作者：（美）埃里克·施密特,（美）乔纳森·罗森伯格,（美）艾伦·伊格尔,
出版社：中信出版社
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成就：优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人试读：
成就——优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人[美]埃里克·施密特 [美]乔纳森·罗森伯格 [美]艾伦·伊格尔 著葛仲君 译中信出版集团献给比尔大咖推荐无论什么时候见到比尔，他都能在重要的问题上给我非常棒的见解。他关注的核心是你生活里的那些人。比尔非常重视社群以及把人凝聚在一起的那些原则。《成就》详细阐述了这些原则，它们也是谷歌领导层培训的核心内容，由此公司的所有领导者都可以继续向比尔学习。——谷歌首席执行官 桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）比尔对创新和团队协作的热情是苹果公司和这个世界的一笔财富。《成就》捕捉到了他永不倦怠的精神，从而让后辈们有了向我们这个行业最伟大的领导者之一学习的机会。——苹果公司首席执行官 蒂姆·库克（Tim Cook）比尔在分享智慧时慷慨且不计回报。我曾有幸在数年之中接受过他的指导，那之后有人向我咨询建议时，我都会想起比尔，并尝试实践他列举过的那些案例。——脸书首席运营官 谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）每当要做艰难抉择时，我都会想到比尔·坎贝尔。比尔会怎么做？他有一种天赋，可以帮助别人认识到自己的全部潜能，让组织更好地协作共进。——YouTube首席执行官 苏珊·沃西基（Susan Wojcicki）比尔·坎贝尔是个世界级的倾听者、名满天下的教练，也是我见过的最具智慧的人。他志向远大、热心助人、做事靠谱、坦诚直率，他一手打造了今天的谷歌以及其他数十家企业的文化。——风险投资公司KPCB董事长 约翰·多尔（John Doerr）无论在商界还是生活中，那些成功的、有才华的、多样化的团队，只有放下自我，才能取得胜利。《成就》让读者了解到，是哪些东西塑造了比尔的领导风格，并让它真正行之有效。——风险投资公司Bond Capital合伙人、“互联网女皇”玛丽·米克尔（Mary Meeker）埃里克·施密特在《重新定义公司》中，讲述了谷歌招募人才并提供不设限平台的方法。在这本《成就》中，他补充了让公司成功的重要一环，即如何把人才打造成强大的团队。书中的领导力原则和管理之道，深刻影响了谷歌、苹果、脸书等硅谷巨头，相信也值得中国的创业者借鉴。——樊登读书会创始人 樊登推荐序一硅谷传奇的另一面曾鸣阿里巴巴集团前总参谋长《智能商业》《智能战略》作者真正的“成就”，不是世俗意义上的成功，而是成就他人，成就自己。商业领域也一样。成就的源头是对人，对the wholesome person（健全个体）的尊重和爱。这是《成就》最重要的观点。这肯定不是流行的成功学，却是我们这个时代最需要的精神。让人信服的是这些看似“反潮流”的观点，来自商业上最成功的硅谷最前沿。坎贝尔的成就见证了这一点。本书不是传统意义上的英雄传，坎贝尔的人生故事平淡无奇，但他却是真正意义上的传奇。书中提到的直接受惠于他的指导的人名单，几乎就是完整的硅谷名人录。这是英雄们对于布道者的赞歌。这本书最大的价值并不在于坎贝尔的故事有多精彩，或者他提出了什么了不起的新管理理念。相反，他一生奉行的，只是视人为人，真正关心人，关心人的成长和价值，他陪伴过的创业英雄，都从他那儿汲取了爱和勇气，变得更为完整和纯粹，从而更坚定地创造价值。然而，在今天的商业社会，这样的常识已经被太多人遗忘。所以，坎贝尔的伟大正在于，坚守常识对他来说是如此平常和自然。伟大的平凡，平凡的伟大。“要成为优秀的管理者，必须先得是优秀的教练。说到底，一个人的职位越高，他的成功就越取决于能否让别人取得成功。从本质上讲，这也恰恰是教练的责任。”坎贝尔的努力，重新诠释了教练的角色，将安全、清晰、重要性、可靠性和影响力植入了他指导的每一个团队。坎贝尔为什么对硅谷的天才们有如此深远的影响？源于他对人的尊重，对常识的坚守，让天才们的创造力不致偏离对人和人性的思考和关注，不致失去敬畏心。特别需要对不熟悉硅谷的中国读者指出的，是作者试图描述的坎贝尔的平常和自然。他和乔布斯经常散步的那几条街也是我天天散步的地方，他担任女子橄榄球队教练的高中，是我很多朋友的孩子们读书的地方，参加孩子们的各种课外活动本来就是硅谷家长们的日常。在乔布斯和马斯克的高光背后，是一批类似坎贝尔这样的人构成了硅谷传奇的另一面。没有太多的波澜壮阔，却静水流深地滋润着一代代创业者，这是商业文明的底蕴。中国经济毫无疑问在经历艰难的转型。但我相信，在隧道的那一头，肯定会有类似坎贝尔这样的人，肯定会有这样质朴而坚定的创业文化。那才是商业真正让人振奋的力量。平常心才是真正成熟的表现。很遗憾，我没能亲身接受坎贝尔的教诲。但这本书我读了好几遍，至少让我部分感受了他的力量和魅力，高山仰止。斯人已去，但他的精神在延续。这是一本让人耳目一新的书，也是当下我们最需要的一本书。回归人性，回归常识，不再把商业和活生生的人割裂，这才是智能时代需要的商业文明和智慧。推荐序二如何打造伟大的公司吴军硅谷投资人，《智能时代》作者我非常有幸能够为施密特博士和罗森伯格的新书《成就》撰写序言，这是他们二人继《重新定义公司》之后的又一本力作。作为和两位作者有着8年工作交集的谷歌老兵，我读这本书倍感亲切。书中所描绘的场景我再熟悉不过了，但是当施密特和罗森伯格将那些企业管理之道中最精华的东西总结出来，我再重温一遍时，还是感到收获巨大。施密特博士2001年到2011年担任谷歌的首席执行官，而我入职谷歌则是在他到谷歌的半年之后。那时谷歌正经历着从一家百人的小公司向世界IT产业巨头转变的过程，而我有幸经历了这个过程。在施密特到谷歌之前，它还只是一家技术领先、文化宽松、产品卓越的创业公司。当时公司员工的平均年龄不到28岁，绝大部分人都是第一次参加正式的工作，公司充满活力，发展迅速，营收也不错，但是那时绝没有能力挑战世界上那些巨无霸的企业，甚至在互联网行业里还要让雅虎三分。至于做事的规范性，更没有达到一家伟大公司应有的水准。施密特接手的是这样一家公司。到2011年施密特交出谷歌时，它已经是全球最有影响力的公司之一了，并且一度成为世界上市值最高的公司。可以讲，施密特之于谷歌，堪比安迪·格鲁夫之于英特尔。那么，施密特是怎样将谷歌从一家小企业打造成世界上最成功、最有影响力的IT企业之一的呢？首先，是培养大家做事的规范性。在2001年之前，谷歌发展良好，业绩增长很快，但这在很大程度上是靠早期员工的个人能力。我在《浪潮之巅》中介绍了很多谷歌早期的“超级英雄”。但是，当一家企业发展到几千人、上万人时，不可能再涌现那么高比例的“超级英雄”，即使能做到，这些人的个性也会让那个大组织崩溃。施密特了不起的地方在于，他能够在延续谷歌早期文化的同时，对谷歌进行规范化的改造，让那些通过个人的偶然性的成功，变成必然性的结果。在施密特担任首席执行官期间，谷歌开发了Adsense（基于网页内容的广告系统）、谷歌地图、谷歌文档（Docs）、谷歌翻译、无人驾驶汽车，并购了YouTube和安卓。正是这些持续成功，才让谷歌今天依然能傲视全球各大IT公司。其次，是打造人才梯队，不断培养创新人才。这件事是由施密特和另外几位在2001—2002年进入谷歌的高级经理人一同完成的。在这些人中，特别要提的是施密特的直接下属，主管整个研发的尤斯塔斯博士和本书的另一位作者罗森伯格先生。在他们的共同努力下，谷歌为每一位员工设计了职业发展通道，并且由相关的专业人士和职业经理人指导。这使得谷歌成了IT行业的黄埔军校。今天在中国颇有影响力的小米、拼多多、创新工场和快手等企业，创始人或者联合创始人都来自谷歌。在硅谷，风险投资基金有这样的统计，从谷歌出来的创业者创业成功的概率，要远远高于行业的平均水平。相比之下，有些大企业虽然营收水平不错，但是在人才培养上却乏善可陈，难以成为伟大的企业。谷歌对人才的培养不仅仅在专业技能和企业管理方面，而是全方位的。事实上，罗森伯格是我们的第一位投资导师，他还请来了威廉·夏普（诺贝尔经济学奖获得者）和马尔基尔（《漫步华尔街》的作者）等人给大家讲投资课。今天中美两国的不少风险投资人，最初系统地学习投资，都是在谷歌期间，虽然他们当时在谷歌的本职工作并不是投资。最后，值得一提的是，施密特和罗森伯格都是谷歌全球化，特别是该公司进入中国的倡导者。2004年，施密特了解了我的工作，大加赞赏并且直接推动谷歌进入中国开展业务。虽然当时最高管理层对此有分歧，但他和罗森伯格一直在积极推进此事，并且说服了其他高管，正式开设了在中国的业务。后来，施密特博士还多次直接和中国的运营商以及相关部门商谈合作的可能性。虽然今天谷歌在中国的业务并不大，但是施密特和罗森伯格等人的全球化眼光和只争朝夕的做法，确保了谷歌在全世界的影响力。我记得在内部会议上，施密特多次强调全球化的重要性。今天谷歌一大半的收入来自海外，施密特对此功不可没。此外，施密特也是最先倡导谷歌向移动互联网转型的人，我记得早在2004年，他就预言将来移动互联网的流量将超过PC互联网。讲到这里大家可能有一个疑问，施密特和罗森伯格等人难道是天生的管理人才吗？他们在培养下属之前，自己是如何学习管理经验的？这就要讲到本书的主角，施密特和罗森伯格等人的导师比尔·坎贝尔了。事实上这本书的英文副标题“硅谷比尔的领导力手册”正反映了本书的内容。比尔·坎贝尔自己虽然也不是学管理出身的，但是他从多年的科技行业工作经验中，总结出信息时代和工业时代管理方法的不同之处，并且成功地影响了很多知名的商业巨子。除了谷歌的诸多高管外，还有苹果公司的创始人乔布斯和亚马逊公司的创始人贝佐斯。坎贝尔的管理思想和人才培养方式有这样四个特色：1. 强调在IT企业里规范管理的必要性今天很多人觉得IT企业需要灵活性，管理要松散些，甚至觉得公司的组织架构越扁平越好。比如不少企业经常出现一个副总裁或者首席执行官下面有上百个直接汇报者的情况。这些看似灵活的管理方式，其实是管理不善的表现。除了公司在成长之后难以维持效率之外，对每一个员工的成长也不利。当谷歌从小公司变成中型公司的时候，很多人希望从单纯的工程师变成技术管理者，而他们当时最需要的不是有人再给他们传授更多的专业知识，而是有一个导师一样的管理者帮助他们全方位地成长。施密特、尤斯塔斯和罗森伯格来到谷歌之后，就为大家做了这件事。今天中国很多创业公司难以完成从小公司到中型公司的转变，管理水平跟不上业务的发展是至关重要的原因，那些创业者和管理者应该借鉴本书中的一些建议。2. 强调IT企业管理和传统工业企业的差异虽然IT企业需要管理，但是管理的方式绝不能和传统的工业企业一样，因为它们要管理的是知识型员工。那种只动口不动手的经理人，在IT企业中是没有存在的必要的，也是难以立足的。坎贝尔认为，IT企业需要新型经理人，他们是通过下属对他们的信任，而非公司赋予的权威来管理团队的。在谷歌这样的企业，大量的管理者是技术专家，他们是通过自己对行业更深入的认识，让下属跟着他们走。就以施密特本人为例，外界很少知道他早年是UNIX操作系统的专家，也是该操作系统词法分析器软件Lex的作者，后来他当选了美国工程院院士。技术人员们在和施密特的交流中，永远不会有“和外行讲东西”的感觉，而是会觉得在和一个行业里有经验的老兵取经。3. 强调服务型管理坎贝尔强调管理是对下属提供服务。这一点我深有体会，我在谷歌的几个上级，包括阿米特·辛格、诺威格和尤斯塔斯等人，都一直强调他们是我的资源，需要什么尽管找他们。事实上我也是不断在利用他们的支持开展工作的。IT企业管理者的任务，是协调好资源和各方面的关系，保证企业的业务以最快的速度、最好的结果发展，而不是炫耀自己的权力。为了做到服务型管理，好的管理者必须成为好的倾听者，他们能全神贯注地倾听别人的意见，然后能够找出真正的问题所在，并且给出建议。4. 强调管理者自身水平的提高和管理效率坎贝尔认为每个管理者都需要学习并接受专业的培训，那些根据自己以往有限经验，自作聪明的人是无法胜任更高的领导岗位的。罗森伯格对此深有感触，并且在书里讲了一段他自己的经历。当一个管理者愿意放下架子学习，经过一段时间的锻炼，在管理能力上就会有质的飞跃。根据坎贝尔的看法，乔布斯在苹果的第一段经历说明他还不是一个合格的管理者。但是乔布斯经过后来近十年的学习和锻炼，终于脱胎换骨，成为全球最好的管理者之一。管理者除了要不断提高自身水平外，还要讲究管理的效率，毕竟IT企业的管理者比例不应该很高。坎贝尔反对搞任何方式的形式主义，比如在做PPT时，不要搞一堆花里胡哨的东西，要有实质内容，要关注细节。《成就》这本书对所有的管理者和知识型员工，都会有所启发。本书通俗易懂，由于是作者们根据亲身经历写成，很有代入感，我一口气读完全书，受益匪浅。因此，我郑重将此书推荐给广大的中国读者。2019年12月于硅谷推荐序三成就他人的管理智慧李开复创新工场董事长兼首席执行官2019年初，当这本书的英文版Trillion Dollar Coach面世时，我就迫不及待地拜读了，并在推特上向朋友们做了推荐。感谢埃里克和乔纳森，他们的工作，让比尔·坎贝尔这位习惯隐身幕后的商业教练，能影响到更多杰出的企业家和商业管理者。很高兴看到中文版的出版，让中国读者也能了解这位硅谷传奇教练的故事。比尔既是一位耐心的教练，也是一位真诚的朋友。怀念比尔与比尔的第一次交集，发生在我供职于苹果公司时。当时我负责苹果公司语音识别项目的研究，受美国早间电视节目《早安美国》邀请，与苹果公司时任首席执行官约翰·斯卡利一起，演示我们最新开发的语音识别技术——Casper语音助理。演示进行得很顺利，更改字号，更改字体，打开/退出程序，设定日历……Casper都在很短时间内根据人的语音指令完成操作。这台能够“给予回应”的计算机甚至让苹果的股票涨了两美元。其实，搭载Casper的文字处理软件“MacWrite”，由苹果子公司Claris开发，而比尔就曾多年担任这家公司的首席执行官。事实上，在斯卡利带着我去《早安美国》演示之前，比尔曾向我们表达了把语音识别技术加到MacWrite里面的愿望，并最终促成了这次成功的演示，这项技术也被加入后续更新的MacWrite产品中。在这之后，我与比尔有过多次交集，但大部分情况下都是我向他求助。在我看来，比尔不仅是一位博学的老师，还善于帮别人化解难题。橄榄球队教练的背景，也让他有意愿帮助别人得到自信，做更好的自己。我听过很多比尔与谷歌前首席执行官埃里克·施密特，以及比尔与谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林的故事，在这本书里都有忠实的记录。他与苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯的友谊更是让人感慨。比尔既是乔布斯的朋友，也是他的老师，两人一直保持亲密的信任关系。乔布斯1997年回归苹果公司后，便邀请比尔加入董事会。比尔一共待了17年，于2014年卸任，是苹果董事会中任期最长的一位。这位杰出的教练，不仅极富同情心和商业管理头脑，对商业、产品、战略有清晰的洞见，总是能够一针见血地指出问题所在，还拥有充沛的精力，以及愿意助人的品质。2009年，我离开谷歌后创办了帮助中国年轻创业者的平台——创新工场。一位中国的创业者因为产品被苹果应用商店封杀而求助于我，我因此写了一封长信给比尔，希望他能帮忙。当时正值美国的圣诞节假期，但比尔很快回信：“开复，我会尽快处理这件事。假期期间有些困难……但我会尽力而为。”感谢比尔的帮助，这位中国创业者的产品最终成功解封。比尔和我都曾在哥伦比亚大学读书，但他是早我20多年的学长。在哥大取得学士及硕士学位10年后，比尔回到学校担任橄榄球校队总教练，因此他对哥大怀有深厚的感情。2005年，比尔当选哥伦比亚大学董事会主席。他非常勤奋负责，哥大凡有会议需要他，他都会飞到纽约，我们因此多次在哥大的活动上碰面。有一次，比尔发电邮给我：“开复，哥伦比亚大学想给你颁一个奖，我想和你谈谈这件事。早上可以给我打个电话吗？”随后我们做了详细的电话沟通。2013年3月，哥伦比亚大学为我和另外4位杰出校友颁发了年度约翰·杰伊奖（John Jay Awards）。我虽然未能到现场领奖，但对比尔的细心和责任心至今仍心存感激。2016年4月，比尔因癌症去世，享年75岁。在生命的最后几年，比尔一直和癌症抗争，但最终还是永远地离开了他的朋友们。他把一生的热情奉献给了最爱的商业教练事业，留下了“硅谷教练”的美名，度过了传奇的一生。怀念比尔！朴素的管理哲学商业教练在中国并不多见，在硅谷却非常普及，很多伟大的公司背后都有商业教练的身影。这是因为，再优秀的管理者，也常常会有视野盲区和能力边界。更重要的是，一家公司的成功，并不仅仅依赖某一位超级英雄式的管理者，还需要强大的团队。因此，为了保证最好的训练效果，比尔指导的不仅仅是个人，更是整个团队。作为团队指导的一部分，本书提到了谷歌独特的开会方式。在每周全员会议开始前，谷歌经常以“周末做了什么”环节为开场，两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林也会参与，类似风筝冲浪的逸事、极限健身的近况，经常能引起同事们的浓厚兴趣。这样的沟通策略，是比尔和埃里克一起改进的成果，目的在于创造有趣的工作环境，消除紧张的职场氛围，增进同事情谊。这也是比尔作为商业教练最重要的理念之一——“人最重要”。人是所有公司成功的基础，而优秀的管理者懂得如何创造一种充满能量的环境，并通过支持、尊重和信任，帮助优秀的员工实现卓越和成长。我非常认同比尔的理念。优秀的管理者不仅是因为头衔，更来自员工的认可。一位真正关心公司、关心员工的人，往往会获得职级之外的拥戴，这种能力就是我们常说的领导力。在构成领导力的诸多要素中，同理心必不可少。作为企业管理者，最重要一点就是要尊重和信任员工们的想法和意见，能够设身处地、将心比心地沟通与共事。最优秀的人都希望被信任，只有在一个充满信任和支持的环境中，员工们才会发挥最大的创造力。但领导力并非与生俱来，诸如“谦虚”“执着”“勇气”这些优秀的品质更多靠后天学习。希望年轻的读者们及早检视自我，更认清自己的长板短板，不断提高自己的领导力，或者寻找可帮助自己的领导力教练。在比尔的管理哲学中，愿景和热爱是公司的核心和灵魂，他尤其敬重那些有勇气、有技能的初创企业创始人，因为他们每一天都面临巨大的困难，但仍然坚信自己无论如何都能成功。我是比尔这一理念的忠实践行者。创新工场创办的初心，就是为了帮助有梦想的年轻创业者。在创新工场10周年生日那天，我在微博中写道：10年前的今天，创新工场成立。我们从天使投资到VC+AI工程院，从移动互联网到AI时代，从1500万美元到20多亿美元，一直没有忘记我们的初心：真心帮助年轻创业者、坚持做技术型投资人、让中国创新得到世界尊重。加入创新工场的同事们也抱有这样的愿景。在一次内部会议上，一位同事的分享特别让我动容。他说：“其实世界上最伟大的一批人就是创业者。他们有自信，有理想，他们是有心改变世界，而且胆敢改变世界的人。人们有时候会认为他们是疯狂、偏执、天真的，但是只有他们真的能够改变世界。”比尔的管理哲学并不深奥，有些甚至非常朴素，比如他始终关注人而非具体问题本身，为别人的成功欢呼，热爱团队，保持诚实和坦率。但困难的是，如何将这些理念日复一日地践行和传递。事实上，能做到这一点的人，无论从事哪个行业，都大概率会取得不俗的成就。感谢比尔杰出的教练事业，让我们对人与商业有了更多的理解。比尔不仅是一位商业教练，某种程度上也是一位人生教练。他所坚持的商业管理原则，也适用于人际交往和日常生活，比如自律、热情、信任、尊重、勇敢。阅读本书，希望大家可以获得不同的感悟。前言硅谷的至高机密亚当·格兰特沃顿商学院教授近10年前，我在《财富》（Fortune）杂志上读到一个有关硅谷最高机密的故事。它既无关硬件，也无关软件，甚至都不是讲一件产品。它讲的是一个人的故事。这个人的名字叫比尔·坎贝尔（Bill Campbell）。他不是黑客，而是一个从橄榄球教练转行做销售员的男人。然而不知为何，比尔的影响力巨大，以至他每个周日都和史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）一起散步；谷歌的几位创始人则说，没有比尔，他们就不会成功。比尔的名字听起来很耳熟，但我一开始却对不上号。最后，我突然意识到：在我以前讲过好几次的管理困境课里，讲到过苹果公司在20世纪80年代的一个案例，通过那个案例我知道了这个比尔。案例中，勇敢、聪明、年轻的经理唐娜·杜宾斯基（Donna Dubinsky）对史蒂夫·乔布斯本人的一项分销计划提出了疑问。比尔·坎贝尔正是唐娜上司的上司，他表现出了橄榄球教练的那种严厉的爱：他撕掉了唐娜的建议稿，促使她想出了更完备的方案，然后站出来支持她的想法。从那以后，我就再也没有听说过他，他此后几十年的职业生涯对我来说也一直是个谜。《财富》杂志的报道让我明白了背后的一些原因：比尔喜欢把聚光灯打在别人身上，而他自己更喜欢待在阴影里。当时我正在写一本关于助人如何成就自己的书，我突然意识到，把比尔的故事写出来肯定非常吸引人。但怎样才能把一个拒绝引起公众注意的人写好呢？于是我开始在网上搜集我能找到的关于他的一切资料。我了解到，比尔在体格上的不足，他在心智上补了回来。尽管身高只有5英尺10英寸（1.78米）、体重只有165磅（74.8公斤），但他是高中校橄榄球队的MVP（最有价值球员）。田径教练发现没人跑跨栏时，比尔自告奋勇。但由于跳得不够高，无法跨过栏架，他就直接跑过去，带着擦伤闯入了地区锦标赛。大学期间，他在哥伦比亚大学玩橄榄球，被选为队长，随后成为球队主教练，在连续6个赛季的失利中苦苦挣扎。他的致命弱点是什么呢？他太在乎手下的队员了。他不愿意让那些能力不足却全力以赴的队员坐替补席，也不愿意让明星队员们置运动于学业之上。他做教练是为了让他的队员们获得人生的成功，而不是为了赢得比赛。和比赛获胜相比，他对队员们的幸福感更感兴趣。当比尔决定转行商界时，他在橄榄球队的老友们为他打开了大门。他们相信，比尔在体育这种零和对抗中体现出的弱点，却可能在公司环境下成为一种优点。不出所料，比尔最终成为苹果公司的高管和财捷集团（Intuit）的首席执行官。每次在我和一些以异常慷慨著称的硅谷人士交谈时，他们都会对我说同样的话：是比尔·坎贝尔塑造了他们的世界观。我不想打扰比尔本人，于是便开始接触那些曾接受过他指导的人。很快我就接到了一连串比尔的徒弟们打来的电话，他们把比尔比作父亲，并把他和著名主持人奥普拉（Oprah）相提并论。电话打到最后，我通常会匆忙写下十多个新的名字——这些人的生活也曾因比尔而改变，其中就有本书的作者之一乔纳森·罗森伯格。当我在2012年与乔纳森取得联系时，他自作主张让比尔加入了我们的邮件对话。比尔拒绝接受采访，本书也因此缺少了一章——我没能亲口从他口中问明白，他是如何做到在为别人提供如此多帮助的同时，自己也能从中受益的。从那以后我一直在想，在这个理应只有索取者才能得到奖赏的领域，他是如何成为一个成功的给予者的？关于领导力和管理，我们又能从他那里学到些什么？我很高兴地说，经过多年的思索，通过阅读本书，我终于有了自己的答案：要成为优秀的管理者，必须先得是优秀的教练。说到底，一个人的职位越高，他的成功就越取决于能否让别人取得成功。从本质上讲，这也恰恰是教练的责任。在过去的10年里，我有幸在沃顿商学院教授核心团队协作和领导力课程。这门课程建立在缜密的研究基础上，而比尔·坎贝尔成功地预见到构建这些理论的证据，这让我印象深刻。他在20世纪80年代便实践了这些理论，而专家们直到几十年后才提出类似理论（验证理论则是更靠后的事情了）。令我吃惊的是，在比尔关于管理人和训练团队的洞见中，有许多仍然没能得到系统研究。比尔领先于其所处的时代。在这个讲求协作的世界里，我们的职业生涯和公司的命运取决于人和人之间关系的质量，而对比尔经验的讲授正逢其时。我相信这些经验也是永恒的：比尔指导别人的方法在任何时代都会奏效。教练正在流行。过去只有运动员和娱乐明星有教练，但现在，企业领导者都在接受高管教练，员工们也在向演讲教练学习。然而现实情况是，一个正式的教练只会看到事物的一小部分，在他看到的这部分里，你可以受益于他给予的反馈和指导。当教练是自己做主的事，每个人都能当下属、同事的教练，有时甚至能当自己上司的教练。我渐渐意识到，对我们的职业生涯和团队来说，教练可能比导师更关键。导师送出的是箴言，教练则会挽起袖子亲自出手相助。他们会相信我们身上的潜能，更会进入战场，帮助我们兑现潜能。他们会举起一面镜子，让我们看到自己的盲点；他们还会让我们自己负起责任，想办法解决遇到的难处。他们承担了使我们变得更好的责任，却不会把我们取得的成就算作他们的功劳。我想不到比比尔·坎贝尔更优秀的榜样级教练了。这话我可不是随便说的。我曾有机会在一些精英教练身边近距离学习，其中不仅有商界教练，也有体育运动方面的教练。作为一名跳板跳水运动员，我曾接受过奥运教练的指导；后来，作为一名组织心理学家，我还与波士顿凯尔特人队的布拉德·史蒂文斯（Brad Stevens）等优秀教练共事过。比尔·坎贝尔不仅是一位和他们一样的世界级教练，而且比尔还自成一派，因为他甚至可以就自己不了解的领域为别人提供指导。2012年，也就是我放弃写比尔的那一年，我受邀在谷歌的一个全球性活动上发表演讲，谈我将如何以组织心理学家的身份管理这家公司。在谷歌开创性的人力资本分析团队工作几年后，我认识到一个明显的事实：公司里几乎所有伟大的事情都发生在各个团队里。这也是我在演讲中的观点：开始把团队而不是个人当作这家公司的基本组成部分。我在谷歌的同事们做得更好：他们发起了一项重要的研究，将其命名为“亚里士多德计划”（Project Aristotle），旨在发现公司里成功团队的显著特征。他们发现的五大关键因素，其实可以直接从比尔·坎贝尔的领导力手册中找到。优秀的谷歌团队在心理上是安全的（大家知道，如果团队承担了风险，他们的经理总会支持他们）。这些优秀团队都有明确的目标，团队里每个岗位都很重要，团队成员都很可靠，而且大家都相信团队的使命能带来颠覆性的变革。通过本书你将看到，比尔是创造以上条件的大师——他尽了极大的努力，将安全、清晰、重要性、可靠性和影响力植入了他指导的每一个团队。我和谢丽尔·桑德伯格经常抱怨说，每家书店都设有自我提升图书专区，却没有帮助他人图书专区。本书就应该放到帮助他人图书专区里：它是一本指南，可以让别人发挥出最好的一面，同时为他人提供支持和挑战，并对“以人为本”的理念给予比口头支持更多的东西。比尔·坎贝尔的故事最棒的地方在于，随着对他了解的加深，你会发现，自己每天都有机会变得更像他。你可以做很小的事情，比如给见到的所有人以尊严和尊重；也可以投入更多的精力，比如花时间真诚地了解团队里的每一个人，直到记住像他们的孩子在哪里上学这样的细节。比尔·坎贝尔不需要也不想要在书里被人介绍的荣耀，更不用说成为整本书的主角了。但对于一个一生都在奉献自己的真知灼见的人来说，公开他的秘密对我来说是对他应有的敬意。开篇万亿美元教练比尔·坎贝尔2016年4月一个温暖的日子，一大群人聚集在加州阿瑟顿市中心圣心学校的橄榄球场上，悼念小威廉·文森特·坎贝尔（William Vincent Campbell Jr.，即比尔·坎贝尔），他因癌症去世，享年75岁。自1983年举家迁到西海岸以来，比尔一直是科技行业的杰出人物，在苹果、谷歌、财捷和其他许多公司的成功道路上发挥了关键作用。说他受到人们极大的尊敬，恐怕远不足以体现他的重要性——大家对他的感情更像是发自内心的爱戴。当天到场的人里，有几十位科技行业的领军人物：拉里·佩奇（Larry Page）、谢尔盖·布林（Sergey Brin）、马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）、谢丽尔·桑德伯格、蒂姆·库克、杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）、约翰·多尔、露丝·波拉特（Ruth Porat）、斯科特·库克（Scott Cook）、布拉德·史密斯（Brad Smith）、本·霍洛维茨（Ben Horowitz）、马克·安德里森（Marc Andreessen）。行业先驱和大人物像这样聚在一起是很罕见的，至少在硅谷是如此。我们（指乔纳森·罗森伯格和埃里克·施密特）坐在人群中间，带着沉重的心情聊着天，柔和的阳光与我们阴郁的心情形成鲜明的对比。自从加入谷歌担任首席执行官（埃里克2001年就任该职位）和产品主管（乔纳森2002年就任该职位）以来，我们在过去的15年里都曾与比尔密切合作。比尔曾经是我们的教练，每隔一两个星期就会单独与我们会面，讨论公司发展过程中面临的各种挑战。他以个人和队友的身份给予我们指导，大多数时候都隐身幕后。与此同时，谷歌也从一家古怪的初创公司，变成了世界上最具价值的公司和品牌之一。没有比尔的帮助，这一切都不可能发生。就像我们周围的每个人一样，我们既称他为教练，也称他为朋友。事实上，我们后来发现，那天参加悼念仪式的1000多人里，许多人也都认为比尔是他们最好的朋友。那么，在所有这些好朋友里，谁会有幸代表我们向教练表达最后的敬意呢？哪位高科技明星会站上致辞的讲台？来自霍姆斯特德的冠军比尔·坎贝尔直到40岁出头才来到加州，而在那之前几年，他才刚刚开始自己的商界生涯。事实上，这个发生在他身上的硅谷成功故事，让他取得了别人好几辈子才能获得的成就。比尔在宾夕法尼亚州西部的钢铁工业城市霍姆斯特德长大，他父亲在那里的高中教体育，同时也在磨坊兼职。比尔是个好学生，学习很努力，同时他也很精明。他曾在1955年4月的校报上发表了一篇专栏文章，提醒他的同学们：“在大家以后的生活中，没有什么能比好成绩更重要……在学校里闲逛可能会影响你取得成功。”而那时的他还只是个高一新生。由于他是霍姆斯特德高中的橄榄球明星，1958年秋，比尔离开家，去位于纽约曼哈顿的哥伦比亚大学上学。虽然在那个年代，橄榄球运动员的身材比现在的运动员看起来更像正常人，但比尔看着并不太像橄榄球明星：他的身高可能有5英尺10英寸（1.78米），体重165磅（74.8公斤）［不过在被招入大学时，他的体重写的是180磅（81.6公斤）］。凭借全力以赴的发挥和在场上表现出的智慧，他很快赢得了教练和队友的尊重。1961年秋上大学四年级的时候，比尔成了球队的队长，防守时担任后卫，进攻时担任前锋（或者后卫），几乎每场比赛的每一分钟都是如此。他获得了藤校橄榄球的各种荣誉，并带领球队获得了常春藤联盟的头名，这也是哥伦比亚大学历史上唯一一次获此殊荣。这支球队的教练、著名的巴夫·多内利（Buff Donelli）说，比尔在球队夺冠之路上“发挥了巨大的影响力”。他说：“如果有6英尺2英寸（2米）的身高、225磅（102公斤）的体重，去打明星碗（美国国家橄榄球联盟明星赛），他肯定会是联盟有史以来最伟大的边锋，（因为）他能量太足了。但他是个只有162磅（73.5公斤）的小个子，即使是大学橄榄球队都没有这样的小个子后卫。一般来说，小个子的人都不能打橄榄球。只有（积极的）态度是不够的，教练既[1]需要队员端正态度，也需要他们有合格的身体素质。”比尔的态度自然是十分支持球队，他说球队之所以成功，[2]是“因为队员们共同努力，以及资深教练的指导”。1961年10月21日，比尔（左二）在哥伦比亚大学狮队26∶14战胜哈[3]佛大学橄榄球队的比赛中组织防守。同情心太重比尔没有多少钱，所以靠开出租车来支付他在哥伦比亚大学的学费。他非常了解纽约市，所以在他晚年的生活中，他经常和多年的司机好友斯科蒂·克莱默（Scotty Kramer）争论走哪条路线最好。（斯科蒂说，说起在纽约辨方向找路线，没人能质疑教练的权威。）1962年，比尔获得了哥伦比亚大学经济学学士学位，1964年又获得了教育学硕士学位，后来他移居北方，成为波士顿学院橄榄球队助理教练。比尔是一位杰出的教练，很快就在球队教练圈子里备受尊敬。因此当他的母校哥伦比亚大学1974年请他回去当主教练时，他答应了。尽管哥伦比亚大学的橄榄球项目成绩并不好，但比尔的忠诚让他回到了曼哈顿。［比尔的教练同事吉姆·鲁格斯（Jim Rudgers）指出，在“追随内心的呼唤”回到哥伦比亚大学之前，比尔被认为是美国最优秀的助理教练之一，并曾有机会在乔·帕特诺（Joe Paterno）的领导下，在宾夕法尼亚大学橄榄球队执教。当时帕特诺是美国的顶级橄榄球队教练之一，如果比尔加入尼塔尼试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]