作者：任南
出版社：吉林科学技术出版社
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教你几招，管好员工试读：
前言
企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作呢？企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。
员工管理是从员工个体的角度看待人力资源管理问题。如何分析员工的个性差异和需求差异，并使之与企业效率相结合，从而最大限度地激励员工的主动性和创造性，达到人与事的最佳配合，这是员工管理的中心内容。
以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。
做企业的首要条件是订立严格的管理制度来规范员工的行为，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。
企业需要人才，人才的流失、跳槽却成为每一个企业需要注重的问题，留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。
每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。
我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。
也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。
如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。
本书从教你一些招数，管好自己的员工，让员工尽心尽力为你办事。旨在帮助管理者在实际工作中提高管人的能力和水平，更好地驾驭人才，提高企业的工作效率和工作业绩，是企业管理者管理企业的必读必备图书。第一章管理根本绝招
人的首要需求就是被人尊重，没有人愿意为不尊重自己的人卖力。企业经营者绝不能把职工当作完成任务的工具，而应把他们看作是企业的合作伙伴，做到既保护职工的利益，也维护企业的合法权益。在此基础上，要善于将尊重职工的人格、劳动、意见或建议等同企业经营管理巧妙地结合起来，造成一种上下左右相互尊重、相互信任、相互激励的和谐气氛，使人的尊重需求得以满足。
员工素质的高低从根本上制约着一个企业的兴衰。企业除了要注意引导员工利用书籍、资料和各种媒介接受新的信息，不断补充知识积累外，还要不断完善各个层次的学习培训制度，不断提高各类人才履行岗位职责的能力和水平。
正人先正己这是自古以来为政、为教者的准则和号召力之所在。作为企业来讲，企业管理者应当时时刻刻、事事处处为员工带好头、树好样，做到严于律己，率先垂范，这样才有威信，才能赢得员工信任。
制度是管理的基础，是企业内部各类组织和人员有效运作的根本保证。要结合企业实际，广泛借鉴、大胆采用国际通行的现代管理制度，细化管理环节，量化管理标准，努力形成一个外有压力、内有动力、责任明确、宽严适度，各部门、各岗位相互监督制约的工作环境和运作秩序。第1节尊重员工
人的首要需求就是被人尊重，没有人愿意为不尊重自己的人卖力。企业经营者绝不能把职工当作完成任务的工具，而应把他们看作是企业的合作伙伴，做到既保护职工的利益，也维护企业的合法权益。在此基础上，要善于将尊重职工的人格、劳动、意见或建议等同企业经营管理巧妙地结合起来，造成一种上下左右相互尊重、相互信任、相互激励的和谐气氛，使人的尊重需求得以满足。
人是提高生产率的最重要的因素，企业要想提高生产率和经济效益，就必须把工人当作最重要的资产。因此，追求卓越管理的真正秘诀是“必须尊重每一个员工”。其实，这是许许多多成功企业的切身感受和共同认识。来自被管理者的反馈信息也证实了“尊重人”的至关重要性，大家的共同认识是：身居领导地位的人，如果不把自己的部下放在眼里，那么，这些下属就不会有干劲，也不会对上司产生好感，更不可能心悦诚服地执行上司的指示。
尊重人应该是内容与形式的统一。成功的企业几乎都十分注重建立“尊重每一个人”的形象，他们不放弃任何一种可能的形式，甚至连语汇上也有所体现。达纳公司则在一切报告和讲演中都使用“大家”的字眼，不用“工人们”的称呼。在麦当劳公司，所有雇员称为“伙伴”，而不称员工。这些做法确实有潜移默化的作用。
当然，尊重人不仅需要形式，更应该注重内容。尊重人应该体现在对员工利益的真正关心上，有许多公司往往在企业不景气的时候仍然雇用全部员工，坚持充分就业，他们这样做无非是想让员工感受到“公司需要你”，因为无任何事能比“公司需要自己”更能刺激员工产生高期望，从而尽量让自己表现得更优秀。
尊重人应努力创造人成其才的环境。许多成功企业都把对员工的培训作为“尊重人”的重要内容，因为培训能帮助员工自我完善和增长才干。培训员工不仅是考虑到企业的利益，而且是为了员工的自身利益，接受培训、提高素质、增长才干，将给职工带来更多成功的机会，这无疑是对员工真正的关心和爱护，是对员工“实实在在的尊重”。
尊重人应该表现在能容人之短，用人所长。美国管理学家杜拉克认为：才干越高的人，往往缺点也越显著，有高峰必有深谷。企业家应该懂得，存在某种短处的人并不防碍他在长处方面创造业绩。成功的企业不在于他找到了“十全十美”的员工，而在于他懂得如何用人所长，把既有所长又存在某种不足的员工，组合成一个有效的整体。犹如一个乐队，每个人演奏的只是一件乐器，合起来却是一首悦耳动听的乐曲，可见从某种意义上讲，只有容人之短，才能用人所长，才能使被管理的对象扬长避短，有所作为。如果认为只有十全十美的人才值得你尊重，那么你也许根本不可能找到一个值得你尊重的对象。
尊重人应善用全体员工力量。一些公司“对员工持否定态度，不知不觉地抑制了他们的创新能力”。但表现优异的公司则让每一名员工都自觉成为有作为的人。像美国IBM、三角航空公司、花旗银行、瑞士银行等都是长久以来业绩极佳的企业。
IBM总裁指出，最重要的共同信条是“我们尊重每个人，这观念很简单，但是在我们企业内，管理人员却在这方面花相当多时间”。另一些出类拔萃的公司如花旗银行等也因采取类似的作风而能获得重大额外效益，因为他们“视员工如伙伴；待之以礼；出之以尊重的态度”。三角航空公司所获利润，在美国的航空公司中一直位列前茅，因为那里“有大家庭气氛”。美国海·帕公司是规模庞大的电子工业者，对员工推心置腹，可以从“实验室存品开放”的做法充分看得出来。公司不但让工程师自由使用电气与机械设备，还鼓励他们把设备带回家去私自使用！他们在家里摆弄这些设备，自然会有心得——这是发挥公司求新求变的宗旨。据说董事长毕尔·休雷特在星期六巡视一处工场，看见实验室存品间的门锁着，他立即去到维修部取来一把电锯，将门上的挂锁锯掉。星期一早晨大家来上班，发现他留下字条道：“请不要再锁此门。拜托，毕尔。”在麦当劳、IBM、花旗银行、瑞士银行以及许多其它业绩极佳的公司，“故意找机会向员工颁赠别针、饰钮、微章和奖章的事例，多得惊人。这些公司都有层出不穷的借口，颁发奖酬”。
尊重人应该保持必要的原则性。尊重员工并不是对员工一味迁就和无原则的让步，相反，丧失原则，不仅损失企业利益，也损害员工的利益。美国玛丽·凯化妆品公司的成功曾经被认为是个奇迹，这个公司的总裁玛丽·凯在谈到自己的成功经验时说：“我管理的金科玉律是：你们希望别人怎样对待你，你们就怎样对待别人。”她认为最重要的是要让员工感受到你在尊重他们，但在如何尊重这一点上，玛丽·凯却有自己的理解，她认为尊重人绝不应该是无原则的，对一个表现出明显缺点的员工，一味迁就和让步就等于毁了他，这时候，严厉和原则倒往往是一剂良药。
在企业里，经常喊的一句口号是“客户是上帝”，那么也就有了“顾客第一”、“员工第二”的思想，企业要客户更该要员工，要客户更要尊重员工，企业才有钱可赚。
企业的生命在于效益，但效益是员工创造的，如果没有员工的辛勤劳动，没有员工的敬业精神，企业无效益可谈，效益也就成了无源之水，无本之木。企业要发展，首先要“讨好”员工，而不是去讨好顾客，只有从心底里尊重员工，心里有员工，树员工为第一，才有效益可谈，才能谈得上与顾客打交道，才能有营销。没有员工创造出的劳动成果和价值，顾客再多，也是白搭。企业又不会变魔术，没有员工的努力，企业怎么能生产出产品，创造价值或者劳动成果？
在这一点上，美国罗氏旅游公司做得就很好，其法宝是视员工为第一，视顾客为第二，其老板桑布鲁斯先生就以“顾客第二”的营销之道，仅用了短短15年就把原先费城地区的一家小旅社，经营为年营业额达15亿美元的世界三大旅游公司之一。其实，罗氏并没有将顾客放在第一，而是放在第二；不是去讨好顾客，而是讨好雇员，本着“员工第一”的经营理念，让员工安心、舒心，让员工发挥出最大的能量，创造出最大价值，于是罗氏获得了成功，这也是企业成功的经验。
企业要发展，要生存，不妨学学罗氏尊重员工的理念。可在我们现代的一些企业中，似乎追求的是顾客，放弃的却是员工，员工没有得到企业的认可，员工的价值被企业低估，于是员工创新能力不足，工作没有精神，而是“当一天和尚撞一天钟”。尽管企业“收买”来了订单，但由于员工生产不出产品而一一放弃，落得个鸡飞蛋打，最后员工炒了老板的鱿鱼，纷纷跳槽，企业也成了“打水的竹篮一场空”。
企业只要重视员工，尊重员工，就能挖掘出员工的潜力，员工不仅创造生产价值，生产出优质优价的产品，更能为企业营销出谋划策，树立起全员销售意识，获得销售的最大化，也会有效益的最大化。尊重员工，是企业发展的根本，更是企业生存的生命线，也是企业赚钱的法宝。企业在生产经营发展过程中，先尊重员工，先重视员工，企业才能有钱可赚，其他的事才能做的更好，否则会一事无成，企业会成为“短命鬼”。
美国第十六任总统亚伯拉罕·林肯出身于一个鞋匠家庭，而当时的美国社会非常看重门第。
林肯竞选总统前夕，在参议院演讲时，遭到一个参议员的羞辱。那位参议员说：“林肯先生，在你开始演讲之前，我希望你记住，你是一个鞋匠的儿子。”
那位参议员的目的就是要打击林肯的自尊心，好让他退出竞选。
此刻，人们都沉默了，静静地看着林肯，听他会说些什么来反击那位议员。“我非常感谢你使我想起我的父亲，”林肯说，“他已经去世了。但我一定会记住你的忠告，我知道我做总统无法像我父亲做鞋匠那样做得那么好。”
众人不约而同地为林肯鼓起了掌。林肯转过头，对那个傲慢的参议员说：“据我所知，我的父亲以前也为你的家人做过鞋子，如果你的鞋子不合脚，我可以帮你改正它。虽然我不是伟大的鞋匠，但我从小就跟父亲学到了做鞋子的技术。”
接着，林肯又对所有的议员说：“对参议院的任何人都一样，如果你们穿的那双鞋是我父亲做的，而它们需要修理或改进，我一定尽可能帮忙。但是有一件事是肯定的，我无法像他那么伟大，他的手艺是无人能及的。”
说到这里，林肯流下了眼泪，所有的嘲笑都化为真诚的掌声。
后来，林肯终于如愿以偿，当上了美国总统。作为一个出身卑微的人，林肯没有任何贵族社会的背景，他惟一可以倚仗的只是自己出类拔萃的、扭转不利局面的才华。正是关键时刻的一次心灵燃烧使他赢得了别人的尊重，包括那位傲慢的参议员，成就了他生命的辉煌。
那么，如何尊重员工呢？这里有以下几招，让作为领导者的你学会尊重员工：
1．不要对员工颐指气使
有不少管理者吩咐下属时好发号施令，给人一种高高在上、不容亲近之感。员工心里肯定不会舒服，认为自己没有受到尊重，从而对管理者甚至企业有了抵触情绪。试想，这样员工怎么可能会把百分之百的精力投入到工作当中去呢？
2．礼貌用语多多益善
当你将一项工作计划交给员工时，请不要用发号施令的口气，真诚恳切的口吻才是你的上上之选。对于出色的工作，一句“谢谢”不会花你什么钱，却能得到丰厚的回报。在实现甚至超过你对他们的期望时，员工们会得到最大的满足。当他们真的做到这一点时，用上一句简单的“谢谢，我真的非常感谢”就足够了。
3．要感谢员工的建议
当你倾听员工的建议时，要专心致志，认真地了解他们在说什么。让他们觉得自己受到尊重与重视；千万不要立即拒绝员工的建议，即使你觉得这个建议一文不值；拒绝员工建议时，一定要将理由说清楚，措辞要委婉，并且要感谢他提出意见。
4．对待员工要一视同仁
在管理中不要被个人感情和其他关系所左右，不要在一个员工面前，把他与另一员工相比较，也不要在分配任务和利益时有远近亲疏之分。
5．认真聆听员工的心声
在日常工作中，注意聆听员工的心声是尊重员工、团结员工、调动员工工作积极性的最有效的方法，也是成功管理者的一个十分明智的做法。只有广泛地聆听员工的意见、看法，并认真加以分析，才能避免工作中由于疏漏造成的失误。对于犯错的员工，不要一味地去责怪他们，而是给他们解释的机会，他们就会认为你很尊重他，这样，处理问题时就方便得多，员工也会口服心服地接受。
6．参与民主管理
让员工参与民主管理，能激励员工关心企业，使员工与企业“同呼吸、共命运”。员工在参与管理的过程中，会体会到企业领导在尊重他们，感到企业领导真正把他们当作企业的主人。并且认为，企业的决策是集中大家的智慧做出的。大家就会用高度的责任感去维护、保证决策的顺利实施。企业领导者应树立依靠员工搞改革，依靠员工办企业的意识，认真落实厂务公开制度，企业领导在研究决策关系企业兴衰存亡的大事时，一定要同员工商量，倾听员工们的意见和建议，把涉及企业改革、发展、生产、经营、分配及员工利益的重大问题及时向员工公开。
一位企业家曾经讲过一句话：“管理控制确实需要条条框框，但第一条规定应是尊重员工，如果把第一条规定做好了，一切就好办了。”换句话说，管理者要管好员工，就必须尊重员工，懂得尊重员工是管理者的一种重要素质。
有这样一句话，想要别人怎么对待你，你就要先如何对别人。换言之，想要别人尊重你，你就要先学会尊重别人。尊重，是相互的。
曾经听说这样的一个故事：一个位商人看到一个衣衫褴褛的铅笔推销员，顿生一股怜悯之情。他不假思索地将10元钱塞到卖铅笔人的手中，然后头也不会地走开了。走了没以几步，他忽然觉得这样做不妥，于是连忙返回来，并抱歉地解释说自己忘了取笔，希望不要介意。最后，他郑重其事地说：“你和我一样，都是商人。”一年之后，在一个商贸云集、热烈隆重的社交场合，一位西装革履、风度翩翩的推销商迎上这位商人，不无感激地自我介绍道：“您可能早已忘记我了，而我也不知道您的名字，但我永远不会忘记您。您就是那位重新给了我自尊和自信的人。我一直觉得自己是个推销铅笔的乞丐，直到您亲口对我说，我和您一样都是商人为止。”
没想到就这么一句简简单单的话，竟使一个很自卑的人顿然树立起了自尊，使一个处境窘迫的人重新找回了自信。正是有了这种自尊与自信，才使他看到了自己的价值和优势，终于通过努力获得了成功。不难想象，倘若当初没有那么一句尊重鼓励的话，纵然给他几千元也无济于事，断不会出现从自认乞丐到自信自强的巨变。这就是尊重，这就是尊重的力量！
员工对自己上司的尊重可以赢得上司对你的尊重。在“员工如何尊重自己的上司”这个话题上，有很多人给出了一些很好的建议：见了领导的面要首先上前打招呼、把自己份内的工作漂亮地完成、和自己的上司有了矛盾不当面顶撞他、及时向上司汇报自己的工作情况……
既然尊重是相互的，反过来说，上司对下属的尊重自然也会赢得下属对你的尊重。
人格尊重是管理者尊重员工的基础，员工是企业的财富，并不是企业的奴隶！如果管理者连人格尊重都做不到的话，还谈什么企业管理，更不要讲人性化管理。
做过有人关于“你如何显示尊重自己的下属”这一话题的调查。有个答案是这样描述“尊重”一词的：“尊重”就是先要看你重不重，然后再来决定别人对你尊不尊。乍看这句话的时候，感觉其中充满了调侃的味道，但仔细想想，这句话暗藏了一个对尊重的定义：“重”是指“行为”；“尊”是指“态度”。“先要看你重不重”是说无论是管理者还是员工的行为是否得当？“再来决定别人对你尊不尊”是说无论是管理者还是员工根据对方的行为所采取的态度。
在调查中当问到“假如遇到不尊重你的上司时，您会不会因此而离开？”令人吃惊的是答案惊人的一致：“离开，绝对离开！”
试想一下，将这个问题换成“假如遇到不尊重你的下属时，您会采取什么样的方法对他？”来问企业管理者的话，是否也会得到一致的回答“炒掉他，绝对炒掉他”呢？当然这只是个设想，假如是这样的话，建设和谐企业只能作为空谈。德鲁克曾经说过：“没有沟通就没有管理”，而尊重又是沟通的基础，所以，我们在建设和谐企业中一定要学会相互尊重，换言之，尊重是建设和谐企业的“润滑剂”。
尊重，是一种修养，一种品格，一种对别人不卑不亢、不仰不俯的平等相待，一种对他人人格与价值的充分肯定。任何人都不可能尽善尽美、完美无缺，我们没有理由以高山仰止的目光去审神别人，也没有资格用不悄一顾的神情去嘲笑他人。假如别人在某些方面不如自己，我们不能用傲慢和不敬去伤害别人的自尊；假如自己在有些地方不如他人，我们也不必以自卑或嫉妒去代替理应有的尊重。一个真正懂得尊重别人的人，必然会以平等的心态、平常的心情、平静的心境，去面对所有事业的上的强者与弱者、所有生活中的幸运者与不幸者。
做到尊重要可以从以下方面做起：（1）要打破等级观念
尊重你的员工，就要把自己和员工放在一个平等的位置。领导者要尊重员工，并经常同他们进行开放式的沟通，用这种办法来使团队中的每一位成员都感觉到自己在公司的重要性。（2）要平等对待每位员工，尽量做到公正
组织领导者不能从个人偏好出发而刻意喜欢或者厌恶某位员工。领导者应该认识到，每位员工的付出都是组织所必不可少的，他们对组织的存在和发展具有同样重要的作用。无论是对谁好，都会影响到某些员工的工作积极性，只有做到一视同仁，才能充分调动所有员工的积极性。（3）要尊重底层员工的工作
在一个组织当中，等级关系主要体现在职位的高低上，职位高的人一般更容易受到尊重，而职位低或者没有职位的员工可能不易被人重视。作为一名领导者，如果你能善待每位员工，将每位员工的工作都看作是很重要的事情，尤其是那些不被人重视的底层员工的工作，那么你的亲和力就会体现得更加明显。（4）要充分信任你的员工
现在有的管理者常常埋怨员工没有自信心、缺乏责任感，因而不尊重、不认可他们。但是，我们要用逆向思维试着去想，如果领导者充分地尊重和认可了员工，那么他们还会缺乏自信心和责任感吗？自信和责任受制于主观和客观两个方面，领导的信任是一个很重要的客观条件，领导的信任是提升员工自信心和责任感的重要因素。（5）不要轻易辞退员工
不轻易辞退员工有利于培养员工的归属感。员工能够对组织产生归属感，其前提就是组织能把员工当作自己的孩子，不会随意舍弃他们。
惠普公司在这方面就做得很好，他们的员工一经聘任，决不轻易辞退。在第二次世界大战中，该公司要签订一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这项合同，当时的员工数量还不够，需要再雇佣十二名员工。创始人休利特就问公司的人事处长：“这项合同完成以后，新雇佣的这些人能安排别的合适的工作吗？”该人事处长回答说：“已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。”于是休利特就说：“那么咱们就不要签订这项订货合同了吧！”考虑到新员工的利益，惠普公司最终没有签订这项赚钱的合同。
尊重不是盲目的崇拜，更不是肉麻的吹捧；不是没有原则的谦价奉迎，更不是没有自尊的低三下四。懂得了尊重别人的重要，并不等于学会了如何尊重别人。从这个意义上说，尊重也是一门学问。
智慧锦囊：
学会尊重别人，就学会了尊重自己，也就学会和掌握了人生的一大要义。第2节管好自己才能管好员工
管理者只有先管好自己才能管好员工，一个好的领导人可以将企业带向更为光明的前方一个不受员工认可的管理者将会是企业的噩耗。作为一个管理者要想使员工信服管理好员工首先要管理好自己从自我做起。
有这样一个故事，春秋晋国有一名叫李离的狱官他在审理一件案子时由于听从了下属的一面之辞致使一个人冤死。真相大白后李离准备以死赎罪晋文公说官有贵贱罚有轻重况且这件案子主要错在下面的办事人员又不是你的罪过。李离说“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误如果将责任推到下面的办事人员身上我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说伏剑而死。
正人先正己做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任而且要事事为先、严格要求自己做到“己所不欲勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望将会上下同心大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
如何做个好的管理者，下面给你支几招。一、过硬的专业能力
基层管理者即是管理者同时又肩负了具体的工作和事务所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。
1．具备相适应的专业、技能、理论知识。
2．熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。
3．业务精通科学决策、组织、协调沟通能力。二、优良的品德素质
1．以公司、集体利益为重坚持真理实事求是。
2．具有宽阔的胸怀。
3．具有公正用权意识。
4．具有求真务实作风。
5．具有理智的感情。
优良的品德是走好人生道路的必要条件也是带班管理的资本。优良的品德是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀正派的作风表里如一的形象方面的总和。三、相适应的文化素质
全民文化教育不断提高员工文化水平普遍较高同时新技术、新设备不断涌现办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高必须具有较强的观察能力、思维能力应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高都需要丰富的文化知识作基础。
1．有一定的文化政治理论知识。
2．精通本职的专业知识。
3．有广博的相关学科知识。四、有强烈的事业心和责任
事业心和责任心是干好一切工作的首要条件也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点就会努力学习提高各方面的本领就会严格要求自己处处以身作则就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。
1．有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。
2．有以公司为家一心扑到工作上的职责意识。
3．有严肃认真的态度一丝不苟的态度。
4．有埋头苦干奋力拼搏的工作精神。五、有对员工的正确态度和深厚感情
对员工的态度和感情问题历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工做到“以情带班以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的端正态度是产生感情的前提和基础深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作必须具有以下几种“心”
1．尊重的心管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中每个员工的身世背景家庭可能各有不同但是以平等的心对待每个员工才能谋求一个融洽的氛围让员工从心里愿意和你共事愿意为你排忧解难共谋发展。
2．关心的心基层管理者直接接触的就是一线员工因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。
3．体恤的心既然有了关心就应该在他们出现个人问题时体恤他们同时学会换位思考所谓“己所不欲勿施于人”。
4．赏识的心当你赏识一个人的时候你就可以激励他。作为管理者就要不断用赏识的眼光对待员工不断地在工作中表达自己的赏识使员工受到鼓舞和激励尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现一味地让员工猜测自己的态度默认和猜测都将导致沟通的障碍使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价让员工从你的表情和语言中感受你的真诚激励员工的士气。
5．分享的心分享是最好的学习态度也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西通过分享管理者不断能很好地传达理念表达想法不断形成影响力用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西形成管理都与员工之间的互动相互学习相互进步。
6．授权的心授权赋能既是经理的职责所在也是高效管理的心备条件管理者只有把应授出的权力授予员工员工才会愿意对工作负责才会更有把工作做好的动机经理必须在授权上多加用心把授权工作做好让授权成为解放自我管好员工的法宝授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”能够容忍下属超越自己。
7．服务的心所谓服务就是把员工当成自己的客户。
管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍致力于无障碍工作环境的建设让员工体验的管理的效率和办事的高速度不断鼓舞员工的士气。六、团队建设能力
基层管理者除了要有过硬的业务能力那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀但是只注重个人的业绩而忽视了团队充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用便是一个管理者的最大喜悦。
1．对工作尽心尽力认真负责勤勤恳恳兢兢业业有强烈的工作责任感和集体荣誉时时刻刻以集体的荣誉和利益为重才能使部属产生尊敬和钦佩感激发部属的集体荣誉感和责任感。
2．遵纪守法严于律己的形象。
3．身先士卒勇挑重担的形象要求员工做到的自己首先做到。“敢喊、敢做”“跟我来”“看我的”做出好样子。
4．公道正派的形象坚持原则不分亲疏、一视同仁。
5．顾全大局维护团结形象建立和谐的内部关系增强内部大团结是作为管理者的重要职能。七、有胜任本职的管理能力
管理能力是最重要的管理素质其内容非常广泛极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。
1．运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管员工按制度去做。
2．发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题勤于分析问题正确解决问题。首先要善于通过与员工实行“五同”观其变化寻其征兆。及时发现存在问题。其次要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析弄清问题出现的原因及时拿出解决的措施和办法真正做到“四个知道一个根上”把可能发生的问题消灭在萌芽状态。
3．严格管理与说服教育相结合的能力必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力切实做到既能坚持严格管理从严带班又能坚持说服教育以理带班并善于把这两个方面有机地结合起来。
4．做好人别人思想转化工作的能力。“人上一面形形色色。”
智慧锦囊：
以身作则树立良好形象是管理者素质的综合反映和具体体现员工接受管理者的教育和管理不仅要听其言更要观其行。要增强管理的权威性和说服力必须以身作则树立良好形象坚持以行带班。第3节注重细节
大事必须从小事开始，天下的难事必定从容易的做起。海尔总裁张瑞敏说过，把简单的事做好就是不简单，作为领导层，更应该用心注重细节，这样才使得员工用心的去做事。
细节来自于用心，美国国务卿鲍威尔其出身学历仪表均极为平凡但在国内却倍受美国民众推崇成就了一番显赫事业探究其源头与他本人注意细节的领导风格也不无关系。成功的领袖或管理大师多半认为大礼不辞小让大行不顾细谨。身为领导人眼光要远、注意大事、少管细节。但是鲍尔却要求领导人一定要注意细节并充分掌握信息的进出。他在担任参谋首长联席会议主席时期间数次鹰派想发动战争都因为他能够提出详实而精确的伤亡数字和代价而作罢。他认为如果能掌握细节就会做出截然不同的决定。他说主管一定要清楚部门的状况并安排掌握这些信息的管理他认为领导人若消息灵通就可以事前化解致命的伤害做事就好比烧开水99℃就是99℃如果不再持续加温是永远不能成为滚烫的开水的。所以我们只有烧好每一个平凡的1℃在细节上精益求精才能真正达到沸腾的效果。
小事不可小看细节彰显魅力每一件小事以认真负责的心态对待每个细节让我们做事都烧好每一个平凡的℃最终达到成功的目的，只注重大的方面而忽视小的环节放任的最后结果就是“千力之堤溃于蚁穴”。
近些年，一些地方不断发生煤矿瓦斯爆炸事故、交通安全事故，究其原因，大部分属于安全管理细节没有到位，违章操作造成的责任事故。有的地方因为一个服务细节做得不好，就影响了投资环境、影响了政府形象。一些项目决策由于前期工作做得不细、不深，造成了盲目投资和低水平重复建设。一些领导干部往往在生活细节上不严格要求自己，从量变逐步到质变，一步一步走上腐化堕落甚至违法犯罪的道路。
伟大来自于平凡往往一个企业或者个人每天需要做的事就是每天重复着所谓平凡的小事。一个企业或者个人有了再宏伟、英明的战略或者聪明才智没有严格、认真的细节去努力完成再聪明的决策也是难以成为现实。“泰山不拒细壤故能成其高江海不择细流故能就其深。”所以大礼不辞小让细节决定成败。
中国女首富龙湖地产主席吴亚军的低调是出了名的。在重庆地产圈里，她早被称为“三不人物”——不签名、不上镜、不接受采访。吴亚军因而也被称为“国内最神秘的女富豪”。
裁缝世家出身，做得一手好旗袍的吴亚军，当过媒体记者，做过文化生意，还对鱼雷控制系统颇有研究。据龙湖内部人士向记者介绍，吴亚军是个工作狂，没有休息日，每天工作12个小时以上，对钱财看得比较淡薄。谈到外界对其冠以“富豪”或“首富”，吴亚军人前说得最多的话就是：“那都是纸上财富，你也信？！”
熟悉吴亚军的人都知道，她对男性下属、朋友常常以“兄弟”相称；而在公司内部，她还有一个称呼，叫“吴老师”，龙湖数千名员工都这么称呼她。吴亚军的性格融谦逊和严谨于一体，其心思细密而且言出必行的特点也使龙湖地产受益匪浅。业界一个广为流传的故事是：深圳万科高层林少洲参观龙湖地产的样板房时，脱下皮鞋换上拖鞋进屋，当他出门再穿自己的皮鞋时，发现自己的皮鞋掉了个方向：以前朝房间里的，现在有人将鞋摆放成向外。林少洲感叹：龙湖这个企业可怕！可以说，正是细节成就了龙湖。
回溯吴亚军的发家背景，不得不提的是其拜万科“掌门人”王石为师，虚心讨教房地产门道，而吴亚军这位聪明的女学生也终于“青出于蓝胜于蓝”。
把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。
智慧锦囊：
量的积累必然导致质的飞跃。只要我们能完善每一个细节，就一定会做好每一件事，必定会达到预期目的。第4节求同存异
世界不可能出现千人一面的局面，而且，如果真的出现了千人一面的局面，那么我们这个世界将不堪收拾。
世上没有两片完全相同的树叶，也同样没有两副完全相同的面孔。每一个人都有每一个人自己的特点，每一个人都有每一个人的脾性，因而，虽然管理者的权利的确很大，但是我们应该有求同存异的胸襟，允许下属与自己不同。
对不同思维的容忍也是一种尊重。100％的求同思维，常常让创新之苗过早夭折。作为一个管理者，你如果不能容人，却只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你思维相似的人，那时你就很危险了。当你遇到困难时，你周围的人并不能帮你，因为他们的想法、做法和你都如出一辙。
严格管理是对的，但不要让人定型，让人定型的管理是对企业来说是致命的。因为，没有创新企业就会变成一池死水，没有生机和活力，又如何在瞬息万变的竞争中脱颖而出，甚至生存？
正如通用汽车的史隆所言：“意见相左甚至冲突是必要的，也是非常受欢迎的事。如果没有意见纷争与冲突，组织就无法相互了解；没有理解，只会作出错误的决定。”因此，冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。
在很多时候，你也许会以为别人的所作所为会跟你相差无几，一旦发现事实并非如此时，你就会生气、不快或者恐惧。在工作中，别人与你意见相左时，你会怎么做？是面红耳赤跟人非要争个高下，还是试着接受，“求同存异”？
尤其当你是一位某个领域的主管者，你就会在有意无意之中要求别人都能跟你一样，以使你所主管的领域成为一个没有差别的整体。事实上，这根本做不到，因此你也就难免会生气、不快或者恐惧了。
可是，你为什么不从另一个角度考虑这件事呢？比如：既然生活是多姿多彩的，自然是千姿百态的，那么人也同样不可能出现千人一面的局面，而且，如果真的出现了千人一面的局面，那么我们这个世界将不堪收拾。因此你没有必要要求别人都跟你一样，同时你也没有必要非得去保持跟其他任何人一样，你就是你自己，别人也是他们各自的自己。你可以计划你自己明天的日程，但是你却根本无法预言自己明天的命运。而对他人，除非你非常了解他们，否则你想试图预言他们的行为只能是徒劳。你的行为体现了你的遗传因素，由你的家庭背景，你的生活经历和你独特的性格特征而组成，他人也同样如此。这种独特的组合往往会使得你认为他人的行为令你费解，可是对于他们来说，你的行为也同样往往令他们费解。这个时候，也许会出现冲突。
其实，冲突也是一种沟通方式。冲突有两种不同的性质，凡能推动和改进工作或有利于团队成员进取的冲突，可称为建设性冲突；相反，凡阻碍工作进展、不利于团队内部团结的冲突，称为破坏性冲突。其中建设性冲突对团队建设和提高团队效率有积极的作用，它增加团队成员的才干和能力，并对组织的问题提供诊断资讯，而且通过解决冲突，人们还可以学习和掌握有效解决和避免冲突的方法。
一个团队如果冲突太少，则会使团队成员之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使团队墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，工作效率降低。如果团队有适量的冲突，则会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力和竞争力。
所以，冲突是另一种形式的沟通，冲突是发泄长久积压的情绪，冲突之后雨过天晴，双方才能重新起跑；冲突是一项教育性的经验，双方可能对对方的职责极其困扰，有更深入的了解与体认。冲突的高效解决可开启新的且可能是长久性的沟通渠道。
怎样有效处理冲突呢？
冲突是不可避免的，这是人的天性。即使没有外界的干扰，我们自己内心也会出现冲突。既然我们不得不和冲突一起生活，那么，我们应该如何来处理冲突，才能使冲突更加平和并向着正面的方向发展呢？要有效处理冲突，必须做到主观态度上坦诚、相互包容，客观上依据一定的步骤来进行。一句话，就是要做到透明。
所谓坦诚，通常是指为人处事上表现出来的坦率、诚恳的态度和行为。其特点是心理坦荡、表里如一、语言直率。坦诚就是胸怀坦荡、心灵诚实、实话实说、不隐瞒。杰克·韦尔奇在《赢》一书里说：“我一向力陈应该坦诚待人。事实上，我对GE的员工谈坦诚，讲了20多年。”“说真的，我认为，对人不够坦诚，是企业最大的肮脏小秘密。”
所谓“人非圣贤，孰能无过”，讲究的就是“恕人”。当我们面对冲突时，一定要与对方坦诚对待，通过多种手段与其进行积极沟通，把事情真相和自己的观点清楚地展示给对方，让对方理解。否则，如果遮遮掩掩、隐瞒，则会给对方造成更大的伤害，彼此心存芥蒂，最终不利于冲突的处理。
在解决冲突时，除了要有一个坦诚的态度外，还要有有容乃大的胸襟，做到相互包容，以自己想被对待的方式对待他人。胸宽则能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则业兴。胸襟开阔、雍容大度是中华民族的优良传统。古人说：“君子坦荡荡，小人常戚戚。”如果处处工于心计、气量狭小，处处流露出小家子气，那么，不但不会取得任何真正的成功，也体会不到任何团队协作的满足与快乐，更不用说能建设性地解决冲突了。
在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同，你应该主动寻找团队成员积极的品质，并且学习它，让自己的缺点和消极品质在团队合作中被消灭。团队强调的是协同工作，较少有命令和指示，所以，团队相互包容的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。如果团队的每位成员都去主动寻找其他成员的积极品质，包容其弱点，以他人想被对待的方式对待他人，那么团队的协调、合作就会变得很顺畅，团队整体的工作效率就会提高。“态度决定一切”，以坦诚、相互包容的态度处理冲突，往往更能赢得支持和理解，使冲突处理取得意想不到的结果。要高效地处理冲突，化冲突为和谐，除了遵循这些必要步骤外，掌握一些处理冲突的技巧也是必需的。（1）沟通协调一定要及时。
团队内必须做到及时沟通，积极引导，求同存异，把握时机，适时协调。唯有做到及时，才能最快求得共识，保持信息的畅通，而不至于导致信息不畅、矛盾积累。（2）善于询问与倾听，努力地理解别人。
倾听是沟通行为的核心过程。因为倾听能激发对方的谈话欲，促发更深层次的沟通。另外，只有善于倾听，深入探测到对方的心理以及他的语言逻辑思维，才能更好地与之交流，从而达到协调和沟通的目的。同时，在沟通中，当对方行为退缩、默不作声或欲言又止的时候，可用询问引出对方真正的想法，去了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受。所以，一名善于协调沟通的人必定是一位善于询问与倾听的行动者。这样不但有助于了解和把握对方的需求，理解和体谅对方，而且有益于与他人达成畅通、有效的协调沟通之目的。（3）平级沟通要有“肺”。
平级之间加强交流沟通，避免引起猜疑。而现实生活中，平级之间以邻为壑，缺少知心知肺的沟通交流，因而相互猜疑或者互挖墙脚。这是因为平级之间都过高看重自己的价值，而忽视其他人的价值；有的是人性的弱点，尽可能把责任推给别人，还有的是利益冲突，唯恐别人比自己强。（4）良好的回馈机制。
协调沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到和理解了。因此，所有的协调沟通方式必须有回馈机制，保证接收者接收到。比如，电子邮件进行协调沟通，无论是接收者简单回复“已收到”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息。
建立良好的回馈机制，不仅让团队养成良好的回馈工作习惯，还可以增进团队每个人的执行力，也就保证了整个团队拥有良好的执行力。（5）在负面情绪中不要协调沟通，尤其是不能够做决定。
负面情绪中的协调沟通常常无好话，既理不清，也讲不明，很容易冲动而失去理性，如吵得不可开交的夫妻，反目成仇的父母子女，对峙已久的上司下属……尤其是不能够在负面情绪中作出冲动性的“决定”，这很容易让事情不可挽回，令人后悔。（6）控制非正式沟通。
对于非正式沟通，要实施有效的控制。因为虽然在有些情况下，非正式沟通往往能实现正式沟通难以达到的效果，但是，它也可能成为散布小道消息和谣言的渠道，产生不好的作用，所以，为使团队高效，要控制非正式沟通。（7）容忍冲突，强调解决方案。
冲突与绩效在数学上有一种关系，一个团队完全没有冲突，表明这个团队没有什么绩效，因为没有人敢讲话，一言堂。所以，高效团队需要承认冲突之不可避免以及容忍之必需。冲突不可怕，关键是要有丰富的解决冲突的方案，鼓励团队成员创造丰富多样的解决方案，是保持团队内部和谐的有效途径。
一个成功的智者在与他人交往的过程中，总是习惯地运用求同存异的智慧，而能够自如地运用求同存异的智慧的人，肯定是一个有高度自律能力的人。
事实上，自律本身就是一种智慧，一个高度自律的人，可以支配自己的激情，支配自己的命运，而对于自律来说，极其重要的一点就是不能放纵自己的欲望，如果为了寻求眼下的满足，而以牺牲未来为代价的话，那么这种代价所导致的损失将是你终身都无法弥补的。
自律，就是不排斥他人不同的观点、意见、习性等，要做到自律，关键的一点就是要多思考，多包涵，充分运用求同存异的智慧交际艺术，妥善地处理自己与他人的关系，从而获得人生最大的快乐。在你与他人之间交往与相处的时候，你要时刻记住“求同存异”的概念，就是尊重每一个人的独特性，如果你不允许别人与你不同，拒绝与他人在交往和相处时求同存异，那么最终，你只能孤立你自己。
你总是要求别人都向你看齐，都与你保持一致，并试图以此提高自己的“威望”，可是却总是将自己放在了尴尬的境地，因为没有人会满足你的要求。放弃你的这种想法，看看他人身上的长处，允许他人保持独。特性，这才是你真正的智慧，你的“威望”也自然会建立。
在抗日战争时期，求同存异原则得到了广泛的运用。西安事变的和平解决，体现了周恩来求大同、存小异的高超艺术，成为成功运用求同存异原则的光辉范例。此后，周恩来坚持求同存异原则。为维护抗日民族统一战线的大局，反对国民党顽固派分裂抗日民族统一战线的企图作出了不可磨灭的贡献。
建国初期，周恩来在论述中国共产党同民主党派和民主人士的合作时进一步发展了求同存异思想。他指出：“每个党派都有自己的历史，都代表着各自方面的群众，有人要求各民主党派都和共产党一样，如果都一样了，则共产党和民主党派又何必联合呢？正因为有所不同，才需要联合。”“另一方面，如果只为了联合就不讲原则，凡是要求我们承认的我们就承认，那就会涣散了统一战线。”他还具体地指出：“我们同党外人士的合作就是在共同的前提下，接受他们的好意见，丰富我们的主张。只要大的方面有了共同性，小的方面的差别是允许的。”这就从统一战线团结大多数的本质的角度，赋予“求同存异”以重要的理论和实践意义。
真正使求同存异原则名扬天下的，是周恩来1955年4月在万隆会议上的即席发言。周恩来在发言中开宗明义地郑重申明，“中国代表团是来求团结而不是来吵架的。”“中国代表团是来求同而不是来立异的。”强调“我们的会议应该求同存异。
周恩来代表中国政府提出的求同存异方针很快在与会各国代表间产生了共鸣，会议最终对议程中的各项问题达成了一致协议，制定了著名的万隆会议十项原则。周恩来将这一历经锤炼、臻于炉火纯青地步的思想方法和政治协商艺术运用到处理国际关系上，提出了“求同而不立异”、“求同而存异”的警世名言，赢得了广大亚非国家朋友们甚至对手们的敬佩。
周恩来求同存异思想的实质，就是团结一切可以团结的力量，调动一切可以调动的积极因素，巩固和扩大革命统一战线。它是对中国传统文化中“厚德载物”、“和而不同”、“天人和谐”传统的继承和发展。求同存异，以“求同”为本，鲜明地体现了周恩来注重“人和”的思维定式。
智慧锦囊：
职场并不是一个充分展示个性、标新立异的舞台。而如何求同存异，才是我们所要学习的亘古不变的课题。第5节好领导懂分寸
领导，在企业内部是当家人，在对外交往中，则应是—位出色的社会活动家。他应该用出色的社会交往能力，赢得广泛的市场。
首先，要把握好说话的分寸。
在对外交往中，出色的老板总是时刻注意自己说话的分寸。那么，作为老板，应该如何把握好说话的分寸呢？
解决这个问题的最好办法是努力使自己居于两个极端的中间。如果对方是女士，你一定要更加慎重，讲究礼貌，注意用词，一些不能说的话绝不要犯禁，如对方的年龄、薪水、婚姻状况、家庭生活等在一般情况下是不应启齿相问的。如果对方是男士，在初次见面时也不要过分放肆，也应该抱着尊重对方的态度才是，这样，你才能得到对方的尊重。在和对方讲话时，注意对方的兴趣，对不应涉及的问题绝不要主动提起，如对方刚刚亏了一大笔钱，你要回避恭喜发财一类的客套话，你这样说了，对方肯定认为你这是在嘲笑他；如果对方正陷入重重经济纠纷之中，你最好回避和他交谈他那些不妙的经历，这样会使他陷入烦恼之中，而无暇顾及与你认真交谈。如果你发现对方对某个话题很感兴趣，你不妨陪他多说几句，这样会激起他与你谈话的兴趣，经过一段时间的交谈后，他会对你产生好感，这时，你再说出共同感兴趣的话题，则对方很容易接受你的观点而乐意与你合作。如果你不赞成对方的观点，也不要直截了当地反驳，而应尽量避免和对方正面冲突，应委婉地说出自己的观点，然后客气地说：“你看这样怎么样？”这种讲话方式，就把分寸很好地掌握住了。
虽然你是老板，也要学会适当夸奖下属，对下属取得的成就，你要懂得适当地予以称赞，称赞下属你也会同样得到礼遇，他也会为你送上—份热情的礼物。因为在正常情况下，任何人听到他人的夸奖，都会感到兴奋，只要你不是在有意挖苦，他会感谢你对他的赞美，这也是说话的一个分寸。
其次，在各种场合你都应该挥洒自如，谈笑风生。
老板需在各种社交场合频频出现，这就要求老板必须具有很强的适应能力和应变能力，尽管各种场面的情况不同，谈话的内容方式不同，但对于老板来说，有一点是共同的，就是无论在任何场合，你都应该镇静自若，挥洒自如，谈笑风生，尽显老板本色，给听者留下十分美好的印象。
作为老板，必须掌握好不同场合下的语言表达特点。有时为了迎接一个重要的客人，为了庆祝一大笔生意的成交，或是为了祝贺某个有纪念意义的日子，或者是其他什么重要的聚餐场合，老板都是最重要的角色，祝酒词的任务责无旁贷地落到老板的身上。要记住，各种场面的祝酒词是不一样的，但不论什么场面，祝酒词的表达都要求老板必须诚恳，热情洋溢，满怀激情，这是老板语言的基本特色。
在宴请辛勤工作了一年，为企业做出重要贡献的员工时，你可以这样说：“亲爱的朋友们，此刻，我们欢聚一堂，都沉浸在欢乐之中，我无法表达我的心情。一年来，诸位为我们的企业做出了重大贡献，企业越办越红火，蒸蒸日上。今天我们共同举杯，就是为了庆祝我们共同努力取得的成绩，也感谢大家无私的奉献精神。现在，我提议，诸位，为我们共同的事业和每个人的幸福干杯！”
智慧锦囊：
说话长短适度，既不过多也不过少，态度既不过于平淡，也不过分强烈，慎重对待你面临的场合，最好使用经过考虑认为可作为谈话内容的词语，与提问相应，慎重回答对方的问话。第6节对下属要尽量使用口头指示
对下属不需要摆架子时，领导应放下架子，用最方便简捷的口头语去解决。
1910年，美军部队在一次传递命令中情况是这样的：
营长对值班军官：明晚大约8点钟左右，哈雷彗星将可能在这一地区看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就在礼堂里集合，我将为他们放映一部有关彗星的影片。
值班军官对连长：根据营长命令，明晚8点哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵们穿着野战服前往礼堂，这个罕见的现象将在那里出现。
连长对排长：根据营长的命令，明晚8点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现，如果操场上下雨的话，营长将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。
排长对班长：明晚8点，营长将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔76年才会有的事。如果下雨的话，营长将命令哈雷彗星穿上野战服到操场上去。
班长对士兵：在明晚8点下雨的时候，著名的76岁的哈雷将军将在营长的陪同下身穿野战服开着那辆“彗星”牌汽车经过操场前往礼堂。
我们当然不愿意出现这样的误会。领导与员工之间的大多数沟通是建立在口头基础上的。要想把每一条命令、每一项建议都写下来是不切实际的，也是不可取的。但问题在于很多时候以口头方式发出的简单指示、请求或意见，常常会被听者彻底地误解了。
不论领导多么准确地表达，多么精心地措辞，员工还是会在一些时候误解领导的本意。文字可以表达诸多不同的事情。员工的教育背景、生长地域、智力与培训等等因素，都可能对他们的理解产生一定的影响。这就是为什么得到口头反馈十分重要。不要太信任从员工那里得到的简短的“是”或点头这类回答。他是否完全理解了指示？指示的内容是什么？如果员工在领悟指示时“不够准确”，尔后会出现什么问题？你会十分震惊地发现，有多少次信息是被“曲解”了。
领导对这种不良的结果感到非常失望，而员工却认为自己在忠实地遵循领导的指示行事，也因此而十分不愉快。
如何减少这种误解呢？对领导来说，首先要认识到同基层员工和高层管理者对话时必须谨慎小心。要具体而准确，任何不经过周密思考的陈述都可能导致不良的结果。（1）仔细考虑指示的内容
领导必须认识到，他们所说的每一件事都有着很高的“重要性”，这仅仅是因为对基层员工来说，他们代表着权威。一句看似无关紧要的陈述可以产生意外的结果，管理层级或职衔越高，这个人所说的话就越重要。就好比任何大公司的总裁都不会轻易发表评论一样。
领导不仅要思考他们自己打算说什么，还要考虑别人会如何获得和理解信息，甚至还要想到接受者可能做出的反应。当领导与基层员工对话时，使用下面这份心理检查表进行检查：
我想要说什么？
这一信息应该告诉给谁？多少人将会受其影响？
在传达信息时，我拥有可靠的事实吗？
如何最好地表述信息使听者能够理解？
他们会在第一次就获得信息吗？信息需要重复吗？
听者可能做出什么样的反应，他们会有不同意见吗？
需要对信息进行“包装”吗？
在下达指示时，是否还需要当场示范？为了进行这种示范需要做
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