。尽管某些时候上述两种因素的确存在，但在更为一般的情形下，它们并不重要。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。如果企业不能使创新围绕价值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵化。

价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。重要的是，价值创新对竞争性战略的一项基本教条——价值与成本恰如鱼和熊掌不可兼得——提出了挑战。在传统认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。在此，所谓战略就是在差异化和低成本之间进行抉择。相反，蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本。

有人说，如果只追求利润的话，那么可以不去关注技术，不去关注市场，而专心盯住产业链，产业链中的薄弱环节就是利润的存在之地。但是蓝海战略强调的一点就是企业既要维护住红海的事业，又要去开拓自己的蓝海领域。因为红海是企业的战略底线，蓝海的开拓是风险性的战略开发，维护红海中的事业发展，是企业在开拓蓝海失败时候的战略阵地。一个企业创新的关键就是在自己的产业发展中、在激烈的红海中竞争的时候，更要集中精力开拓自己的蓝海——一个新的市场，一个新的利润区，虽然迟早有一天它也会变成紫海，直到红海。也许蔚蓝色的海洋离我们不远，就在我们身边，可是中国的企业家就是缺少发现蓝海的能力。在中国的微电子企业中，中星微（中星微电子有限公司，以下简称中星微）的成功，究其原因就是很大程度取决于其实施了蓝海战略，美国《华尔街日报》是这样评价的：“虽然英特尔的战略眼光很对，但是其芯片的架构不适合做多媒体处理所需要的低功耗、低振幅的芯片。中星微抓住一个小的突破口，从PC摄像头切入多媒体芯片领域。”为此，中星微创造性地在运作模式上另辟蹊径，大胆选择国外芯片产业巨头未能涉足的市场领域，凭借绝对领先的技术将国外巨头从傲慢、不屑引向谦恭、合作，并直至今天中星微成为全球市场的领先者。受全球金融危机的影响，从2008年下半年开始，国际航线的运价不断下调，但一家名为苏州号的货轮却维持了800多美元的高运价，与许多班轮公司打出的国际航线零运价甚至是负运价相比，苏州号显得牛气了很多。苏州号是中远集装箱运输有限公司旗下专跑中日航线的班轮，因其提供快速通道服务，多年来一直维持着比同类班轮高出许多的高运价，价格无论淡旺季都保持不变。以高端服务来开拓细分市场，是中远集运在经济低迷的大背景下，仍能保持业绩基本持平的重要原因。截至2008年12月31日，中远集装箱船队运营船舶达到140条、50万标准箱舱位，箱队规模达到近90万标准箱，实现营业收入近400亿元。通过对干支线资源整合、航线合并、舱位出售等方式，中远集运对欧美航线和大西洋航线运力进行了调整，在扩大市场覆盖面和保证服务的同时，大幅节省了成本支出。在这背后，是被中远集运称之为神经中枢的精细化管理核心业务系统，由中远集运计算机中心（上海中远资讯科技有限公司）负责经营。借助这套IT系统，中远集运还对前几年的经营数据进行深度挖掘，分析不同航线的经营形势并进行相应的运力调整和服务创新，从而开拓出价值更高的细分市场。在集装箱运输行业，大多数企业都处于低价竞争中，一些企业的部分航线运价低于成本价，甚至是负运价，仅靠收取附加费来弥补损失。而另一方面，领先企业开始在服务领域进行竞争，寻找价值贡献率更高的客户。“每个公司都有这样的客户，只是不知道如何去挖掘。”中远集运计算机中心总经理王新波说。在王新波看来，尽管集装箱航运市场的价格竞争很激烈，但很多货主对于价格却并不敏感。“比如每个集装箱再涨100美元的运费，换算到每公斤货物来说也就涨了0.5美分，这种极小的价格差异不会成为货主选择航运公司的一个敏感因素，但他们会在意交货期以及运输是否保险等其他服务因素。”王新波说。早在2000年的时候，中远集运就在国内同业中率先投资10亿元建设自己的核心业务系统。经过8年多的运营，这套系统不仅提升了中远集运的管理水平，也积累了大量的经营数据。计算机中心通过对数据的深度挖掘，从对运价是否敏感、不同行业、不同区域等多个维度进行市场细分，在利润率更高的细分市场提供有针对性的增值服务，吸引了更多优质客户。2008年，中远集运率先开发的上海——长滩快航，就是基于数据分析开发出来的细分市场新业务。从中国到美国的航线一直是货量很大的航线，通过进一步的数据挖掘，中远集运发现在中美航线中，从上海到美国长滩的货量最多。“发现这个规律后，我们就直接开通了一条上海——长滩快航，直接由中国上海开往美国长滩，中间不再挂靠别的港口。”这条直航的航线因为挂靠港口少，航线时间短，对船只的利用率高，4条船就能快速循环。“以前这条航线的循环周期是35天，要实现每周一班的话，一般要5条船才能跑起来，而现在的快航航线循环周期调整成28天，只要4条船就可以把航线经营起来，减少了一条船舶的固定成本，并减少因挂靠港口多而带来的港口成本增加。对客户来说，因为交货周期更短，他们也可以接受更高的价格。”王新波说。针对细分市场提供的高端服务，是中远集运能在2008年航运业低迷的情况下业绩稳定的重要原因。从几年前开始，中远集运就依靠IT系统对流程的整合以及数据挖掘，开拓了一系列细分市场服务。比如他们近几年一直针对日本客户提供的快速通关服务就是其中的典型案例。中日之间的贸易近几年有大量对运输时间要求比较高的食品、水果和高级服饰等货物，中远集运通过对相关流程的系统整合，提前跟上海和日本的港口传递通关所需的资料信息，约好集装箱船的挂靠时间和离港时间，对整个运输过程实施精细化管理，以提升运输速度。“对运输速度要求非常高的食品、水果之类，使用快速通关服务，周五把货装上船，周一早上就可以上到超市货架了。”王新波指出，高质量的服务水平使得中远集运可以向客户收取额外的服务费用。霓裳快航业务也是中远集运针对细分市场的一项业务创新，针对一些运输高端服装品牌的客户，中远集运通过对客户需求的分析，把集装箱改装成挂衣箱，使衣饰能够不被折损地挂着运到目的地，这样的业务创新也帮助中远集运抓住了高端服装这一细分市场的业务量。现在中远集运旗下的苏州号轮和新鉴真轮两家轮渡公司，就是依靠这种快速通道类的高品质服务，在市场进行恶性价格竞争、平均运价已低至-100美元的情况下，仍做到几百美元每箱的运价水平。“我们的BI系统里有各种各样的角度去做数据挖掘，我们借此发掘收益更高的细分市场或细分的客户群，有针对地开发一些产品线。”王新波说。BI系统可以帮助中远集运进行基于单箱贡献值的核算，支持包括销售贸易区、客户、合同、货种、货流等不同视角的贡献值分析，实现了集装箱运输生产经营决策活动的全过程信息化管理。金融危机下，通过系统进行的数据分析能帮助航运企业规避经营风险。“我们有一个舱位利润率的分析，即通过舱位利用的情况和收入的情况来进行对比分析，采取有针对性的营销措施来提升利润率。”王新波说。有的航线价格很高，但舱位利用率很低，有时船舱只装满30%～40%；而有的航线舱位总是满的，但价格不高，利润也不高。航运企业针对这两种情况采取完全不同的营销措施。比如相关人员曾从系统中发现某些航线的舱位利用率高，但价格偏低，于是调整了给各地销售人员的指导价。反之对于舱位利用率低的航线，则通过系统授权给销售人员，在某个价格底线上发展客户，提升运量。最复杂的是空箱的问题，因为中美贸易的不均衡，很多集装箱船运货物到美国之后，都是空箱运回来，运回空箱的成本也要被分摊到固定成本中。“我们追求的是长期效益最大化，这个过程涉及舱位利用率、价格、固定成本分摊等多个复杂因素的共同作用，因此要通过系统进行准确的利润率分析。”王新波说。“其实在金融危机时期，也并不所有的航线都是亏损的，有些航线仍然会有爆舱的情况，因为船舶的运力调整往往滞后于市场的变化，而且决定如何调整运力要经历复杂的计算以获得最好的收益率。”换一次船，无论是从操作角度还是从运营规划角度都非常复杂，“这不是把亏损航线的船调去爆满航线这么简单。”（本案例来源于：《IT经理世界》，作者：周应）

确实，几乎每个行业都有一些中小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。研究发现，中小企业实施利基战略是充分满足特殊顾客群的完全需求而形成无法替代的市场，它以顾客、竞争、企业实力三者为基础的，以顾客关系为最终着眼点，延伸中小企业的市场细分战略，从而有效地实施了中小企业的目标聚集战略。因此，中小企业之所以能够在全球化的跨国企业竞争中生存，是因为中小企业能够快速锁定全球化的商业盲区，从而快速崛起。当然，尽管中小企业规模较小，但是中小企业却能有效实施市场蓝海战略，因为中小企业的蓝海战略已成为一种生存选择，以持之以恒的利基态度再加上不断创新的利基手段，才是让中小企业持续成长并基业长青的根本法则。

第6计　正确评估投资回报

实战技巧

事实证明，每一个中小企业的战略失误大都体现在企业对新项目的投资上，由于中小企业主对新项目的投资回报无法科学、正确的评估，而盲目地选择那些回报周期较长，或者回报率非常低甚至没有的项目，结果却是颗粒无收，最终拖累了企业的主营业务。那么对于中小企业主来说，难道就不投资新项目了吗，答案当然是否定的，但前提是必须正确评估新项目的投资回报，如果新项目的投资回报率很高，而且还在企业本身的风险控制之内，那么投资新项目还是可以的。

针对合理的投资回报，投资新项目这个问题，业内专家提醒中小企业主做好以下几点：

第一，大的需求方向中的细分领域，要是具备一定空间的、并容易被市场接受的具体需求方向。

第二，竞争相对较小，强手不多，没有强手最好。

第三，要对应自己是先操作短平快项目捞金，还是立足长远做品牌的思路。

第四，自己有足够资源和能力进入的细分领域。

除了上述之外，起步企业们有时也不妨反其道而行之。如大家都集中在热门的、有大需求的市场领域，而另一些相对较冷但需求现实的市场，尽管可能空间有限，但如果没有多少对手，自己进入仍然大有作为的话，也不妨去满足这部分市场的客户的需求。因为在一个市场空间较小的细分领域一旦对手少，从一个侧面来说也就意味发挥舞台大，小市场实际不小。

另外，对于每一个中小企业业主来说，有一句不得不记住的老话，叫做“不熟不做”。创业最简单的方法就是从自己熟悉或有专长的事情做起，一般可以起到事半功倍的效果，大大减少创业过程中的波折。这样的案例有很多，不必到报纸上、电视上去寻找，在我们身边就俯拾即是。为了提高投资成功的机会，减少失败概率，在动手之前，每一个中小企业主必须：

第一，冷静评估你所拥有的资源，包括中小企业业主的社会关系、专业特长，并评估其所蕴含的商业价值，寻找中小企业业主投资的着力点。有时候有些人可能拥有很好的软硬件资源，却因为没有找好着力点，第一步就踏错了地方，导致投资过程跌宕起伏，经受了许多原本可以轻易避免的波折，甚至有人因此而一蹶不振。

第二，资源可以建立，知识可以学习。如果经评估，中小企业业主现在还不具备投资的必要资源和必要特长，那么，中小企业业主可以先不忙于动手，可以给自己宽容一段时间，来为自己将来的投资组建资源，学习必要的技术和其他方面的知识，小本投资大多底子薄，经不起太多折腾，在这方面一定要慎之又慎，不打无准备之仗。

第三，不是任何资源包括专业知识、技术特长都有商业价值。中小企业主在评估自己所拥有的资源时要尽量避免“自我感觉”。很多中小企业主因为缺乏经验，容易凭“感觉”行事，有时候这样做确实有助于抓住机会，但多数时候这样做有害无益的。如果中小企业主对项目投资回报没有信心，那么，可以请业内专家一起来帮助进行评估。

然而，在笔者多年的采访中，感到遗憾的是，多数中小企业都没有正确评估投资回报的习惯，他们大都是想到哪里就投资到哪里，结果就可想而知了。经典案例谢小康打算开一家纯中国风格的手工布鞋坊，拥有自己的设计室和工作坊，如果将来上了规模，再扩建成一个厂。他的MBA导师告诉他，创业之前，可行性论证一定要做得仔仔细细、慎之又慎。而几年的学院熏陶，也让这个小有成就的广告公司经理在进行新的投资前，有了更多的“理性思考”。那天无意打开电视机，看到一位叫王萍的北京皮鞋二厂的下岗女工正接受电视采访，说她打算跟一群下岗姐妹一起，开一家手工鞋店，并且已经跟西单百货商场谈妥了合作事宜……哎，天下竟有这么巧的事儿！谢小康先是一阵紧张，想自己旗帜未竖，就先遇上了竞争对手，怕是不祥之兆？但一看王萍那朴实的中年妇女的模样，谈吐也是实打实的听不出什么“深刻”之处，也就松了一口气。谅她一下岗女工，文化不高，资金不足，靠街道扶持，最大的资源无非是做鞋的技术和经验，凭什么跟我竞争？她会英语么？她会营销策划么？她懂市场调查么？谢小康松了一口气，关掉电视，打算拟一份创业计划。动笔之前，他猛然想到了一个人可以做自己的技术顾问，那就是自己年过七旬的奶奶。奶奶来自河北廊坊乡下，是村里有名的巧手。谢小康从小穿的单鞋、棉鞋、虎头鞋，都是奶奶一手做出来的。奶奶听罢大孙子的主意，慈祥地笑了，说：“中，只怕如今老眼昏花，玩不出当年的花样了。”“奶奶您行的，不劳您亲自动手，只需在旁边点拨点拨就成，指挥着工人，怎么糊布壳，怎么纳底，怎么上帮……今后，您就是我的技术总监！”有奶奶助战，谢小康又多了一份自信。文化人经商，跟大老粗经商的区别就在于——对项目是否有深入的文化思考。你不能为赚钱而赚钱，你应该有儒商的风度。现在不是啥都讲文化吗？茶文化、酒文化、服饰文化……咱就攀上一个鞋文化。这个由头一起，谢小康一下子就觉得自己跟那些下岗女工创业有了朝野之分、高下之别。谢小康提笔写创业背景：现代生活中的人们，在尽情领略了时装和洋服的绚丽丰彩之余，开始感悟传统服饰独特的魅力和丰厚的文化意韵；西装革履、裙服高跟，奔波劳顿于公务和应酬之后，能不向往一袭布衣、一双便鞋，品茗吟诗的闲情雅趣？尽管红尘万丈歌舞喧嚣，但中国总有那么一群伟人、高人、异人，穿着朴素的布鞋闲庭信步指点江山：毛泽东、鲁迅、沈从文、陈寅恪、钱钟书、张中行……他们静穆幽深，仿佛一口口深井，行坐间意态从容，谈吐中旋转乾坤，他们是中国手工鞋业的最佳形象代言人！谢小康继续写道：小康手工鞋业，以挖掘民间传统手工鞋工艺，弘扬中国文化，满足现代人返朴归真、崇尚个性的时尚追求为己任……一不小心就创造了“小康手工布鞋”的品牌，多么美妙的一语双关！谢小康想。谢小康接着写：小康手工鞋业，目前主产纯中国风格中国气派的手工布鞋。它穿着柔软舒适、宽松暖和，取料自然，既可保健养脚，又有个性魅力，和如今随处可见的用橡胶、塑料、合成材料制成的现代鞋类相比，堪称当之无愧的“环保鞋”、“绿色产品”，迎合国际潮流，追随怀旧时尚，是当今都市休闲一族的最佳选择……写下这段激情文字，谢小康心明如镜，以上不过是玩虚的，下面要涉及的内容，才是创业要面对的实质部分。谢小康筹集的资金虽然不多，但开个手工布鞋店似乎是绰绰有余了，毕竟是劳动密集型产业嘛，科技含量不会太高。先定位为古代手工作坊的现代版，测算一下究竟要花多少钱。结果不算不知道，一算吓一跳！首先是原材料投资。目前手工鞋的款式，已远远超出了人们十几年前的概念，多得让人目不暇接：圆口的、方口的、松紧的、仿古的、时装的、布面的、呢面的、灯芯面的、绸缎面的、化纤面的、帆布面的、水洗布面的、素面的、碎花的、大花的、暗花的、系带的、网眼的、高帮的、低帮的、单的、棉的、卡通风格的、动物系列的、镶嵌皮料的……要应付这么丰富的款式，得准备多少材料呢？起码得找一间仓库，放上几十个架子储放这些布料和辅料。此外，还得买麻线、棉线、尼龙线，成袋的面粉、夹板、锥子、顶针之类，预计花30万元。其次是设备投资。必须建一个像样的设计室，有几台电脑，安装一套正版的AUTOCAD设计软件和PHOTOSHOP图像软件，以及扫描仪、彩色打印机等，必须有一个生产车间，宽畅、通风、明亮，有完善的照明设备、空调设备、消防设备，不能像沿海的某些地下黑工厂那样生产条件恶劣，否则怎能出一流产品？必须有几套机械化辅助生产设备，如裁样机、上线机、切边机、锁眼机，它们可让手工活儿变得更规范更漂亮。这个倒好办，如今许多制鞋厂不景气，其闲置设备完全可以去廉价租用……预计花20万元。再者是人力投资。对于手工鞋业来说，这是最重要的投资。必须有一位优秀的产品设计师，他（她）要懂美术、会电脑、掌握消费潮流、了解国内外市场，还要能理解老板的意图、衔接生产环节……这人恐怕得高薪，至少3000元左右吧。至于奶奶嘛，让她在车间里走走看看就行了，主要是监督工人认真干活，工资都可以不开。基本劳动力先从再就业市场招聘10名踏实、能干、有经验的鞋厂下岗工或退休工，毕竟熟能生巧嘛，以女性为主，每月工资标准暂定800元，优者奖励。还需要一位销售经理，负责市场推广工作，这人恐怕也得高薪，至少2000元左右……预计再花20万元。70万元已经出去了。还有哪些环节需要花钱？喔，谢小康一拍脑袋，还有最重要的门面没有考虑。你瞧，百密一疏，连人家下岗女工王萍都想到了西单商场……我谢小康为什么不可以去王府井、大栅栏、长安街的东方广场试试？不过，让谢小康郁闷的就是王府井、大栅栏、长安街的东方广场豪华的地界昂贵的租金给吓倒了。一想到这儿，谢小康的头开始大了！怎么乍望创业路，尽是鲜花铺道，阳光明媚？细想创业路，却变成处处沼泽，步步陷阱，每一环都要花钱，而且是花大钱呢？在商业高度发达，寸土寸金的北京，慢说东单、西单那样的黄金地段，就是三环路上的那些临街店铺，价格也高得离谱，一套20平方米的小店面，月租也得五千，全年就是六万……但是把手工鞋店放在三环以外的地方，又能有多大的轰动效应？谁理睬你？谢小康有些灰心了。再往深处想，手工做鞋的效率很低，即使像奶奶那样的高手，做一双像样的布鞋前后也得三天，你想想，粘布壳得用20～30层棉布叠合，晾干后剪下底样，用麻线纳千层底，一针一线得戳整整800个针眼儿！照此算下来，一个设计师，10个熟练工，一个月也不过做80双鞋，而工资却要开出15000——这80双鞋能换来15000元钱吗？谢小康有点颤抖了。房租、水电、税金、医保、环保、人防、城管、培训、奥运宣传……还有若干始料不及的各种费用杂支，简直就像一根多处渗水的破水管，堵不胜堵、防不胜防！最致命的一击，应该是来自一本朋友赠送的英文版精装画册《百年靴鞋》。那是经济出版社编译出版的一本外国资料，详尽记录了欧美传统手工鞋业的现代制造历史，图文并茂，从20世纪末上溯百年，所选登的那些精品让人叹为观止。谢小康扪心自问：相比之下，中国人的布鞋生产精缕细刻的贵族气派已荡然无存，放眼皆是布衣之履——简单、土气、廉价、极易变形，难怪自古就有一句俗话——弃之如敝履。你想想，连我奶奶那样大字不识一个的乡下妇女都能干的活儿，又有多大的含金量？看着洋画册上那美仑美奂的一双双欧美手工靴鞋，想想自己创业蓝图中的那一双双难卖高价的大众布鞋，谢小康刚点燃不久的创业激情火焰，仿佛被一盆冷水“噗”地浇灭。一个多月的苦心思索，38页的创业计划，瞬间变成了一堆废纸屑。2002年元旦前，《北京晚报》登出了王萍手工鞋店成功的报道，说她已在上海、大连、深圳连开了五家连锁店，独特的东方工艺产品深受海内外朋友喜爱，总产值已超过500万，并吸纳了60多名下岗兄弟姐妹再就业。谢小康看过报纸，长叹一声，内心复杂，口中无语……还有一个案例。

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