作者：江远涛
出版社：当代世界出版社
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商业生态圈：“互联网+”时代，构建互赢共生的商业生态模式试读：
自序
2015年12月16日，为期3天的第二届世界互联网大会在水乡乌镇拉开帷幕，中国国家主席习近平在开幕式上发表主旨演讲。习近平提出的多项主张引起外媒高度关注，更是获得外国领导人力挺。一方面令人振奋的共享经济，将在未来更加开放、安全、互通、共赢的环境下蓬勃发展；另一方面电子商务冲击了实体企业、实体门店，颠覆了原有的生态系统，互联网+的时代，不要忘了实体企业是电商的基础。
未来企业之间的竞争将由“商业模式之间的竞争”上升到“生态圈之间的竞争”。因此如何构建企业的生态系统、打造生态型企业，看谁的生态系统打造得更加完善以及更加高效协作，是所有企业老板不可回避的问题。
企业的生存环境愈加恶劣，平均寿命不足3年，今年企业倒闭如潮，大批的工人失业、老板跑路，不管是传统产业，还是P2P、基建产业，无一幸免，有人说企业的寒冬真正来临，我想说，中国的中小企业还有春天吗？
每年有上百万个企业倒下，再也没有起来；每年有众多的老板被迫跑路，再也没有回来；当你走进餐馆点一份炒菜时，你是否感受到我们和老板都不是定价权的掌控者；当你清点中国的民族品牌时，你是否知道我们中国的大部分品牌已被列强侵蚀；这是一场没有硝烟的产业链战争，这是掌控每求经济的重要手段之一。世界是平的，一体化的，谁掌控了世界产业链的制高点，谁就赢得了世界经济。
当我们被产业链的阴谋所控制，你会发现，中国的企业是如此的悲戚：大量被低价收购、大量倒闭，老板跑路，员工失业，甚至有企业老板无奈自杀……现金流的断裂，是企业噩耗，是企业失败、倒闭的根源。
每每看到这些，我的心都在颤抖；在感恩于中国的强大以及活在当下的同时，一种爱国、责任、使命感油然而生，我们应在有生之年为国家做点力所能及的贡献——那就是产业其本质是产高赚合，聚信达集团应运而生。
整合，这是一个整合的时代，这是一个你不去整合就会被整合的时代；中国的资源遍地都是，不需要再去重复建设，需要什么就去整合什么，你能整合什么你就能拥有什么；而整合的本质是共臝是融合，共臝的本质是共，当你想好如何与别人“共”时，赢是顺其自然的事。
产业链的整合，首先要到产业集群的地方去。我拜访了十多个地方政府的领导，特别是形成产业集群的地方，其中有一个区域，是玻璃产业的集群，位于河北省的沙河市。这里背靠太行山，有天然的原料优势，并拥有40多条大型浮法生产线以及其他深加工、功能产品，一千多家企业，年产值超过600亿元，占据中国大约30%的市场份额。令人振奋的是，这个城市的市委市政府领导，对产业是如此的重视、对产业的理解又是那么深刻。产业集中在沙河经济开发区内，我们拜访开发区领导团队时，被他们的责任感、事业心、创新精神所感染。政府支持的产业，不仅从实业、金融、资本宏观上指导，而且在产品规划、技术引进、销售渠道拓展、人才引进政策等方面全方位支持。玻璃行业是传统行业，是产能过剩行业，但在沙河市委市政府的领导下，该产业主动创新，进行产业升级转型，在传统的平板玻璃生产的基础上，又增加了LOW-E玻璃、光伏玻璃、手机玻璃以及各类装饰玻璃、生活玻璃等等。
中国需要这样的产业集群，需要整合各种产业实现集群，实现高效生产、降低成本、产业升级。同时，中国的中小企业需要抱团发展，摒弃传统的“老大”情结，联合起来，重塑整个产业链条，实现资源互补、价值共享。
在大数据、大整合、大平台、大系统的时代，生态圈的构建是如此的重要，而构成生态圈核心引爆力的平台型企业又责任庞大，因为，一旦核心企业土崩瓦解，生态圈系统上的环节也将灰飞烟灭。e租宝事件、泛亚事件……负面影响范围之大，破坏性之大，难以想象。
冬天来了，雾霾笼罩，放眼望去，窗外的央视新楼只能隐隐约约看到顶部，像海市蜃楼又恰如仙境；空气中弥漫着浓烈的北京味道，如此的寒冬里，仍然有无数个中国中小企业老板，无暇顾及雾霾的浸淫，在年底岁末，忙于收款、忙于筹钱发放年底工资。江远涛于北京
前言 PREFACE
2015年4月14日，在经历了数月的传闻之后，乐视超级手机终于面世。值得注意的是，乐视此次发布的3款智能手机均可以通过购买会员服务降低手机价格。根据乐视发布的条款，也就意味着用户购买5年会员就能够免费得到一部乐视超级手机。
不管是通过购买会员服务获得手机，还是通过手机占有平台，乐视的“醉翁之意”都是其创始人贾跃亭一直强调的开放的闭环生态系统。
那么，乐视近几年花大力气布局的“生态圈”到底是怎样的呢？
贾跃亭在发布EUI系统时，曾经表示乐视超级手机所代表的是一套完整的移动互联网生态系统，其在安卓开放平台的基础上通过独创的live桌面、乐见桌面和应用桌面，将乐视的所有应用进行整合，然后凭借大数据的分析进行智能推送。也就是说，这个“生态圈”能够为用户提供乐视打造的所有应用和服务。
不仅如此，乐视的“生态圈”战略除手机外，还涵盖了乐视的其他产品，比如乐视影业、乐视云视频平台、乐小宝、乐云存储、乐视超级汽车、乐视电视等。为了尽可能地打造一个庞大的生态圈，乐视一方面生产出与核心业务密切联系的产品；另一方面将其统一整合于一个系统之上，借此扩大对用户的吸引力。
即便如上文所讲，乐视打造的生态系统已有“巨无霸”级别，但我们仍然需要探讨几个问题：乐视打造的是否是商业生态圈？什么是商业生态圈？商业生态圈具有怎样的价值？“生态圈”一词来源于生物学，指的是一个由各种生命物质与非生命物质组成的开放且复杂的自我调节系统。在生态圈中，一方面各种生命物质为了生存都需要从环境中获取所需的能量和物质；另一方面生命物质的活动会引发和促进能量的流动和物质的循环，继而引起环境的变化。在长时间的自我调节和相互作用中，生物适应了生态圈中的环境，同时生态圈也具有了一定的自我调节能力。“商业生态系统”一词最早是1996年由美国经济学家穆尔在《哈佛商业评论》上提出的，意即与自然界一样，商业界也具有各种各样的生态系统，每家企业都有可能构成商业生态系统当中的一环，其命运不仅受自身因素的影响，也受所在生态系统的制约。
而商业生态圈的具体内涵，主要体现在以下四个方面：
★完整的商业生态圈可以被划分为若干环节，每个环节的角色都由若干企业一起承担，具体的表现方式往往是各企业围绕一家核心企业协同创造价值；
★同一生态圈中各个企业相互依赖、密不可分，各企业成员的利益也与其他企业成员的发展紧密联系，往往当一家企业的运营出现问题的时候，生态圈中企业成员的利益也会受到影响；
★生态圈虽然一般维持相对稳定的状态，但并不意味着生态圈是完全封闭的，生态圈作为一个平台，不仅能够让企业从中获益，而且可以吸引更多企业加入，以维持整个生态圈的活力；
★由于生态圈伴随企业的成长和发展，所以企业对生态圈有比较强的依赖性，一旦离开这个生态圈，企业的发展将会受到很大程度的限制。
以苹果公司为例，在多年的发展过程中，苹果公司已经打造了一个完整的生态系统。由于技术、设计等方面的优势，苹果公司不仅建立了一个应用平台，定义了一系列标准化软件接口，而且推出了iPhone、iPad等极具吸引力的产品，使得其他的个人或企业均可以通过苹果的平台和接口在苹果的产品终端进行操作。另外，苹果生态系统的交易规则和惩罚措施均十分严格，让更多用户和开发者从平台获益的同时，也促进了平台的良性发展。
在2014年的苹果开发者大会上，苹果宣布将开放更多接口和权限。而且，随着苹果平台的逐渐开放，与苹果相关的智能硬件产品未来也会越来越多。
与苹果的生态系统相对封闭不同，谷歌的生态系统则更加开放。可以说，一直以来谷歌都在致力于让Android变得无处不在，从2014年开始，谷歌涉及的领域越来越广，已经延伸到了AndroidOne、AndroidAuto、AndroidWear、AndroidTV等硬件产品领域。不过，即便Android的月活跃用户在2014年就已经超过了10亿，谷歌的整个生态系统仍然存在比较严重的分散化问题，在这一点上苹果的优势就比较明显了。
不管采取的是怎样的具体策略，苹果和谷歌两家世界互联网巨头的最终目的都是扩大自己的生态系统。通过下图，我们可以对目前苹果和谷歌的生态系统有一个大致的了解。图 谷歌和苹果的生态系统概览①①图片来源：第一财经
与生态圈相似的一个概念是价值链，该概念是由管学大师迈克尔•波特于1985年提出的，他认为，企业的运营是设计、生产、销售和发送等活动的集合体，所有的活动可以组合成一条价值链。
由此可以看出，生态圈与价值链是两个不同的商业概念，其区别在于：生态圈强调企业的核心平台作用，企业与生态系统内的其他企业是合作共臝的关系；而价值链强调的是企业的各种经营活动，企业与企业之间的竞争是整个价值链的竞争。
所以，一开始我们提到的乐视打造的“生态圈”目前更接近于价值链，即通过扩大自己的产品线，提升自己的价值体系，而在这个体系当中第三方提供的主要是内容产品。不过，乐视的云视频平台仍然具有了一定的生态圈特征，能够为其他行业和企业提供技术资源和服务平台，所以通过提供视频服务，乐视已经具备了商业生态圈的初级特点，而乐视的生态圈构建之路仍然比较漫长。
从1994年互联网正式进入我国，中国的互联网经济已经经历了20多年的发展。在此期间，互联网不仅使我们的日常生活发生了深刻的改变，也颠覆了企业传统的运营思维和商业模式。
根据艾瑞咨询提供的数据：2014年中国移动互联网的市场规模已经达到了2134.8亿元，同比增长115.5%。而根据投资银行Digi-Capital的预测，到2017年，全球移动互联网营收将达到7000亿美元。之所以会有如此快速的增长，主要源于以下四方面的原因：
★随着智能手机行业的竞争越来越激烈，智能手机普及率也逐渐升高；
★运营商大力推广4G技术，移动上网技术得到进一步发展；
★用户碎片化时间的增多和需求的多样性，使得移动互联网更具有市场；
★传统产业加快了互联网转型的步伐，进一步促进了移动互联网市场规模的扩大。
商业环境的变化，使得各个企业，尤其是传统企业面临巨大的挑战。比如，移动互联网发展之下，微信的服务模式就已经从扫描个人二维码的1.0时代，发展到了扫描公众码的2.0时代，又跨越到了扫描推广码的3.0时代，由此，企业的营销方式将迅速发生变化。
然而，企业在面临着巨大挑战的同时，也迎来了难得的机遇，而要获得长远的发展，企业就必须探索合适的商业模式，正如“现代管理学之父”彼得•德鲁克所说，当今企业的竞争已经不再以产品竞争为主，而更多的是企业商业思维与模式的竞争。
在“互联网+”时代，单纯投放广告的模式已经不能促进企业的发展，企业要学会寻找合作伙伴形成聚集模式，打造生态系统，实现“互赢共生”。正如阿里巴巴、谷歌等企业的成功主要在于利用平台集聚资源，构建健康的生态圈。 Part1重构与重生：为什么是“互联网+生态圈”1.1 商业生态圈:“互联网+”时代，打造万物互联的新商态1.1.1 商业生态圈：“互联网+”时代，商业模式的颠覆与进化
科学技术的极大发展对人类社会生活的方方面面都产生了深远影响，以互联网为代表的信息革命的到来深刻改变了当今的市场特质和消费结构。新时代企业对市场的争夺，已经无法仅仅依靠技术产品的创新和管理方式的变革来实现，而是更多地依赖于适应“互联网+”时代特征的商业模式的转型。正如“现代管理学之父”彼得•德鲁克所说的，当今企业的竞争已经不是产品的竞争，而是商业思维与模式的竞争。
一般来说，商业模式、管理模式、生产模式和营销模式构成了企业的四大落地系统。在“互联网+”时代，企业能否适应经济新常态从而在市场中占据竞争优势的核心和关键，在于能否实现企业商业模式、商业思维的转型。具体来说，即企业能否充分利用互联网精神(开放共存、平等协作、分享共赢等）和平台，重构出更具适应性和竞争力的高效组织生态系统和商业价值链。
从目前的发展状况和趋势来看，“互联网+”时代的新型商业模式可以归纳为下面6种类型，如图1-1所示。图1-1 “互联网+”时代6种新型商业模式
(1) “互联网+”商业模式之一：工具+社群+电商/微商模式
互联网所具有的超越地域空间限制和开放包容的特质，使得它作为一个平台可以将散落于不同物理空间的个体聚集到一起形成社群。现代社会物质生产的极大富裕和生活水准的提升又充分释放了人们的物质欲望和消费潜能，使得由互联网聚合起来的形形色色的社群具有了极其巨大的消费潜力和市场价值。
由此，便催生了以互联网虚拟社群为市场目标的“工具+社群+电商/微商”的商业模式。工具是流量入口，能够满足用户需求；社群是关系属性，可以稳定沉淀流量；商业是交易属性，能够刺激社群成员的消费欲望，实现市场价值。
微信最开始只是一个社交工具，当它成功聚合了大量的用户群体时，又加入了朋友圈点赞和评论等社区功能。这种海量用户的聚集和功能的增加促成了多样化的消费需求，使得不同商家都可以在其中找到自己的目标群体。由此，微信支付、商品精选、电影票购买、话费充值等商业功能相继出现，从而形成了“工具+社群+电商/微商”的商业运营模式。
(2) “互联网+”商业模式之二：长尾型商业模式
不同于工业化时代人们被动接受产品、局限于满足基本需求的消费心理，“互联网+”时代的到来，一方面使得人们的消费欲望获得了极大释放，消费市场从某种意义上来说可以无限扩张，已经不存在一个固定的增长极；另一方面人们越来越不满足于标准化、同质化的商品，而更倾向于追逐能够彰显自我特质的多元化、个性化的商品，甚至于自己设计商品的定制化消费模式。
社会中这种迥异于以往的消费结构和消费心理，必然促使以市场变化为基准的企业努力寻求新的商业运营模式，来满足“互联网+”时代用户对多元化、个性化产品的追求，长尾型商业模式便应运而生。
长尾理论由克里斯•安德森首先提出。该理论认为，“互联网+”时代，商品在存储、流通、展示等环节已经拥有了足够宽广的平台和渠道，这使得产品的生产和销售成本甚至下降到了个人都可以承受的地步。与此同时，人们对多元化、个性化消费的青睐使得任何商品都有了存在的空间(只要有人卖，就总会有人买)。这种消费结构和消费心理的变化对传统的大批量标准化生产模式产生了巨大冲击，大规模定制、订单预售等适应新型市场特征的运营方式开始出现并得到越来越多人的认可。
简单来讲，长尾型商业模式的核心是利基产品的“多款少量”生产，以此来满足“互联网+”时代人们对多元化、个性化消费的需求。这一模式的关键是企业需要降低库存成本并拥有一个极其强大的运营平台。《商业评论》认为ZARA是长尾理论的最佳样板，并把它称为“时装行业的戴尔电脑”。其实，偏居于西班牙一隅的ZARA能够在短时间内成长为极具竞争力和影响力的国际品牌，主要是因为其对长尾型商业模式中核心要素“多款少量”的精准把握。
不同于传统制造业“品种少，批量大”的生产模式，ZARA—年能够推出多达12000款时装，却又对每款时装只进行限量生产。这一策略在充分满足客户多元化、个性化消费的同时，又通过有意制造的“短缺”来提高每款时装的价值，由此吸引了一大批忠实的追随者。正是基于对市场变化的敏锐把握和企业自身灵活的产业链，ZARA实现了自身规模和效益的突破，创造了长尾市场的奇迹。
(3)“互联网+”商业模式之三：跨界商业模式
在“互联网+”时代，跨行业的经营似乎屡见不鲜：雕爷不仅做了牛腩、烤串、煎饼，还进军了美甲业；小米做了手机、电视，还要做汽车、智能家居甚至农业；余额宝推出半年，规模就达到近3000亿……这些不断出现的互联网企业的跨界商业现象似乎正在印证着凯文•凯利所说的：“不管你是做哪个行业，真正对你构成最大威胁的并不一定是业内的对手，而很有可能是那些行业之外无法预料的竞争对手。”
那么，互联网企业凭什么在各个领域都能够横插一脚，并以其不可阻挡之势迅速颠覆传统行业呢？大体而言，可以从两个方面来看。
一方面，从互联网企业的内在因素来讲，互联网企业本就是借助于信息革命下互联网的极速变革而产生发展起来的。互联网本身的极大开放性和共享性，使得企业获取传统行业生产中的核心技术和产品(模仿、复制甚至创新）更容易，同时，适应市场新特征发展起来的互联网企业往往具有高效的生态组织系统，可以最大限度地整合商业运营中的各个环节，对传统生产关系实现重构。如利用互联网平台可以直面市场和消费者的优势，直接与用户沟通，尽可能减少运营环节，降低成本损耗。这些都使得互联网企业在进入一个新领域时可以迅速地捕捉行业价值链的关键环节，并利用互联网平台和思维对其进行重构，从而实现对传统行业的颠覆和对该领域市场的占有。
另一方面，从传统行业自身的发展来看，由于行业市场已经基本被瓜分完毕，身处其中的既得利益者在进行互联网转型时往往会受到资源、价值观念等自身因素的束缚，不愿放弃既得利益进行全面的商业转型，而是在尽量保有既得利益的基础上将互联网工具化，即只是把互联网作为一种技术工具来实现企业效率、服务及利润的提升，而非将其当作一种新的商业模式和商业思维。
但是，互联网企业主在跨界进入其他领域时是没有这种顾虑的，他们更多的是思考如何打破现有的市场格局以分得行业利润。因此，这种基于互联网的跨界企业由于没有既得利益的束缚，反而更容易实现商业模式和商业思维的创新，并以此对该领域的既有模式进行颠覆和重构。
(4)“互联网+”商业模式之四：免费商业模式“互联网+”时代是一个信息爆炸的时代，获取信息方式的便捷和多样化使人们不仅时刻面临着对过剩信息的选择，而且关注点不可能始终集中在一个信息之上。由此，“注意力”甚至也成了当今市场的稀缺资源，成了一众互联网企业抢夺的对象。
在“互联网+”时代，企业产品最重要的竞争优势是流量，有了流量才有可能建构出适宜的商业模式，才能够以此为基础创造价值。而流量则来源于用户在无限繁多的信息中将注意力投向某个关注的产品。因此，在某种意义上，如何在“无限的信息中”获取人们“有限的注意力”，已经成为“互联网+”时代企业面临的核心命题。
那么，在“互联网+”时代企业如何在市场中吸引更多的注意力以创造价值呢？其实，不论是在传统经济形态中，还是在互联网市场形态中，价格因素始终都对用户的消费选择产生着巨大影响，价格战也一直存在于企业间的市场竞争中。
而“互联网+”时代最具特色的价格竞争则要首推免费的商业模式：在传统企业用来获利的领域，以免费的、优质的产品吸引传统企业的用户群，然后为客户提供新的多样化的产品和服务，以实现价值链的延伸增值，并在此基础上重构出更加高效、有竞争优势的商业模式。如360安全卫士和腾讯QQ等模式。
正如信息时代的精神领袖克里斯•安德森认为的，在“互联网+”时代，“免费商业模式”是一种既可以侵蚀当前市场，又能够统摄未来市场的新型模式。在《免费：商业的未来》一书中，安德森归纳出了4种基于核心服务的免费商业模式：直接交叉补贴、第三方市场、免费加收费以及纯免费模式。
(5)“互联网+”商业模式之五：020商业模式
腾讯CEO马化腾在2012年9月的互联网大会上提出了基于移动互联网优势的新的发展机遇：Online To Offline(O2O)模式。
狭义上讲，020就是线上交易、线下消费体验，主要包括两种模式：一是线上到线下，这种类型目前比较多，即用户在线上购买或预订服务，再到线下商户实地享受服务；二是线下到线上，即在线下实体店体验商品，线上下单购买。
广义的O2O则超越了上述单纯的商品交易范畴，用互联网思维和模式融合改造传统产业，实现传统产业链的转型升级。具体来讲，就是基于具有开发共享、平等协作、互动迭代等特质的互联网思维，突破线上线下的界线，实现线上线下、虚实之间的深度整合。
线上的优势是方便快捷、选择多样，且不受时空限制；线下的优势在于产品看得见摸得着，能够满足用户对商品的消费体验。020的核心价值就在于把两个渠道的优势整合起来，让用户获得更优质的消费体验。
需要注意的是，二维码是移动互联网时代企业连接线上与线下的关键切入 口，能够将后端的丰富资源带到前端。因此，企业实现O20模式应该具备一定的二维码开发和运营能力。
(6)“互联网+”商业模式之六：平台商业模式
如今，人们越来越倾向于个性化、多元化的消费体验，这种消费结构和消费心理促使着企业不断升级转型，以更加高效灵敏的姿态应对市场和社会的变化。特别是在“互联网+”时代，单靠企业自身的资源已经很难满足越来越个性化、零散化的市场需求，跨界经营和合作共赢成为企业转型的必然选择，这就涉及一种基于互联网的新型商业模式——平台商业模式。
互联网极大的开放性特征使得市场和资源有了无限扩展的可能。平台模式的核心就是利用互联网的这一特点打造出足够大的商业平台，努力协调整合网络中的各种资源为己所用，并以合作共臝为宗旨尽可能吸引更多的企业和资源参与进来，最终形成一个高效共臝的组织生态系统，以满足市场对产品的多样化和个性化需求。
需要指出的是，由于平台商业模式最终是要建立一个以协作共赢为基础的高效生态系统，因此对多数传统企业和新兴小企业来说，并不太适合自己去打造平台，更有利的做法是参与到已有平台之中。这就要求企业能够开发出具有独特优势的产品，围绕核心用户群打造自己的品牌，在生态价值链中拥有自己的价值优势，实现自我和生态系统的共同发展。1.1.2 价值链重构：竞争2.0时代，生态圈的3个层次和特征
近年来，选秀节目以超高的人气火遍各大卫视，其中，浙江卫视的《中国好声音》从2012年的第一季到2015年的第四季都有极高的收视率，广告价值也随之水涨船高。第一季的广告价格为每15秒36万人民币；第二季的广告费总额则高达10亿元，中间插播的15秒广告价格超过了60万元；第三季决赛夜广告费1条即超过1000万元；第四季的广告总额更是达到了第二季的两倍，高过20亿元。这不但体现出娱乐节目的商业价值及其带给观众的娱乐价值，更重要的是其展示出一个商业生态圈运作的样本。
什么是“商业生态圈”？如今，企业争夺战从1.0向2.0升级，1.0竞争的核心在于企业内部，着眼于利用企业自身的优势和内部建构去争夺战场上的利益，而2.0竞争则把目光放到了夕卜部，注重联合利益相关群体，共同建立价值平台，这种竞争模式突破了企业自身能力的限制，通过整合一切相关联的价值体系，开发其他企业的能力，实际上是以整个平台为更大的动力源来创造价值，从而使自己分得更多的利益。这个由多个企业建立起来的体系，或者说系统，我们称之为“商业生态圈”。
(1)商业生态圈的层次说：共生、互生和众生
共生、互生和众生是商业生态圈的3个层次，如图1-2所示。建立生态系统是商业圈的一次革命，也可以说是一次进化。
共生和互生指的是在这个生态圈中成员之间的关系，共生说明成员之间通过不断的投入来共同创造新的价值，互生则是通过价值分享来促进彼此血液的循环更替，从而维护整个系统的良性发展。众生则是推动整个生态圈呈现出前进的状态，通过不断自我提升和改革来适应持续出现的新的需要和竞争。
①共生
这是商业生态圈的第一个层次，是圈中成员所呈现出来的一种状态，简单来说就是合理分工，有机联合，共同创造。通过整合成员各自的优势来实现价值的最大化集结，从而创造出整个生态圈的最大价值。
共生存在的基础是成员共同创立的价值分享平台，在这个平台上成员可以分享价值，还可以系统化地组织价值创造活动。
以《中国好声音》(以下简称“好声音”）为例，这个生态圈便是以收益分成代替传统的买断形式，由制作方浙江卫视与灿星公司在收视率的基础上进行利益分成。这是一种典型的共同创造价值的模式，这种模式的优点在于利益与风险共担，在收视率影响收益的前提下，制作方必须重视节目质量，而不是一味地注重降低成本，如图1-3所示。“好声音”中的导师机制是节目的一大亮点，同时也是商业圈运作的一个创新。选手的作品和作品后续开发所产生的收益由节目方与导师共享，这无疑又为节目带来了强大的助力。一些原本不参加商业选秀的业界大腕的加盟，无论是从实际效果，还是从观众主观感知上都大大提高了节目的水准。而且在利益挂钩的状态下，导师也必将精心打造自己的选手，为选手创造良好的发展前景，所以这无论对哪一方来说都是有利的。图1-2 商业生态圈的3个层次：共生、互生和众生图1-3 《中国好声音》的幕后生产链①①图片来源：雪球网
此外，移动运营商的引入又是一大创新，在选手的条件不成熟不能走专辑渠道时，移动运营能够适时地提供更多获利渠道，保障该商业生态圈价值的实现。
共生状态的参与者们可以将各自的力量都集中到同一个平台中，实现1+1>2的效果，利用合作伙伴的力量解决自己不擅长的问题，从而提高经营效率，在很大程度上避免经营漏洞。通过共同建立的价值平台，参与者不仅可以分享各种资源，共同投入，共同享受产出成果，使得生产活动简单化、高效化，而且能够挖掘出更多的价值产出可能。
②互生
共生的参与者建立起一个价值平台，在此基础上成员之间还存在着一个互生的关系，即每个成员的利益与其他成员的利益相关联，乃至与整个生态圈的发展态势相关联。成员投入以及创造出的价值在平台上实现共享，这是推动生态圈健康发展的关键因素；但是，若互生的关系出现断裂或不平衡，共享因素就会缺失，那么整个生态圈的健康就会受到威胁，成员很可能就会脱离该生态圈。
促使或者说保证成员在平台上进行价值分享的关键因素之一就是分享的低成本，所以生态圈需要建立并维持一种可保证成员低成本分享的架构和管理模式。
以苹果的生态系统为例，苹果的平台笼络了大量软件开发商，原因在于苹果为各类软件提供了一系列标准化的接口，软件公司能通过此接口在苹果平台上实现各自的功能。
软件开发商通过该平台来分享自己软件的价值，同时，该生态圈创造的价值也被开发商们共享。紧接着苹果会在软件公司的收益中提取自己的固定分成，这样的模式简化了相关交易环节，成本便大大降低了。
生态圈中每一个业务领域所组成的环节必须保证各自的健康发展，否则任何一个环节出现问题都可能导致整个生态圈的崩溃。而这就需要企业把眼光放到外部，保持企业个体与生态圈之间收益的平衡，如若某家企业的收益超过了整个生态圈，那么这个生态圈就会面临崩溃。
③众生
每一种产业的发展都符合量变与质变的发展规律，当量积累到某一个临界点祕须把握时机进行质变，否则就有可能被淘汰。
众生就是指通过对市场和经济发展态势的密切关注，掌握市场和微环境及环境的最新动向，及时转移资源到新的生态圈，及时改革和升级，搭配更好的合作圈，从而在原有市场趋近饱和的情况下开拓更为广阔的市场。
以淘宝网为例，其作为中国电子商务平台的龙头，在发展到一个阶段以后，生态圈中的参与者越来越多，便出现了商家资质不一的情况。假冒产品和劣质产品的频频出现，严重影响了淘宝网的信誉，致使部分客户分流到了其他平台。
为了应对这种严峻的态势，淘宝网开始注重网站高品质品牌的建立，推出全新平台“天猫商城”，聚合部分传统品牌，形成了新的商业生态圈。这便是典型再生的产物。
淘宝网一个极为关键的优势在于，通过长时间发展和成熟的系统(包括商品品牌、网络入口、支付系统等）培养了商家和消费者的习惯。在向新的生态圈过渡的过程中，商家和消费者不必改变原有的运营基站和消费平台。这种能随环境调整而不动利益根基，从而持续创造价值的方式，就是众生。
(2)生态圈商业模式特征
前面说到，与以价值链为基础的商业模式不同，生态圈下的商业模式最大的特点就是从企业内部转向外部，以自身的经营能力为支点，橇动相关企业的能力和资源，从而实现价值和利益的最大化。由此，生态圈的商业模式存在以下3个特征：“轻”不可模仿以及效应放大，如图1-4所示。图1-4 生态圈商业模式的3个特征
①“轻”
在价值链基础上的商业模式主要通过企业整合内部资源及压缩成本来提高自身的竞争力，而生态圈下的商业模式则有“轻”的特点，即通过自身来撬动整个平台的资源，借助合作伙伴的整体力量来实现自己的利益。
价值链模式下的生产，任何一个环节出现问题都意味着其他的环节也会随之出现损失，这就促使价值链中的主导企业必须不断地去整合资源，尽可能地掌控各环节的发展，以最大限度减少问题的发生。但由于这一过程均发生在企业内部，也就意味着企业要不断加大投入，由此导致企业资产愈发地“重”。
生态圈模式下的价值是由各个企业共同创造出来的，价值平台的存在使得资源的多少取决于有多少企业加入这个圈子，因此主导企业的关注点就从自身的投入转移到吸引伙伴加入生态圈上来。
在生态圈中不同企业所贡献的价值是不同的，价值创造的多元化使得企业的战略重心由资源叠加性的整合转向价值的创造与共享。企业无须持续加大资产投入，而是要着力提升自己，并增加成员间的默契度，在相互配合之下共同创造更大的价值。
②不可模仿
不可模仿也就是不可复制，生态圈之间必定存在着具有差异的核心部分。
★首先，核心竞争力转向整个生态圈，而非存在于某一企业内部。核心竞争力是企业战胜竞争对手的关键因素，正如普拉哈拉德(C.K.Prahalad)教授所指出的，由于组合方式的不同，核心竞争力是极难复制的。
生态圈是由不同的企业以共享和合作的形式共存的，其形式极为复杂，各个企业原本就很难复制的核心竞争力综合到一起便决定了生态圈从根本上的不可复制。
★其次，生态圈具有多元性和开放性的特征，不同公司的加入使得该生态圈具有层次多样的资源等优势，随着其规模不断扩大，会吸引越来越多的公司加入，竞争力会逐步增强。当后来者想要复制该生态圈时，合作伙伴的缺失会使其陷入尴尬的境地。
③效应放大
生态圈最大的优势在于建立了一个价值平台，在这个平台上公司开展业务时相当于有擅长其他领域的“帮手”前来“帮忙”，比如其他软件公司利用微软提供的工具和技术帮微软开发软件，其效果肯定比微软自己单干要好得多，这就是价值和效应的放大。
随着生态圈内部结构的进一步完善，会有更多企业伙伴加入进来，这样生态圈所具有的优势会更加多元化，企业不完全依靠自身而是通过其他成员的资源、技术等优势来获得效益，这种价值创造的优势会越来越明显。
如今，越来越多的企业认识到生态圈商业模式的优势，这种认知势必会使得未来的商业结构发生改变甚至重塑，未来商业将全面进入竞争2.0时代，也就是生态圈之间的竞争。
商业生态圈的参与者包括供应商、分销商、顾客、竞争者以及其他利益者等，他们相互为基础，承担着各自的职能，发挥着不同的作用，利益相互牵绊，共同投入，产出共享，从而提高竞争力。虽然“商业生态系统”这一概念提出得比较晚[由穆尔(JamesMoore)在《哈佛商业评论》上第一次提出]，但这一概念经过学者的不断完善，已经在商业领域掀起了一场革命。
即使企业之间的竞争日趋复杂，交易成本始终是企业关注的焦点之一。随着法律、技术等各方面因素的不断完善，交易成本将会降低到一个可被接受的程度，如此，生态圈的发展将更为顺利。因为企业内部进行自我整合和资产注入所消耗的成本远大于企业间交易的成本，再加上企业核心能力的不断多元化，种种因素使得产业活动由集中到细分更加可能和必要，而商业生态圈将为其提供优质平台。1.1.3 生态圈简而美：梦想小镇生态模式给创业者带来的启示
最近几年，随着政府对于创新的重视，国内的创新产业迎来了一个高潮期，技术、资金、设备、人才等创新要素源源不断地涌现，国家层面上的政策鼓励及引导支持也为创新产业带来了全方位发展的良好机遇，使得国内进入了“大众创业、万众创新”的新时代。
2015年1月召开的国务院常务会议，明确了顺应网络时代推动“大众创业、万众创新”的形势，构建了面向人人的“众创空间”等创业服务平台。如今，在浙江余杭地区的未来科技城的仓前区域，就崛起了一座占地约3平方公里的众创空间——“梦想小镇”如图1-5所示。图1-5 “梦想小镇”区位图①①图片来源：腾讯网
(1)昔日“粮仓”今成“造梦”硅谷
2014年7月，浙江省省长李强提出了要在浙江余杭地区的未来科技城建立一个以互联网产业为主的地方特色小镇。该地区建立互联网产业小镇的优势有三点：其一，地理位置优越；其二，生态环境良好，历史文化底蕴浓厚；其三，高校人才以及阿里人才将会成为重要的人才资源依托。“梦想小镇”有着众多的头衔，是新型“众创空间”、产业孵化器、青年创业社区、信息经济发展的新动力、互联网产业园等。
该小镇由两部分组成：“创业小镇”与“天使小镇”，重点发展互联网技术产业和以科技金融为重点的科技服务业。约3平方公里的小镇建设了17万平方米的先导区，还有12个大型粮仓改造的“粮库咖啡吧”，通过一系列的水系改造、街道调整、环境优化等，这里已经变为了一个“梦想产业园”。
目前，“梦想小镇”的社区基础建设正逐步完善，不仅住房、娱乐、健身、餐饮等配套设施一应倶全，而且涵盖了无线Wi-Fi、宽带、4G网络，确保了网络的流畅性，以支撑这个互联网产业创业“特区”的高速运转。
另外，小镇的宣传推广与招商引资也取得了良好的成效，早在园区尚未建设完成之时，推广部门已经借助互联网的宣传使小镇成了炙手可热的互联网创业园。先后有3000多个创业者、150多个项目达成了入驻意向，最终要通过竞争选拔来确定能够入驻的团队与项目。
根据规划，“梦想小镇”将打造成“众创空间”的新样板、信息经济的增长点、特色小镇的典型示范，其更长远的目标则是打造成全球创业的基地。依托“梦想小镇”，杭州仓前目前已经成为互联网创业者的圆梦之地。
(2)政府成“店小二”，您创业我服务
创业不仅要承担人力成本，还要支付昂贵的房屋租金。为了减轻创业者的负担，“梦想小镇”为创业者提供了一些优惠政策。2015年3月28日，“梦想小镇”迎来了第一批入驻的创业者——泛大学生群体(毕业10年以内），并为他们提供拎包入住、房租减免、云服务补贴等优惠措施。“梦想、激情、科技、创新”成为小镇创业者的代名词，在这里即使你没有经验、资金、市场也不用担心，“梦想小镇”将会为你提供全面的服务，国内外的知名股权投资机构也会入驻，把你好的创意及项目发展壮大。
此外，“梦想小镇”的创业者在享受租金优惠之余，还将体验到小镇的创业办公空间、精神文化空间、食宿生活空间三项整合的全面服务。
在创业办公空间上，引入部分具有创投运营能力的机构主体，在孵化期，实行阶梯式房租收费制度，根据招商与孵化的效果进行考核，费用先缴纳一部分；在精神文化空间上，建设书店、酒吧、咖啡馆、网吧等休闲娱乐场所，丰富创业人员的精神生活，并通过减免租金的方式推进创业沙龙、高峰论坛等活动的举办；在食宿生活空间上，引入标准的商业化住宿、餐饮等生活配套服务，而且会为一些处于集训期无收入来源的创业者，提供保障性的住宿与食堂。以小米投资的YOU+国际青年公寓为代表的新型创业服务机构，也已经纷纷入驻“梦想小镇”，开始了圆梦之旅。
针对企业发展的不同时期，小镇会提供配套的优惠政策。创业企业在发展初期将会有集训营进行公开的选拔或者由创投运营商推荐，入围的企业将会享受到3~6个月的零成本孵化期，享受免费的办公空间和办公设备。而处于孵化期的企业还可以享受大学生创业的优惠政策。孵化期结束后，加速期的企业会享受到管委会的“育成计划”企业跟踪式定制服务，直到最终完成并购上市。
可以预见的是，“梦想小镇”将逐渐发展成为创业人才的摇篮和创业者的圆梦之地。
(3)天使投资扎堆“梦想小镇”，助力创业者
2014年9月19日，阿里巴巴在美国纽约成功上市，浙江的未来科技城成为全世界目光的焦点。时下，这里已经成了无数投资者的聚集之地，除了阿里巴巴之外，已经汇集了超过100亿元的资本。
我们熟悉的bong手环，就是由自媒体“B座12楼”的发起者项建标投资的，在不到两年的时间里，项建标的投资团队已经投资了将近30个互联网项目，并且收获颇丰。未来的两年他给自己的团队定的目标是要达到100个项目。“B座12楼”搬家到“梦想小镇”使他的团队距离实现梦想又近了一步。
通过“B座12楼”这个自媒体平台，项建标建成了重要的创业者数据库。举办线下活动时，参与者提交的姓名、联系方式等个人信息都可以成为重要的数据。如今国内经济发展的大好形势，吸引了许多海夕卜投资者，而作为互联网创业重镇的杭州，已经成为仅次于北京的互联网投资机构入驻地。
进入杭州的未来科技城之后，项建标通过“梦想小镇”获得了许多新的机遇，而他也坚信在未来“梦想小镇”将成为有梦想的创业者与投资者的圆梦之地。
未来科技城已经吸引了以龙旗科技、省信息产业基金为代表的50多家股权投资机构入驻，资金总量已经突破百亿元。“天使小镇”版块的发展重点是以科技金融为主的科技服务业，其目的是打造成涵盖天使基金、私募基金、互联网金融等能够为企业的各个发展时期提供服务的金融服务体系产业园。“梦想小镇”的金融服务体系形成了一套完善的机制，鼓励天使投资，支持科技创业孵化链条搭建，完善金融投资网络，探索以互联网金融的研究院、孵化器、交流论坛等为一体的综合发展道路。另外，“梦想小镇”还将引入外界社会基金，成立天使投资引导基金、创业投资基金、产业发展基金等，使民间资本充分发挥作用，创造最大价值。目前，新型的“人才结合资本”“基金与孵化并存”模式已经开始发力。
除了以上提到的金融服务外，“梦想小镇”还将创新金融产品、建设创业贷款风险池，以解决初创企业的融资难问题，为企业的上市提供充足的保障。而不远的未来，多层次资本市场的建设完成将会成为企业发展与壮大的强有力支撑。1.1.4 生态圈大而不倒：详解阿里巴巴生态圈建设的3大逻辑
中国自步入21世纪以来，一直处在一系列的风云变幻之中，在走向复兴和自强不息的过程中，商业在其中发挥的作用越来越大，商业兴国的理念逐渐被更多的人接受和认可。在商业领域，有一些企业正在用自己的实际行动来诠释和证明这一点。它们结合自身特色，采用不同的方式和手段构建起了自己的商业生态圈，缔造了专属于自己的商业生态系统。
比如，以阿里巴巴为代表的企业构建起了创新型商业生态圈，不断创新和推出新产品，产品之间相互联系；以分众为代表的企业构建起了整合型商业生态圈，并通过一系列的并购逐步丰满自己的生态系统，企业之间相互依存；以百丽为代表的企业构建起了进化型生态圈，通过不断地发展，促进自身产业链的改进和完善。
这三种商业生态圈各有自己的特色，演进的模式也不完全相同，但是这三种生态圈的构建都是建立在自身发展特点之上的，并且符合自身发展规律。在众多形态各异的商业生态圈中，以阿里巴巴为代表构建的商业生态圈通过内在的创造力，推动商业生态圈朝着更广阔的范围扩展和延伸。
阿里巴巴创办于1999年，在经历了十几年的发展之后，“阿里巴巴”已经成为一个家喻户晓的名字，并且成为国内首屈一指的互联网公司，建立了领先的电子商务、网上支付、B2B网上交易市场以及云计算等业务。目前，阿里巴巴集团旗下有阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿里软件、阿里妈妈、口碑网、阿里云、雅虎中国、一淘网、淘宝商城、中国万网、聚划算等，已经初步完成了电子商务生态系统的构建工作。
阿里巴巴在这十几年的发展过程中经历过迷茫，也失败过，但却勇敢坚韧地活了下来，并且创造了一个又一个奇迹，成就了专属于阿里王国的辉煌。那么，阿里巴巴到底是凭借什么力量走到现在的？在残酷的市场竞争中，通过自身的创造力构建商业生态圈的秘诀是什么？阿里巴巴的成功为国内企业带来了哪些启示？这些问题都值得去深思和探索。
(1)明确战略愿景，为生态圈的构建提供动力
正确的方法是成功的一半，同样，制定一个正确的战略就等于一只脚跨进了成功的大门。无数企业在向人们证明，制定符合自身特点的战略定位对取得成功的重要性，典型的代表就是沃尔玛、三星和GE。拥有正确的战略愿景可以为企业制定企业战略、业务战略和战略保障体系提供一个重要的参考和指导，同时也可以推动企业文化和品牌价值观的建设。除此之外，对阿里巴巴来说，拥有正确的战略愿景也可以为生态圈的构建提供重要的动力。
阿里巴巴的战略愿景可以从三个角度进行理解：一是要持续发展102年，成为成功跨越3个世纪的世界著名企业；二是不断完善自身网站建设，力争上游，成为全球著名的十大网站之一；三是让天下没有难做的生意，只要是商人，只要做生意，就要使用阿里巴巴。高远的战略愿景，为阿里巴巴商业生态圈的构建提供了重要的动力，推动其在战略愿景的基础上进行了全方位的探索和发展。
从创立到现在，阿里巴巴的整个发展过程就像是经过精准测算一样，按照预期的结果按部就班地进行，利用短短几年的时间就完成了战略布局，如图1-6所示。图1-6 阿里巴巴的发展历程①①图片来源：中国财经网
1999年，阿里巴巴集团正式成立；2000年，阿里巴巴获得2500万美元的投资，开始大力开展电子商务业务；2003年5月，阿里巴巴投资1亿元推出了淘宝网，为个人网上交易提供了平台，并提前实现了当月当日100万元的目标；2003年10月，阿里巴巴推出支付宝，解决了第三方支付的问题，正式进军电子商务领域；2005年8月，阿里巴巴收购雅虎在中国的所有资产，得到雅虎10亿美元的投资，打造了中国最大的互联网搜索平台；2007年1月，阿里软件成立，阿里巴巴进军管理软件领域；2007年11月，阿里巴巴网络在中国香港联交所挂牌上市……
(2)顾客视角+创新文化，为生态圈的构建奠定了重要的基础
除了制定明确的战略愿景之外，阿里巴巴还非常重视内部创新机制和文化的建设，为商业生态圈的构建输送能量，同时还围绕顾客视角，充分利用顾客的价值和外部的市场，通过内外结合为创新型生态圈的构建奠定坚实的基础。
阿里巴巴内部的创新文化是品牌核心理念内化的直接结果，而顾客视角则是一种外在展示。始终坚持顾客视角，就是从顾客的角度出发，尽可能地满足他们的服务需求和产品需求。从另一个方面来理解，以顾客视角为中心就是将顾客的需求作为判断产品价值的唯一标准。
正是因为阿里巴巴始终坚持以顾客视角为中心，将为顾客提供最大化的价值为目标和追求，才推动其不断发挥创造力，努力地推陈出新。从刚开始设计架构网站，到后来搭建拥有海量供求信息的交流平台；从最初向国外买家推荐中国的供应商，到后来帮助国内的供应商连接国际买家；从最初组织创建网络诚信评价体系，到后来网络安全支付平台的创建……都是在尽可能地满足顾客的需求，让他们获得最大化的价值。可以说，阿里巴巴在以顾客需求为中心构建商业生态圈的同时，也完成了相应的战略布局，使得一众竞争对手只能望尘莫及。
(3)双向战略实现生态圈产业链协同
在有了动力和基础之后，影响阿里巴巴商业生态圈构建的关键因素就在于切入点了。通过横向和纵向一体化战略的实施，阿里巴巴开展了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务，完成了将中小企业电子商务化各大环节都囊括其中的战略布局，并推动了产业链的不断完善，实现了产业链之间的协同作用，如图1-7所示。图1-7 阿里巴巴的战略路径①①图片来源：中国财经网
①切入点精准
阿里巴巴精准的市场切入点，为其商业生态圈的构建提供了最佳突破口。在经过初步发展之后，阿里巴巴准确抓住了电子商务发展中的一个关键问题：诚信，并认定其为在B2B领域竞争中决胜的关键因素。为了尽可能地降低诚信问题带来的交易风险和交易成本，让消费者更放心地消费，阿里巴巴专门推出了诚信通服务，对平台上的商户进行信用方面的评价。
而且，平台上的商户如果要使用诚信通服务，还需要花钱购买，这样就为阿里巴巴开辟了一条新的盈利途径，在一定程度上也增加了阿里巴巴的营收，为集团的发展提供了资金支持。
综上所述，阿里巴巴锁定中小企业为主要的目标群体，在准确定位和把握市场环境的同时，推出了中国供应商服务。此外，在解决影响电子商务发展中出现的诚信问题的同时，创造性地推出了诚信通服务，开辟了一种新的盈利模式，为阿里巴巴的发展找准了方向，提供了动力。
②横向一体化战略
阿里巴巴还以资源整合为工具，充分挖掘资源价值，并通过横向一体化战略不断扩展电子商务生态圈。
在将B2B业务做大做强的基础上，阿里巴巴充分挖掘和利用资源价值，在认真研究和分析市场环境的前提下，大举进军C2C领域。在与eBay争夺市场份额的竞争中，凭借免费策略和正确的营销策略，阿里巴巴取得了巨大的成功，使得淘宝网以强势的劲头在商业领域纵情驰骋。
2007年，阿里巴巴推出了阿里软件，正式进军管理软件领域，自此，简单的商业信息提供平台正式在原有服务的基础上向用户提供管理软件，为用户的后台管理提供重要的支持。阿里软件向用户提供的并不是大型的企业管理软件，而是常用的进销存和财务管理软件服务，主要服务对象是中小企业。这一服务项目的推出，使得阿里巴巴在向用户提供帮助和服务方面可以发挥更大的作用，同时也增强了阿里巴巴的用户黏性。
阿里妈妈的上线标志着阿里巴巴开始进军广告服务领域，它颠覆了传统的广告模式，为广告位供需双方提供了一个交流沟通的平台，而阿里巴巴的中小企业主、淘宝店铺、企业用户等都可以成为客户。阿里妈妈在发展的过程中充分学习和借鉴阿里巴巴B2B和C2C电子商务平台成功运营的经验，同时还结合了阿里巴巴的搜索功能、诚信体系、安全支付等，形成了一个独具特色的互联网广告服务模式。
③纵向一体化战略
在采用横向一体化战略的同时，阿里巴巴也在充分采用纵向一体化战略，将其商业生态圈的范围拓展到了支付和搜索领域。
阿里巴巴成立之初，国内还没有诚信度比较高并且独立的第三方支付机构，无法保证网络支付的安全性。为了有效解决网络支付安全问题，让消费者更放心地购物，体验网络购物带来的乐趣和便利，阿里巴巴在2003年10月正式推出了“支付宝”。同时，支付宝的推出也意味着阿里巴巴将业务拓展到了电子支付领域。支付宝凭借其推行的“全额赔付”制度而逐渐发展壮大起来，除了应用于阿里巴巴和淘宝网之外，支付宝也独立应用于其他多个领域。目前，支付宝除提供网购担保交易、网络支付、手机充值等支付服务外，还推出余额宝等理财。
阿里巴巴对雅虎中国的收购是纵向一体化战略最直接的体现，很多网上的交易都离不开“搜索”这个环节，而阿里巴巴收购雅虎中国，不仅可以获得其所拥有的搜索技术，还可以对电子商务上游的产业链进行控制，为阿里巴巴电子商务的发展提供更多的便利。而事实也证明，雅虎中国在阿里巴巴的B2B、C2C、网络广告等领域都发挥了巨大的作用。
④产业链的协同
阿里巴巴以B2B作为突破口和切入点，综合运用横向和纵向一体化战略，构建起了囊括B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告等业务的电子商务生态圈，整个电子商务生态圈中的业务相互影响、协同和支撑，并通过资源的整合应用将各项业务的价值最大化，实现产业链的协同，凭借这一点，阿里巴巴走上了高速发展的道路。鉴于阿里巴巴在产业链协同方面获得的成功，其他企业也纷纷采用类似的手段，例如，百度充分利用其拥有的丰富的搜索资源和社区资源，全力进军C2C市场。
(4)生态圈：商业新势力
纵观阿里巴巴的整个发展历程，其商业生态圈的构建主要有3个关键点，如图1-8所示。图1-8 阿里巴巴生态圈的3个关键点
①战略愿景：在对企业的内部情况和其所处的外部市场环境进行研究和分析的基础上，阿里巴巴制定了企业的战略愿景，为其商业生态圈的构建提供了原始的动力和方向。“让天下没有难做的生意”的战略愿景，就是阿里巴巴在电子商务生态圈的构建过程中始终追求的一个目标。
②企业战略：根据市场的发展规律和特点，以正确的切入点进入市场，可以起到事半功倍的效果。阿里巴巴以B2B领域的发展为基础，充分利用资源，通过横向、纵向一体化战略的结合，不断扩大和完善商业生态圈，并通过相互之间的协同作用，获得价值的最大化。
③战略保障体系：有了明确的战略愿景和企业战略，接下来就是有关执行的问题了。对阿里巴巴来说，保障其战略顺利执行的秘诀在于其始终坚持顾客视角，并重视企业内部创新机制和文化的建设。这已经成为阿里巴巴在商业生态圈的构建过程中不可或缺的一部分。
虽然阿里巴巴凭借以上3个关键点成功构建起了电子商务生态圈(图1-9)，但是其生态圈也将面临诸多的挑战，比如增值服务不够健全，各种专业细分网站的发展将来会成为阿里巴巴的重要威胁等。基于这一点，阿里巴巴的商业生态圈在未来也将会不断发展和完善，最终将生态圈这一商业新势力的价值发挥到极致。
生态圈这一商业新势力已经逐渐成为商业舞台上的重要角色，不管是作为商业巨头的阿里巴巴，还是其他企业都在用这种方式构建属于自己的竞争优势。未来，会有越来越多的企业关注商业生态圈，商业生态圈也会变得更加丰富。图1-9 阿里巴巴生态圈盘点①①图片来源：中国财经网1.2 互联网新秩序：生态模式下组织重构、管理进化与布局1.2.1 商业进化论：C2C商业生态崛起，开启个性化定制时代
随着全新的消费理念以及消费方式逐渐为大众所接受，C2C商业生态模式应运而生。可以预见：在日新月异的商业时代，以C2C为主导模式的新兴企业将会以其良好的发展态势取代那些利益至上的企业。
移动互联网、大数据、3D打印等新兴产业的发展给传统经济带来了极大的冲击，让整个商业世界粹不及防。曾经占据通信领域半壁江山的黑莓、诺基亚以及影印大鳄柯达的衰落让我们不禁疑惑：为什么那些“老牌”企业无法在当前的商业环境中存活下来？
互联网以及移动互联网的兴起和发展使我们开始从实体物理社会向虚拟数字社会过渡，整个商业环境也处于虚实之间。不得不说，商业环境的跨越式发展改变了我们陈旧的消费方式、消费理念，取而代之的是正在形成中的足以颠覆传统经济的“C2C商业生态圈”。
历史发展的每个阶段都有驱动经济发展的商业模式，而工匠店铺定制可以说是最早的商业模式。随着社会的发展，一些传统的商业模式已成为“被封存的记忆”。而个性化规模定制则成为当前信息社会的商业发展模式。
(1)个性化定制的3种模式
个性化定制在互联网大环境的带动下出现了至少3种模式，如图1-10所示。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]