HR三支柱转型：人力资源管理的新逻辑(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：张正堂

出版社：机械工业出版社

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HR三支柱转型：人力资源管理的新逻辑试读：

人力资源管理就是对组织内部的人力资源进行科学的管理，即根据人力资源的特点，运用科学的方法，充分挖掘人力资源的潜力并合理配置，力求做到人尽其才，实现劳动投入和经济产出的高效率。人力资源管理活动的起源可以追溯到非常久远的年代。中国历史上有许多知人善任的事例，体现了事在人为的理念。不过，人力资源管理的概念是一个舶来品，根据美国学者的看法，我们将人力资源管理产生和发展的过程划分为手工艺制度、科学管理、人际关系运动、组织科学-人力资源方法和战略人力资源管理5个阶段。

人力资源管理不同发展阶段演进的背后，是每个阶段的人力资源管理理念、方法等面临着种种挑战，并通过自身变革完成“救赎”，尽管这些理念、方法曾经发挥了积极的作用。例如，从科学管理阶段到人际关系运动阶段的转变。在19世纪末和20世纪初，欧洲经济社会发生了工业革命，导致劳动专业化水平和生产率的提高，与之相适应的技术进步也得以加快。这些变化使得早期的手工艺制度无法满足工业革命时期人员管理的需求，迫使人事管理方式发生新的变革，从而产生了科学管理。科学管理阶段人员管理的最大特征在于通过标准化和规范化强化对员工的技能要求，极大地推进了员工甄选、培训和公司绩效管理的发展。但是这种新的人员管理方式在运行了段时间之后，又面临着新的挑战——它忽视了员工的心理状态，把人作为机器的附属品。这个新挑战又推动了人力资源管理的人际关系运动。不断的变革和演化，使人力资源管理的理念、方法更适应社会和企业对人员管理的需要，人力资源管理一直在变革的路上！

在理念上，人力资源管理的重要性毋庸置疑。但是在实践上，人力资源管理是否被重视还要看人员管理的实际需要。一般而言，随着组织人员规模的增加、组织岗位和人员的复杂性的增加，人力资源管理实践才能得到真正的重视。自彼得·德鲁克提出“人力资源”概念以来，每隔几年就会出现类似“人力资源管理部门应不应该取消”“人力资源管理部门能不能创造价值”的质疑。因此，观念上的重视和实践上的质疑是人力资源管理在发展过程中一直存在的问题。《周易·系辞》云：“变则通，通则久。是以自天佑之，吉无不利。”事物只有不断变革才能通达，只有通达、流畅的事物，才能吉无不利、长盛不衰。人力资源管理亦是如此。对人力资源管理实践价值的每次争论和质疑，都会带来人力资源管理理论和实践的新发展。

最典型的质疑莫过于担任《哈佛商业评论》总编的托马斯·斯图尔特（Thomas A.Stewart）1996年发表的《炸掉你的人力资源部》的文章，已引起了广泛的关注和争论。文章指出：“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克里奥帕特拉胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述他们对公司的价值增值所做的具体贡献，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解——然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平在上一年竟然上升了30%。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是，为什么不把你们的人力资源管理部门炸掉算了？”斯图尔特的文章一石激起千层浪，争论异常激烈、一片混乱。时任GE公司群策群力专家团队的核心成员戴维·尤里奇（Dave Ulrich）指出，是否废除人力资源部门这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。他提出了一个更有现实价值的问题：人力资源部到底该如何创造价值？他认为，人力资源部门不应该再关注活动本身，它不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。

这场人力资源管理发展史上的经典争论，也推动了人力资源管理的新发展，带来了人力资源管理的再转型。尤里奇发展出HR角色与贡献四象限模型，对人力资源实践产生了深远的影响，被很多优秀的企业采用。随后，HR三支柱模型的提出，则更成为国内人力资源领域近年来最热门的话题。无论是企业招聘的人力资源类岗位设置、培训界的培训课程，还是咨询界的HR咨询项目，HR三支柱都是避不开的热词。我把这种热度概括为，作为一名人力资源管理的从业者，无论你是理论工作者还是实践者，不懂三支柱模型，都不好意思说自己是人力资源从业者（HRer）。

相应地，HR三支柱架构也成为许多大企业人力资源管理的转型方向。但是面对三支柱转型，企业在实践过程中还是有很多困惑。

第一，一些企业接触了人力资源界热议的HR三支柱模型之后，会蠢蠢欲动，尝试通过这种转型来提升自身的人力资源管理效能。但是，它们不知道自己适不适合做这种变革的尝试。

第二，HR三支柱模式在中国目前的实践中可以参考的成功案例并不多。虽然一些企业也进行了早期转型的探索，但大家都在摸着石头过河。国内现有的相关书籍大多以讲故事为主，缺乏学理性的提升和思考，三支柱模型涉及的内容，是不是都需要企业照搬实现，还是可以做更多的变形？如何才能根据本企业的情况推行HR三支柱转型？这些都是企业面临的困惑。

因此，要不要进行HR三支柱转型，如何转型、发展、落地，都是企业需要思考的问题。总体而言，关于HR三支柱转型还有很多问题值得探讨、总结和实践。从我个人参加HR实践圈子的读书会、沙龙、培训会和实践案例调研来看，对于这一新的人力资源管理转型，企业实践、培训界还有一些错误的认识和理解。正是基于这样的背景，我萌生了撰写本书的想法，根本的出发点有以下几个方面。

一是系统总结国外学者在实践中对三支柱转型的研究观点和实践经验。HR三支柱转型并不是一种简单的新的人力资源管理方法或技术。这种模式的提出、研究和实践，在西方国家已经有相当长的时间，也曾于20世纪90年代传入中国，但是当时并没有引起我国企业实践界的关注。相对而言，这种转型在国外有着较为成熟的理论和实践，需要我们从人力资源管理发展的高度看待三支柱转型，对西方学者与企业有关的三支柱模型的研究和实践经验进行总结、学习及借鉴。

二是近年来我国境内的大型企业（包括外资企业和本土企业）也开始对三支柱模型进行实践，提供了一些经验和教训。因此，我们也有必要对这些经验和教训进行总结与提炼。我收集了企业三支柱转型实践的二手案例资料，并且对我国一些典型企业展开调研。通过对这些企业（涉及百思买集团、博世、IBM公司、辉瑞公司、英特尔公司、福特公司、法国液化空气集团、美的集团、施耐德公司、西门子公司、DHL公司、华为、腾讯、阿里巴巴、联想集团、ABB公司、宝钢集团、中兴通讯、孩子王公司、协鑫集团等）人力资源三支柱转型实践的介绍、总结和分析，总结HR三支柱转型运作管理的构架、内容和方法等，以期能够帮助更多企业更好地进行HR三支柱转型。

面对人力资源实践界对HR三支柱的热议，我于2015年7月着手构思本书。随后，开始收集相关的一手和二手资料。在写作过程中，我得到了业界诸多HR同行的支持。他们是美的集团原人力资源总监刘巨峰、三胞集团原助理总裁兼人力资源管理中心总经理吕晓峰、华为公司南部非洲地区部人力资源部HR质量运营负责人汪洋、三胞生物医疗产业集团人力企管中心总经理卢国华、默沙东中国公司中区人力资源业务合作伙伴（HRBP）刘小萱、协鑫集团人力资源共享服务中心运营高级经理李勤奋和苏州人力资源共享中心原主任董立、奇瑞汽车股份有限公司人力资源部原人事副总监孙红和人事高级经理程俐娟、福特公司南京汽车工程研究院HRBP华蓉、奇瑞捷豹路虎汽车有限公司人事制造部门经理金文军、联想集团人力资源高级经理朱玛和陈颉、博世（中国）投资有限公司苏州分公司人才甄选经理朱鹏等。非常感谢这些资深HR的支持和经验分享。

感谢国家自然科学基金项目（编号：71332002，71372028）、中国特色社会主义经济建设协同创新中心对本研究的资助！张正堂2018年8月第1章人力资源管理的变革1.1　人力资源管理职能角色与组织架构的变化

传统教科书或理论大多是从人力资源管理职能变化的角度来总结和划分人力资源管理的发展阶段的。比如，传统上认为人力资源管理的发展可分为人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理阶段，也有一些咨询公司将其分为人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理和人力资本阶段。但是，从企业实践出发，这种单一视角总结的人力资源管理的演变并不完善。事实上，在企业人力资源管理实践上，我们可以从两个不同的路径来探寻人力资源管理的演变轨迹。

一是人力资源管理职能角色的变化。从根本上说，这个路径就是不断地在回答“人力资源管理到底应该做些什么”，主要表现在随着组织发展，对人员管理的要求越来越高，人力资源管理职能不断得到丰富。

二是人力资源管理组织架构的变化。从根本上说，这个路径就是在回答“谁来完成人力资源管理的工作”，主要反映在人力资源管理组织架构的变化和角色分工上。

当然，两个路径之间是有一定关联性的，特别是人力资源管理职能角色的变化往往会对HR组织架构提出要求。如果两者中的任何一个不能满足组织对人员管理的需求，就会引起人力资源管理的新发展或变革。1.1.1　HRM到底做什么

一般认为，人力资源管理的发展经历了人事管理、人力资源管理到战略人力资源管理三个阶段。三者在管理理念、管理地位和管理目标等方面存在较大的差异性。表1-1对三者的特点进行了比较分析。表1-1　人力资源管理三个发展阶段的特点比较

资料来源：本书作者根据有关资料整理。

伴随着人力资源管理职能的变化，企业对人力资源管理方法、工具和架构的要求也越来越高。但是总体而言，企业对人力资源管理职能、方法、工具等方面要求的高低取决于企业规模的大小。这里的企业规模更多地表现为企业人数规模。人数规模越大，组织对人力资源管理的要求越高。相反，当企业人数很少时，传统的经验式人力资源管理就能够满足大多数企业人员管理的需要。传统观点往往认为，企业规模较小的时候（比如只有百十个人规模的小企业），其员工管理水平大多处于人事管理阶段。而随着企业规模的扩大（比如一个大型集团或者跨国公司），人员管理的难度和要求会越来越高，企业员工管理逐渐发展到人力资源管理阶段，进而达到战略人力资源管理阶段。1.1.2　谁来做HRM

1.HRM组织架构的专业化和水平分工

相比于人力资源管理职能活动的差异，实践者最容易观察到的是企业中人力资源管理岗位的设置和组织架构的搭建。人力资源管理岗位的设置名称、编制多少，以及这些岗位设定在什么样的部门里，在一定程度上都能反映出企业人力资源管理的发展阶段。总体而言，公司人力资源管理的完整性、工具方法等都和企业的人数规模有着非常大的关联性。企业人数规模越大，对人力资源管理的要求往往越高，人力资源管理的体系和架构也会更完整、更系统，采用的工具、方法也更规范。随着企业规模的扩大和员工管理水平要求的提升，企业人力资源管理的组织结构也会发生变化，其发展的基本路线如下所述。（1）综合办公室。这个阶段，组织的规模往往很小（比如百十个人及以下的企业），没有设置专门的人事岗位。人事相关的事务往往和综合办公室放在一起，由相关人员兼职完成。（2）行政人事办公室（人事行政办公室）。随着组织规模的扩大，相关的人事工作量也会增加，组织往往开始设置人事专员岗位，仍以人事方面的事务性工作为主，通常和行政办公室合并办公。总体而言，公司里已经出现了独立的人事岗位。“人事”职能被纳入到组织部门的名称里。（3）人事部。随着公司规模的再扩大，一两个人事专员岗位已经很难完成全公司的员工管理事务，公司设立独立的人事部，设置多个人事岗位，并开始有一些基本的专业分工，但总体的职能仍然偏向于人事管理。（4）人力资源部。企业规模的扩展，对员工管理提出更高的要求，人事部演化为人力资源部，职能分工更加专业化。人力资源部的进一步演化，具体表现为内部分工的变化：从最开始的人力资源部内部不做具体的分工或模糊分工，要求相关人员在一定程度上是HRM的“全才”，到人力资源管理逐步按照相关的业务模块分工，设立人力资源部长或总监职位，下设招聘专员、培训专员、薪酬专员、绩效专员、人事专员、员工关系专员等。如果企业规模进一步发展，公司配置的HR岗位更多，则会演变为每个职能模块的专员岗位人数增加，形成不同的专业职级，比如培训经理、高级培训专员、培训专员等，体现在不同的岗位对培训角色的分工上。

组织人力资源管理岗位和架构设置的变化，背后是组织对完成人力资源管理职能的主体设定的改变。从人力资源管理角色实施的主体来看，管理人力资源的实质是创造一个责任共享体系，高层管理者、人力资源工作者、直线经理共同承担人力资源管理的角色。一般认为，三者的角色分工如表1-2所示。表1-2　三个不同责任主体对人力资源管理的分工

在这种背景下，人力资源管理面临的主要管理问题之一就是两个方面的水平分工，即HR与直线经理的分工、不同HR模块之间的分工。我们把上述公司内HRM在直线经理和HR部门之间，以及HR部门内部不同岗位之间的分工，统称为人力资源管理的水平分工（或横向分工）。所谓水平分工，是说明总体上这些分工主体的职级差异不大——从直观上，直线经理和人力资源经理是水平级的，而人力资源部内部不同分工的专业岗位也是水平的。

我们可以将上述直线经理和人力资源经理的人力资源管理职责的区别总结于表1-3中。表1-3　直线经理与人力资源经理在人力资源管理中的分工

此外，如前所说，随着企业规模的扩大，人力资源管理专业人员之间也出现了分工，从而有了公司常见的人力资源管理专业岗位的设置，如人力资源经理、培训主管、绩效主管、薪酬主管、招聘主管、员工关系主管等，这些HR部门内部不同的岗位共同完成人力资源管理部所承接的工作。这种分工也是我们常见的人力资源管理教材中强调的。这里不再赘述。

2.HRM组织架构的垂直分工

当企业进一步发展形成多体公司时（见图1-1），HRM主体就不仅仅局限于上述分工了，还存在人力资源管理的垂直分工。这种纵向分工反映在垂直层面上，多体公司不同层级的人力资源管理主体之间责任和权利的分配。比如，多体公司中母公司、子公司甚至孙公司分别承担什么样的招聘工作，纵向层面上三个不同的层级在人才培养上是怎样的分工。HRM的垂直分工，本质上就是人力资源管控体系的设计。图1-1　公司的演化过程（1）公司管控模式的三种类型与特征。企业发展总是从单体公司开始，随着规模的扩大演化为多体公司、集团公司。管控体系设计是多体公司（包括集团公司）管理体系设计中的重要方面，也是人力资源管控体系设计的前提之一。通过多体公司（集团公司）的管控体系设计，至少在一个或多个方面发生化学反应并能够实现1+1＞2的企业群。这也是多体公司（集团公司）存在的逻辑前提之一。

根据不同的管控紧密程度，主流观点认为多体公司一般有以下三种典型的管控模式：

1）财务管控型。财务管控型是指多体公司总部对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现。多体公司总部对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，而是主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。这种模式可以形象地表述为“有头有脑，但没手脚”。财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。

2）战略管控型。在战略管控型模式下，多体公司总部负责整体战略规划、财务和资产运营，从而保证多体公司整体利益和下属企业利益的最大化。各下属企业同时提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，制定本业务单位的战略规划，由总部负责审批后给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下有头脑”。战略管控型模式的突出特点是强调程序控制，这是一种集权与分权相结合、相平衡的管控模式。

3）操作管控型。操作管控型模式主要由总部设置具体管理部门，对下属公司相关业务进行对口管理，将控股下属公司的人力资源、技术、营销等日常经营归口至总部相关业务部门进行直接管理。这种模式由多体公司总部制定统一的政策与制度并在下属企业贯彻实施，强调了经营行为的统一性。这种模式的特点可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。操作管控型模式的鲜明特点是强调过程控制，它也是集权度最高的管控模式。

操作管控型和财务管控型分别是集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间。

在这三种模式的基础上，还可以衍生出财务战略型和战略操作型两种混合模式。其中，财务战略型介于财务管控型和战略管控型之间，而战略操作型介于战略管控型和操作管控型之间。三种典型管控模式的主要特征如图1-2所示。它们在总部功能上也表现出较大的差异。图1-2　三种典型管控模式的主要特征（2）人力资源管控体系设计的基本逻辑框架。人力资源管控是多体公司的人力资源管理区别于单体公司人力资源管理最重要的特征之一。人力资源是多体公司中相对分散（分布在各个单位）和相对多样的资源，如何充分发挥多体公司在人力资源管理方面的整体优势是企业需要思考的管理问题，也是人力资源管理管控的出发点。与多体公司管控模式相对应，多体公司人力资源管理的功能定位也有三种模式，分别适用于不同的管控模式，如图1-3所示。图1-3　不同人力资源管控模式的主要特征1.1.3　重新定位人力资源部门：三支柱架构

1.角色分工对HRM职能实现的影响以及带来的问题

人力资源管理的发展经过了人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理等不同阶段，并且人们认为小企业的人员管理往往处于人事管理阶段。随着企业规模的扩大，人力资源管理水平也在提升，大型公司或者跨国公司的管理更有可能为战略人力资源管理。这种观点更多是从人力资源管理职能重心转变的角度来看待HRM的演变与发展，并没有考虑到HRM角色实施主体的演变，特别是垂直分工。

从HRM垂直分工的角度来看，即使是大型公司（包括国际著名跨国公司）的人力资源管理处于战略人力资源管理发展阶段，其HRM工作依然会承担人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理的角色，只是这三重角色会在垂直层面上进行分工。在大多数情况下，公司总部更多地承担战略人力资源管理的职能，业务单元（business unit，BU）或二级单位主要承担人力资源管理职能，而分支机构或基础业务部门可能更多的是人事管理职能，如图1-4所示。图1-4　多体公司人力资源管理的组织架构与垂直分工

这种垂直分工表现出的最大特点是：集团公司总部及各二级、三级机构均设置人力资源机构；各级人力资源管理机构均处理人力资源管理的战略规划、职能开发、业务管理、实务操作、政策解答等工作。总体而言，在垂直层面上，不同层级的人力资源管理职能定位和内部岗位设置是有较大差异的，正如前文中总结的人力资源管理演变的两条路径所显示的。

以适度分权的人力资源管控公司为例：在集团总部层面，人员管理的功能更强调战略人力资源管理角色，他们负责整个公司的人力资源管理架构、制度和流程设计，是人力资源产品的设计师，而且内部的分工可能比较细，岗位设置也较多。在基层的分支机构中，人员管理的功能更多的是人事管理角色，他们负责所辖范围的人事管理、执行上级的人力资源管理政策和流程。基础分支机构中人力资源部门的设置会随着分支机构的规模大小而表现出一定的差异性，如前文所述，综合办公室、行政人事办公室、人事办公室、人力资源部的称谓皆有可能出现。

这种分工也必然会带来当前大企业常面临的HRM问题，主要体现在以下几个方面。（1）HRM与现场业务需求的脱节。随着市场需求的多样化，为了紧贴市场趋势，许多企业的组织结构设计更多地采取了战略业务单元（strategic business unit，SBU）或者事业部的模式。这在客观上也需要HR提供差异化、个性化、快速化的支持。集团统一的HR管理职能往往不能很好地提供这种HR支持。目前大多数大型企业人力资源部的运作模式是按功能块划分的（如薪酬、培训等）——每个功能块分别负责政策制定、政策执行以及事务性支持（如发薪、入职手续）。人力资源工作者的状态往往都是想尽办法完善自己模块内的工作，让自己所覆盖的模块更加系统化、专业化。此外，在总体上，集团公司的大多数人力资源管理制度、政策来源于公司总部的HR部门。在这种模式下，公司发展越来越大，HR却高高在上，离业务现场越来越远，对企业现场的实践需求掌握不准确或不及时。统一的政策也会使制定的HRM政策容易脱离现场的实际需求，遭到现场业务人员的不满和抱怨。中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难得到支持；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多地感受到的不是价值而是管控。而基层HR虽然了解现场的实际需求，但是其工作更多的是被人事事务缠身，大量时间聚焦在事务性工作上，没有足够的时间和精力投入到帮助业务部门解决更多的HR现实问题。而且，基层HR从业者的专业能力往往有限，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的HR解决方案，从事的员工管理工作对组织的贡献也很少。这也是当前企业界对HR实际贡献和价值争议的根本原因所在。（2）人事成本较高。当公司规模很大（如跨国公司）、分支机构繁多时，几乎每个基层分支机构都需要配备人力资源管理相关的岗位。管理跨度大，机构庞大臃肿，每家分支机构的HR岗位员工从事的事务有一定的类似性，但是由于配备的人员很多，人事成本也急剧地增加。作为一个成本中心，人力资源部有责任为公司节约成本。（3）不利于人力资源管控。由于HR机构的分散和重复设置，一方面HRM无法形成合力；另一方面各人力资源机构工作标准不一致，服务标准不统一，也不利于公司的人力资源管控。

因此，垂直分工不恰当可能会在增加人力成本的同时降低人力资源运营效率，带来组织管控不力，不利于有效地支撑公司发展和提升核心竞争力。这些问题带来的结果，就是我们听到最多的是对人力资源管理的质疑，认为人力资源管理对业务没有什么贡献，甚至出现了是否应该“炸掉你的人力资源部”的争论。

2.三支柱架构是如何形成的

职能导向的人力资源管理组织模式的好处是，它可以把每一份HR工作做得特别精细，但是相应的缺点就是服务功能比较弱化，工作内容对外无法形成价值。人力资源从业者更多地从自己的职能模块或专业来考虑本职工作，而不是为内部客户提供解决方案。面对人力资源部门的低效率，公司管理层会质疑人力资源部的产品是什么，能为组织和业务部门提供什么样的贡献。

面对质疑和挑战，企业都想从业务发展的角度思考人力资源管理的问题，为业务部门提供最为有效的人力资源管理支持，成为业务部门真正的合作伙伴。让人力资源部门的专业人才摆脱烦琐的事务性工作，从而有更多的精力思考业务部门对人力资源管理的需要，为业务发展提供贡献和支持。由此，人力资源业务伙伴（HR business partner，HRBP）应运而生。许多企业将HR的职能分散到各个业务单元，使HR从后台走向前台，以便贴近业务、了解业务，及时保证满足业务部门的要求，让HRBP能够更好地在业务部门支持相关的工作，提供高效率、高质量的服务。显然，满足客户定制化需求的难度最大，而这又能最大程度地反映HRM管理的价值。HRBP角色的产生正是为了满足这个需求，目的在于针对内部客户需求，贴近业务，提供咨询服务和解决方案，做他们的业务伙伴。

HRBP的提出是一种创新，而且这种创新在很大程度上就是由HR在企业中遇到的挑战带来的。比如，微软亚太研发集团发现原有的人力资源管理模式无法满足业务部门对人力资源管理者提出的服务要求。为了解决业务部门的特殊化需求，该公司大胆地尝试将人力资源从业者下放到业务部门开展工作，以解决公司面临的人力资源管理需求。几次试点完善后带来的显著效果也得到了业务部门的好评。试点成功后，该公司根据需要对各个业务部门进行了HRBP的配置。

为业务部门提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域的知识，这对HR专业人才的能力有了更高的要求。寻找一批样样精通的人才是很难的，于是就出现了HR专业的再细分。

一方面，产生了人力资源专家中心（HR center of expertise，HRCOE）。HRCOE作为领域专家，借助其精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计整个公司业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持和服务。

另一方面，要让HRBP和HRCOE聚焦在战略性、咨询性的工作上，就必须把他们从事务性的工作中解脱出来。而公司员工的很多需求是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。于是，出现了人力资源共享服务中心（HR shared service csenter，HRSSC），它作为HR标准服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。

因此，正是由于人力资源部门受到业务部门的质疑和挑战，才促使人力资源部组织模式从职能导向向解决方案导向转变。直观上，我们把以前的人力资源部门分割成HRCOE、HRBP和HRSSC三条线。新的分工表现在实施中就是：HRBP通过整理业务部门的需求，提请解决方案和整改机制，提交到HRCOE进行专业论述和技术支持指导；HRBP再和HRSSC达成一致，推行服务方案，更好地支持业务部门的基础工作。通过HRM组织的再分工，HR职能完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质化向定制化的转型，从而有可能发挥更多的战略功能。●名企实践●　DHL公司的人力资源转型背景

DHL公司是世界物流行业的领导者——德国邮政敦豪的一部分，旗下包含：快递业务、DHL全球货运和运输业务、供应链业务、邮递业务四个集团。1986年进入中国后，DHL公司与中国对外贸易运输集团总公司各注资半，成立了合资公司。DHL中国公司的组织架构采用总部、区域和分公司三层结构，设立了北方区（北京）、东方区（上海）和南方区（广州）三个区域中心，采用对应的三层人力资源管理结构，如图1-5所示。根据上一年营业收入的规模，中国公司把分公司分为五个类型并实施不同的人力资源人员配置，如表1-4所示。图1-5　DHL中国公司的人力资源管理架构表1-4　DHL中国公司的人力资源配置

总体而言，分公司HR人员主要从事一些事务性、流程化的工作，包括：①在招聘方面，收集招聘需求，选择招聘渠道，发布招聘广告，收集和筛选简历，组织面试和复试，以及新员工入职、转岗安排，离职人员面谈、分析。②在培训方面，调查培训需求，制订年度培训计划，选择外部培训机构，讲授培训通用课程（如新员工入职培训），存档培训记录，评估培训效果，以及分公司兼职培训师队伍建设、培训费用管理等。③在绩效方面，传达总部、区域绩效考核政策，协助部门经理设立考核目标，督促月度绩效考评及面谈，收集月度、年度评估结果。④在薪酬福利方面，负责月度考勤及年假管理，岗位奖金、薪资的计算与发放，社保人员增减申报、计算、缴纳和报销，个人所得税申报，月度人工费财务报表的提供，年度薪资调整，年度社保基数变革计算申报，当地薪资、福利政策的收集、申请。⑤在员工关系方面，开展员工生日和节日祝福等活动，组织员工旅游、分公司年会，以及员工关系费用管理等。⑥在人事方面，开展员工劳动合同的签订、终止、续签管理，员工内外部档案管理，人力资源员工信息系统维护等。

公司进行人力资源转型的背景可以概括为：①战略发展需要。DHL公司实施“优先中国”战略，扩大在华网络，加大投资，分公司数量达到70多家。每个分公司都要建立相应的人力资源职能部门，导致人力资源成本不断增加。总部也难以管控诸多的分公司。DHL公司希望寻求人力资源转型，以适应公司未来业务的发展。②人力资源体系提升的需要。公司组织机构庞大，地域跨度大。各分支机构相对独立，不利于总部政策的贯彻和执行。人力资源在公司内作为后勤支持管理部门，极少参与战略决策。总部对分支机构人力资源无法实时控制，监管滞后。各分支机构人力资源职责重复，信息处理分散，不利于资源的有效利用，无法实现资源共享。各分支机构人力资源从业人员的素质不同，服务水平参差不齐，尤其在小公司以行政事务为主，专业水平不高。●名企实践●　宝钢集团的HR三支柱转型背景

在与武钢重组之前，宝钢集团是国资委直管大型国企，是国内最大的钢铁联合企业。截至2013年年底，宝钢集团员工总数为130962人。集团拥有一级子公司13个，二级子公司106个，三级子公司85个。

1.宝钢集团人力资源组织体系的设置

宝钢集团的人力资源管理包括16个主要职能模块：组织机构管理、岗位管理、员工信息管理、组织及党员信息管理、人力资源规划、招聘管理、员工配置管理、劳动合同管理、核心人员管理、培训管理、员工发展管理、绩效管理、时间管理、薪酬管理、社保福利管理和档案管理。

公司在总部和各级子公司设立的人力资源管理机构共205个。集团总部人力资源部负责管辖整体的人力资源战略规划，并通过统一的人力资源政策、制度和流程对各分子公司的人力资源实施整体管控。一级子公司均设立人力资源部（共13个），其职责为：执行集团总部人力资源管理的政策、制度和流程，负责公司辖内的人力资源战略规划分解方案，以及对下属机构的人力资源管理实施管控。部分二级子公司人力资源管理职能并入人事行政部或综合管理部（共106个），三级子公司部分设立派驻站、组织人事室等机构（共85个）。二三级子公司HRM机构为区域派驻，属于一级子公司的管辖范围，人员被派驻到一级子公司下属的业务单元驻点服务，主要为一线员工提供人力资源事务性服务。不同层级的人力资源机构，其工作重点都有区别，其中：总部以战略规划与全辖管控为主；子公司的战略规划要遵循集团总部的统一要求，战略规划与管控工作量与执行操作的工作量基本相当；区域派驻以执行操作为主。

2.宝钢集团人力资源管理问题综述（1）人力资源管理角色主要负责事务性工作。按照工作性质，宝钢集团将其人力资源工作者区分为四类，分别为：管理决策人员、专业管理人员、子公司下属的区域派驻人员，以及各个层级都有的从事具体事务性工作的人事服务人员。数据显示，宝钢集团的人力资源工作者大多从事职能专业管理、区域派驻管理和人事服务的实务操作，而在支撑企业战略发展方面的HR管理决策人员的比例相对较少，如表1-5所示。表1-5　2011年年底公司人力资源从业人员的职能分类数据（2）人力资源管控多于支持。从各级人力资源的管理职责来看，看似高度管控的格局实际上存在弊端，尤其是集团总部制定政策，分子公司、区域派驻多为执行与操作，分子公司容易感觉到HR离业务太远，基层主管也往往很难获取HR的支持，形成“管控多于价值”的局面。（3）人力资源配置效率不均衡。以13家一级子公司为例，宝钢人力资源从业人员服务幅度平均值为122人，子公司中人力资源从业人员服务幅度高的达到303人，低的仅34人。没有一个共享的业务支撑平台，使得各子公司员工无法获得标准一致的人力资源服务。（4）人力资源从业者能力不均衡。宝钢分布在各个子公司内的人力资源从业人员专业从事人力资源工作的年限分布不均，专业化程度不高，专业经验不足，对子公司人力资源相关职能管理的经验值贡献度也不均，不利于宝钢人力资源整体水平的提升。（5）人力资源信息系统缺乏有效支撑。宝钢的E-HR信息系统还不足以支撑人力资源共享服务，各级人力资源工作者都被重复性的、繁杂的实务操作工作缠身，没有足够的时间和精力投入到战略规划、功能开发等更为重要的职能上，运营效率低下。1.2　三支柱转型下的人力资源管理

戴维·尤里奇提出，HR部门应当像企业一样运营，人力资源管理的角色应该进行分工：有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。在《人力资源最佳实务》（Human Resource Champions:The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中，尤里奇最先提出了HR部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成今天大型企业中流行的三支柱模型。1.2.1　HR三支柱：HRBP、HRCOE和HRSSC

三支柱模型本质上就是基于互联网技术，改变多体公司传统的垂直分工。三支柱模型（见图1-6）的三个支柱分别是人力资源业务伙伴（HR business partner，HRBP）、人力资源专家中心（HR center of expertise，HRCOE）和共享服务中心（HR shared service center，HRSSC）。三支柱模型也被称为3D模型，这是因为HRBP扮演的是discovery（即挖掘业务部门需求）的角色，COE和SSC的职能分别是design（设计方案）和deliver（交付/执行）。简单来看，就是把最贴近现场的人事管理者手中的人事事务集中为HRSSC，而通过能力的提升把他们自己转换为HRBP，把总部的战略人力资源管理角色转换为HRCOE。当然，三支柱模型的内涵比这个简单的转变要更复杂、更充实。图1-6　人力资源管理的三支柱模型

三支柱分工如下所述。（1）HRBP提供符合业务需要的人力资源支持。作为人力资源部门和业务部门沟通联系的桥梁，HRBP是进驻业务部门的人力资源管理者。他们通过深入到业务部门调研，与业务部门的同事一起工作。HRBP处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，做到将HR职能和业务需要吻合起来，协助业务经理更好地使用各种人力资源管理制度和工具管理员工；从HR视角出发参与业务部门管理工作，向业务部门提供个性化的人力资本服务，将人力资源管理和本业务部门的人才吸引、保留、激励工作结合起来，制订出符合本部门的人才方案；强化HRSSC与服务对象的沟通与协调，与HRCOE和HRSSC合作，在能力范围内推进人力资源管理的实务工作。

一般而言，HRBP的定位主要是“HR的业务伙伴”：确保业务导向，贴近业务现实，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的HR解决方案，另一方面为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。（2）HRSSC提供服务平台。基于共享服务的思想，HRSSC借助现代化信息技术的平台，整合人力资源流程，将企业不同地域或业务单位中的与人力资源管理有关的基础性、操作类行政工作合并。比如，HRSSC把员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、入职离职、差旅报销、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。它是直接面对顾客提供服务的操作层，可以帮助公司更有效地管理人力资本，为员工和经理提供更为便捷的人事信息获取方式，解决了日常工作中反映的常规操作性和事务性问题，以提升HR组织核心运营效率。HRSSC通过集中化操作、简单化的工作以便企业获取规模效应，通过标准化的规范操作提升运营效率，比如利用交互语音系统和互联网技术通过在线知识数据库与人力资源管理数据库来服务顾客，如政策的查询、工资的查询。

一般而言，HRSSC的定位主要是“HR标准服务的提供者”：确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，解决重复性的人事问题，提升HR整体服务效率。（3）HRCOE发挥专业才华。HRCOE根据公司整体的战略目标，基于需求或问题出发，通过战略、策略、政策、机制的构建，为公司的人力资源领域或领域内的细分项进行整体方案的设计。HRCOE的主要职责是为各业务单元提供人力资源方面的专业咨询；根据公司整体的战略目标，为公司制定出整体的人力资源管理政策，包括人力资源规划、招聘与人事测评、培训发展、薪酬福利、企业文化、在职与离职管理、员工关系管理、企业工会、高潜质人才管理、职业健康管理、企业并购支持、高管薪酬等专业性较强的工作。HRCOE是三支柱转型的战略层，帮助HRBP解决在业务单元中遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定；指导HRSSC开展服务活动等，相当于HRSSC的“指挥中心”。

一般而言，HRCOE的定位主要是“HR领域的专家”：确保设计一致性，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HRBP服务业务提供技术支持，为HRSSC提供流程服务规范。●名企实践●　腾讯公司HR三支柱的转型

腾讯公司成立于1998年，发展至今已经成为拥有七大事业群、中国领先的互联网增值服务提供商。2016年，公司全年总收入为人民币1519.38亿元（219.03亿美元），拥有员工近3万人，其平均年龄只有27岁左右。随着腾讯的规模扩张和业务的多样化发展，腾讯的人力资源管理经历了三个不同的阶段：第一阶段，以人力资源部建立为标志的人力资源管理建立期（1998～2003年）；第二阶段，以企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志的人力资源管理发展转型期（2003～2009年）；第三阶段：以三支柱为标志的人力资源管理新型组织结构的建立期（2009年至今）。近年来，随着企业规模的扩大，公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。公司期望HR体系能够支持业务的发展，既符合大公司的特点，又能够灵活应对不同事业群的需求；不仅能快速响应业务，还能快速制订方案，深入挖掘HR的附加价值。腾讯HR的总体改革思路遵循了三支柱模型（见图1-7），强调HR运作模式从业务需求出发，衡量HR的价值定位。图1-7　腾讯人力资源管理的三支柱架构体系

1.腾讯HRCOE（HRM的研发设计）

HRCOE负责前瞻性的研究，确保HR与公司战略发展紧密相连，研发出未来更适合腾讯的模式；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。下设各HR专业管理模块，主要负责该模块的规划发展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。在战略、制度层面上，提高人力资源管理的价值，提升内部客户的满意度。

2.腾讯HRBP（满足现场的业务需求）

腾讯在总部职能系统、事业群中设置了HRBP，其主要职责是负责深入各业务部门，诊断业务发展，管理好业务现场的不同需求，给出个性化的解决方案与项目管控意见，提供人力资源的专业分析和支持；协助各业务部门负责人及其他管理干部在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作。公司要求HRBP不能被动地等待内部客户提出人力资源要求，而是积极主动地发挥人力资源的专业价值，针对不同事业群业务部门的个性化需求，提供专业的解决方案，从专家角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求，以及帮助实施绩效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制度规范，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作。HRBP要把人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中，保障人力资源在业务单元的工作，提升内部客户的满意度。

3.腾讯HRSDC（HR体系的运营支撑）

HRSDC（HR shared deliver center，HRSDC）被称为HRSSC的升级版，目标是实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的EHR信息系统，为各部门提供一站式HR服务，在不同的区域实现HR操作流程规范化、标准化，并提高HR工作效率。其主要职责是负责人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实HRCOE要贯彻的人力资源战略；在各个事业群的HRBP对其人力资源需求进行分析后，人力资源平台部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。

总体上，HRCOE作为HR专业领域专家，负责HR战略与政策制定、方法论和工具研究及指导、公司级HR项目策划和主导。HRSDC是HR共享交付平台，负责区域HR管理的共享业务平台、HR信息化建设的IT支撑平台、HR运营管理的共享服务平台。HRBP负责业务部门专业HR顾问、业务部门个性化HR需求的满足。1.2.2　HRBP、HRCOE和HRSSC之间的分工与协作

人力资源部从混合模式向三支柱转型，其本质就是重新定位人力资源部门，将HR的角色一分为三，以提升HR的效率和效能。与传统人力资源管理的水平分工和垂直分工有所不同的是，HR三支柱模型通过人力资源管理组织架构以及不同主体之间分工的调整，试图更好地实现人力资源管理的价值。三支柱的HRBP、HRSSC和HRCOE三者之间虽然有分工，但更多的是协作。概括地看，在三支柱中，HRBP的职能类似“市场部”，负责了解业务，掌握客户的需求，与业务单元保持良好的沟通，及时把业务单元的需求传递，宣传和推动人力资源管理政策、企业文化的落地。HRCOE的职能类似“咨询服务”，是智囊机构，为业务单元提供专业咨询服务，帮助业务单元完善管理，改善流程。HRSSC则是人事行政服务机构，负责对政策、制度的落实，以执行和服务为主。这三个部分并不是独立运作的，而是相互配合和沟通、层层递进的关系。

HRSSC为顾客提供传统的人力资源行政性的咨询与服务。当遇到部门性人事问题时，如业务部门的业务发展、职业生涯等，可以直接与HRBP洽谈，HRBP进行沟通、调研，针对具体问题制订合理化、个性化的解决方案。若在制订方案的过程中，仍有不能解决的问题，则可以把方案提交给HRCOE，就专门的问题与人力资源专家团队合作解决，向人力资源专家寻求帮助。最后，制订出的具体方案再交由HRSSC来执行；反之，当HRC0E制定出与整个公司战略目标相匹配的人力资源战略目标时，也会通过HRBP来制定分目标，再由HRSSC来操作。

HRBP的主要工作内容有：主动跟进业务部门的发展需要，了解、调研各级人员的需求；针对问题进行分析，并与COE进行沟通，在COE界定的政策、机制等约束下，拟定合理化的执行方案；与COE沟通合作解决问题方案，并交由SSC去执行方案。HRBP更加注重HR管理实务，并具备敏锐的嗅觉从而发现问题。作为HRBP，应该十分注意与COE、SSC、业务单元的沟通，这是SSC唯一设立在业务单元现场的工作人员，承担了大量的协调工作。下面对三者之间的关系进行了详细的分析。

1.HRBP与HRCOE的互动关系

概括而言，HRBP与HRCOE的关系是：HRBP向HRCOE反馈业务部门的需求，寻求专业指导；HRCOE指导HRBP开展工作。

具体地说：①HRCOE制定的公司人力资源政策，需要业务现场的HRBP落实和推进，从而使自上而下的整个人力资源管理体系保持一致；②HRBP贴近业务现场，在工作中遇到自己无法处理的情况或需要公司人力资源管理制度支持时，可以向HRCOE反馈。HRCOE一方面提供给HRBP个性化的咨询和指导，另一方面把公司诸多HRBP反馈的问题汇集起来，研究、设计并提供新的人力资源管理解决方案，通过优化制度来解决业务现场普遍存在的问题，尽量规范管理制度，提高工作的统一度和标准化，从而提高整体的人力资源管理效率。这里也包括，HRBP需要提出并将发现的人力资源管理方面的问题交付给HRCOE，以便其设计出更加合理的工作流程交付给HRSSC。③在制度推广中，HRBP通过员工的反馈，了解制度的可行性及可操作性，发现制度的不足和问题，提出制度和流程的优化建议并反馈给HRCOE，帮助HRCOE完善公司的HR政策制度。

总结HRBP与HRCOE的互动关系，如图1-8所示。图1-8　HRBP与HRCOE的互动关系

2.HRBP与HRSSC的互动关系

概括而言，HRBP与HRSSC的关系是：HRBP向HRSSC反馈业务部门的人事工作需求，寻求HRSSC的服务支持；HRSSC提供服务，分担HRBP的人事工作任务。

具体地说，HRBP可以把自己面临的人事工作分为以下几种类型，采取不同的方式来分担处理。

·对于已经可以纳入到HRSSC的重复性人事工作，要求纳入HRSSC的分担范围。

·对于有重复性事务，但是HRSSC目前不能够支持的，可以通过HRCOE反馈，由HRCOE对事务进行判断分析，按照业务需求制定出服务标准，交给HRSSC分担。

·对于HRBP自己可以便利处理的人事工作，可以通过HRSSC授权后自己处理。

·余下的人事工作，HRBP自己承担。

总结HRBP与HRSSC的互动关系，如图1-9所示。图1-9　HRBP与HRSSC的互动关系

3.HRSSC与HRCOE的互动关系

概括而言，HRSSC与HRCOE的关系是：HRSSC执行公司的HR服务，并寻求HRCOE的专业指导。

互动关系具体包括：①HRCOE和HRSSC制定的公司人力资源服务标准和流程，需要HRSSC落实和推进，从而保持整个人力资源服务标准和流程从上到下的一致性；②HRSSC把HRBP反馈的以及自己发现的需要纳入共享服务中心的HR服务，向HRCOE反馈，通过和HRCOE合作，制定新的服务范围和标准，并纳入共享服务中心；③在HR服务过程中，HRSSC通过员工的反馈，了解HR服务标准和流程的可行性及可操作性，发现不足和问题，提出服务和标准的优化建议并反馈给HRCOE，帮助HRCOE完善公司的HR服务标准和流程。

总结HRSSC与HRCOE的互动关系，如图1-10所示。图1-10　HRSSC与HRCOE的互动关系

当然，很多时候三者之间并不是两两互动的关系，更多的是三者之间的分工协作。例如，HRBP在向HRCOE反馈工作的过程中，对制度和SSC提出需求，COE通过分析，给HRBP中心提供制度支持。若需要SSC提供支持，则需要提供处理标准，SSC根据提供的标准进行系统和外包支持。SSC对标准有疑问，将会向COE反馈问题，COE分析问题后，若对制度需要修改，则应该对HRBP进行宣导。

合理的组织结构设计保障了三个板块的权责明确、分工合理、相互作用、相互优化、协调发展，从战略到制度实施都形成闭环运作。每个环节发现问题，都可以通过其他环节的统一优化调整。三者共同确保人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向，有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且共同形成了完整高效的人力资源管理组织结构的作用机制。●名企实践●　腾讯公司HR三支柱之间的关系

腾讯公司构建了HR三支柱后，也逐渐形成了三支柱之间的分工和协同关系，如图1-11所示。图1-11　腾讯公司三支柱的关系（1）COE与SDC之间的关系。COE制定的战略、制度、政策是SDC进行系统优化、外包管理的依据和准则，而且随后的具体工作需要SDC进行落实和细化。SDC在执行政策、标准并将其系统化、流程化、精细化的过程中，要积极地把发现的问题反馈给COE，以便其及时修正和提升人力资源管理制度与政策，优化政策、流程，提升人力资源管理的效率。（2）COE与HRBP之间的关系。COE基于公司战略并根据内部客户制定人力资源管理战略后，需要HRBP推广落实到内部客户。在人力资源管理制度政策传导、政策落地的过程中，HRBP根据本业务部门的特点进行优化细化，使其更加符合本部门情况，促进员工对人力资源管理方针政策的理解和认同，提高政策的可行性。同时HRBP在帮助业务部门梳理政策、挖掘需求的过程中，当发现人力资源产品并不符合内部客户的需要或者业务部门需求有变化时，需要向COE积极反馈，促进COE的优化和改进。两者的配合，使得人力资源管理既能处于尽量规范化的框架内，又能确保制度的弹性，能更好地满足业务部门的个性化需求。（3）HRBP与SDC之间的关系。HRBP作为人力资源管理的一线人员，在对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通、发现问题的过程中，跳脱出烦琐的日常事务，负责提出业务部门对人力资源管理需求的解决方案，并提交至SDC，自身的主要精力应发挥在与内部客户的接洽和方案的优化上。SDC在收到HRBP所提出的人力资源管理需求后，通过自身的资源信息平台和专业化操作，将人力资源管理需求的产品交付给各个业务部门，满足其人力资源管理的需求。1.2.3　三支柱转型下的HR组织架构

传统意义上的HR组织架构是按职能根据人力资源管理工作的过程链条划分的，比如按六大模块，招聘、学习发展、薪资福利、员工关系等划分为不同的职能板块。三支柱本质上是对人力资源管理的业务流程、组织和管控模式的创新，意味着人力资源管理职能角色和人力资源管理组织架构的变化。此外，HRM承担着横向分工和纵向分工的调整，如图1-12所示。在图1-12中，公司总部的HR部门划分为三个角色群体，即HRSSC、事业部/分公司HRBP、专业HR职能顾问（HRCOE）。强调结果并不代表HR三支柱推翻了传统的人力资源管理职能模块，而是以HR职能作为工具，按照三支柱的分工能更好地进行HRM活动。职能模块嵌入到HR三支柱模式的某个支柱里，即每个支柱内部依然会从事与HR职能相关的招聘、培训、开发、薪酬、绩效、员工关系等工作，只是每个支柱在不同的HR职能上工作侧重点不同而已。一般而言，COE内部仍然按照HR职能模块分工，属于人力资源专才；SSC通过把HR事务标准化和流程化，在一定程度上降低了HR专业能力的要求，其工作人员如何分工往往取决于共享中心的规模大小；HRBP则通常是人力资源通才，全权负责所辖业务单元的HR工作。图1-12　三支柱转型下人力资源组织架构的典型范例

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