作者：读书堂
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透析企业营销试读：
内容提要
作为一个发卡规模与美国总量不相上下的国家，中国银联的野心显然不仅是国际收单，要想成为国际卡组织的中流砥柱，就必须使“银联”品牌国际化，并且在国际上发卡，以及能在各个国家提供银联服务。
1 对一份家电商场国庆促销活动商函背后的深度思考
一年一度的国庆已经近在咫尺，让人已经嗅到了一股浓浓的硝烟味，着实让人喘不过气来，十一是下半年度销售的开门之战，特别是视听类、手机类产品，这场游戏的主角一个是厂家，一个是商家，正在进行着最后的残酷谈判，下面是一份家电商场开具的国庆促销活动商函，这是这场游戏的开幕词，应该说应该让人感到兴奋，高兴才是，但是，却恰恰相反，让我们先看看其具体的内容，如下：
尊敬的供应商：
首先感谢贵司在过去的一年里对我公司的大力支持！
04年度是我公司发展的重要一年，现国庆节即将来临，我司拟在国庆期间举行大型促销活动，希望得到贵公司的大力支持，在我们双方的大力合作下，取得辉煌的成绩，为下一步深度合作打好坚实的基础。
为了本次活动的支持，现请贵公司提供以下支持：
1，花篮300元/只竖幅300元/条
2，拱门500元/天空飘300元/天户外演出2000元/天
3，媒体支持《**晚报》1/4通栏，费用12000元，宣传软文，费用2000元/篇
4，特价机若干
5，临时促销员6人
6，其它国庆支持费600元
请在一周内回复！
顺祝
商祺
****电器公司
2004年9月19日
让我们先来核算一下，这次活动下来的总费用为：
花篮两只600元竖幅两条600元
拱门空飘户外演出一天各一合计2800元
媒体支持14000元
临时促销员6人*30元/天*6天=1080
支持费600元
总计19680元（不含特价机亏损部分）
如果七天下来，销售额达到50万，费用点位为3.9%，这个费用点位不包含特价机亏损部分，不包含正常政策，正常的合同费用（场地支持费，促销员管理费，重大节假日赞助费），也就是说，额外的费用点位达到了3.9%，如果计算进正常的政策点位与费用点位，估计这个整体点位将可能达到14-17个点，这个点位，如果放给彩电，无疑是致命的，如果放给空调，这场游戏是没法玩的，如果放给冰箱，这是吐血的！
其实，这里面还有一个重要的因素，销售额，估计50万，对于实际中的这个商场来说，还是估计过高了，因此，这个商函，无论怎么计算，总是让人无法接受的！
如果去考虑这些物料的成本，行业的明眼人都知道，这些要求费用是明显人为拔高的，并且是费用方面，这是与主合同条款是重复的！
这是一份典型的霸王条款，因为这些费用已经超过了厂家的承受能力，并且，严重的违背了商业的游戏规则，共赢或者是多赢，才是这个游戏的规则，但是，这仅仅是单方面的赢，与其说是一份商函，倒不如说是一份赤裸裸的“索钱函”，这不是合作，而是赤裸裸的金钱交易，这是违背中国的商道的！
分析其原因，不过有三：
1，渠道市场话语权掌握在商场手里，这是令厂家市场运作遇到的非常的尴尬问题，原本公司的促销活动是统一的，但是，最终还要按照商家的规则来，打乱了自己的促销计划，更重要的是扰乱了市场秩序，造成厂家的市场被动。
2，渠道市场本身竞争激烈，这是第二个因素，渠道需要资源来对抗其竞争对手，因为渠道自身不能提供利润来源，于是这个利润的承担者，自然是上游的厂家了！
3，部分厂家的冒进，这个因素是不能不忽视的，市场总有老大，也有老小，老大总想巩固老大的地位，于是拼命的向市场里砸资源，排挤市场份额较小的厂家，反过来，老小虽然是老小，但是，从来没有放弃过做老大的梦想，于是就不计成本的投入，疯狂的进攻，最后，这个市场就被做烂了，这些从一定程度上讲，促成了商家的实际需求，商家的胃口越来越大，所以，原本近乎平衡的市场关系，最后，越来越失去了平衡，最终造成了“厂家背地骂娘商家暗里吃糖”的可笑局面。
还有两点，也非常的重要，行业利润走低与供需的失谐，行业利润走低，这是家电业多年价格战的结果，虽不是根源，这一点也是确确实实的实际情况，并且，中国市场容量潜力很大，所以，大家都看好了这个蛋糕，产能飞速增长，但是，这个市场容量需要去慢慢释放的，所以，就打价格战，厂家之间打，商家之间打，最终导致了厂商越打越激烈，到最后，小厂家被打死了，只剩下大厂家了，但是，日子也不好过了！
看着这份国庆商函，真是感叹：中国家电业的江湖，恩恩怨怨何时了？
2 我国冰箱行业发展态势解析以及本土化企业的出路
中国冰箱业素以稳健著称，但近几年来“冰山”下其实暗流汹涌：外有克服了“水土不服”的洋品牌卷土重来，如西门子、伊莱克斯、惠尔浦、三星、LG；内有经过彩电血战洗礼的黑电强势品牌重拳出击，如TCL、海信、康佳；加上小家电强势品牌的横刀切入，如美的、格兰仕——冰箱业一场重新“洗牌”的运动俨然要开始了。中国冰箱市场何以吸引如此多的家电枭雄挤进来？中国本土冰箱企业又该何去何从？
一、中国冰箱业的现状
中国冰箱业于20世纪80年代起步后，经过20年高速发展，近几年在总量上实现了较大的飞跃。
1.产销规模
据中国家电协会等研究机构介绍，2004年中国冰箱企业总生产能力达到3000多万台，约占世界冰箱产能的60%。其中，以科龙（容声）、海尔、新飞、美菱为主的“四大家族”占据了60%以上的产能和市场份额。2004年1月-6月累计产量1424.92万台，较去年同期增长31.7%。在销量上，据中怡康监测188个城市1200家商场的数据显示，2004年1～6月累计销售569万台，而2003年的这一数字为525万台，同比增幅已达8.4%。
中国冰箱业已初步完成整合。2002年以来，科龙通过收购兼并其他冰箱企业的形式，先后参与了吉诺尔、西泠、上菱、远东阿里斯顿等5家国有冰箱厂家的国有资产处置，并投资新建扬州科龙、珠海科龙冰箱生产基地，迅速建起了年生产能力超过1000万台的冰箱产业集团，一跃成为亚洲乃至世界规模最大的冰箱生产厂家。
2.技术优势
中国冰箱企业在产品技术上已与国外企业没有显著差距，在节能技术指标方面甚至已经处于领先地位。比如海尔、科龙推出的BCD-208K/、BCD-209S系列冰箱，日耗电量低至0.35度，高于欧洲A++级节能标准。另外，从单门到双门到三门再到对开门，从机械控温到电脑控温再到模糊控温，海尔、科龙、美菱、新飞等品牌均已经在市场上推出了相关产品。
3.市场需求
中国冰箱市场仍有较大的增长潜力，主要源于以下因素：
其一，从宏观经济形势来看，目前我国经济仍处于快速增长阶段，GDP总值较高，人们消费能力得以提升，只要采取有效的刺激消费的措施，就可以拉动购买力的提升，形成有效需求；
其二，房地产业发展迅速，而一两年前房地产业自身带来的滞后消费在今年集中爆发，并将继续影响今后的冰箱市场；
其三，冰箱业进入更新换代时期，我国冰箱业自1994年进入爆发式增长以来，经过10年的积累，今年开始进入更新换代期。
二、洋品牌对中国市场的争夺
世界冰箱业经过近80年的发展，现已形成了以美国、西欧和日本为代表的三大主流冰箱市场。这几个主要的发达国家（或地区）约占了全球冰箱市场一半以上的份额，但是，这些国家的冰箱产业已高度成熟，生产和经营成本居高不下。为降低成本，许多大型公司如GE、惠而浦等纷纷将其生产基地向以中国为主的发展中国家转移。
统计数据表明，外资品牌在中国市场的占有率目前正以每年3%～5%的速度增长。特别是在大容量高端冰箱（如对开门冰箱、三门冰箱等，250升以上）市场，伊莱克斯、西门子、三星、LG、东芝、松下等屈指可数的几个外资品牌的市场占有率达60%以上，而20多个国产品牌的市场占有率不足40%。韩国企业则照搬了中国家电业惯用的价格“杀手锏”，正以低价换市场的策略参与国内市场的争夺。
三、本土企业的出路
中国冰箱市场巨大的市场需求吸引着越来越多的企业争抢“蛋糕”，接下来几年内，市场格局可能发生巨变，特别是外资品牌的“入侵”，会对中国冰箱企业构成冲击，土洋品牌之间的市场争夺会越来越激烈。
从目前情况看，以LG等为主的韩资品牌正试图通过价格“杀手锏”实现低端突围，但总的来说，对本土企业的威胁不大，因为我们的生产、管理成本要低得多。比如科龙完成产业整合后，花1000万元购买的那条上菱生产线，可以获得年产20多万台冰箱的生产能力，而建一条同样的新生产线至少需要7000万元。这样，科龙生产的每台冰箱比竞争对手少摊销至少50元成本。
国内品牌在高端市场的尴尬局面必须打破。首先，国内企业无不面临利润率降低的现实压力。据国内某领先品牌近期披露的季报显示，受钢材和塑料等原材料涨价的影响，在2005年第一季度，其销量同比虽然大幅上升了19%，利润却下降了15%。因此，企业要消化原材料涨价的压力，单靠现有产品涨价是行不通的，调整产品结构，适应容积段上移的市场大趋势，才是可行之道。其次，单纯着力低端市场不利于品牌的建设。
本土企业的当务之急是，必须在稳守传统中低端产品的同时，提高产品的技术含量，尤其是提高产品的工艺设计与工艺制造水平，拓展中高端产品线；同时，加强品牌建设，充分发挥品牌对销售的拉动作用，确保获得健康长足的发展。
中国冰箱业素以稳健著称，但近几年来“冰山”下其实暗流汹涌：外有克服了“水土不服”的洋品牌卷土重来，如西门子、伊莱克斯、惠尔浦、三星、LG；内有经过彩电血战洗礼的黑电强势品牌重拳出击，如TCL、海信、康佳；加上小家电强势品牌的横刀切入，如美的、格兰仕——冰箱业一场重新“洗牌”的运动俨然要开始了。中国冰箱市场何以吸引如此多的家电枭雄挤进来？中国本土冰箱企业又该何去何从？
一、中国冰箱业的现状
中国冰箱业于20世纪80年代起步后，经过20年高速发展，近几年在总量上实现了较大的飞跃。
1.产销规模
据中国家电协会等研究机构介绍，2004年中国冰箱企业总生产能力达到3000多万台，约占世界冰箱产能的60%。其中，以科龙（容声）、海尔、新飞、美菱为主的“四大家族”占据了60%以上的产能和市场份额。2004年1月-6月累计产量1424.92万台，较去年同期增长31.7%。在销量上，据中怡康监测188个城市1200家商场的数据显示，2004年1～6月累计销售569万台，而2003年的这一数字为525万台，同比增幅已达8.4%。
中国冰箱业已初步完成整合。2002年以来，科龙通过收购兼并其他冰箱企业的形式，先后参与了吉诺尔、西泠、上菱、远东阿里斯顿等5家国有冰箱厂家的国有资产处置，并投资新建扬州科龙、珠海科龙冰箱生产基地，迅速建起了年生产能力超过1000万台的冰箱产业集团，一跃成为亚洲乃至世界规模最大的冰箱生产厂家。
2.技术优势
中国冰箱企业在产品技术上已与国外企业没有显著差距，在节能技术指标方面甚至已经处于领先地位。比如海尔、科龙推出的BCD-208K/、BCD-209S系列冰箱，日耗电量低至0.35度，高于欧洲A++级节能标准。另外，从单门到双门到三门再到对开门，从机械控温到电脑控温再到模糊控温，海尔、科龙、美菱、新飞等品牌均已经在市场上推出了相关产品。
3.市场需求
中国冰箱市场仍有较大的增长潜力，主要源于以下因素：
其一，从宏观经济形势来看，目前我国经济仍处于快速增长阶段，GDP总值较高，人们消费能力得以提升，只要采取有效的刺激消费的措施，就可以拉动购买力的提升，形成有效需求；
其二，房地产业发展迅速，而一两年前房地产业自身带来的滞后消费在今年集中爆发，并将继续影响今后的冰箱市场；
其三，冰箱业进入更新换代时期，我国冰箱业自1994年进入爆发式增长以来，经过10年的积累，今年开始进入更新换代期。
二、洋品牌对中国市场的争夺
世界冰箱业经过近80年的发展，现已形成了以美国、西欧和日本为代表的三大主流冰箱市场。这几个主要的发达国家（或地区）约占了全球冰箱市场一半以上的份额，但是，这些国家的冰箱产业已高度成熟，生产和经营成本居高不下。为降低成本，许多大型公司如GE、惠而浦等纷纷将其生产基地向以中国为主的发展中国家转移。
统计数据表明，外资品牌在中国市场的占有率目前正以每年3%～5%的速度增长。特别是在大容量高端冰箱（如对开门冰箱、三门冰箱等，250升以上）市场，伊莱克斯、西门子、三星、LG、东芝、松下等屈指可数的几个外资品牌的市场占有率达60%以上，而20多个国产品牌的市场占有率不足40%。韩国企业则照搬了中国家电业惯用的价格“杀手锏”，正以低价换市场的策略参与国内市场的争夺。
三、本土企业的出路
中国冰箱市场巨大的市场需求吸引着越来越多的企业争抢“蛋糕”，接下来几年内，市场格局可能发生巨变，特别是外资品牌的“入侵”，会对中国冰箱企业构成冲击，土洋品牌之间的市场争夺会越来越激烈。
从目前情况看，以LG等为主的韩资品牌正试图通过价格“杀手锏”实现低端突围，但总的来说，对本土企业的威胁不大，因为我们的生产、管理成本要低得多。比如科龙完成产业整合后，花1000万元购买的那条上菱生产线，可以获得年产20多万台冰箱的生产能力，而建一条同样的新生产线至少需要7000万元。这样，科龙生产的每台冰箱比竞争对手少摊销至少50元成本。
国内品牌在高端市场的尴尬局面必须打破。首先，国内企业无不面临利润率降低的现实压力。据国内某领先品牌近期披露的季报显示，受钢材和塑料等原材料涨价的影响，在2005年第一季度，其销量同比虽然大幅上升了19%，利润却下降了15%。因此，企业要消化原材料涨价的压力，单靠现有产品涨价是行不通的，调整产品结构，适应容积段上移的市场大趋势，才是可行之道。其次，单纯着力低端市场不利于品牌的建设。
本土企业的当务之急是，必须在稳守传统中低端产品的同时，提高产品的技术含量，尤其是提高产品的工艺设计与工艺制造水平，拓展中高端产品线；同时，加强品牌建设，充分发挥品牌对销售的拉动作用，确保获得健康长足的发展。
3 中国采购的游戏规则：获得竞争优势的5个鲜明层次
随着在中国节约成本的多样化，可供选择的战略也相应增加。根据我们的经验，在中国采购的优势可分为5个鲜明的层次。
第一层次：试探“水温”。许多公司虽然意识到了中国的重要性，但还未在中国采取任何正式行动。其中一些公司可能从中国采购一些基础商品，但完全属于试探性质。
然而，如此谨小慎微的行动几乎是不能获得任何竞争优势的。这些公司可能的获益是从其他企业的失误与成功中汲取经验教训。但这不足以抵消因此而付出的机会成本。
第二层次：采购零部件或成品。2001年沃尔玛从中国购买了103亿美元的货物，占了中国该年度总出口额的4%。虽然沃尔玛的外包量几乎高于其他任何在华跨国企业，但它反映出目前大多数在中国有业务活动的大型跨国公司的采购模式。例如，2002年法国零售巨头家乐福在中国的采购量高达16亿美元——比2001年高出27%。无论是1000万美元还是100亿美元，大多数公司的出发点是力争用最低的成本购买或制造合乎他们标准的基础产品或配件。
个层次的优势在于，相对于采购力度较小的竞争对手，企业可以获得更低的成本结构。另外，与具体供应商合作的经验，以及对总体供应基础更广泛的理解也都很有价值。然而，这些优势很容易丧失。对竞争者而言，除了自己组织内部的阻力外，没有什么可以阻挡竞争者最终节约同等的成本。
第三层次：发展全方位采购。摩托罗拉计划到2006年在中国实现100亿美元的累计采购量和100亿美元的年产值。同时摩托罗拉还计划到2006年前在中国投资100亿美元，包括在北京建造全球研发中心和招聘5000名研究人员。这种采购战略的意义远远超越了采购简单的商品和配件，而是延伸到了产品设计和工程等服务和人才的范畴。
由于与主要供应商的深厚关系，吸引最优秀的设计师和工程师，这是其他企业难于模仿照搬的，全方位采购无疑锁定了竞争优势。比如，一些电信设备制造商在中国研发过程中发现中国完全可以设计和制造更多附加值更高的配件，从而减少对高成本国家进口的依赖。全方位采购还可能实现时间上的优势，例如缩短产品开发周期。某全球制造企业最近发现如果在中国改造一家工厂，不仅成本只是其他国家的一半，而且所需时间也缩短了一半。
第四层次：实施一体化中国战略。不久之前，全球汽车制造商以及他们的供应商还只是主要考虑如何服务中国市场。而今，他们的立场发生了变化：他们不再只把中国视为单纯的重要市场或者单纯的供应基地，而是将中国看作市场和供应基地的结合体。无论什么企业，在中国运营都需要一种一体化的战略，即每种产品线的配件均可以同时适用于中国内销和外销产品。
一体化战略的优势源于规模效应所带来的协同作用，由此可能节省的成本非常可观。这就要求企业产品的设计既面向全球市场，又面向当地市场。同时，对产能也实行一体化规划：厂房的规模所满足的不再是单一的国内或出口需求，因而能充分实现规模效应，并且产品规格符合国内和国际化的要求。另外，如果同时在两个领域竞争，还可能获得一定的政策优势：一些中国经济观察家认为仅将中国作为出口加工基地可能会遇到一些困难，因为政府会认为这些公司对中国的投入程度不及那些以中国为重要市场的企业。
第五层次：获得全球优势。虽然很多企业都在谈论如何将低成本采购与其他许多国家的业务融为一体，但只有为数不多的公司真正有所建树。例如，丰田紧密地协调了不同地区之间制造和供应，从亚洲采购部件，使公司得以降低制造成本和准时交货。
成本结构和业务模式全球化的经济效益是无穷的。真正全球化业务的竞争优势来源于对最低成本和最好能力的充分运用。这是一种经济规模和稳固关系上的结构性优势，实现起来难度相当高，而竞争者也很难模仿。随之产生的效益是同时在当地市场和全球范围实现更大的业务增长。
4 阿尔卡特弃儿：小业务应当如何寻找新的发展脚本
阿尔卡特的收购从未间断，同时没有停止的还有它的剥离政策——售出规模较小的业务。
对于即将卸任的阿尔卡特CEO瑟奇-谢瑞克而言，“售出业务”让他可以把阿尔卡特变得更专心。不过，这些从阿尔卡特出来的“弃儿”则需要寻找新的发展脚本。
2005年4月18日，位于中国广东省中山市小榄镇的一个占地6000平方米的工厂开业，这个工厂属于一家名为“欧力电池（UNi ROSS）”的法国公司（下文简称：欧力）所有，这家公司的销售额才刚刚达到1亿美元。Christophe Gurtener对此确很满意，他是欧力的CEO，一位看起来很温和的法国人。
他的满意是来自4年前的参照，“2001年，我任阿尔卡特零售电池部门总监，当时集团下的欧力电池公司年销量仅2800万美元，还亏损得非常厉害，阿尔卡特非常着急卖掉，而我正好把握住了这个机会。”Gurtener坦言他等待这个机会达十几年之久。
着急的阿尔卡特
对于这项收购，一位阿尔卡特前中国区市场总监的看法是“管理层收购欧力电池也算赶上了好的时机”。
事实上，阿尔卡特在2000年之前一直处于飞速发展状态，在主营业务的基础上还扩展了很多业务，但整个公司的运营架构却未能够得到及时的梳理，以至于不少分公司相继出现亏损；尤其在2000年，阿尔卡特的主营业务之一的光纤产业出现了一定的泡沫。彼时，阿尔卡特的战略方向是：打造其在电信、互联网和宽带几大产业中的领导地位，而这需要大笔资金用来投资、收购同领域的公司。同时，该前市场总监还透露，阿尔卡特当时有不少债务需要偿还。因此，阿尔卡特的管理层需要卖掉一些非战略性的资产，轻装上阵。
当意识到这些问题之后，阿尔卡特开始对一些子公司进行调整、重组，其中的欧力电池就是属于调整中的一个公司。1968年成立的欧力电池公司原是一家英国公司，从事电池生产和销售业务，1992年被当时的阿尔卡特购入囊中，并将其整合成集团下的电池销售公司。它只有仓库和包装中心，没有生产力量也没有专业技术，生产工作通常转包给许多不同的分包商，包括让阿尔卡特制造一部分电池。不过这家公司的销售业务并没给阿尔卡特带来太多的财务贡献。
2000年左右，阿尔卡特集团工厂已经有一年左右没有给欧力提供电池，那时候的欧力电池已经开始向国外采购了，阿尔卡特集团管理层已经有意向出售欧力电池。深谙个中历史因由的Gurtener自然更容易找到突破谈判的关键利益点。
新主的整形术
2001年7月，新欧力电池公司在法国成立，注册资金47000欧元，其中B＆P和Napexis两家机构投资者分别占股20%，Gurtener和另外九名经理人共占60%股权（其中Gurtene个人股权占46.2%）。2003年6月，两家投资机构退出股权，Gurtener取得了绝对的大股东地位，占77%股权，另外九名经理人占23%股权。
成立新欧力后，Gurtener在经营体系、运营模式、人员配置、研发中心等方面作了调整。经营体系上，在英国、法国、意大利和斯堪的那维亚半岛销售的基础上，进一步扩张到全球其他地方，形成全球10个子公司，位于南非和中国的2个工厂和70多个国家设销售点。运营模式从产品导向型，转向市场导向型。为了完善研发、生产、销售的产业链，新欧力在法国设立研发中心，并保持每年超过300万美元研发费用。在生产、销售方面的员工也是日益见长。
如今，欧力每年的销售额增长都保持在30%以上，并保持着8%以上净利润。不过Gurtener并不满足每年1000万美元的净利润，他的目标是让公司成为零用充电电池产业的领导者。他的信心来自对内外的判断：一是阿尔卡特原有的充电电池技术有优势；二是充电电池的容量增幅相比普通电池要大很多，而充电时间越来越短；三是便携式和无绳装置配件对充电电池的需求在增加；四是环保意识在世界各地崛起，充电电池较传统电池更适应这一潮流。
对于养大“阿尔卡特弃儿”的Gurtener是一心一意的，“诱惑对于一个公司来说是一件最坏的事，那意味着资源的稀释和重心的缺乏。这可能跟中国公司的观点不太一样。中国是一个新兴的市场，在这里所有的机会都值得去把握，但是在商业为引导力量的欧洲和美国，市场更加复杂，而且没有核心产业的企业会更具风险。”
5 惠普企业文化之道解析：惠普中国的“舞龙”细节
惠普正在琢磨它的人力资源管理方案的每一个细节，它认为人力资源上升到战略性高度，要修炼洞察力。
一个企业就像是中国的舞龙，作为战略的龙头摆了很多次，人力资源管理的龙尾必须要跟得上。只有这样，你的表演才有人看，你的企业才有竞争力。
惠普中国区副总裁、行政总监张国维形象地描述人力资源与企业战略之间的关系。
经常有人将中国惠普比喻成中国IT产业中的“黄埔军校”，因为从这里输出的除了电脑和打印机外，还有中国IT产业的先锋。同时，越来越多的中国企业愿意花费高额的培训费，让其高层管理者去接受惠普商学院的“洗脑”。“惠普之道”在中国演绎得真的如此精妙？惠普文化究竟给它的员工带来了什么？
卓越论《21世纪》：在惠普人力资源管理的理念中，一个卓越的工作环境要具备哪些要素？
张国维：创新和变革是企业的生命力，惠普也不例外。我们所说的卓越的工作环境首先要能快速应变，对影响企业的任何变化都要及时、有效地做出反应；其次，惠普将过程与结果并重，因为处事的过程涉及到公司的声誉和个人的品德，而注重结果是提醒每个员工要对自己的工作负责。总体上讲，一个卓越的工作环境意味着在合作的基础上，每个人对自己职责都非常明确，并可以将预测和结果控制在一定的范围之内。《21世纪》：创建这种卓越的工作环境的目的和效果是什么？
张国维：人力资源管理的整个方案包括任何一个细节的设计，目的都是要与公司的战略相互匹配。战略性人力资源的发展源于一种洞察力的发展，如果人力资源的能力与公司战略一致，说明这个公司的人力资源是有竞争优势的。
惠普公司已有60多年的历史，战略不断地调整。开始的时候惠普需要产品和技术创新，所以从历史的角度看，虽然“hp”的标志没有变化，不过技术上已经获得了长足的发展。但是从另一个角度来看，惠普在对外界的反应方面，需要加强内部管理的高效性。卡莉。费奥瑞纳加入惠普以后，对于企业的运作速度、成本管理等作出了明确的战略规划，但在规划变成现实的过程中，企业需要更强有力的执行力，这也就是惠普现在选择马克-赫德的原因。
动成长《21世纪》：惠普是如何让每个员工来真正理解公司的战略？
张国维：惠普本身的是一个“动成长企业”，它的含义是惠普在适应外界变化不断“动”的同时，还要发展。很多企业不能达到两者平衡。比如，中国的“舞龙”，有时你会发现那个龙头已经摆动四五次了，龙尾摆动很吃力，索性它就不动了。这是很多公司现在存在的问题，我形容这样的企业是“口吃”企业，也就是企业的战略都在高层管理者的头脑里，员工不知道。
我们有个培训是让所有的员工都能够清晰地阐述出惠普公司的“动成长企业战略”是什么，这是第一步；第二步让员工能够理解为什么这样的企业战略对于公司和客户是有价值的；第三步通过具体的例子，让员工体会到这个战略是如何指导具体工作的。所以惠普员工都知道惠普的战略是什么，为什么这个战略对客户是有帮助的，用这个战略如何指导日常工作。《21世纪》：专门化的培训制度又是如何设置的呢？
张国维：惠普的培训分为两大类。一种是平台式的，一种是专业化的。要求员工在具备惠普需求的基本素质同时，具备所在部门的专业素质。
惠普设置了“惠普员工的发展学院”，专门负责培训制度的设置和实施。包括三个部分：第一，新员工培训教育，所有刚加入惠普的员工，在一到三个月之内都必须参加为期一天到三天的培训，内容主要是日常要求、公司的文化和战略等。第二，对新加入或刚获得晋升机会的新的管理者，接受领导力方面的培训，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三个是对中高层管理者进行的基础的专业技能培训。
从另外一个层面来看，惠普的培训制度是台阶式的，员工发展到不同阶段，企业文化战略、领导力和专业技能在培训中占的学分比重也会有所区别。《21世纪》：这样的培训机制能否让惠普留住了大量的人才？
张国维：通常大家会认为对于企业来说，流动性越小越好，事实上不一定是这样。因为企业也像人体一样要新陈代谢。所以在管理过程中，我们很少关注整体流动性，而是要看不同层面的员工的流动性怎样。我们当然希望具备高潜能和高业绩表现力的人尽可能少地流动，而不断淘汰低潜能和低业绩表现的员工。员工的年龄、学习能力和业绩表现都在变化，所以流动也是正常的。我们人力资源管理的任务就是将这种流动限制在一定范围之内。
6 创维成长的典型意义，民企怎应对新一轮战略跨越
经历了一定时间的成长发展，民营企业在取得阶段性的成就以后，也遇到了较大的成长困惑，包括资金困惑、人才困惑、管理困惑等。企业原有的、过于依赖创业者个人精明、能力的成长方式已经不能适应新的竞争形势的需要。转变企业成长方式，紧密依靠团队和企业组织的力量，是民营企业实现做大做强和可持续性发展目标的必然路径。
创维成长的典型意义
善于把握机会，在机会中创造与积累财富，是很多中国民营企业领导者的精明过人之处。这里面可划分为三种类型，其中一类属于机会钻营型，其特点是善于通过把握机会，在与政府、企业或其他个人交易合作过程中，想方设法占别人的便宜，为此也积累了一些财富，日子过得不错，但由于胸无大志，并且经常侵占别人的利益，其市场拓展空间受到了明显的限制，企业当然也就无法做大做强。另一类是勤奋创业型，其特点是企业领导者于创业初期通过勤奋创业或把握机会，积累了一些财富，然后能够脚踏实地，遵纪守法，目标是在维护企业既得财富的同时，将企业做大做强，但其最终的结果常常是事与愿违，原因是当今的商业世界可以说是强手如林，竞争日趋激烈，其有如逆水行舟，不进则退。在这样的商业竞争环境下，一个企业如果是单独依靠创业者个人的精明与勤奋，而不是依靠团队和企业组织的力量，显然较难完成将企业做大做强的重任。还有一类是真正的企业家型，其特点是企业依托某一次机会或经过勤奋创业取得成功后，迅速将公司成长的核心，转移到打造企业核心竞争力与提升公司治理水平的轨道上来，从而实现了企业由机会或创业成长到竞争力成长的重要跨越。
与一般的民营企业相比较，创维集团的成长可以说是比较成功或具有典型意义的。在创维集团成长初期，其老板黄宏生善于运用专业的眼光和技能，较好地把握了中国家电产业发展和国企改制的机遇，在产业和资本运作中，取得了较大的成功，虽然其中甚至出现过一些违规操作，但创维集团最后能够做大做强，实现可持续性发展，并且能够从容应对危机，其核心问题，就是企业在经历了其创办者的核心技能与市场机遇的整合成长后，迅速将企业成长的核心力量，转移到公司核心竞争力的打造、人才团队的组织建设与改善公司治理的方面上来，从而使企业成长发展取得了必然的支持力量。
竞争力成长模式
企业竞争力是一个多元素的有机价值组合，需要企业经过反复的探索和实践，才能走向成熟。企业竞争力的形成，一般包含以下几方面的内容：
1、技术竞争力。民营企业要依托其竞争力取得市场的认同，首先是要在专业技术或技能方面有过人之处。这种技术及技能不但包括属于自然科学范畴的专利技术，还包括属于社会科学范畴的专业技能，如创新业务的整合拓展技能，商业模式设计能力，需求细分、提炼产品特色个性的能力等，国内目前经营得比较成功的民营企业，大的如华为集团、中兴通讯、国美电器、创维集团等，小的如各类自有特色的消费服务连锁店，均都掌握有这种核心技术或技能，否则企业将较难拥有可持续性的竞争优势。
2、规模竞争力。经营规模在企业竞争中之所以重要，一是由于它的资源和市场的占有能力，企业规模越大，占有资源和客户的能量就越大；另一方面是成本控制能力，企业规模越大，其原材料及商品采购的需求量就越大，从供应链中所获得的价格优惠就越多（包括政府优惠等），从而提高了企业成本方面的竞争力。但也应清楚地看到，经营规模对企业竞争力的提升往往带有双面性，随着企业经营规模的不断扩大，企业经营活力和运行效率就可能会随之降低，经营决策与财务失控的风险也同时加大。
3、团队竞争力。人是生产力中最活跃和最具有创造力的因素，因此，也是企业竞争力的核心内容，但人（或人才）的概念是相对抽象的，企业团队竞争力的打造，需要解决的问题包括用人标准、人才结构性配置、分权赋责、激励和考核等。对于较多的中国民营企业来讲，对人的管理可以说是一个弱项，原因是上层领导的大量时间都用在管事方面，而不善于“通过管人而管事”，平时对人的管理一般都属于命令式的管理，缺乏明确的分权赋责及有效的激励，从而使团队的战斗力难以得到有效的发挥。
4、品牌竞争力。品牌是客户满意度和忠诚度的一种表现，是企业占有资源、号召市场的旗帜，同时也是企业文化与价值的重要体现。当今市场的竞争，实际就是品牌的竞争，没有品牌，企业占有资源和号召市场的能力就会大大降低。可喜的是，品牌问题已经引起了众多中国民企的共同关注，一批批的区域性、全国性品牌像雨后春笋般地出现，极大地提高了民营企业的市场地位和整体形象，其下一步所要重点关注的问题是品牌背后的人才与机制保障的问题。
目前中国民营企业很多制度的样板，都是从国有企业移植过来的，存在的共性问题是缺乏体系性及人性化表现，其体制竞争力的打造可以说任重而道远。
7 中国银联出境策略解读：如何能快速渗透国际市场
虽然中国人民银行最新的《银行卡条例》仍然在蛰伏之中，万建华依然感觉到巨大的压力。万领导着中国最大的银行卡营运商中国银联，为中国近百家银行提供银行卡联网服务，如今这家股份制的金融机构刚满三周年。
万建华很清楚，处于酝酿之中的《银行卡条例》（原定去年7月出台）将会允许包括汇丰银行、花旗银行和渣打银行在内的外资银行在中国市场开展信用卡业务，包括上述三家在内的数家外资银行，已经向中国人民银行递交了“信用卡业务”的申请书，一旦新的《条例》颁布，中国银行卡市场就瞬间涌入了新的对手。
另外，更直接的竞争者早就开始和中国银联展开了角逐，这包括全球最大的两家银行卡营运机构visa和万事达（mastercard），两家机构已经被获准在中国市场推行最新的非接触式信用卡业务，消费者不需要将信用卡插入读卡机器，而只需要轻触读卡器，无线网络就可以完成交易，这种更方便的业务将为两家机构赢得更多的大众消费者。
在对手接踵而至的时候，万建华并没有蛰伏。这家总部设在上海的金融机构，看好每天遍布在全世界的中国人以及他们的消费力，于是也开始野心勃勃地向国际市场快速渗透。
出境策略：东南亚到欧美“速度要加快，银联要覆盖超过10个国家。”万建华宣布。事实上，这种出境的策略在去年就开始执行，银联在去年初和下旬分别在中国香港和澳门地区开展了受理业务，那是迈出境外市场的第一步。
今年1月10日，中国银联正式宣布要尽快进入新加坡、韩国和泰国三个市场开展业务，然后在其持续的国际业务扩张计划中，银联将继续拓展7-8个国家。虽然万建华没有透露具体的国家及业务进展，但是由于银联卡的发行主要在中国大陆地区，因此其国际化将按照中国人出境的主要目的地来拓展。根据银联的计划，在香港地区、澳门地区、新加坡、泰国、韩国之后，台湾地区、马来西亚、日本、澳大利亚、新西兰、美国、加拿大、法国、德国、英国及欧洲其他国家，将陆续成为中国银联下一个阶段的扩张目标。
扩张计划似乎有条不紊，不久前中国银联已经和马来西亚Maybank、MEPS确立了合作备忘录和保密协议，并且即将开展业务合作。另外，中国银联已经与新西兰转接机构ETSL进行了初步的技术和业务交流，提交了合作建议书，也与澳新银行确定合作备忘录和保密协议细节。在日本市场，美国信用卡第三方处理机构TSYS日本分公司，和日本国内最大的转接网络之一CAFIS以及日本信用卡公司JCB也已经表达了与中国银联合作的想法。另外，在法国、英国以及北美地区，中国银联也与当地多家金融服务机构开展了初步的接触并达成了部分意向。如果一切进展顺利，今年底上述这些国家将成为第二批受理中国银联卡的国家。
首要步骤：国际收单
在万建华看来，当前中国银联出境还是初步阶段，这个阶段的主要突破点是在海外市场尽快建立业务受理市场，让更多的中国消费者支持“银联”标识并且在境外大量使用银联标准的银行卡。
事实上，在激烈的争夺中，中国银联看好国际卡收单业务，这是中国银联在中国市场最有优势分割到的一块业务。根据中国加入WTO时的金融业务开放的承诺，2006年外资银行卡营运机构将可以在中国市场经营人民币业务，届时visa、万事达和JCB、美国运通等国际银行卡营运机构，将凭借在全球市场的客户资源和良好口碑冲击中国银联在人民币业务的地位。
根据visa和万事达等国际银行卡组织公布的数据，visa在全世界拥有2400万家特约商户，76万台可以接受visa标识卡的ATM机；而万事达则有2000万家特约商户和83万台受理万事达信用卡的ATM机。然而，中国银联在全世界只有34万家商户以及6万台ATM机。正是在这种巨大的竞争劣势压力下，中国银联选择了“以攻为守”的策略。“台湾的梅花卡就是因为国际卡组织介入过深，再加上没有形成规模，最后才导致其失去独立地位，最后只能成为国际品牌的附庸。”万建华认为，这种结局显然不是他愿意看到的，中国银联则更加欣赏JCB机构国际市场扩张业务的经验。JCB在visa和万事达两大竞争对手的垄断之下，逐渐发展海外代理机构和特许加盟机构，在全球100多个国家发展1100万商户，并且建立了覆盖全球主流市场的支付清算网络。
事实如此，目前中国银行借助国际市场的当地主要银行或收单机构的网络，迅速在新加坡、韩国等国际市场开展了业务，据万建华透露接下来的主要操作模式也将依据这种方式展开。
中国银联的管理人士透露说，针对缅甸、老挝、越南、蒙古等国家，中国银联将可能利用其分公司的地缘优势，在那些国家拓展边贸受理市场。这位人士还透露说，在保证独立性的前提下，中国银联也愿意和visa、万事达等国际竞争者合作，把中国银联的受理业务延伸到拉美、中东、非洲等中国人到访较少的国家和地区。
8 中国银联出境策略解读：如何能快速渗透国际市场（2）
最终目标：品牌国际化
征途才刚刚开始。
作为一个发卡规模与美国总量不相上下的国家，中国银联的野心显然不仅是国际收单，要想成为国际卡组织的中流砥柱，就必须使“银联”品牌国际化，并且在国际上发卡，以及能在各个国家提供银联服务。
何海涛介绍说，中国银联国际化包括银联卡的国际卡、银联网络的国际化（银联网络的国际化指银联网络与境外网络联网，在境外机构的终端机具上挂有银联标识，支持银联卡的使用。）、银联业务的国际化、银联规则的国际化、银联服务的国际化和银联人才的国际化。但是，何海涛认为中国的国内市场规模是中国银行卡产业唯一的竞争优势。根据visa的预计，中国市场5年后中产阶层将达到2亿人，2020年中国有可能成为全球第四大旅游市场，届时在深圳、北京、上海、南京广州等6城市，将有7000万人符合金融服务资格，这将是中国银联依赖的国际基础。
另外，国际卡收单市场是中国银联需要推动的国际化步骤之一。根据visa前几年的检测结果，国际卡在中国的消费占旅游外汇的比例在4%左右，这与国内收单市场不成熟有关，目前我国可以受理国际卡的商户不到30万，而韩国就有300万家银行卡特约商户。虽然多数旅客认为持有大量现金不方便也不安全，但是2/3的游客到中国之前仍然会兑换人民币，并且半数以上的持卡用户会遇到支付困难。这些都是中国银联需要解决的现实困难。但是，在国际市场是否发卡和具有全方位服务能力是衡量银行卡国际化的又一标准，而做到这一点并不容易。“至少要5年时间。”何海涛说。“中国的银行如果想参与全球竞争，必须提供让客户更方便的国际清算网络，中国银联在银行卡市场也在扮演这种角色，但是它仍然站在起点上。”何海涛说。
中国银联的国际化动作渐渐频繁
2004年1月，开办内地“银联”人民币卡在香港地区的消费和取现业务；
2004年4月，中国银行（香港）、汇丰银行等16家香港银行正式加入中国银联；
2004年9月开办内地“银联”卡在澳门地区的消费和取现业务；
2004年11月，与美国运通签署战略合作协议，发展美国运通卡在中国地区的受理业务包括共享ATM机的合作；
2005年1月，首次走出国门，开通“银联”卡在泰国、韩国及新加坡的消费和取现业务。
五大银行卡国际组织历史悠久，实力雄厚：
VISA（维萨卡）
由全球21000多家会员金融机构所组成的非股份、非盈利性国际银行卡组织；可在全球300多个国家和地区的2900多万个商户使用，并在130多个国家的80多万台自动提款机上提取当地货币；年刷卡交易额超过2.3万亿元，全球发行量已超过11亿张，占全球支付卡市场约57%的份额。1990年代初即进入中国内地。
Master Card（万事达卡）：
万事达卡国际组织是一个包罗世界各地财经机构的非盈利协会组织，其会员包括商业银行、储蓄与贷款协会，以及信贷合作社。于欧洲、中国内地更为普遍，其全球发行数量仅次于VISA卡。
AMEX（美国运通）：
这家超过150年历史的公司以快递行业起家，第一张卡是在1958年全球发行，第一批持卡人包括美国的猫王，一开始就受到美国主要的商界所接受。开始主要针对的业务就是以旅游、酒店为主，到后来就成为了一个日常消费生活的便利工具。目前在全球50多个国家以超过45种的货币发行，拥有数以千万计的会员，并在200多个国家为商户所广泛接受。
JCB：
1961年，JCB（Japan Credit Bureau）作为日本第一个专门的信用卡公司宣告成立。作为世界第四大国际信用卡组织，它是代表日本的名副其实的信用卡公司，信用卡的种类成为世界之最，达5000多种。JCB的国际战略主要瞄准了工作、生活在国外的日本实业家和女性，在美州地区或东南亚国家亦非常受欢迎。
DINERS（大来卡）：
1950年由创业者Frank MCMamaca创办，是第一张塑料付款卡，最终发展成为一张国际通用的信用卡。1981年美国最大的零售银行——花旗银行的控股公司——花旗公司接收了Diners Club Intenational卡。大来卡公司的主要优势在于它在尚未被开发的地区增加其销售额，并且巩固该公司在信用卡市场中所保持的强有力的位置。
9 分众传媒对零售商业的逐步渗透，将带来多方利好
分众传媒的江南春在完成了楼宇电视联播网的跑马圈地之后，又将上市融到的大笔资金投到了新兴的大卖场、标准超市和便利店等零售终端。显然，分众传媒意图将自己在商务楼宇市场成功的商业模式移植到零售商超上，并象沃尔玛一样，通过掌控蛛网般的零售终端实现自己成长为主流媒介的梦想。
江南春一定看到了国外零售终端跻身于主流媒介的大趋势，他希望在中国的零售巨头们没有资金，或者没有觉醒的态势下，迅速抢点占位，象自己当年抢占商务楼宇市场一样，利用时间差雄踞零售媒介市场的战略制高点。
从全球视角来看，江南春的商业模式并不新颖，不管是商务楼宇、加油站、机场、高尔夫球场等的电视联播网，还是其现在大举投资的零售终端电视联播网，在国外早已有非常成熟并且成功的案例。在美国，沃尔玛有着双重身份，它除了是一个声名显赫的零售巨头外，还是一个名副其实的主流媒介。
蛛网集结的零售终端作为一种新媒介，它广泛的人群接触率、信息接受并直接左右购买决策的效果以及千人传播成本的低廉，早已经被无数的研究机构所证实。事实上，不管是今天还是未来，流通主导商业的格局将是大势所趋，我们今天所看到的林林总总的厂商之争，只是未来商业不得不接受的一种正常反应。流通主导着品牌、制造、媒介，甚至人们的生活方式，没有力量能与这股可怕的商业力量相抗衡。
业已成就为全球零售业巨无霸的沃尔玛正在充分享受这种得天独厚的优势。利用四通八达的零售终端，沃尔玛摇身一变成为了快速打造品牌的顶尖高手，试想一个品牌在一夜之间同时出现在沃尔玛全球上万个终端上，那种声势何等骇人！迄今为止，全球还没有任何一个制造品牌拥有如此排山倒海的魄力。它控制着品牌，也降服了制造，并蠢蠢欲动的利用它位居全球第五的电视联播网、独一无二的上万零售终端威慑整个的媒介产业和舆论。
沃尔玛对《格言》、《顾问》、《FHM》三种流行杂志低声说：“嗨，朋友，由于顾客投诉，你的杂志不适合在家庭里看，请从货架上撤走吧！”，三种杂志没有一个敢说个“不”字。这就是沃尔玛的力量。而今，分众传媒显然也想分享一些来自零售流通的力量，由于没有自己的零售终端，分众传媒永远也不可能有沃尔玛那般牛气，但对中国的整个商业格局而言，它却可以阻止中国“沃尔玛”的诞生。
分众传媒对零售商业的渗透，绝对是一种多方利好。
动态平衡是商业世界稳定运行的基本逻辑，如果单一商业力量长期的缺乏制衡、一股独大，我们便有足够的理由来质疑其商业格局本身的稳定性。
目前，中国的零售业还处于一种原始积累的不成熟时期，它的主要目标是跑马圈地，而不是对已有资源充分整合，实现管理和效率水平的提升。因而对于零售业与媒介产业的融合，零售商尚没有足够的时间、精力和资本来实现，但这一市场又是如此诱人，它本身高投资回报率的商业价值，吸引着业内外无数的资本实体。
江南春领导的分众传媒，只是野心的觊觎者之一。但江南春们的群体抢入，会削弱零售商对未来媒介格局的掌控，不让零售商的力量成长得过于强势，这事实上是一种多方利好，不仅仅对于分众传媒，还包括诸多制造厂家、经销商、广告商，当然也有零售商自己。
分众传媒抢得了一块类似于商业楼宇的高增长率的新媒介接触点，未来可以预期的商业回报自然是不在话下。不过它顺带而来的效应是，它在一定程度上调和了中国整个商业格局的不良生态，有助于各种商业利益主体的力量均衡。
之所以只是在“一定程度上”，是因为分众传媒所带来的改变仅仅只是局限于未来零售终端对媒介产业格局和舆论趋势的冲击，却不能改变而今零售商主导品牌和制造商的既定事实。分众传媒对零售业的渗透只是局限于店内电视联播网的建立，它的关键意义在于阻止了零售商象沃尔玛一样自建电视联播网，继而利用上万终端的媒介舆论优势打压媒介。
由分众传媒这样的第三方力量实现零售终端的媒介化，实在是再好不过了。第三方力量不拥有任何的零售终端，他们与零售商只是一种互利的合作关系；第三方力量不会一股独大，分众传媒仅仅只是第三方力量里面的一个个体，在全国和地区市场上，分众传媒都面对着不少的争食者，最后形成的格局只会是多强共存，而不是分众传媒一手遮天。
想想以分众传媒为主的第三方力量入主零售业之后，广告主和广告代理公司们又多了一种优质新媒介选择；零售商也从第三方力量的合作中获得了人气和店内销售的增长；未来的媒介产业里少了一个令人闻之胆寒的“混世魔王”，不用象美国出版界对沃尔玛那般战战兢兢，不是很好吗？
10 传立媒体是如何安全穿越在中国营销的“雷区”的
面对过去3周爆发的一连串激烈抗议活动，日本消费品企业对其在华业务略感紧张是情有可原的。
然而，就在这些企业的首席执行官为抵制日货的呼声而焦虑不安之际，市场营销专家却认为无需恐慌。传立媒体（Mind Share）亚洲区业务主管马克-帕特森（Mark Patterson）强调：“没有证据显示日本消费品的销售短期内正受影响。”传立媒体隶属于营销服务界巨头WPP集团，是一家媒体购买机构。
虽然帕特森力劝客户不要改变其媒体计划，但他建议日本企业加强消费者调查，评估反日情绪造成的影响。“问题是，尤其在中国，人们会说你想听的话，而不是他们实际买什么，”帕特森说。我们的经验表明，多数中国人不会出于反日意识而丢弃他们的日本产手机。
在应对复杂情况方面，帕特森先生并非新手。2003年中国爆发非典（Sars）疫情期间，他曾建议国际客户将广告投入从电视和报纸转向网络媒体，因为“人们当时改用互联网来获取信息和进行交流。”
这仅仅是传立媒体设法引导其国际客户安全穿越中国媒体市场这一“雷区”的实例之一。
在高度分散的中国媒体购买市场，传立媒体占有6%的份额，其客户包括联合利华、福特汽车、耐克和百事公司。去年，传立媒体代表客户向各类媒体投入大约7亿美元，这些媒体大多是电视、报纸和杂志等传统媒体。
在中国，年广告支出费用中约有四分之一来自国际媒体购买集团，其余部分则来自10万多家小型媒体经纪商。
这种分散性使得中央电视台（CCTV）这家国有电视网络运营商成为在中国具有主导地位的广播广告销售商。
为了增加谈判筹码，传立媒体强调其拥有大批国际客户，这些客户常常将极大一部分营销预算投入全国电视广告宣传。
帕特森先生说：“由于国际客户有助于央视提升其在国内外的品牌价值，因此，央视目前正努力吸引更多的国际客户。”
不过，对于真正的全国电视广告宣传而言，由于央视在中国南方的收视率相对较低，因此，它只是媒体版图的一部分。“包括中央电视台、省级卫星电视、省级地面广播电视和城市电视在内，中国共拥有2200个电视频道和36家电视台，”帕特森先生说。我们面临的最大挑战，在于优化在各级电视台的投资效率。
另一个问题是，除了北京、上海和广州这类大城市之外，其它地区缺乏可靠的媒体消费数据。为了收集中国偏远地区的数据，传立媒体与看起来不像是市场推动力量的中国共青团进行合作。中国共青团是中国中学生必须参加的组织。“一旦到了25个大城市以外的地区，就得使用不太先进的调查手段，”帕特森先生说。“我们给共青团员支付报酬，让他们在日记中记录媒体消费情况。”
在WPP集团内部，传立媒体也在寻求提升其汇集媒体购买力的能力。在中国，WPP集团有三家自相竞争的媒体购买机构，其中包括近期被收购的“领先媒体”（Mediacom）。
帕特森先生说：“我们作为一家集团同各媒体销售商进行重大年度谈判，这使我们能够借助合并后的市场份额来达成交易。”
在中国，该集团的客户包括雀巢公司旗下的雀巢咖啡和其主要竞争对手“卡夫食品”的麦氏咖啡公司（Maxwell House）。这反映出媒体购买市场的全球整合程度。目前，媒体购买市场由WPP集团、奥姆尼康（Omnicom）、IPG和Publicis四家市场营销服务巨头主导。
帕特森先生坦言：“冲突管理仍是公司很大的挑战。”
不过，主要的挑战在于：如何在中国这样艰难的市场环境中执行客户战略。在这些市场中，薪资水平在上升，而员工的忠诚度却在下降。另一个问题是：媒体购买机构的活动，给贿赂和腐败行为提供了“很大的空间”。“客户投入大笔资金，而媒体销售商想方设法抢占这些预算的更大份额，”帕特森先生说。“你无法杜绝腐败，但你必须树立一个不容腐败的声誉。”
根据公司规定，员工须申报自己收受的价值超过500元人民币（60美元）的礼品。典型的贿赂形式包括提款卡、住宅和轿车等。
传立媒体说，公司必须“相对经常地”解雇腐败员工。正如帕特森先生所指出的；“根据我们这个行业的标准，香港的业务环境极为规范，而台湾和中国就不同了。”
11 从雅虎到盛大再到阿里巴巴，解析日本软银的获益
从投资全球最大的互联网公司雅虎，到投资中国最成功的互联网公司盛大，再到投资中国最大的电子商务公司阿里巴巴，并一手导演阿里巴巴收购雅虎中国，软银取得的成绩让人不可思议，这个风险投资公司为什么总能踩准互联网行业的热点？
软银家族
日本软银集团于1981年由孙正义创立，主要致力于IT产业的投资，包括网络和电信。软银在全球投资过的公司已超过600家，在全球主要的300多家IT公司拥有多数股份。已投资的公司有雅虎、Etrade、Eloan、Verisign、ZDnet等等知名的互联网公司。
软银的名声远扬最早得益于日本软银创始人孙正义对雅虎的成功投资，而软银对中国市场的关注则得益于对UT斯达康的成功投资。1995年，当UT斯达康的营业额只有1000万美元时，孙正义就开始向UT斯达康不断投资，直到UT斯达康于2000年3月在纳斯达克上市，软银一共向UT斯达康投资了1.6亿美元。上市前，孙正义占UT斯达康将近50%的股份。如今UT斯达康的市值已经超过9亿美元。
目前在中国市场有三个以软银命名的风险投资-软库中华基金管理公司、软件银行中国风险投资和软银亚洲基础设施基金。
软库中华基金管理公司是软银在中国成立的第一个风险投资基金。1999年7月，软银旗下的软库金融集团（Softbank Finance）在中国香港注册成立了基金规模为5000万美元的软库中华基金管理公司，先后投资了新浪、网易、8848、当当网上书店、携程旅行网等等20多家国内互联网公司，但是由于投资规模较小以及进入时机等因素，并没有取得太好的成绩。
然而真正让软银成为国内风险投资翘楚的则是成立于2001年2月的软银亚洲基础设施基金（Softbank Asia Infrastructure Fund,SAIF），实际上它和日本软银并没有直接的关系。这只风险投资基金是日本软银公司与美国思科公司战略合作的结果，首期资金规模为4.04亿美元，大部分的资金由思科而来，而日本软银仅仅是提供品牌和派遣相关人员进行管理。
它的成名之作便是投资网络游戏公司盛大。2003年4月，软银亚洲基础设施基金在盛大最困难的时候投资4000万美元。18个月以后，软银亚洲基础设施基金顺利退出成功套现5.5亿美元。此举使软银亚洲摘取了“2004年中国最佳创业投资机构”的桂冠，投资盛大也成为2004年度中国风投的最佳退出案例。
正是由于这种杰出的表现，软银亚洲基础设施基金得到了众多投资机构的信任，其二期资金也顺利到位。“冷门”策略
虽然软件银行中国风险投资和软银亚洲基础设施基金并非一家人，但是它们的投资策略却出奇的类似-投资冷门。
1995年，孙正义对初创期的雅虎投资200万美元，那时的雅虎绝对是冷门，互联网并没有获得足够的认同。而仅仅在一年之后孙正义便对当时仅有5名员工的雅虎追加1亿美元的投资，获得雅虎33%股份。随后，孙正义又先后对雅虎追加投资，总投资额达3.55亿美元。
而软银亚洲基础设施基金投资盛大之时则更是如此。2002年下半年，盛大与Actoz公司因“私服事件”发生激烈矛盾，刚刚步入快速发展的盛大顿时跌入危机之中。2003年年初，陈天桥与Actoz公司最终分道扬镳。但是，软银亚洲基础设施基金却意外地在这个时候宣布向盛大投资4000万美元。
网络游戏在当时虽然已经表现出非常好的发展势头，但是在纳斯达克并没有类似的概念可以参照，而且盛大当时正处在发展的不利局面。在这种情况下的投资显示出软银亚洲基础设施基金投资“冷门”的独到之处。正是由于有了这笔启动资金，2003年7月，盛大网络自主研发的第一款网络游戏《传奇世界》才得以问世，也才有了现在的风光无限。“当时我们在投盛大的时候，很多人都说我们傻，说我们受骗了，说这样的公司已经四面楚歌，陈天桥都欲哭无泪了。”软银亚洲基础设施基金黄晶生曾对本刊记者回忆道。
2005年8月26日，软银亚洲基础设施基金联合凯雷向顺驰（中国）不动产网络集团投资4500万美元，携手打造中国最大的房地产综合服务网站-顺驰置业网。
虽然顺驰不动产网络集团是目前国内最大的二手房公司，但是其自身略显黯淡的互联网色彩以及在纳斯达克没有明显的参照物，使得这次投资看起来又像是一次典型的软银式的“冷门”投资。
此外，软银亚洲基础设施基金近期投资的互联网公司还包括博客中国和深圳铭万。博客中国虽然拥有热门的博客概念，但是没有成型的盈利模式使得众多风险投资望而却步。深圳铭万则是一个类似于阿里巴巴的新兴BTOB电子商务公司，但目前的主要收入还是来源于传统的建站服务。
这两个投资无疑也是不那么让人信服的，但是软银亚洲基础设施基金的冷门投资策略则让我们有足够的耐心等待水落石出的那一天。
12 企业导入升级战法：解析家电连锁企业的北京策略
北京，战略制高点
就目前中国家电销售体系整体构成状况，并结合家电连锁企业的网点布局考察，像北京、上海、广州等一级市场家电市场份额基本已被家电连锁企业所垄断，而二三级市场目前被屏蔽的广告。
则还处于家电专卖、批发、中小家电经销门店和家电连锁等各种业态并存的“战国时代”。那么，对于家电连锁企业而言，凭借其相对成熟的运作体系、对上游厂家的议价能力，以及目前在老百姓心目中所形成的较高认知度，其进入二三级市场基本是指哪打哪，所向披靡。但就是在这样的背景下，卓跃咨询也观察到，苏宁、永乐等著名家电连锁企业则采取了“两线作战”的策略，在开发二三级市场的同时又“逆市而上”，将市场都锁定在了北京。
其实，对于家电连锁企业而言，它们之所以没有放弃北京市场，更多的是从战略意义上所进行的抉择，要知道北京作为国家的首都，选择进入的战略意义要远远大于其现实意义：一、可以树立家电连锁企业及品牌形象，利用首都的独特优势为其全国扩张战略作铺垫和呼应。二、能够密切与各相关行业部门、主管部门的联系，获取最新的信息，并及时表达企业自己的主张。三、可以有策略性地尝试一些试探性的行为，并借此观察利益相关者的反应，为其整体战略的实施寻找注脚。四、家电连锁企业只是停留在以价格为主导的初始阶段的竞争，并没有太高的品牌忠诚度和美誉度，市场并不牢固，存在一定的市场机会。而且进一步来说，某种意义上，如果北京市场缺失，则就不能够称其为全国性企业。
正是基于这样的战略和战术性的考虑，当北京的本土家电连锁国美、大中两企业门店林立的时候，苏宁依然很坚决地挺进北京市场，并几度调整市场策略适应市场，迎接国美和大中的排挤。应该说，到目前为止，苏宁整体在北京表现并非上佳。甚至当国美、苏宁、大中等家电连锁企业几乎垄断了北京约80%的市场销售份额的时候，永乐于2005年亦再度发力，果敢入驻北京，其象征意义是非常明显的。
业务拓展解析
在过去的2004年，国美、苏宁、永乐等全国连锁企业，以及大中、五星、三联、易好家等区域性连锁企业，均纷纷采取政策倾斜、资金扶持和人力物力倾注等手段，显现出大肆进军IT零售的毅力和决心。而去年底也传出欲将华东模式拷贝到北京的南京宏图三胞也一直觊觎着中关村这块市场。而且各家均提出了“3C融合”的概念。
2005年3月1日，苏宁和国美先后抛出了今年首笔针对手机产品的采购订单，两家鼓吹总交易额120亿元的规模不得不让人侧目，一些大牌手机厂商纷纷捧场出席也在清理之中。
此前，国美宣布杀入中关村，声称国美将利用全国采购优势对攻海龙、鼎好等小、散、乱的传统IT渠道模式，分食1.5亿至2亿元的市场。总部在上海的永乐家电连锁则宣布有意向朝“家居建材市场”延伸，并直接提出“永乐家居”这样一个覆盖面极为广泛的概念，其中即涵盖了IT产品领域。
在分析家电连锁企业业务延伸前景之前，卓跃咨询要强调两点：第一，家电行业是一个比较成熟的行业，而且是不会淘汰的行业，而家电产品作为耐用消费品，是与人们生活相互依附的。故而，我们可以将家电行业称为“牛奶工业”，而不是“夕阳工业”，家电产品的新增需求和更新换代需求是永远存在的。第二，鉴于第一点的判断，目前和未来相当长的时期内，家电连锁企业最核心的业务还是家电产品，而且市场占有度会越来越高。
从字面意义上，3C是指家电、通讯（手机）、电脑三者英文概念的简称和缩写，而其更深层次的含义则暗含了这三大类产品将会走向融合的问题，存在信息互相分享、功能互相替代、标准互相统一的可能。3C连锁店是目前较为盛行的一个概念，并且一些家电连锁企业也在尝试此种方式，比如国美、苏宁等，甚至南京斯威特集团也与三联合作在长沙建立了“有有3C卖场”，等等。
家电连锁企业在维护其家电产品主业的同时，三年前开始尝试着涉足通讯数码类产品领域，并经过一定时期的磨合之后，获得了消费者和上游供货商的认可，进而获得与中国移动、中国联通这样的移动运营商，以及传统通讯经销商同台竞技的机会，形成“三足鼎立”之势。一般通讯产品销售的采购额都比较大，加之家电连锁企业本身的通路吞吐能力较为强大，即拥有了一定的“话语权”，故而摩托罗拉、诺基亚等企业对像国美这样的家电连锁企业也以“另眼相待”，不敢怠慢。
13 业导入升级战法：解析家电连锁企业的北京策略（2）
基于主业的相对稳固性，以及涉猎通讯数码产品成功的信心支撑，我们看到，国美、永乐等家电连锁企业纷纷进一步向电脑等IT产品领域进行业务延伸，寻找在共用平台下的利润增长点。不过，有一点需要强调一下，这只是家电连锁企业业务模式的延伸，而并非外界所想当然地认为家电连锁企业开始转型。
卓跃咨询以为，作为耐用消费品的一个类别，家电连锁企业涉足电脑等IT领域，不是没有成功的可能，而且成功的机率还比较大。之所以这样认为，至少基于这样几个理由支撑：首先，电脑的渠道操作模式与家电、通讯类产品的渠道运作模式整体是雷同的，相互之间具有可兼容和扩张性，这是保证其业务延伸的基础。其次，以国美、苏宁、永乐为主导的家电连锁企业经过这些年的发展，已经积累了一定的企业经营和管理经验，并具备一定的人才积累，具有业务纵向扩张和横向延伸的条件。第三，国美、苏宁和永乐等企业，或者上市融资，或者与国际资本的合作，都已经具备了较为雄厚的资金基础，这是业务延伸的保障。鉴于此，家电连锁企业与传统的IT卖场相比较具有了极强的议价能力，具备了与传统IT销售商的竞争基础。
但同时，如果从家电连锁企业所从事的业务范围分析其成功经验，不难看出，无论家电产品，还是通讯数码类产品，全部都是产成品，进一步说更多的是品牌机器，而并不销售零部件等产品。而像北京的海龙、中关村、硅谷等传统IT销售商除了销售品牌电脑外，还销售一些兼容机及零部件产品，而且这些IT卖场经营者的主导利润来源更多的是依靠后者。要知道，电脑等IT产品行业利润已经非常微薄，而且市场集中度也相对较高，传统IT销售商主要依托行业销售的区域聚集效应、灵活的价格政策及兼容机和零部件等产品相对较高的利润来维持发展和生存。如果说竞争的话，家电连锁企业的介入，更直接的冲击可能对IT产品的品牌专卖店会大一些。
相反，家电连锁企业大多都是全国性的，管理都具有一定的固定模式，很难介入零部件等领域，进行兼容机的销售也不现实，其进军IT领域更多的经营品牌机，而且价格也不可能灵活到每天一个价格或者随行就市或者有利就卖的程度。而像中关村、海龙等IT产品聚集效应明显的销售场地，其中小经销商则可以做到灵活、多变。
因此，无论家电连锁企业还是传统IT产品销售商，应该说两者都存在着在3C时代的发展空间。整体而言，传统IT销售商会越来越受到来自家电连锁企业的挤压，但还没有到没有生存空间的时候，这就需要双方在竞争的过程中如何对自身进行差异化定位和再定位的问题，要进行差异化营销，各取所需，以避免不必要的冲突和竞争。
家电连锁企业应导入升级战略
根据卓跃咨询的观察，家电连锁企业的利润来源方式根据自身的发展情况可以划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累。第二是从厂家和供应商那里获取利润。无论是聚集在家电产品领域，还是向通讯、IT产品延伸，目前家电连锁企业还主要集中在这个环节。名目繁多的店庆费、场地费、年底返点、促销费、广告费、管理费等本身就是连锁企业的利润来源方式。正是由于中国家电连锁企业发展的阶段性不成熟性，才引发了越来越多的资本和企业的介入，并且也存在现有家电连锁企业退出舞台的可能。第三是供应链的优化。比如连锁企业集中采购、个性化定制和买断等。第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。国美、苏宁等企业的未来更多的应定位在管理型企业，要学习如何吸纳更多的零售企业加盟，将向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，那么特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将会成为其重要利润来源。
应该说，家电连锁企业目前的还处于价格主导的初级竞争阶段，这只是基于全国网点布局还不够密集，上游供货商还存在价格空间转移的情况下所采取的一种阶段性策略。在这个时候，消费者到国美购买产品和到苏宁是一样，都可以得到最低的价格，除此之外并不能够体会到其他的附加价值。由于价格主导，就没有形成家电连锁企业之间的差异化，故而品牌的知名度较高而美誉度有限。随着家电连锁企业之间的竞争加剧，上游供货商没有退让空间的时候，竞争必然向高级阶段发展，更多地体现在管理、服务、品牌的竞争，进而形成各自独有的优势，并给消费者带来除产品之外的体验、品牌、感情、愉悦、服务等方面的附加价值。也只有那个时候，中国家电连锁才算得上走向成熟。
14 马云解析成长型企管三原则，最欣赏唐僧师徒团队
马云最欣赏唐僧师徒团队
解析成长型企业管理三大原则，声称明星团队比明星领导更重要。
狂人马云从来就不缺少激情。
和以往一样，在日前举行的2005阿里巴巴网商论坛（上海站）上，唱压轴戏的依然是马云，语不惊人死不休的他再次动用出色的鼓动才能，意欲点燃所有上海网商的激情。
不过，与以往不同的是，马云这次并没有过多描述电子商务的伟大愿景，而是更多地在谈论这样一个话题：如何做一个成长型企业？如何做到102年的基业常青？
拿望远镜也找不到对手
1999年，已经经历了数次创业挫折的马云，带领一批跟随自己多年的合作伙伴，从北京回到杭州，创立了阿里巴巴。虽然屡屡碰壁，但“做中国最好的企业”一直是他们共同的理想。
随着中国电子商务的不断发展，6年后的今天，阿里巴巴已经拥有500万中小企业会员，从2002年互联网最低谷时期盈利1元钱，到后来每天营业额100万元，再到每天利润100万元，现在阿里巴巴已经实现每天缴税100万元，成长速度惊人。用马云自己的话讲：现在，阿里巴巴拿着望远镜都找不到对手。
马云为什么这么狂？真就没有竞争对手了？
其实不然。马云解释说：“并不是阿里巴巴有多么了不起，也不是马云有多了不起，很长时间以来，很多人都不看好我，不相信B2B模式能赚钱，可我们一直看好这个行业，始终没有改变。2002年，网络经济泡沫破裂，许多做B2B贸易的网站一个个相继倒下，最后只剩下阿里巴巴。无论是互联网的冬天也好，泡沫期也好，我们都始终坚定地一路走来。有些人是晚上想试多条路，早上起来走原路，注定成功不了。”
2002年，在互联网最为困难的时候，多数企业全面收缩战线，马云并没有关闭阿里巴巴在美国、欧洲的办事处，反而继续四处参展，开拓市场。坚持到底的回报就是阿里巴巴在海外培养了大批有实力的买家，为进出口贸易打下了基础。
明星团队以唐僧师徒为蓝本“唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。”在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”
马云认为，很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，其实这样并不对，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。
别把飞机引擎装在拖拉机上
马云回顾说，阿里巴巴在发展过程中犯过许多错。比如在创业早期，阿里巴巴请过很多“高手”，一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是“水土不服”。“前些天，我组织公司的一些高层看《历史的长空》。这是一部很好的电视剧，讲述了一个农民如何逐步成长为将军的故事。主人公姜大牙一开始几乎是个土匪，但是通过不断学习、实践，不仅学会了游击战、大规模作战、机械化作战，而且还融入了自己的创新，最终成为一个百战百胜的将军。与众多的中小企业一样，阿里巴巴也希望员工像姜大牙一样，不断改造，不断学习，还要不断创新，这样企业才能持续成长。”马云说，如果企业不能适时应变，不断创新，要想做百年企业简直是痴心妄想。
最后，马云总结说：“造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化。我可能再干5年、10年，但最终肯定要离开。离开之前，我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来，到时候，有没有马云已并不重要。”（屈成才）
马云凭什么做狂人
陈安之成功学专家
马云为什么会成功？我想首先说一点，就是如何理解“对手”。天下没有不能打败的对手，即便竞争对手是一个领域内的神话人物、传奇人物。我认为企业家需要在自信的同时保持自省，这样才能保证下一次不被打败。同时，自信不等同于自大，我想这一点是马云能够领导阿里巴巴持续成功的关键理由。
其次，马云最成功的地方还在于他是在企业使命、价值观层面上发挥领导力，而不是简单地带领员工去实现目标、利润。
所谓使命，就是所有人都认同的观点，比如马云的创业团队当初都是为了“做中国最好的企业”的使命感才来到阿里巴巴，而不是纯粹为马云打工，这样的团队就比较容易凝聚。所以说，领导企业的使命、价值观才是最高境界。
再次，马云成功的地方还在于他能找到最合适的人，企业不一定需要能力最强的人，但是一定要找到最合适这个岗位的人。马云可能不懂电脑，不懂技术，不过都无所谓，只要他能在每一个领域都安排最合适的人就行。
最后，送马云一句话：谦虚是持续成功的保障。
15 不乐都不行：电信运营商中秋、国庆节营销案解析
有人戏说，国庆黄金周是各行各业大把大把赚钞票的日子。然而，在今年国庆的这七天假日，运营商却在挖空心思地往外撒钱。
省内自驾游联通来“买单”
目前，自驾车出游已经成为了“有车一族”的一大爱好。在刚刚结束的“十一黄金周”内，广东省的自驾车省内游的市民突然发现，在广东省内无论他们去到哪里都受到了广东省联通的特别照顾。不少自驾旅游者的大部分旅游的花费由广东省联通帮助“买单”了。
在十一之前，广东省联通推出了“联通新时空，自驾游广东”的活动。承诺在广东省内，自驾旅游者可以在21个地市设置的任一印花发放点集齐三个以上不同城市的印花，就可以获得广东联通提供的旅游资助。前800名获取了三个印花以上的自驾车旅游者凭借住宿、餐饮等发票可以获得联通提供的1000元的现金资助，而其余的自驾旅游者则可以获得300元的手机代金券。
据了解，广东省联通除了让自驾车享受广东，亲近自然的同时得到实惠外，还大力把自驾车旅游的时尚继续推动下去——在十一黄金周之后，广东省联通将在所有换取了三张不同城市印花的自驾旅游者中抽取100名授予1500元的CDMA1X无线上网手机。
点评：
电信行业的竞争日趋激烈，在网络战、价格战之外，服务战的硝烟也越来越浓。在电信业占全国1/5到1/6份额的广东市场，对用户的争夺此前已经体现在了高尔夫球场上、国际大片的首映礼上等等。而此次在自驾游上下功夫无论如何也算是一个顶新的创意。目前联通新时空CDMA1X已经完成大覆盖、大提速，服务质量快速提升，受到越来越多用户的欢迎。广东联通此次不惜血本，发力“欢乐营销”，以及正在实施的一系列其他优惠措施，目的毫无疑问是为了让更多的市民体验CDMA1X精品网络的优势，吸引更多的用户加盟到CDMA的行列。
免费可视电话为你开
自驾车出游有人为你买单，不“欢乐”都不行。不过，这个黄金周，欢乐开怀的还不仅仅是自驾游者。广东中山的外来务工者毫无疑问是另外一群电信“欢乐营销”的受益者。
明月千里寄相思，相思不再寄千里。在刚刚过去的中秋、国庆佳节，“每逢佳节倍思亲”的乡愁成为电信运营商造势可视电话的一个极好载体。在中秋当日，广东电信和四川电信分别选择了广东中山和四川泸州，让在外务工人员与家乡亲人通过其可视电话“面对面”免费交流。
农历八月十五，传统的中秋佳节，记者在广东中山亲自见证了在中山的务工者通过可视电话与在泸州家乡的亲人“面对面”交流的场景。据了解，此次广东电信和四川电信在广东中山和四川泸州分别选择了十个点作为可视电话的开放点，在中秋节、国庆长假期间，在中山务工的泸州籍人员可以在这些点通过事先预约的方式与家乡亲人免费拨打可视电话。记者在现场看到，一位泸州籍外来务工者在现场成功地与远在家乡的妻子、儿子进行了可视电话通话。
点评：
可视电话业务因一场非典成为电信运营商争相推出的电信业务。联通推出了“宝视通”可视电话品牌，电信推出了“新视通”可视电话品牌，网通和铁通也在部分地区推出了各自的可视电话业务。但是，在热闹的“非典”营销之后，运营商仍然感觉到了可视电话市场推广方面的重重压力。此次可视电话长假免费拨打的造势意义不言自明，不过，这也表明电信将可视电话业务在公众市场的突破点放在了外来务工者身上。有关人士表示，广东是劳动输入大省，有些打工者几年不回家，思乡之情甚切，可视电话在这类人群中有着相当的市场。也就是说，电信的“免费午餐”，除了应景造势之外，也表明电信运营商在可视电话的公众市场方面暗暗发力。
江上赏明月对影成三人
一年一度的中秋、国庆双节接踵而至，别样的喜庆，这是一个全民渴盼的传统佳节和休闲的“黄金周”，也是电信运营商翘首期待的回馈良机。
今年是广东联通成立十周年，又适逢传统佳节，因此，广州联通客户俱乐部更是把中秋、国庆“双节”作为本年度通信外服务活动和会员回馈的重要时机和重点项目，尤其面向客户俱乐部的钻石、翡翠、蓝宝卡会员和钻石、翡翠级个人高端客户，整合优势服务资源，精心策划推出了“人月两团圆，联通传心意——广州联通客户俱乐部中秋、国庆系列回馈活动”，全力打造服务品牌，有效提升客户忠诚度和满意度。
点评：
花钱多少倒在其次，重要的是一连串的活动都抱有同一个目的，就是在轻轻松松的休闲时光中让用户感受到“欢乐”。电信运营商通过中秋、国庆系列回馈活动为工作压力大节奏快的用户筹划了一个独具特色、轻松、自在、欢乐的休闲假日，这样的个性化服务使其在社会上能够树立起良好的口碑。也就是说，通过尽心尽力地策划和组织这些丰富多彩、趣味盎然的活动，电信运营商更好地传播了其服务理念，提升品牌形象，让用户真正感受到了欢乐和关怀。
16 海尔为什么不购买GE？解答收购美泰克的价值疑问
6月13日，海尔拟收购美国第三大家电巨头美泰克的意向第一时间经国外媒体曝光后，对于此次收购的质疑就一直充斥耳根。质疑的焦点定格在两点：收购美泰克的价值疑问和海尔整合的难题上。
GE：“看上去很美”。相对于“放之四海皆可”的“整合难题论”，关于美泰克的“收购价值论”讨论似乎更有针对性。业内私下最响亮的声音是，“海尔为什么不去收购GE的家电？”相对美泰克，GE似乎更是块“金字”招牌，加上GE还握有高端市场的垄断渠道和革新技术，无论如何都比美泰克更具诱惑力，也更令人心潮澎湃。为什么海尔不去收购GE？
事实上，GE的家电业务经历了顶峰到衰退再到增速缓慢的变迁之后，出售此项业务已经是必然的选择。同时GE也找到了新的“接班人”——金融服务业。一组数字对比：GE家电：1994年的销售额大约为60亿美元，12%的市场占有率；1996年销售达到了64亿，增长7%；1998年，销售和盈利相对1997年都出现下滑；1999年经营困难，盈利继续下降；2000年销售和盈利都回升，销售额为59亿。金融服务业：1994年GE资本服务盈利提高33%，达到21亿美元；1995年GE金融服务盈利达到24亿美元，增长了16%；1997年，创纪录的33亿美元和16%的增长；2000年，GE金融服务实际收入增长17%，达到52亿。两条鲜明的成长曲线决定着GE的取舍。
根据科尔尼咨询顾问陈兆丰的介绍，“海尔和GE确实谈过收购白色家电的事宜。GE的家电没有自己的生产制造，主要依靠海外采购，GE最值钱的就是它的品牌、研发和渠道。”但如果收购，“GE的家电并没有IBM的Think Pad那样的‘二级品牌’，同时GE下面有多个事业部门，因此就算收购成功，GE给予收购者的最多是很有限的几年的品牌使用权或者根本不转让品牌使用权，因为这对GE风险太大。”
GE家电的研发格局对海尔而言也是一个“绊脚石”，GE的家电研发多数以合作开发的形式存在，海尔接手后如何理清专利关系和能否继续保持合作可能都是问题。例如无锡小天鹅股份公司就是GE家电的一个研发伙伴，但在洗衣机上“小天鹅”和海尔是最直接的竞争对手，如果海尔收购GE，这样的关系何去何从？没有了品牌的优势，加上研发接手和整合的困难，海尔想要维持GE的渠道优势，又谈何容易？
美泰克：“资本的诱惑”
海尔在中国“走出去”的大型企业中，算是个特例。在其他公司或依靠大量代工出口，或依靠大规模兼并寻求海外渠道的时候，海尔依靠扎实地拓展海外新兴市场和在当地建厂探索机遇，然而资金始终是个问题。
家电业的固定成本目前占成本总量的比例已超越80%，行业竞争使平均营销费用不断加大，因此行业净利润率已不足2%，因此规模成了家电业竞争的重要优势。压低原材料成本也是重要的环节，2004年薄钢板、塑料的平均价格上涨20%，铜价则上涨40%多，空调压缩机的供应缺口超过500万台，价格则相应上涨20%。海尔做出规模需要资金，海尔海外延伸同样需要资金，过去主要依靠银行贷款的负债式经营，显然不能支撑其过快的扩张速度和迅速上升的成本。
此次海尔收购美泰克的“竞购意向”中有一个细节：海尔竞购美泰克的主角是青岛海尔股份有限公司（600690.SH）。它是海尔集团目前两大优质资产的“集中地”之一，另一地是今年1月刚刚完成更名的“海尔电器”（原名为“海尔中建”，1169.HK）。目前海尔集团主要的融资渠道正是这两者，国内A股市场的持续低靡使得“青岛海尔”的融资陷入“僵局”；另一端，“海尔中建”的日子也不那么好过，连续四年亏损，亏损总额超过20亿港币，股票价格一路走跌，再融资难上加难。
5月25日，海尔电器执行董事会崔少华表示，海尔集团正考虑向海尔电器注入青岛海尔的白色家电。此番交易被认为是对海尔电器的一种“激活”，“真正释放它的存量空间，为扩大融资做准备。”然而完成此次注资仍需时日，由于新注入的业务规模几乎等同于原量，香港联交所需要重新进行一系列的审批，同时国内证监会也有严格的关联交易审批程序，目前尚没有最终完成的时间表。
新注入的业务是否能使海尔电器一夜之间“母凭子贵”尚不得而知，但在崔少华宣布消息的第二日，海尔电器上涨了14.474%。海尔电器急需优质资产注入，股市异常“饥渴”。
果这样的预测准确，倒推海尔的此次选择，似乎就变得更合乎逻辑。美泰克尽管目前盈利状况不佳，但2003年仍有1.3亿美元的收入进帐；2004年也是仅在第四季度出现亏损，总额为700万美金。依照美泰克目前生产仍主要集中在美国的劣势，想要扭亏为盈似乎并不十分困难。上海卓越企业管理咨询有限公司董事总经理庞亚辉表示，“海尔收购美泰克后，如果把制造和一般性的研发搬到中国，利用海尔现有的一些资源，马上就会产生协同效应。”TCL背水一战在还掌握主动权时候让决战提前到来。
在TTE（TCL＆汤姆逊电子公司）正式运营几个月后，TTE的CFO严勇承认，这场全球彩电业最大规模的跨国重组难度要远大于预期。但是，比跨国重组更困难的是同时操作两个跨国重组。5月17日，TAMP（TCL＆阿尔卡特移动电话公司）正式成立仅仅7个月，李东生决定破釜沉舟。
当日，TCL通讯（2618，HK）公告称，TCL通讯将通过增发约1.41亿股新股（占TCL通讯科技原有股本的5%）给阿尔卡特，换取阿尔卡特持有的45%TAMP公司股份。TCL通讯董事会表示，此次收购需等待香港联交所批准，如果在7月31日前仍未获批，TCL通讯将斥资1000万欧元收购阿尔卡特持有的45%合资公司股份。也就是说，加上TCL通讯持有的55%合资公司股份，TAMP将成为TCL的全资子公司已是铁板钉钉。
TAMP和TTE都是跳跃式重组，即“小鱼吃大鱼”，新华信董事长赵民将其称为从1到100的飞鸟凌云式国际化。没有谁能准确预言这种大手笔的最终成败，李东生也不能，但他说：“今天我们既然做出了选择，就不要再有任何犹豫和义无反顾地坚决往前走。三思方举步，百折不回头。这场战役关系到TCL和4万名员工的未来，是一场输不起的战役。”
2000多年前，面对一场输不起的决战，项羽选择了破釜沉舟。2000多年后，面对消费电子市场商战的风起云涌，李东生也“百折不回头”地一举将TAMP完全纳入囊中，为此不惜独力来背负阿尔卡特手机业务的亏损。
李东生的目的很简单，让TCL也如彩电那样成为手机的国际顶级制造商。所以TCL通讯不仅需要国际化，更需要对资源的绝对控制和调度权，从而实现在全球运营基础上的盈利。对TAMP的控股，是箭在弦上，不得不发。
首先，就市场环境来看，中国手机市场经历了几年的快速发展之后，增长的脚步开始放慢，国产手机厂商面对的市场环境已经有了很大改变。手机已经成为最普及的消费电子产品，换机比例逐年提高；手机的价格也一降再降，价格环境发生变化；渠道多样化和扁平化成为趋势。最后，手机牌照制已为核准制取代，市场准入变得更加自由。
总之，国内厂商可以分享的新机用户开始减少，而对现有市场份额的争夺则更加激烈，行业淘汰赛将进入最后阶段，“赢者通吃”时代开始启动。因此尽管TCL在吃进汤姆逊彩电业务后的2004年，从企业的正常运转和消化能力来讲，再吃进阿尔卡特手机会很勉强，从行业现状来讲也显得有点仓促，但李东生认为，机会并不是任何时候都存在，等大家都意识到是好机会时，往往就会太晚。战略整合不仅需要企业财务上的承受力，更需要企业领袖的魄力。
其次，在迈出国际化第一步之后，TCL手机走向欧美市场也是发展的必然。欧盟和北美是全球市场最集中、规模最大、成熟度最高的区域，已经被国际大型企业垄断和瓜分，对非企业级产品来讲，用开拓发展中国家市场的“打山头”的阵地战方式很难行得通。因此，采
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