作者：（日）今井正明
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
现场改善：低成本管理方法的常识(原书第2版)(珍藏版)试读：
前言
我的前两本书（《改善：日本企业成功的奥秘》《现场改善：低成本管理方法》）为日本之外的人了解“改善”奠定了基础。改善既可以是一种个人哲学，也可以是企业经营的改进系统。尽管它最初仅是作为一系列的方法工具被理解，诸如全面质量控制、全面生产维护、及时制管理、质量小组以及员工提案建议制度等，但是西方世界对改善的理解已经越来越接近其本质了：一种通过培养员工成为问题解决者而赢得竞争的策略。
本书将介绍改善如何传播到世界每一个大洲，与各种文化相融合，直面各种特别的挑战，以及获得了怎样的成功。“现场”在日语里的意思是“真正的地方”或者“工作场所”，本书将带大家到30多个真实的地方，在那里改善已经成功变成组织文化的一部分。本书解释了如何运用一种常识性、低成本方法管理现场，而现场是价值被创造的地方，无论这个地方是生产线、医院、政府部门、购物中心和机场，还是工程机构。本书并非理论著作，而是行动指南。本书的终极要义是，无论读者获得了多少知识，如果没有被付诸日常实践，则毫无用处。现场改善不仅提供理论性的知识，还提供如何运用这些知识去解决问题的参考框架。为了这个目的，书里提供了许多检查表、实例和案例研究。一种实现持续改进策略的常识性、低成本方法
当今的管理者经常尝试应用各种复杂的工具和技术，去处理那些他们原本可以用常识性、低成本方法解决的问题。从某种意义上说，他们需要“反学习”，以消除那种尝试用越来越复杂的技术解决日常问题的习惯。进一步说，领导者不仅要将改善和企业卓越运营当作工具或者技术，更应该将其当作企业战略永无止境发展的支柱。
将常识付诸实践，正是本书的主题。无论是经理、工程师和现场主管，还是普通员工，对于每一个人来说都是如此。《现场改善》涉及管理者的职责以及培育学习型组织的需求。我相信，最高管理层的职责之一应该是挑战所有的管理者，让他们实现比以前更高的目标。同样，一线主管人员的职责是挑战工人，让他们总是能取得比以往更好的绩效。不幸的是，今天的许多管理者已经忘记这个职责很久了。
另一个影响大多数公司的问题是，花了太多的精力用于“传授”知识，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。优秀的管理者在追求“精益管理”的过程中，应该努力带领整个公司去学习这些价值观。
要解决问题有两种方法。第一种是创新，也就是应用最新的高成本科技，诸如最时髦的计算机技术和其他工具，同时投资一大笔钱；第二种是运用常识性工具，如检查表以及其他不需要花多少钱的工具，这个方法被称作“改善”。改善可以让每一个人都参与进来，从组织的总裁到一线员工，为了成功而一起进行策划和执行。本书将会展示，改善如何在许多企业获取真正富有回报的成果的过程中，作为关键的组成部分而取得令人刮目相看的改进成果。回归基础：环境维持、浪费消除和标准化
自《改善：日本企业成功的奥秘》一书出版以来，许多人都曾寻找并且问这样的问题：“下一步我们该做什么？”但是很多时候，他们都过高估计了横亘在他们面前的困难。我们要做的是回归到更基础的事务上，问问自己，在维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，我们到底做得如何。公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善的三个最基本的法则：
·环境维持
·浪费消除
·标准化
环境维持是优秀管理不可或缺的一部分。通过良好的环境维持，员工获得了对自律的理解，并通过反复实践加强理解，而没有自律的员工，则不可能给客户提供高品质的产品或服务。
在日语里，“muda”一词的含义是浪费。任何不能创造附加价值的活动都是浪费。现场的人要么创造附加价值，要么不创造。这一点也适用于任何其他的资源，如机器设备和物料等。假设一家公司的员工每创造一分附加价值的同时，“创造”了九分浪费，那么通过将浪费减少到八分，将创造的附加价值提高到两分，就可以使他们的生产率加倍。浪费消除可谓提高生产率和削减运营成本最为经济有效的办法。改善强调消除现场的浪费，更甚于为了创造附加价值而增加投资。
一个简单的例子能揭示改善在成本方面的益处。假设一名从事家用电器产品装配工作的操作员站立在自己的工位前，将某种零部件装配到主体产品上，被装配的零部件被放置于操作员后面的一个大的容器里，为此，转身拿取零部件的动作会花操作员5秒的时间，而实际的装配时间只不过2秒。
现在让我们假设零部件被放置在操作员面前。操作员只需要简单地向前伸出手臂拿取零件，这个动作只需花1秒。操作员可以用节省下来的时间专注于（创造附加价值的）装配工作。于是，在零件放置地点方面的一个简单改变（消除了向身后伸手的动作浪费）就能取得4秒的收益，并进而可以转变成为3倍的生产率提升。
如此小的改进，如果发生在许多工序中，累积起来就可以带来可观的质量改进、成本降低以及生产率提高。将这样的方法运用于所有的管理活动，尤其是在最高管理层应用，教给大家用新的方式看待自己工作的技能以及改变自己工作方式的技能，则可以逐渐地实现及时制精益管理系统。作为对比，如果管理层主要关注于创新和突破，则他们可能倾向于购买新的软件、设备或者能使公司更快地执行自己工作的能力。但是，这并不会消除目前系统中存在的浪费。而且，在新设备或能力上的投资会花钱，消除浪费则几乎不花什么钱。我们当然需要创新，但应该建立在改善的基础之上。本书里电装工程公司以及其他公司的案例研究有助于读者理解上述过程是怎样进行的。
在现场进行改善实践的第三个基础是标准化。标准可以被定义为执行工作的最佳方法，对于产品或者服务来说，它们都是经由一系列工序达成的结果，因此在每一道工序上都必须维持某种标准才能保证质量。维持标准是在每一道工序上保证质量和防止错误发生的方法。
粗略地估算一下，在现场引入好的环境维持可以令失败率减少约50%，实施标准化又可以进一步令失败率减少约50%。遗憾的是，许多管理者更喜欢在现场导入统计过程控制和控制图等方法，而不愿意在环境维持、浪费消除或标准化上加以努力。
支持这些改善法则的是现场之屋的地基，它指的是运用各种“以人为中心”的活动，诸如一起学习、团队合作、提升士气、加强自律、质量小组和提案建议制度等。这些方法不仅能在安全、品质和成本方面创造改进效果，对实现改善和培养人来说也非常有效。
管理层（尤其是西方管理层）必须重新理解常识的力量，并把它应用到现场。这些低成本的实践将为管理层提供一个未来通过创新实现快速增长的好状态。如果管理者能将改善和自己的创新天赋结合在一起，必将极大地提升企业的竞争力。第1章改善入门
自从1986年《改善：日本企业成功的奥秘》一书出版以来，“改善”（kaizen）已经作为管理领域的一个核心词汇被广泛地接受了，而且在21世纪的首个十年里，随着丰田超越通用汽车成为世界第一大汽车制造商，改善在丰田成功的过程中扮演的重要角色，也越来越多地被世人所了解。
今天，无论是制造商、医院、银行、软件开发商，还是政府机构，世界各地已有许多组织通过采用改善的理念、思维模式和方法论，实现了重要的突破。尽管所用策略的名称在过去几十年里经历了多次改变，从持续质量改进和全面质量管理，到及时制和卓越运营，乃至六西格玛和精益制造，这些策略最重要的部分都是相同的——关注客户需求、现场导向以及改善驱动。[1]
1993年版的新编《简明牛津英语词典》将“kaizen”当作英语词汇加以收录，该词典将“改善”定义为“一种企业经营的理念，指工作实践及个人效率等的持续改进”。对那些还不熟悉“改善”一词的读者来说，从对改善的相关概念做简要的总结开始，也许会比较有帮助，而已经熟悉“改善”一词的读者，也不妨重温一下它的含义。
在日语里，“改善”一词意为“持续改进”。这个词还隐含着让所有人（既包括管理者又包括工人）参与进来的意思，而且意味着花费较少代价。改善理念实际上是基于这样的假设：在我们的生活中，无论是工作生活、社会生活还是家庭生活，都应该关注持续改进。这个理念对许多日本人来说是非常明显的，甚至他们都意识不到自己有这样的想法！在我看来，改善对于日本在竞争中取得的成功有非常大的贡献。
尽管基于改善思维的改进往往幅度较小，并且是渐进式的，但是经过长时间的积累，改善过程会带来巨大的成果。由此，改善的概念解释了为什么日本企业总是处于一种持续变化的状态中。而相比之下，西方式管理更崇尚创新，这就意味着企业需要通过突破性的技术、最新的管理理论或生产方式，来获得重大的改变。创新的确是神奇的，能引起人们极大的关注，而改善则不同，它经常是较为平凡而微妙的。但是，创新是一次性的行为，它的结果还经常存在这样或那样的问题，而改善过程则是基于常识性和低成本的方法，能确保通过长期的努力获得累积的进步。改善还是低风险的方法。这就是说，如果改善不成功，管理者还可以退回到原先的做法，这当中并不会产生较大的成本。
大多数“日本特色”的管理实践，诸如全面质量控制、公司范围的质量控制或质量小组活动，以及有日本特色的劳资关系，都可以浓缩为一个词，那就是改善。用“改善”一词来代替那些生产术语，如生产率、全面质量控制、零缺陷、及时制以及员工提案建议系统等，有助于我们了解日本企业到底发生了什么。改善，可以说是上述所有管理实践的总称。然而，我要补充的是，这些管理实践并不应该被局限在日式管理中，而应该被推而广之，成为全球企业通用的管理准则。每一家企业，无论身处哪个国家和地区，只要遵循这些正确的改善步骤以及恰当地应用改善流程，都可以从改善中获益。包括全球改善咨询集团遍布全球50多个国家和地区的客户在内，越来越多的公司和管理者在管理理念的高度上对改善的广泛认可，便充分证明了这一点。
[1] 全球改善咨询集团对“ kaizen”及“ gemba kaizen”拥有独家使用权，并在世界上很多国家注册了此商标。改善的主要概念
为了有效地实施改善的策略，管理者必须学习运用以下六个基本的概念和系统：
·改善和管理
·过程和结果
·遵循PDCA/SDCA循环
·将质量放在第一位
·用数据说话
·下一道工序是客户
在导入现场改善的同时，最高层管理者必须制定一个细致而清晰的经营方针，之后还须制定一份推行计划书，并通过以身作则地实践改善流程，来展示自己的领导能力。改善和管理
在改善的语义里，管理工作有两项主要的功能：维护和改进（见图1-1）。维护指的是以维持现行的技术、管理和操作标准为目的，以及通过培训和纪律来支持现行标准的活动。在维护的功能下，管理者执行他们的规定任务，这样就使每个人都能遵循现行的标准操作程序。图1-1 日本人对工作职能的认识
改进指的是以提升现行标准为目的的活动。改进功能可以分为改善和创新（见图1-2）。改善代表那些较小的改进，来源于持续的努力。创新则指那些剧烈的改进，依靠的是对新技术或设备的高额投资（如果以金钱作为主要标准来评判的话，创新是昂贵的）。西方管理者对创新情有独钟，所以他们往往对改善不够耐心，常常忽视改善带给企业的长期效果。
另外，改善非常强调人们的努力、士气、沟通、培训、团队合作、广泛参与以及自我约束，是一种常识性和低成本的改进方法。图1-2 将改进功能分解为改善和创新过程和结果
改善强调的是过程导向的思维，因为想要得到更好的结果必须要有更好的过程。没有获得计划中的结果，就意味着过程中存在缺陷，管理者必须识别并纠正此类过程中的错误。此外，改善高度强调人员的努力，这个导向与西方流行的结果导向的思维方式是截然不同的。
过程导向的方法也应该被应用到对各种改善策略的实施中去，如计划－执行－检查－行动（plan-do-check-act，PDCA）循环，标准化－执行－检查－行动（standardize-do-check-act，SDCA）循环，质量、成本和交付，全面质量管理，及时制以及全面生产维护。改善策略在很多公司里遭遇了失败，背后的原因并不复杂——它们忽视了过程的重要性。改善过程中最关键的要素是高层管理者的承诺和参与，要想确保改善过程取得成功，这一点必须立刻实施，而且要持续一致地实施。遵循PDCA/SDCA循环
改善过程的第一步就是建立起PDCA循环，并将其作为保证改善工作持续性的机制，以此来执行维持和改进标准的政策，这可谓是改善过程中最重要的概念之一（见图1-3）。
计划指的是建立起改进的目标（因为改善是一种生活方式，在任何领域都应该有改进的目标）以及制订出实现目标的行动计划。执行指的是行动计划的实施。检查指的是确认计划的实施过程是否符合预期以及是否带来了计划中的改进成果。行动指的是执行和标准化新的作业程序，以防止原来问题的再次发生，或者设置改进的新目标。PDCA循环应该持续并且反复地进行，一旦成功完成某项改进，它就成了下一步改进的基础。PDCA循环意味着永远都不要满足于现状。因为员工往往会偏爱当前的做法，对改进没有足够的主动性，所以管理者必须通过建立起持续挑战的目标来坚持PDCA循环。图1-3 PDCA循环
在初始阶段，任何新的工作过程都是不稳定的。因此在开始执行PDCA循环之前，任何现行的过程都必须通过SDCA循环实现稳定化（见图1-4）。
每当现行过程中发生不正常的情况时，都必须回答下列问题：发生不正常的原因是我们没有标准，还是我们没有执行标准，又或是现行的标准并不充分？只有当一项标准已经被建立起来并被遵守，而且现行的流程达到稳定状态之后，才可以转向PDCA循环。
这就是说，SDCA循环的目的是使现行的流程标准化和稳定化，而PDCA循环的目的是对现行的流程加以改进。SDCA强调的是维护，而PDCA循环强调的是改进，这就是管理者的两项主要工作职责。图1-4 SDCA循环将质量放在第一位
在质量、成本和交付（quality，cost，and delivery，QCD）等主要的几项目标中，质量永远应该被放在第一位。无论提出的价格和交付条件对客户来说多么有吸引力，如果产品或者服务本身的质量不佳，公司就不可能赢得竞争。践行“质量第一”的信条需要管理层的承诺，因为管理者经常面对为满足交付要求以及削减成本而妥协的诱惑。如果他们真的妥协，面临的风险将不仅是牺牲掉质量，更是牺牲掉企业的生命。用数据说话
改善是一个解决问题的过程。如果想正确理解和解决问题，首先必须正确识别问题，并收集和分析相关的数据。如果你试图在缺少可靠数据的情况下解决问题，那就相当于仅仅凭着预感或感觉行事，这不是一个很科学或者客观的方法。收集现状中的数据，有助于你理解自己正在关注的问题，对于改进来说，这是一个重要的起点。为实施改进而收集、验证和分析数据，是贯穿本书的一个重要主题。下一道工序是客户
所有的工作都由一系列的工序组成，而且每一道工序都有自己的上游供应者和下游客户。由工序A（上游供应者）提供的一种物料或者一条信息，被工序B处理和改进，然后被传递给工序C。下一道工序应该被当作客户。
实际上，“下一道工序是客户”这句格言指的是两种类型的客户：内部客户（在公司里面）和外部客户（在外部的市场上）。
大多数在组织内部工作的人都在与内部客户打交道。这种理念应该被理解成这样的承诺：绝不将有缺陷的零件或不确切的信息传递给下一道工序。当组织里的每个人都践行这一信条时，市场上的外部客户也会收到高质量的产品或服务。一个真正的质量保证系统就意味着组织里的每个人坚信和践行这一信条。改善的主要系统
为成功地实施改善策略，以下是应该执行的一些主要系统：
·全面质量控制/全面质量管理
·及时制生产体系（丰田生产体系）
·全面生产维护
·方针展开
·提案建议制度
·小组活动全面质量控制/全面质量管理
全面质量控制（total quality control，TQC）堪称日本式管理的主要原则之一。在其发展的早期阶段，TQC非常强调对质量流程的控制。后来，它逐渐演化成包含管理所有方面的系统，现在被称为全面质量管理（total quality management，TQM），这也成了一个国际通用的术语。
如果将TQC/TQM运动看作改善策略的一部分，我们会对日本管理方法有更清晰的理解。日本的TQC/TQM绝不应该仅仅被当作质量控制活动，TQC/TQM通过帮助改进企业经营的方方面面，已经成为一项提升企业竞争力和盈利能力的策略。在TQC/TQM中，“Q”意味着“质量”，它在企业管理中有不可动摇的优先地位。当然，另外两个方面——成本和交付的地位也同样不可小觑。
TQC/TQM中的“T”意味着“全面的”，指的是应该让组织里的每一个人，即从最高管理层，到中层的经理和基层的主管，直到现场的工人都必须参与进来。此外，它还可以延伸到供应商、经销商和批发商。“T”也意味着最高管理层的领导能力和绩效，它们对于TQC/TQM的成功实施至关重要。“C”意味着“控制”或者“过程控制”。在TQC/TQM中，为了改进结果，相应的关键流程必须被加以识别、控制和持续地改进。在TQC/TQM中，管理者的职责是建立计划，检查结果对应的流程，以改进流程，而不仅仅基于结果对流程加以批评和指责。
在日本，TQC/TQM包含各种活动，如方针展开、建立质量保证系统、标准化、培训和教育、成本管理以及质量小组等。及时制生产体系
及时制（just-in-time，JIT）生产体系起源于大野耐一领导下的丰田汽车公司，目标在于消除各种形式的非增值活动，并且建立一个有足够柔性以适应客户需求波动的精益生产体系。这个生产体系基于一系列基本概念：节拍时间（生产一件产品所需要的时间）和周期时[1]间、单件流、拉动式生产、自働化（jidoka）、U形生产单元以及快速换模等。
为了实现理想的及时制生产体系，必须持续地实施一系列的改善活动，以消除现场（gemba）的各种非增值工作。及时制能显著削减成本，及时交付产品，并极大提高公司的盈利能力。全面生产维护
在日本以及其他国家，越来越多的制造公司正在实施全面生产维护（total productive maintenance，TPM）。如果说TQM强调的是改进整体管理绩效和质量水平，那么TPM则更关注于改进设备的质量。通过实施跨越整个设备生命周期的、预防性维护的整体系统，TPM的目的是使设备效率最大化。
就像TQM要让公司里的每个人都参与一样，TPM也要求工厂里的每个人都参与进来。关于环境维护的5S（第5章将详细讨论），是现场的另一项关键活动，可以被看作TPM推行的前奏。然而，5S活动已经在很多案例中取得了巨大的成果，哪怕这些活动并未与TPM同时开展。方针展开
尽管改善策略瞄准的是实现改进，但如果每个以改善的名义参与其中的人没有任何明确目标的话，它的影响力也可能是很有限的。因此，管理层应该建立起清晰的目标来引导大家，并带领和支持大家为实现目标而进行各项改善活动。工作中真正的改善策略需要在近距离督导之下实施。这个过程被称为方针展开。
首先，最高管理层必须设计一个长期策略，并将其分解成中期和年度的策略。最高管理层必须有一个从计划到展开的策略，以将高层的策略向下逐级传递，经过各个管理层级，直到作业现场。在策略向下展开的过程中，计划应该包括不断细化的行动计划和活动。举个例子，在高层的一句“我们必须削减10%的成本以保持竞争力”的方针表达向下展开到生产现场时，可以被转换成为具体的改善活动，如提高生产率、减少库存和不合格品以及改进生产线配置等。
没有目标的改善就像一次没有目的地的旅行一样。当每个人都在努力达成同一个目标时，改善才会是最有效的，而管理层有责任制定这个“目标”。提案建议制度
提案建议制度是以人为导向的改善活动中必不可少的一部分，其强调的是由于员工的积极参与而带来的士气提升效益。日本的管理者认为它的首要功能是，通过鼓励员工提供许多的建议（无论这些建议多么小）来激起员工参与改善的热情。日本企业经常鼓励员工与他们的主管就提案建议进行口头讨论，并立即付诸实施，这些甚至在提交正式的提案建议表格之前就可以做了。企业并不期望从每条提案建议中都能获得多大的经济效益，而培养有改善思维和自我约束力的员工，才是提案建议制度的主要目标。这种观点与西方管理者强调获得经济效益和对提案建议系统提供金钱激励的做法形成了鲜明对比。小组活动
改善策略也包括小组活动，即那些公司内部非正式和自愿组织起来的团体，在车间环境中执行特定的任务。小组活动最具代表性、最普及的形式是质量小组（quality circle）。质量小组所涉及的问题并不局限于质量，也包括成本、安全和生产率等方面，可以被看作团体导向的改善活动。在日本，质量小组在改进产品质量和生产率方面扮演了重要的角色。然而，质量小组的角色也经常被海外的观察者过分夸大，他们认为这些小组是日本企业质量活动的中流砥柱。
实际上，还是管理层在实现最佳质量方面扮演着领导角色，其做法包括：建立起质量保证体系；提供员工培训；设定和展开方针；建立解决QCD问题的跨职能系统等。那些成功举行的质量小组活动，也意味着管理者在支持这些活动方面扮演着看不见却非常重要的角色。
[1] “ 自働化”中“働”字在现代汉字中已不存在，但在日文汉字中仍然保留。大野耐一等人的经典文献中特别指出“自働化”（jidoka）不同于“自动化”（automation），后者强调机器替代人力，而前者强调“让机器具备了人的智力”。本书的翻译沿用了经典文献中的表达。——译者注改善策略的终极目标
既然改善的目的是改进，我们必须知道企业经营活动中的哪些方面最需要加以改进。这个问题的答案就是质量、成本和交付（QCD）。我的上一本书《改善：日本企业成功的奥秘》使用了质量、成本和交期（quality，cost，and scheduling，QCS）的术语。而从那时起，QCD取代QCS，成为被普遍接受的术语了。
质量不仅意味着最终完成的产品或服务的质量，而且意味着形成最终产品或服务的过程中的质量。成本意味着与产品或服务相关的设计、制造、销售和服务的总体成本。交付意味着及时地交付所需求数量的产品。当由术语QCD定义的这三个条件都被满足后，客户也就满意了。
QCD活动跨越了各个职能和部门的界限，如研发、工程、生产、销售以及售后服务等。因此，跨职能和跨部门的合作是必需的，而且需要和供应商与分销商开展更深入的合作。对于最高管理层来说，评估公司在市场上的QCD现状，并为自己的QCD改进方针确立起优先性，正是他们的职责。
在本书后半部分，我安排了多个案例，以向大家展示来自制造业和服务业的企业如何实施现场改善的概念和体系。第2章现场改善“现场”（gemba）一词的问世滞后于“改善”（kaizen），这是不幸的，但又是可以理解的；比起简单地施行“改善”，出现在“现场”才是一种更伟大的心态和行为上的变革。
截至2011年11月，《剑桥商务英语词典》仍是较少的几种将“gemba”当作英语词汇予以收录的词典之一。它给出了如下的定义：
在日本管理理论中，“现场”是制造业中事件发生的地方，用来描述制造产品的工人着手在制造过程中做出改进。
这一定义可谓抓住了“现场”的精髓，因为它强调了与“改善”的内在联系。但我们必须加以纠正的是，现场不仅存在于制造行业，也存在于更宽广的环境中。
日语中，“现场”指的是“实地”，即实际发生行动的地方。日本人在日常谈话中，经常使用“现场”一词。每当发生地震，电视台记者总是称他们在做“来自现场的报道”。“现场”可以是任何工作场所，如犯罪现场、电影拍摄地，甚至考古挖掘现场。“现场”是发生行动以及发现事实的地方。企业中能满足顾客的附加价值的活动，就是发生在“现场”。
在日本工业界，“现场”一词的使用频率跟“改善”一样高。乔普·博肯是欧洲最开始从事改善的顾问之一，曾经在欧洲的飞利浦电子公司工作，担任过生产经理、厂长，最后升至总公司的质量经理。博肯说每当他去参观日本的工厂时，可以凭经验判断出这家公司的好坏。他说：“与日本企业管理者的谈话中，假使在前5分钟之内听到‘改善’的字眼，在前10分钟内听到‘现场’这个词，便可以断定这是一家好公司。”博肯的例子显示“改善”及“现场”深植于这些管理人员的心中，而且他们经常依据自己对“现场”的认识与了解，来制定决策。
所有的企业都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售，若缺少这些活动，公司是无法存在的。因此，就广义而言，“现场”指的是这三项主要活动发生的场所。
然而就狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。本书将采用狭义的定义，因为管理部门很容易在企业活动中忽略这些业务场所。管理人员似乎都忽略了工作场所是可以作为创造利润的地方，他们可能过分强调以下几个方面，如财务管理、市场营销及产品开发。管理部门若能注重“现场”，或者说是工作场所，就会发现可以使公司经营得更为成功且获利更多。
在服务行业，“现场”指的是接洽与服务顾客的地方。举例来说，在旅馆业，从大厅、餐厅、客房、接待处、结账台到门口，到处都是现场。在银行业，柜台出纳员工作的窗口是现场，信贷员接受贷款申请的办公室也是现场。同样，在办公桌前工作的员工和坐在电话交换机前的接线员工作的地方也都是现场。因此，现场可以扩展到办公及管理方面的许多职能。在这些服务业公司里，大多数部门还有“内部顾客”（它们有一些部门间的工作联系），这些工作发生的地方也应该被认为是现场。如果打电话到日本工厂，找它们的总经理、生产经理或质量经理，很可能会听到助理人员如此回答：“他到现场去了。”现场与管理
在现场，那些能使顾客满意的价值被逐渐添加到产品或服务中去，正是这个过程使企业在激烈的竞争中得以生存和兴隆。图2-1把“现场”摆在组织的最顶端，表示其对于公司的极端重要性。通常管理层（高层管理者、中层管理者、工程师职员及现场主管）都是为了提供现场必要的支持而存在。基于这种理念，现场不仅是所有改善活动发生的场所，也是所有信息的来源地。因此，为了解决现场发生的大小问题，管理层必须密切了解现场的实情，换句话说，不论管理层提供什么样的协助，都应该出于对现场的特定需求的考虑。一旦管理阶层不尊重、不珍视现场，就容易“拍脑袋”，下达不恰当的指示、要求，提供其他支援服务给现场，而完全忽视现场的实际需求。图2-1 基于这种理念，现场位于管理架构的顶层，管理层的职责是为现场提供支持
管理层要尽可能减少各种限制条件，从而把现场的工作做得更好。然而在现实里，我怀疑能正确地了解他们角色的管理人员并不多。管理人员多半将现场视为失败的来源，而忽视自己对这些失败所应负的责任。
在一些西方企业里，现场实质上由强势的工会所控制，管理层则避免去涉及现场的事务，管理层有时甚至表露出害怕工厂的样子，看起来有些失落无助。而在一家不是由工会控制的工厂里，现场的工作就交给资深主管随意发挥，管理层也就失去了对工作场所的控制力。
我们将在之后的章节里深入讨论现场管理的真正意义。主管人员应当在现场管理中扮演关键的角色，但他们常常缺乏基本的训练，不知道如何做好管理，或者说做好最重要的本职工作：维持与改进标准；达成质量、成本和交付目标。
艾利克·马歇尔是一位从欧洲来日本的年轻学生，为了学习日式管理，他在一家日本汽车装配厂担任操作员。与他先前在欧洲工厂的经历相比较，马歇尔发现，日本的管理人员与作业人员之间有较密切的沟通，从而方便了彼此的交流。作业人员能够更清楚地了解管理层的期望，以及自己在整个改善过程中的职责。就完成管理层的期望和提高作业人员的工作成就感而言，现场这种建设性的紧张关系使得工作更富有挑战性。
要维持现场至上式的管理架构，也需要员工的承诺。必须要激励作业员工完成自己的任务，能够为自己的工作自豪，并且珍视其对公司和社会所做的贡献。使员工在潜移默化中形成使命感及成就感，是管理层在现场管理方面不可缺少的职责。
这样的方法与图2-2对“现场”的认知形成了强烈的对比。后者将现场视为老是出差错的地方，也是各种失误和客户投诉的来源。在日本，与生产有关的工作有时被称为“3K”，这是取自日文“危险”（kiken）、“污秽”（kitanai）和“艰难”（kitsui）三个词的首个字母。当年，现场曾是优秀管理人员回避的地方，被派往现场或者接近现场就意味着职业生涯走到了尽头。相反，今天日本一些知名公司的总裁有着丰富的现场工作背景，他们能够充分了解现场发生的事物，并能提供相关的支持。图2-2 基于这种理念，管理层的职责是通过制定政策和提供资源来实现对现场的管理
这是两种关于现场地位截然相反的观点：一种认为现场居于管理架构的顶层（倒三角形），另一种认为现场居于管理架构的底层（正三角形）。就“现场－管理”的关系而言，二者同样有效。现场与管理的地位不分伯仲：现场提供了能令顾客满意的产品或服务；管理则是通过制定和部署方针政策，以在现场实现目标。因此，改善的推进应兼顾“由下而上”和“由上而下”两个途径。在图2-2中，管理层位于组织的顶端，他们要带头制定方针、目标和优先次序，同时分配人员和资金等资源。在此模式下，管理层必须做好领导工作，并决定哪种改善活动是最迫切需要的。这种达成公司目标的过程，称为方针展开。由于信奉图2-2所示的正三角形的“现场－管理”关系，许多管理人员倾向于认为，他们的工作就是告诉现场人员做什么事。然而，从图2-1现场位于顶端的倒三角形可以看出，管理人员应当倾听现场人员的声音并向其学习，从而能为现场提供恰当的支持，现场成了实现常识性、低成本改进的来源。
对于管理与现场分别在这两种模式中的作用，我们绝不能混淆。庆应大学的助理教授川濑武治在《解决工业工程的问题》（载于1995年《工业新闻日刊》）一文中写道：
公司里的人可以分为两种：赚钱的人和不赚钱的人。只有那些工作在开发、生产和销售产品第一线的人是为公司赚钱的。理想的公司只能有一个人不赚钱，那就是总裁，其余所有人都要直接参与赚取收入的活动。
不赚钱的人就是那些处于权力顶端的人，就是头衔带有主管、主任、经理的所有人，包括总裁以及所有职员和间接部门的人（包括人事、财务、广告、质量控制和工业工程等）。不管这些人如何勤奋地工作，他们都不能直接为公司赚钱，出于这个原因，可以称他们为“依赖者”。假如赚钱的人停止工作一秒钟，那么公司就损失了一秒钟赚钱的机会。
而问题是，这些不赚钱的人经常认为自己比那些赚钱的人懂得更多而且更称职，因为他们受过更好的教育。他们经常给后者的工作制造更多的困难，也许他们会认为：“没有我们，他们是活不下去的”，事实上他们应当想的却是：“没有我们，他们能把工作做得更好吗？为此我们该做些什么？”
如果说“顾客是上帝”，那么“现场就是佛”。从历史上看，公司职员对于现场起到了重要的领导作用，他们的责任是，通过制定更合理的工作方法并令现场人员遵行，追求较高的效率。制定和传达指令的人，与执行指令的人分离，是这种制度的缺点。而新的方法可以被叫作“以现场为中心的方法”，现场不但要对生产进度负责，也要对质量和成本负责，人事等部门则从旁协助。下列各点是以现场为中心的方法得以成功实施的条件：
·现场管理人员必须为达成质量、成本和交付目标负责。
·现场需要留有开展改善活动的场地。
·管理层应该为现场制定目标，并且对其结果负责。而且，管理部门应当协助现场达成目标。
·现场工作人员更容易发现现场的需求。
·在生产线上，总会有人去思考各式各样的问题和解决方法。
·尽可能减小改革的阻力。
·使不断地调整成为可能。
·可以获得基于现实的解决方法。
·着重于常识性、低成本的解决方法，而不是昂贵、教条式的解决方法。
·员工开始乐于改善，而且易于被鼓舞。
·可以在增强改善意识的同时，实现工作效率的提高。
·工人可以在工作时思索改善问题。
·改善不必每次都经过管理部门的同意。
以现场为中心的管理方法可以获得的好处的确非常多。“现场”之屋
每天发生在现场的资源管理活动主要可分为两种：维护和改善。前者指的是遵循既有标准并且维持现状，后者则与改进这些标准有关。现场管理人员从事的工作不外乎这两种，而质量、成本和交付（QCD）则是工作的结果。
图2-3展示了在现场为了达成QCD目标的各种活动。公司以合理的价格，提供符合质量要求的产品或服务，而且及时送达客户手中，满足顾客的要求，那么顾客也会以保持忠诚来作为回报。（有关QCD的详细说明见第3章。）图2-3 现场管理之屋标准化
为了实现QCD目标，公司需要每天正确地管理各种不同的资源，如人力、信息、设备和物料。有效的资源日常管理需要标准化。一旦有问题或不正常的现象发生时，管理人员必须加以调查，找出根源并修正现行标准，或者实行新标准来防止问题再度发生。标准化已成为现场改善的基本部分，也是日常改进的基础。
若能正确地加以运用，改善不需要巨大的投资，也不需要引进新技术，就可以改进质量，可观地削减成本，并且满足顾客的交货需求。三个主要的改善活动——标准化、5S（维持良好的厂房环境）以及消除浪费有助于实现QCD目标。这三项活动是建立精益、高效及成功的QCD所不可缺少的。标准化、5S和消除浪费是易于理解的，并且推行这些活动并不需要高深的知识和技术。无论经理、主管还是员工，每个人都可以轻易地采用这些常识性、低成本的活动，而有困难的地方就是需要自律来维持这些活动的推行。
现场标准化通常是指将工程师所规定的技术上和工程上的要求，转换成作业员的日常作业标准。这样的转换过程无关技术和经验，只要由管理部门拟定一个清晰的计划，依逻辑步骤展开即可。（有关标准化的详情，参阅第4章。）5S：维持良好的厂房环境
5S代表五个日语单词，是良好厂房环境的构成要素。今天，推行5S几乎已成为任何制造业公司必不可少的工作之一。观察力敏锐的现场管理专家可以在5分钟内判定出一个公司管理能力的强弱，其方法就是参观工厂，并仔细观察现场中正在进行的事务，特别是关于消除浪费和5S。现场如果没有实施5S，就能看出这是个没有效率、浪费多、不够自律、士气低落、质量差劲、高成本并且没有能力满足交付要求的工厂，目标客户也不倾向于选择那些没有实施5S的供应商。任何一个想要成为世界级的、负责任的制造商，都可以从这5项维持厂房环境的要点着手开展工作。（有关5S的含义详见第5章。）
有一家日本汽车制造商打算在欧洲开始其新的装配生产，在正式生产之前，这家公司派出采购经理去拜访一些有合作意向的供应商。其中一家供应商态度积极，准备了一份详细的行程表来接待这些潜在的大客户。首先是长达一个小时的会议室介绍，PPT里附有各种漂亮的图表，展示其在质量改进方面所做的努力，之后再陪同访客到现场进行一个小时的参观。采购经理到达后被引导进了会议室，却坚持跳过会议室介绍的部分，立刻就到现场去考察。而到了工厂现场后，他们只待了很短的几分钟时间就提出要结束这次访问。
工厂总经理贝维德恳求道：“请说一说你们的见解！”采购小组的回答是：“我们看到这里的厂房环境很差，工厂杂乱无章。更糟的是，我们看到有些工人在流水线上工作时抽烟。假如管理部门容许在现场有这种事发生，那么在处理汽车安全零件上也不会太认真，我们不愿跟不够慎重的管理层合作。”消除浪费
在日语中，“muda”意指浪费，它的确切含义是那些不创造附加价值的事情或活动。现场仅有两种活动在进行：增值的和不增值的。比如工人注视一部正在运行的自动机床，这个过程中只有机床在创造附加价值，而工人呢，不管他多么专心、多么富有感情地注视着机床，都不创造任何的附加价值。又比如一位维修工程师拿着工具走了很长一段路，他也没有创造任何附加价值，只有当他使用工具来修理、保养或安装机器时，才算是创造附加价值的。
顾客不会为那些不增值的活动买单，那么为什么有那么多人在现场做些不能创造附加价值的事呢？
曾经有家工厂的经理调查了一位工人在现场走动的距离，时限一年，结果是长达400公里。倘若想跑步健身，就应该去健身房，而不是在现场！讽刺的是，有些工厂设置了健身房，安装了跑步机，但相比于工人下班后用来锻炼的时间，工人更多的是在上班时“慢跑”。
有一次，我在美国达拉斯－沃思堡机场，需要将机票改签，转乘另一班飞机。我在售票窗口排了几分钟的队后，柜台工作人员告诉我，必须到位于另一个航站楼的柜台去办理改签。由于此机场的航站楼间相距很远，我不得不搭短驳车前往（用改善的话来说，这就是很大的浪费）。到了那个柜台，我又排了几分钟的队。当轮到我时，柜台人员在我的机票上“砰”的一声盖了章，说道：“先生，好了！”我问自己：“这么个动作值得我花近半个小时的时间吗？”哪个时候是有附加价值的？我想答案就是“砰”的那个瞬间。一个从事服务业的公司办事竟如此没有效率，不但浪费了自己的资源，也窃取了客人宝贵的时间。
在现场进行的所有工作都需要经历一系列的加工流程。假设原材料、零部件从领料到最终的装配和运输，中间需要经过100个步骤，那么每个步骤能够增加附加价值的时间，就像是之前说的“砰”的一声那样短暂。想想用冲床冲金属板、用车床加工一个零件、印刷一张纸或是签署文件的情形吧，它们都需要在很短的时间内完成，这些有附加价值的活动只需要几秒钟时间。即使每一个步骤需要1分钟，那么在100个步骤中，有附加价值的活动需要的时间也不会超过100分钟。为什么在大多数公司里，从原材料和零部件到成品完工，或者是文件从开始处理到结束，需要几天或者几周时间呢？那是因为在有附加价值的瞬间之外，还有太多的浪费！我们应该努力建立的流程是，专注于每一个有附加价值的地方——“砰！”“砰！”“砰！”——并努力消除穿插在其中的非增值环节。（第6章将会详细介绍浪费。）
消除浪费和维持良好的厂房环境，通常是紧密关联的。能够消除浪费的厂房应该是整洁的，并且展现出高度的5S水平。
能够维持良好的厂房环境，是员工士气高昂及纪律严谨的体现。任何公司都可以在短时间内，让员工形成高度的自律。然而要想长久维持下去，就是一项极富挑战性的工作了。5S一旦消失不见，现场就会变得杂乱无章。要提高员工的士气和自律性，需要现场员工的介入和参与，并共享信息。某些活动会加速改善的过程，并且维持其动力，最终带来企业文化的改变。比如质量小组和其他小组的活动，以及员工提案建议制度等活动，体现了团队合作精神，工人会不断寻找可能的改善目标。若现场的员工参与到改善活动中来，并体会到由之而来的巨大改变，他们也会变得更有士气并且更加自律。
在现场的方针展开方面有更多积极有效的交流（就像在公司办公室里那样），让员工参与到制定改善目标，以及运用各种可视化管理工具，在维持现场改善的风气方面也有重大的意义。（第7章将讨论有关员工授权和参与的问题。）现场管理的金科玉律
大多数管理人员喜欢把办公室当作工作的场所，并且希望自己能远离发生事件的生产现场，他们大多只是通过每天、每周甚至每月一次的报告和会议，来接触和了解现场的实情。
与现场保持密切的接触及了解，是有效管理生产线的第一步。下述五项是现场管理的金科玉律：
·当问题（异常）发生时，要先去现场。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]