作者：吴伟华
出版社：社会科学文献出版社
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勇于担当才能精彩：商业银行价值判断实务案例试读：
链接起那些易被忽略的美好（代序）
在市场经济飞速发展、利益关系错综复杂的当今社会，等价交换、物求所值等经济逻辑，已逐渐渗透到意识形态的价值选择，给了钱才干事、给多少钱干多少事，似乎成为一种主流的价值导向。“奖优罚劣、论功行赏”也成为商业银行人力资源制度设计的主基调。
然而，面对复杂多变的国内外经济环境，以及互联网金融、人民币国际化、金融脱媒化的严峻挑战，商业银行的根本出路在于体制、机制的创新突破和结构、布局的战略调整。要实现这一历史性转变，商业银行的人才战略和队伍塑造，就必须立足于更高站位，着眼于更深思考，在普遍实行“奖优罚劣、论功行赏”机制的基础上，导入战略、愿景等文化元素，着力培养和锤炼员工特别是管理者“功成未必于当下、收获不求在今朝”的使命遵从，以及攻坚克难、闯关夺隘的责任担当，真正把企业全面振兴和长远发展的责任担当在肩、融会于胸。
对于商业银行人才战略来说，经济和文化的激励与约束缺一不可，而文化则更带有持续性和根本性。因为银行是经营服务和风险的特殊企业，薪酬激励、职位晋升等注重结果和现实表现，解决的问题往往是基础的、浮于表面的，而银行在实际运营中，存在很多不可观察、不可量化、潜伏期相当长的因素，如战略、结构、风险、客户关系等。仅靠经济手段和绩效考核无法解决这些根本性问题，需要员工对战略规划有认同感并有源自内心的责任担当。而且，过分强调“用制度管人，凭业绩说话”的考核，容易形成短期行为，即员工关心的只是与“效”挂钩的“绩”，但这个“绩”并不是银行价值目标的全部。
而通过发展战略的传导和目标愿景的引领，培养员工特别是管理者团队对企业文化的追求并自愿为之奋斗所产生的激励作用却截然不同。因为对于真正高素质的人才而言，企业价值目标和愿景的感召力往往胜过物质待遇的吸引力，他们更在乎与企业战略目标的契合，以及自身智慧、潜能是否有用武之地，并愿意为担当重任而改变。古往今来，人才的价值至高无上的体现是对使命的遵从。
善运筹者运大势。正是基于发展战略高屋建瓴性的筹谋，本书的编撰单位中国银行漳州分行（以下简称漳州中行），主动淡化前五年在业界首推“标杆管理”积淀的成就与荣耀，按照“大格局、高站位、宽视野”的要求，自我严苛地提出“再回原点、二次创业，打造最佳银行”的发展战略，把追求更高目标作为自己的使命担当，并在广大员工特别是管理者团队中提出了极具挑战性的“三个领先”的硬指标，即主营业务增速明显高于当地四大行；关键财务指标和发展质量优于当地银行业；风险管理和内部治理结构特别是声誉、客户满意水平在当地独树一帜，成为被当地政府、企事业单位、广大城乡居民普遍认可的“最佳银行”。
历史和现实一样，都是需要偶像和英雄的。“最佳银行”发展战略的推行，一石激起千层浪，广大员工把开拓进取、追求卓越的决心和毅力埋进骨子里，把争做行业旗帜和业界标杆的使命担当融入血脉中，他们在践行追求卓越的体验中，感受到担当与奉献力量的神奇和崇高价值。“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。”漳州中行用两年多的时间，完成了自己的华丽转身，实现了外部服务品牌和内部治理文化的同步飞跃，在人员总数、机构总量以及资源禀赋并不占优势的情况下，存、贷款总量双双跃升到市场首位，各类客户的保有量大大领先于其他银行，内部治理结构和文化建设成绩斐然。虽然至今还没有什么权威机构确认“最佳银行”非他们莫属，但是，一组组极富影响力的数据却再三表明市场已经给出了“点赞”。
本书的主人公，用其实践告诉世人“勇于担当、拼搏奉献”的意义所在，探索与发现人力资源潜能的“价值洼地”，链接起在实际工作中极易被忽略的人性美好。漳州中行的实践再一次验证，企业文化是人才战略的核心，只有广大员工对企业愿景和目标有切身的感受，进而产生强烈的使命感，才能与企业同舟共济并开拓进取，在施展才干中享受成就，在创造奇迹中释放精彩。
企业文化建设，当前最需要融入“勇于担当”的价值元素。由“勇于担当”确立起的文化能对员工产生激励，使他们挑战素质极限，突破能力瓶颈，迸发勇气和力量，释放能力和智慧。弘扬“勇于担当”的精神，不仅能使员工的创造性发挥出来，而且能使企业责任得到更好的传承。
一滴水融入江河，担当起养育一方的责任；一场雪覆盖田地，承担起瑞雪兆丰年的希望，水如此，雪如此，人更应如此。当“勇于担当、拼搏奉献”的旋律叩响人们心扉的时候，当“功成未必于当下、收获不求在今朝”的价值观成为员工的精神追求的时候，锐意进取的志向与追求卓越的崇高理想，就一定会成为商业银行员工队伍的价值取向。
编写此书，就是试图通过漳州中行近几年的有益探索，把“担当”这一看似抽象的词语转化为切实可行的目标和实践的蓝本，真正用行动为“担当”插上翅膀，使“担当”不再是一个空洞的概念。
用最深情的放歌唱出赞美的旋律吧！让“勇于担当”真正成为一种滋养，一场润物无声的细雨，哺育精神生态和心灵升华的生机，养育企业精神之树的蓬勃生长！
是为序。
楔子
“担当”，是近年人们谈论较多的话题，也是见诸报端频率较高的词语。本书编写者希望借助“担当”这个极具胆识和血性的字眼，把漳州中行近年发展、变化的心路历程演绎和勾勒出来。人生需要担当，有担当的人生才能尽显豪迈与张力；家庭需要担当，有担当的家庭才会拥有和谐与幸福；企业需要担当，有担当的企业才能成就经世伟业；国家需要担当，有担当的国家才能为百姓谋福祉。
近年，伴随着国内国际经济金融格局的急剧变化，商业银行面临的竞争压力日益增大。这种压力不仅来自外部的市场拓展，也表现为内部人力资源素质的竞争，更在于是否拥有一批具备“担当”精神和素质的人才。于是乎，关于商业银行人才战略的探索与研究风生水起。一时间，高论驰骋，机锋纵横，见仁见智中，论道“担当”的思辨如恣肆汪洋、万壑争流，引发了众多银行经营管理者的共鸣并愿意身体力行地去实践、去创造。“勇于担当 才能精彩”——就文字而言，这似乎是一个简单的条件命题，但其间的因果关系、内在逻辑，却值得人们不断探索和思考。从先贤英烈“天下兴亡，匹夫有责”的慷慨，到国家领导人“事不避难，勇于担当”的胆识，无不成为镌刻在民族精神史册上的绚丽篇章。置身当下竞争日益激烈的金融市场，面对繁重的改革发展任务，金融从业者是选择被动承载还是主动担当，是仅仅满足于完成岗位工作任务还是借此提升个人的价值、团队的竞争力乃至出色地承担起促进金融机构事业发展的使命？如此种种，选择虽不尽一致，但是“勇于担当”所传导的价值，必定成为引领人们前进的航标，必定与当前社会的主流价值判断相吻合。
担当是一种义务，也是一种责任；是一种态度，也是一种行动；是承载责任的一种勇气，也是自觉履行、绝不搪塞的一种品质。对于当今的商业银行而言，队伍具备担当的品质，之所以尤显珍贵，主要在于以下几方面原因。
——开拓业务、跑赢大市需要担当。扛重担、挑大梁、打硬仗，能推功、敢揽过、善纠错，是商业银行经营管理者“勇于担当”精神的核心体现。在严峻的竞争面前，只有抢抓机遇，敢于作为，开疆拓土，跑赢大市，争创一流业绩，走在发展前列，才可能在市场博弈中立于不败之地。相反，没有履职尽责的精神境界、勇攀高峰的价值追求、自我加压的工作激情，是很难在当下群雄逐鹿、沧海横流的竞争和搏击中脱颖而出的。
——破解难题、突破瓶颈需要担当。青年毛泽东曾写下这样的话：“河出潼关，因有太华抵抗而水力益增其奔猛；风回三峡，因有巫山为隔而风力益增其怒号。”面对当前复杂多变的经济金融形势，能否做到“阻力越大、动力越强”，就看商业银行各级管理者是否具有担当精神。只有具备“狭路相逢勇者胜”的亮剑胆识，做到危难面前不怯阵、困难面前不退缩、挫折面前不懊恼、逆境面前不悲观，才能战胜各种艰难险阻，抵达成功的彼岸。
——争创标杆、追求卓越需要担当。俗话说：大事难事看担当，逆境顺境看胸襟。在机遇与挑战并存、风险与发展同在的关口，要想在非常之时尽非常之责，以超常之为成超常之功，非勇于担当者不能为。只有敢担当，才能坚持高定位、高标准，在负重攀登的状态下极目远眺更高远的目标，在全力以赴投身事业的过程中形成坚强的意志品质；只有敢担当，才能凝聚人心、凝聚力量，开创新的局面；只有敢担当，才能使从业者的事业更加精彩，将一家银行打造成业界标杆。
——锻造团队、成就员工需要担当。俄国作家车尔尼雪夫斯基有句名言：“把生命能量与时代责任紧密联系在一起，就会实现精神的崇高与不朽。”只有勇于担当，银行经营管理者才会在严酷的展业实践中不断积累科学发展的能力，不断增强应对复杂局面的能力，不断提升破解发展难题的能力，不断提高开拓创新的能力，从而用创新的思维、改革的办法、市场的手段去适应新变化、解决新问题、求得新发展，最终实现一支队伍整体素质能力和个体竞争力的提升。
以上关于“担当”的条件命题，敲击着我们的心扉，激荡着我们的心灵，令我们在机遇与挑战并存、风险与发展同在的风口浪尖，渴望用“担当”两字书写精彩，镌刻出一座以智慧之光照耀、勇敢之心护航的金融坐标，走出一条属于自己的浓墨重彩的发展之路。“高山仰止，景行行止，虽不能至，心向往之。”既然“担当”是一种境界，就只有起点没有终点，其间一路走来，诸多坎坷，寻幽探胜，步随景移。改变我们的东西有很多，比如发展战略，比如经营理念，比如价值追求，比如绩效管理，比如队伍素质，比如你、我、他……当我们急于探究别人成功的秘诀时，当我们的双眼充满了对未来金融版图与格局的焦虑展望时，或许我们更需要深层次地剖析自己，纵观一路走来的沧桑足迹与赤子情怀，在温故知新的征途中步履更加坚实，或许这正是编者伏案走笔的初衷。
编者试图通过这样一本书做两件事：一是从身在其中的视角把漳州中行正在推进的事业完整地描述出来；二是以“方法论”的形式对漳州中行励精图治、打造当地“最佳银行”的经验探索进行总结。书写，固然是一种主观的行为，然而阅读，从来不乏真正的互动。如果伴随着纸页翻动，读者的思绪能够跟随着编写的心绪不自觉地进入一种满怀“担当”、激情创业的情境中被启发、被触动、被感悟，那么编写这本书就不算是徒劳无功。
有人说，在这场金融界“群雄逐鹿”的持续竞争中，与当地其他银行在一个平行跑道上的漳州中行，最初似乎并不是一个领跑者，终因队伍有共同信仰和源自内心的责任担当而脱颖而出，成为后来居上的领跑者。有人说，担当，代表了一家金融机构的境界；有人说，担当，是银行之间高层次的博弈……孰是孰非，孰高孰低？试图给出答案或许是徒劳的，但我们深知，银海荡舟，千帆竞渡，没有谁天然是胜券在握的赢家，更没有谁是永远的强者，市场在不断洗牌，商业银行永远在竞技的跑道上，关于“担当”的诸多命题的争论，还在进行；或许，就在沧海微茫、云帆直挂、从此岸到彼岸的永不停歇的航程中。
谨此，再次将目光聚焦于本书，聚焦在“勇于担当”这璀璨的字眼上，聚焦在打造“最佳银行”的光荣坐标上！我们认为，“最佳”的意义并不在成功实现设定目标的那一刻，而是在毅然前行的路上，在一次又一次凝聚心力的起跑、加速和跨越中！听，风呼呼从耳旁刮过；看，暴雨滂沱拍打在身上。而眼前，始终有明灯一盏；心底，始终是一路天籁。
银行在发展，改革在继续。环境在变，市场在变，客户在变，竞争对手也在变……但也有始终不变和坚守的信念，那就是——“勇于担当 才能精彩”的旋律！第一章探寻企业生命守恒定律——“最佳银行”发展战略的确立与实践物理学上的“海潮效应”告诉我们，海水因天体引力而涌动，看似无形的引力，却能使大海发出厚重的回音。企业如海，卓越的核心价值观就像这种神奇的天体引力，推动着企业在市场大潮的搏击中，驶向问鼎强者、追求卓越的成功彼岸。企业虽是以盈利为目标的经济实体，但如果想要获得更长远、更持久的利润，目光却不能仅仅停留在当前的利益上，而是必须确立更崇高的目标和愿景。对崇高目标的追求经过日积月累的沉淀，形成了企业的核心价值观。正如唯物辩证法揭示的规律一样——正确的意识能够指导人们有效地开展实践活动，促进客观事物的发展；错误的意识则会把人们的实践活动引向歧途，阻碍客观事物的发展。企业在创建、发展中坚持什么样的价值观，决定了企业发展成什么样子。第一节核心价值观与生命守恒定律（一）
企业的核心价值观应该是什么呢？它是企业对自身价值导向和价值目标的选择与追求，回答企业为什么存在、怎样存在等根本问题，是企业经营活动的基本准则，它像基石一样深埋在企业的土壤中，坚定而不可动摇。
企业的核心价值观，既不是天外来客，也不能闭门生造，其必须发轫于企业“追求卓越”的战略尊崇，原创于员工“锐意进取”的艰辛探索。只有这样，企业的核心价值观才能接地气、有生机，才能被员工信服、发扬，继而引发更多人的共鸣、影响整个团队的价值取向。
积极进取的价值文化，催生的使命担当与责任传承，就像发动机的引擎，为企业发展注入恒久的驱动力。企业生命守恒定律告诉人们，当企业基于战略价值、为了未来的目标付出艰辛和努力时，即便当期未能取得应有的回报，也必将转换为等值的精神和文化积淀泽被未来。
不谋长远者不足以谋一时。与自然法则异曲同工的是，企业的内在能量和运动形式虽在不断变化，但其价值总量始终是铢两悉称、盈亏相抵的，即便表现形态各不相同、时间效应未必对称。但如果把“投入”与“产出”看成相互对应的运动能量，那么从更大的时间和空间范畴考量，人们也许会发现，只顾眼前、不计长远的企业终难行远，而立足当前、谋划未来才是真正明智的选择。企业的生命循环实际上就是这样一个有趣的平衡系统。
正是基于对企业生命守恒定律的敬畏，兼顾企业现实经营与未来战略之间的平衡，2007～2011年刚刚走过推行“标杆管理”艰辛历程的漳州中行，不陶醉和满足于过往的荣耀，着眼于长远与全局，主动提请，自我加压，提出“争当行业旗帜、打造最佳银行”的战略目标，并进行了一系列极富创造性和挑战性的实践，谱写了由追随者到引领者、由“学习标杆”到“自成标杆”的业界传奇和灿烂华章。
事实证明，一心向着自己目标前进的人，整个世界都会为他让路。（二）
企业如人，厚德载物。漳州中行在长期的经营管理实践中，始终对建立和培育“追求卓越”的价值观心存期许，在脚踏实地、锲而不舍地努力追寻和探索中，描绘和勾勒出卓越企业应该具有的品质与性格。
——她有着其他企业所不具有的远见卓识，但又不仅仅是停留在口头上，而是从宣言开始，就脚踏实地一步一步去践行，敢于接受严峻挑战和问鼎异常艰巨的目标。她虽然注重战胜竞争对手，但更注重战胜自己。
——她在发展中总能保持旺盛的生命力，总能有所创造和有所突破，总能不断地把事业推向新的境界。她不是借着新市场的形成而发展起来、随着市场的衰退而衰落下去，而是无论市场如何风云变幻总能枝繁叶茂。
——她不会将自己的命运与某种服务或产品联系在一起。无论多么风行一时的服务或产品都存在生命周期，因而总会进入衰退期，而她则可以经历无数次产品生命周期而长盛不衰。
——她总是把业界中的标杆企业作为参照对象，作为效仿、借鉴的蓝本。她总是对后来居上抱有迫切希望，并且在踏石留印、抓铁有痕的艰辛历程中，超越原有的标杆企业，继而成为业界新的经营管理典范。
显而易见，这里的商业银行并非特指某家银行或某些银行，而是泛指一切卓越企业所具备的品格共性，这也是漳州中行咬定青山、矢志追求的境界和共同遵守的图腾。
世界是真实的，这种真实包含着常人难以企及的美好和精彩，常常使人既眷顾流连，又心生敬畏。因此，只有拥有对真实与崇高的坚守和传承，才能寻找到那份心向往之的归属。
这正是——“众里寻‘她’千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处”。（三）
掌握先进理念、确立良好的价值观固然重要，但脚踏实地、付诸实践才是企业迈向成功的关键。漳州中行于2010年出版的《能升起才是太阳——银行管理创新与实战》一书，已详细总结和阐述了“标杆管理”在银行经营管理中的运用，即在银行主营业务经营中导入“标杆管理”理念。
漳州中行将全行各业务板块、各管理条线中对盈利和绩效影响较大的数十项指标，在全省系统或当地四大行中，逐项确定先进标杆的比照对象，逐一分析存在的差距，把业绩领先、发展优异的单位作为学习和赶超的标杆，继而逐月对纳入标杆管理各项指标的发展变化进行通报；对滞后和掉队的业务提出警示，有力促进了各项指标的争先进位。
标杆管理理念在实践中得到运用并实现常态化后，不仅成为促进绩效改进的管理工具，而且成为塑造企业灵魂和脊梁的管理文化。正是在2007～2011年标杆管理文化的引领下，漳州中行积极探索银行内部治理机制建设，独辟蹊径地推出一整套卓有成效的管理模式和控制系统，极大地提升了银行的盈利能力和绩效贡献度，实现了市场运作与绩效管理的有机统一。
追求卓越的一系列变革、寻求改进的思路和措施，推动了银行向更高的层次迈进。2007～2011年的五年里，漳州中行跑赢了当地GDP增速；存款在当地四大行、本行系统中均保持最高的新增份额；财务、客户、风险等关键指标也一直位居系统前列。伴随着经营规模与品牌影响力的不断增强，漳州中行逐渐成为政府招商引资、重点项目投融资的主要备选银行，成为规模企业、行业龙头企业、进出口和纳税大户的主要合作银行。值得一提的是，经过五年的艰苦历练，员工队伍越发展现出风正气顺、精诚团结的面貌。
历经艰辛根愈深，风霜紧逼色更红。经过为期五年打基础、增实力、树品牌、上水平的努力，漳州中行终于为事业向更高的平台发展，奠定了丰厚扎实的物质基础和积累了丰富的精神财富。
这个时候，一个响亮的目标——打造当地“最佳银行”呼之欲出。第二节“最佳银行”——义无反顾的选择
漳州中行管理层清醒地意识到，前五年的发展，是非功过已成为历史。自2012年初提出打造当地“最佳银行”开始，漳州中行便步入了一个重要的转折关头和一个新的发展阶段。为此，漳州中行对照“最佳银行”的要求，主要从以下几个方面认真反省自身的不足。
几年来举全行之力的高位增长已趋于极限，在体量和规模急剧扩张后，边际效益锐减，标志着过往建立在存量基数相对较低、规模体量相对较小基础上的高增长已成为历史。此为一。
过去几年增长速度虽然较快，但毕竟是低水平、低层次的发展，若不进行必要的战略转型和策略调整，势必影响今后发展的均衡性和持续性，业务经营将会出现更多的短板。此为二。
尽管近年推行的一系列经营理念和管理机制，在调动全行展业积极性和业务创造性方面发挥了良好作用，但由于增长目标高定位与发展根基不牢固的矛盾依然存在，导致激励约束机制在运行数年后，出现了敏感度下降、响应力衰减的问题。此为三。
随着事业的快速发展，干部队伍出现断层，人才培养青黄不接，各级主管的整体素质、专业水平、驾驭能力出现瓶颈，员工队伍的成长滞后于全行业务的发展。此为四。
持续的高强度压力，使各级主管出现执行疲劳、敬业疲劳的状态，停一停、歇一歇的情绪开始滋长，员工队伍也有不同程度的懈怠。此为五。
这些都提醒着漳州中行的管理层，再好的经营理念、管理机制、成功经验都不可能一成不变，让我们一劳永逸地取得成功。银行步入新的发展阶段后，必然会遇到一系列新情况、新课题。因此必须静下心来梳理发展思路、调整战略定位，用一种目标更为高远的事业愿景来统一思想、凝聚队伍。
经过对市场环境和自身条件的缜密研判，漳州中行旗帜鲜明地提出通过高扬打造“最佳银行”旗帜，带领队伍重走前五年的“创业之路”，引领全行重新解放思想，改革创新，坚持用市场份额是否提升这一价值尺度来检验和衡量各级管理者的能力与素质、考核评价机构和团队的竞争力水平，不断打造和历练独具特色、不可复制的比较竞争力，以崭新姿态和饱满激情投身到新的创业大潮中。
郑重提出“二次创业”，其鲜明标志就是吹响了打造当地“最佳银行”的冲锋号，就是要在前五年奠定的良好基础上，争取在后五年，拿出重走“创业路”、再吃“二遍苦”的姿态，重新解放思想，改革突破，通过思维理念、管理机制、运行模式的创新，圆满实现既定的战略目标。
强调“二次创业”，漳州中行是要使各级管理者认识到：企业在取得高速增长后，为谋求更高层次发展必须进行内部变革和延伸发展。如果创业意味着艰辛的付出，那么“二次创业”就是一次思想的解放；如果说前五年设定的发展目标已基本实现，那么“二次创业”的历程势必更加跌宕和艰辛、更加需要用心付出和凝聚智慧，特别是在外部环境、内部条件发生重要转折的关头，以新的战略目标、指导方针、发展措施统一思想，在谋求全行上下广泛认同的基础上，带领大家重新回到起点，忘掉过去取得的成绩，以一个初创者、探索者的姿态铸就新的辉煌。“标杆管理”与“最佳银行”理念的核心要求和文化内涵见表1-1。
号角一经吹响，2012～2014年，无论面对挑战还是压力，成功还是挫折，顺境还是逆境，漳州中行都表现出了高昂的斗志、澎湃的激情、经久不衰的勇气和百折不挠的毅力。所有这些都充分展现了漳州中行不断进取的性格锻造和争创一流的价值定位。这些状态所蕴含的特质，在某种程度上已转化为一种气场，定格为一种信念，提升为一种文化，引领着团队前行，继续在追求卓越的征程中上下求索、艰苦跋涉！
旗帜，指示着前进的方向，激励着企业向更为长远的目标进发！表1-1 “标杆管理”与“最佳银行”理念的核心要求与文化内涵第三节“最佳银行”战略探究（一）
在管理学上，最有效的管理形式，就是自我管理。所以，最有能力实现承诺的，恰恰是承诺者本身。任何承诺看起来是在对别人承诺，本质上还是在为自身的“慎独”和“自律”承诺。尤其是当就生命定下一个承诺后，需要用一生的行动来完成。
没有比制定一个清晰的发展战略并实现它，更能体现出企业的自我管理和郑重承诺的了。企业的发展战略或核心理念可以概括为如下公式：发展战略（或核心理念）=核心价值+发展目标。发展战略（核心理念）构成见表1-2。表1-2 发展战略（核心理念）构成
核心价值，是组织长盛不衰的根本信条，是凝聚员工的共同宗旨，是企业制定政策、进行决策和确定目标的依据。在企业的长期实践中，核心价值可以升华为锐利而单纯的信念，既清晰明了，又直接有力。卓越的企业，总是以不变的核心价值应对千变万化的具体事物。
发展目标，是一种可以形象描述或进行数字量化的企业前景。与核心价值不同，发展目标一定是真实的，是一种必须坚定不移地追求的崇高境界。企业所面临的未来大多是无法预测的，需要将某种追求作为精神支柱。而一个清晰美好的发展目标，就是这样一种追求或精神支柱。有了它，企业才能一往无前地向未知的领域探索。
所有企业都有目标，目标的差别决定了企业的前途。一般企业的目标局限于眼前，而卓越的企业会通过一个异常进取的发展战略，激励员工敢于挑战未知世界。企业之所以制定这样的目标，是由其核心理念决定的。
那么，异常进取的发展战略和目标具备哪些基本特征呢？
首先，异常进取的目标是指能引领企业走向更高层次，能凝心聚力、催人奋进的规划。它对员工有着巨大的吸引力。无须表述细节，就能在管理团队和全体员工中产生动人心魄的力量。以这种目标为核心能产生强大的凝聚力，从而发扬团队精神。它会刺激进步、创造活力。
其次，异常进取的目标具有极强的挑战性。它是大多数企业从未达到过的境界，需要付出巨大努力才能实现。这种目标往往超越了企业仅为获利或赢利、实现绩效提升的狭隘眼界，它具有更高的追求。
最后，异常进取的目标符合企业自身的核心理念。它不是出于冲动而确定下来的，而是企业核心理念具体化的成果。它是公司理念的有力声明，是有助于强化保持核心理念的重要机制。
九龙江水奔腾不息，孕育了闽南儿女爱拼才能赢的创业豪情，融入海峡西岸经济区产业大分工，为漳州中行提供了跃升到更高发展平台的历史性机遇。
为了心中“最佳银行”的期许，为了实现异常进取的目标，漳州中行扬帆起航！（二）
那么，漳州中行提出的打造“最佳银行”的发展战略，其核心内涵主要有哪些呢？打造“最佳银行”的两大核心见表1-3所示。表1-3 打造“最佳银行”的两大核心
漳州中行认为，“最佳银行”就是内部治理文化、外部服务品牌被当地业界、社会百姓和服务对象公认为最佳的银行，这正是漳州中行推进“二次创业”旗帜鲜明提出的战略目标。
要打造当地“最佳银行”，首先必须抓好内部治理文化建设。成熟的内部治理文化，能够统一各级主管和全行员工的认识，把握好前进的方向，矢志不渝地推进和实现自己的目标。内部治理文化只能发轫于各级主管对员工的言传身教和不断传承，来源于企业精神理念的点滴积累和长期塑造，并通过文化元素的提炼、文化载体的创新、文化平台的构建，使银行的内部治理文化成为企业发展的源头活水，让员工认同并身体力行，在品格塑造和精神构建领域发挥更大的作用。漳州中行在2007～2011年坚持不懈地推进以“标杆管理”为核心的内部治理文化建设；未来更应在实践中去其糟粕、取其精华，进一步丰富文化内涵、提升内在价值，使优秀的企业文化春风化雨、润物无声地在员工心中沉淀，这是打造当地“最佳银行”、优化内部治理文化的必由之路。
要打造当地“最佳银行”，必须抓好外部服务品牌建设。外部服务品牌，是内部治理文化的结晶和外在表现形式，即通过一流服务，使客户亲身感受银行的企业文化，在可触可摸中加深对银行的认识。“品牌”，是能给拥有者带来增值的无形资产，它来源于客户对一家企业外在表现的印象与口碑。没有强烈的“品牌”意识，忽视声誉风险，不能把工作做精、做实、做到极致，抓好外部服务品牌建设就是一句空话。因此，要引导员工树立责任感和使命感，像珍惜自己的眼睛一样珍惜银行的品牌形象，在经营管理活动、外部监督检查中把工作想得更周全、做得更精彩，借助各种载体把先进的企业文化的光辉折射出来，通过品牌影响力使内部治理文化的效应辐射于社会，润泽自身，与时俱进。
漳州中行始终认为，外部服务品牌是内部治理文化的结晶和具象反映；那么，内部治理文化就是外部服务品牌打造的内核和熔炉。两者融为一体、相辅相成，不可分割、不能偏废。要打造良好的外部服务品牌，内部治理文化中精神内核的熔铸就显得非常必要。在抓好内部治理文化方面，重点是传承近年行之有效的经验和做法，抓好几个核心要素。
一是继续把“标杆管理”的理念和方法融入企业文化建设中，使各级管理者能够确立更高远的目标，开阔视野，始终把目力所及最前沿、最先进的东西作为学习和追求的目标，推进和完成从寻求标杆、学习标杆，到自成标杆、超越标杆的哲学循环，并使之成为构筑企业文化核心要素的基石。
二是以“不当追随者、勇当领跑者”的价值观统一各级管理者的思想。银行是一个整体，要打造当地“最佳银行”，各机构、部门就要成为最佳机构、最佳部门，各级主管分管的工作就要拿出最佳业绩，在同业和系统的各项排名就必须是最佳排名；一家银行要成为领跑者，作为银行整体构成的辖内各机构、部门就必须成为领跑者。银行各级管理者、广大员工要做到这些，就要把先于他人、脱颖而出的毅力和决心内化于心，把赶超同业、勇做先行的基因和性格融入血脉，让员工在践行追求卓越的体验中，感受到标杆力量的崇高和神奇，使队伍的素质不断提高、层次不断跃升。这是内部治理文化中最为关键的内涵。
那么，外部服务品牌又有哪些具体内涵呢？概而言之，就是突出追求卓越的价值观。具体表现在四个方面：一是主营业务增速要高于当地四大行和系统，关键财务指标和发展质量要优于当地四大行，这是一项能够量化的硬指标；二是风险管理和内部治理水平，特别是声誉风险管理水平要优于当地四大行，确保在业务快速发展的同时，杜绝各种重大违规行为、安全责任事故、渎职腐败案件、外部监管处罚，在业界和市场中树立依法经营、合规操作的口碑和心碑；三是客户满意度明显领先于同业，成为各级政府、重要企事业单位、广大城乡居民的首选银行和主办银行；四是员工队伍普遍认同企业的核心价值观，身体力行地融入树立品牌、维护品牌的实践中，并真切地感受到自我实现的成就感。总之，通过上述四个方面的努力，能使客户被银行的品牌所吸引，同时感受到这家银行不同于其他同业的独特魅力。（三）“最佳银行”发展战略的核心内涵明确了，那么它的发展目标是什么呢？
漳州中行认为，商业银行是市场主体和竞争主体，商业银行的功过、成败等市场表现，不是由其自身“坐而论道”和“自圆其说”而完成的，而是应由市场按照约定俗成的标准和规则做出评判。作为一家大型国有控股银行的分支机构，取得与当地经济发展情况相适应的业务发展水平、盈利水平及市场地位，是漳州中行一条不能触及的底线。能否取得与当地经济发展相适应的市场地位，是检验商业银行分支机构工作绩效的客观依据。如果取得的市场份额超过了当地经济发展水平，你就是成功的，理所当然就是英雄，反之亦然。其他的任何标准在市场优胜劣汰的严酷竞争面前，都必然显得苍白无力。
要树立发展的“荣辱观”。漳州中行把事业发展的滞后上升到了“荣辱、兴衰”的高度来审视；指出加快发展、摆脱落后是当前包括中国银行在内的国有商业银行重要的和急迫的任务。唯物辩证法认为，事物总是不断向前发展的，但是其过程并不可能一帆风顺，而是有起伏，有波折；银行的发展亦是如此，你追我赶，此起彼伏，其间出现落后和掉队现象在所难免。但可怕的是安于现状，放弃追赶，继而习惯落后，最终铸成落后。商业竞争是可以推倒重来的游戏，一次失利对于整个进程的结局影响也许并不太大，只要不丧失信念，不放弃拼搏，就还有获胜的机会。正如中国银行董事长所说：“要有不甘落后的精神，树立勇于争先的发展意识。”因此，敢于争先、拒绝平庸，勇走前列、不甘人后，理应成为企业文化的精髓和员工队伍的信条。
要不断加强队伍建设。市场竞争归根结底是人力资源的竞争，能否取得胜利关键在于员工队伍的素质和竞争力水平的高低。商业银行如果在市场竞争中持续落伍、长期滞后而这种局面得不到改变，该银行就会丧失应有的市场地位和生存底线，员工也会由此失去对所在机构的信任度和依存度，最终客户也将选择更有实力的银行取而代之。因此，漳州中行不断强调，要努力培养一批真正有“功夫”的领军人物，切实增强扭转局面的市场冲力，并在市场竞争中勇于正视自身与竞争对手的差距，认清发展的短板，更重要的是检讨存在的问题，真正做到“知耻而后勇”，拿出足够的战略自信和实实在在的行动扭转局面、奋起直追，改变落后状况。
打造“最佳银行”战略目标的推进，依托于各级管理者思想得到统一，即在“二次创业”的征程中，不仅要力争在系统内考核排名靠前，而且要突破这个评判尺度，在当地四大行、当地市场中成为一枝独秀的引领者。换句话说，上级的绩效考核排名固然重要，但银行是不是真正发展则是决定成败与否的一个关键标准；反之，如果一家银行绩效考核取得佳绩，但当地的市场份额在锐减，这就背离了打造“最佳银行”确定的方向和目标。
综上所述，打造“最佳银行”的核心要求就是：主营业务和关键财务指标的增速要高于当地四大行水平，最终量化的发展目标就是做业务规模最大和市场份额最高的银行。第四节“最佳银行”发展战略实践（一）
行长：“给你定下的工作目标什么时候能达到？”
主管：“希望下周能达到。”
行长：“没有‘希望’！”
这是经常发生在漳州中行管理者团队之间的对话。“希望……达到”的潜台词是：我很想实现这个目标，但能不能达到则不是由我来掌控的，需要客观环境与外部因素的配合；环境不允许就无法保证能达到了。
而打造“最佳银行”，管理层最需要挑战的正是这种观念，有这种观念代表对方实现目标的决心不足、意愿不强，不相信自己能够影响环境，在心态上为自己留了后路。
根据“态度决定一切”的理念，心态的保留会导致行为的保留，进而影响目标的实现，所以行长要说：“没有‘希望’！”意思是如果不付出百分之百的努力的话，就别幻想有属于自己的收获。
卓越企业要推广核心理念不能仅停留在口号上，还要激发员工的勇气与信心，采取各种措施在企业中一以贯之地推进、贯彻下去，不达目的誓不罢休。只有这样，企业的核心理念才会润物无声地在员工的心田中生根发芽，抵御风雨侵袭，长成参天大树，继而形成企业历久弥新的文化传统。
有些企业也有志存高远的意图和鼓舞人心的梦想，但这些企业没有采取关键性行动把意图转化为有形的措施和办法，也没有强化团队的执行力，从而将目标转化为公司的持久动力。
因此，当你宣布了一个目标后，就必须一言既出，驷马难追，将心思和精力集中在宣布的目标上，并在期限内达到，真正做到“一诺千金”。所以，宣言是一种承诺，承诺是一种自律。
推进“二次创业”和打造“最佳银行”发展战略亦是如此。（二）
实现核心理念的价值还在于坚持。银行经营管理在策略上需要因势而变，但打造“最佳银行”是核心价值理念，这是银行追求的目标，永远不会改变。卓越企业就是通过不断变化的各种形式和方法去实现不变的本质追求。
企业所确定的任何目标都是在竞争环境中实现的。而且，确定这样的目标，对制定目标者而言是一种自我加压和决心做到的事，并要准备为达到目标付出不懈的努力。
前路凄迷，征程坎坷，困难与艰险不言而喻。因此，不做好打造“最佳银行”的精神准备，就不可能实现打造“最佳银行”的既定目标，其间各级管理层能否形成以下共识尤为重要。
第一，树立百折不挠的信念。无论经营管理出现何种状况，都不可低估自己的能力，要有一股不服输的韧劲，相信通过自身的恒久努力，一定能够做到笨鸟先飞、后来者居上。2007年漳州中行业务规模位居当地主要银行末位，网点效能、业务渠道、系统功能、客户基础都居于人后，当时如果妄自菲薄，是不可能取得与同业争雄的市场地位的。特别是以往在重点工程项目、财政支付渠道领域大大落后于同业，经过努力成功取得了包括社保卡项目在内的“金保工程”合作银行地位，2011年仅民生领域的财政性账户就新增300多个，到2013年末社保卡及关联账户已沉淀了约20亿元存款。此外，漳州中行46家机构网点连续三年网均存款净增过亿元。这些都证明了别人的先天条件再好都不要去羡慕，也大可不必羡慕别人手上有哪些绝活和奇招，只要相信通过自身卓有成效的努力就一定能找到属于自己的天时、地利、人和即可。有经验表明，能将一个简单的动作练到出神入化就是奇迹，把一件平凡的小事做到炉火纯青就是绝活。
第二，不一味强调客观环境。商业银行实现经营目标是“无条件”的；反过来讲，要学会在“给定的”条件下生存和发展。干出一番事业、实现一个目标，不可能不遇到困难。不要无谓地抱怨环境和机制，应把注意力集中在如何攻坚克难上，这是各级管理者必备的心理素质。奇迹的创造者，往往是开始时就拿到一副臭牌的人，是真正站直了不趴下的人，是在任何环境下都不抱怨而去适应、去征服的人。前任留下的是无法选择的，关键是能不能改变它。近年漳州中行新聘和调整了不少干部，“干部履职评价管理方案”给予履职干部的过渡期是半年，过了时限如果存款余额和市场份额仍出现双下降的，就要进入履职改善期，新聘人员也要延长试用期。坚定不移地执行这项规定，就是要向各级主管传播一个理念：困难虽是客观存在的，但并不能成为完不成任务的借口。
第三，不轻易原谅自己的失误。人非圣贤，孰能无过。但要打造“最佳银行”，就要避免常犯错误，更要避免常犯低级错误。如果发现自己做错了，还要将错就错，甚至文过饰非，找足借口，连直面错误的勇气都没有，就做不好一个带队伍的人。管理者最重要的品质，就是在犯错误后勇于承认错误，敢于承担责任，及时汲取教训，以收“亡羊”之效。古往今来，往往是失败铸就成功，对管理者而言，出了问题就逃之夭夭，就像交通事故肇事逃逸一样令人厌恶。实现“最佳银行”战略目标，不可能一帆风顺，更无法事事如意，难免会出现挫折和失误，关键要看管理层有没有一种面对失误的勇气、承担责任的品格。
此外，各级管理者在掀起“二次创业”、打造“最佳银行”的进程中，要特别满足以下几个要求。
第一，创业目标“共识化”。只有统一思想、达成共识，才能形成合力。银行战略目标的实现，是一个系统工程。贯彻上级的指导方针和发展思路，就要积极向员工传导“二次创业”的根本目标和具体要求；运用各种宣传载体，发动员工主动融入“二次创业”的展业行动中来，集思广益，建言献策，形成浓郁的氛围，凝聚组织和集体的智慧，形成“一盘棋”推进的合力。
第二，创业目标“责任化”。全行上下以高度的历史责任感，充分认识和把握发展思路调整、战略目标定位的深远意义，抓住所在区域跨越发展的关键时期这一重要机遇，在造势顺势中大步推进经营管理工作。围绕内部治理文化、外部服务品牌这两个打造当地“最佳银行”的核心要素，对照自身管理职责，以创新思维对构成其内涵提升的事项进行逻辑分解和工作立项，并把发展目标勾勒出来，辅之行之有效的配套措施，使实现打造“最佳银行”战略目标的途径更加清晰、形成体系。
第三，创业目标“节点化”。“二次创业”不可能一蹴而就，也不可能一帆风顺。如果节点把握得不好，就会影响阶段性目标的实现。因此，要推进资源整合，强化督办力度，跟进节点要求，及时发现掉队的机构和形成拖累的环节，促进整个建设目标稳步推进。对前一阶段已经形成的瓶颈制约和短板环节要采取有力的破解措施，并以此为契机取得思想观念、经营模式、运营机制及执行力的突破和创新，这是事关推进“二次创业”成败的核心和关键。
漳州中行要求全辖各级凝心聚力把思想、行动统一到打造当地“最佳银行”上来，按照“最佳银行”的标准来分析和检视自身经营管理中存在的问题，特别是经营管理中存在的失误问题。存款等主营任务未能完成的机构，应反躬自省，在定决策、做部署、抓执行的过程中总结经验教训，把经营机构的业绩表现当成一面“镜子”，切实推进机构的变革和团队的进步。如果不懂得反思和调整，不懂得提高和进步，那么这家机构的经营之路就会越走越窄，其代价必然是惨痛的——不但会丢失市场，丧失机遇，还会拖累全行发展大局。（三）
打造“最佳银行”的核心理念和本质内涵就是追求卓越和进步。正是有了这一驱动力，才使银行永远不会满足现状，产生创新激情和冲力。这种驱动力能使一家银行不断超越自我，不断进行自我改进。漳州中行全员上下总是告诫自己：“对自己成就的满足，正是堕落的开始。”因此，在实现打造“最佳银行”的发展战略进程中，要做到永不满足、止于至善，“就要紧紧抓住‘四个不放过’”。
一是不放过任何提升各级班子和管理层执行力的措施办法。一家机构的成败得失，关键在于班子，在于一把手。能否有效扭转业务发展的被动局面，关键在于领导班子能否在行动上、作风上实现根本变化，把自我加压、拼搏进取的精神，争分夺秒、雷厉风行的作风，高度负责、恪尽职守的态度体现在本职工作中。如果管理者心里装着高标准，对自己有着高要求，在思考问题时就会减少疏漏，在部署工作时就会避免偏差，在贯彻执行上就不会有太多问题。在商业银行中，不少干部任用的经验教训鲜明地揭示了这个道理：行长行、班子强，银行则行、队伍则强；如果行长行、班子强，银行暂时不行不要紧，面貌改变只是时间的问题；但如果行长不行、班子不强，再好的局面也将难以维持。凡是成长性良好、始终保持快速增长的机构，说到底，靠的还是行长行、班子强这个根本。这个事实也在反复告诫商业银行机构：干部一旦用不准，调整的代价是巨大的，因而在一把手配备上务必慎之又慎。在主营业务展业行动中，商业银行班子成员、各级主管要带头决胜自我，对自身的管理问题主动亮剑，带头彰显班子的表率示范作用。古人云：“艰难困苦，玉汝于成。”在困难和压力面前，银行的各级管理者就应该有踏实做事的精神风貌。
二是不放过任何有利于激发队伍积极性的行动。员工单兵作战能力主要是员工独当一面、以一当十的能力，以及员工坚韧不拔、永不放弃的品格。一家银行要实现大规模、高增速、持续性发展，仅仅依靠部分主管和员工的发力是远远不够的；只有全面提升广大员工个人的展业能力，最大限度地调动每一位员工的积极性和创造性，才有可能实现企业效益的最大化、实现年度业务发展和绩效进步的目标。因为员工个体竞争力，是银行整体竞争力的基础；员工个体素质的提升，是银行整体素质提升的关键。大量管理经验告诉我们：凡是发展良好、工作出色的机构，无不在调动员工队伍积极性方面有独到之处。只要考察一下员工的精神状态，就能够大体了解一家机构的竞争力，从而推断其完成任务的情况，验证的结果往往八九不离十。在当前同业高端竞争、巅峰对决的形势下，如果员工个体竞争力不强，素质迟迟得不到提升，那么在复杂多变的形势下短兵相接、刺刀见红，八成是要败下阵来的，那么，促进机构展业能力的提升就更是一句空话。
三是不放过任何有利于主营业务增长的因素。积极梳理各岗位工作流程，提升各环节工作效率，推进各条线办事进度，对新业务、新产品、新客户信息反应要快，行动要迅速，尽快形成生产力要素，切实做到只要今天能完成的工作绝不拖到明天。主营业务拓展处于关键节点时，借鉴各级政府和行政机关经验，适时在全辖倡导推行“白加黑”及“五加二”工作制，行内绝大部分行政会议、业务学习、文案制作、内部流程、中后台处理工作以及大量基础性、常规性内部管理和操作事务，如集中年审、信用评级、系统维护、资料归档、项目发起报告、集中采购的尽职与评审等，尽量安排在晚间或周末，不占用正常上班时间，以便把更多的时间投入跑市场、约客户、谈项目、做调研、办业务上来。业务部门和机构网点还应利用周末推进访客、揽存、激活账户、发行社保卡等重点工作，或研究某些亟待解决的重要事项。各业务板块、部门、机构都按新的工作制度安排好工作，列明计划，由分行负责考勤和核查，督促团队把时间用好，把精力用足，把以往久拖不决或长期积累的工作做好，不放过任何一项与存款发展休戚相关的事务，努力解决队伍素质、效率、流程尚不能满足快速发展需要的问题。只有这样，才能凭借良好的精神状态、饱满的工作热情，用较短时间增强业务发展的爆发力和辐射力。
四是不放过任何制约业务发展的问题。不少基础性、保障性工作如网点的建设、系统的开通、项目的装修、问题的化解、自助银行的维护等，与一家银行的竞争力和发展后劲息息相关。问题早一天得到解决，就会早一天产生效益，不能明知发展瓶颈已经形成了，却推诿扯皮或久拖不决。因此，漳州中行要求全辖各相关部门提高效率，主动作为，发扬务实的作风，下大气力解决一批老大难问题。各行、部主管是事业发展的中坚力量，他们在行动上、作风上发挥好带头作用，员工队伍就会迅速响应。由于历史原因，漳州中行员工数比当地其他国有商业银行少得多，如果做不到比人家更勤奋，是难以与同业抗衡的。因此，全行各经营机构积极借鉴“沙县小吃”的经营和生存之道，以勤补拙，多赚辛苦钱，进而在守住一席之地的基础上蚕食同业市场。
——实行网点流程导入，以商圈拓展活动带动机构业务发展。所有经营网点均制定成熟的网点销售流程，特别是在网点整体竞争力提升方面，除依托员工个体竞争力的提升外，还高度重视周边商圈的市场拓展。在当前员工营销能力几近饱和的情况下，商圈所带来的存款就是生生不息、循环往复的“源头活水”，商圈也是网点发展过程中成本最低的目标群体。要把银行周边的商圈看成机构生存的依托和业务发展的根基，看成员工个人施展拳脚的阵地和战场。周边商圈经营好了，网点的客流量就能上来，产品的覆盖率就能提升，机构的造血功能就能得到优化。抓好周边商圈的市场拓展，就必须认真了解商圈结构，针对不同商户的情况进行有针对性的营销。因此，各机构网点均实施商圈布局规划，界定网点的辐射范围，对网点的目标市场进行逐一细分，使员工明确责任区划。以网点为中心，街道为轴线，经营好“几纵几横”街区，使每位员工都能拥有精耕细作的“一亩三分地”，这是打造“最佳银行”所必须具备的基本条件。
——实行内部治理文化与外部服务品牌相结合的发展策略。在推进外部市场拓展的同时，要下大气力持续抓好专业建设、技能提升、业务规范、流程管理、运营安全五大核心工程。特别是继续深化和完善“三位一体”的内部管理框架的理论体系和制衡机制建设，做到“三位一体”管理框架在理论推演上无纰漏，相互制衡上无死角，实际操作上无障碍，力争做到凡是纳入“三位一体”监控的业务交易，对哪些环节不可能出现问题，哪些环节有可能出现问题、通常会出现哪一类问题，以及出现问题后的控制预案，心知肚明、成竹在胸，使全行的安全运营和内控防案由被动走向主动，由事后转为事前。
——实施四大战略区域差异化发展战略，完善相关资源配置政策。根据漳州区域发展特点，继续执行“一区一策”的差异化发展战略，充分利用资源配置的杠杆作用，着力打造各区域的“旗舰机构”和“标杆行”。各业务板块、业务部门根据各时期、各区域的市场表现和客观环境，不断调整和补充此前制定的帮扶政策。人力资源部、财务管理部等部门主动适应经营管理和机构发展的具体变化，制定行之有效的考核政策和办法，推动四大战略区域的协调发展。（四）
实践是检验真理的唯一标准。打造“最佳银行”亦如是。发展战略和配套措施的成效，需要通过实践来检验。2012～2014年的三年间，漳州中行坚持盯着上级部署“抓落实”、盯着发展瓶颈“抓执行”、盯着工作进度“抓绩效”，在执行打造“最佳银行”发展战略中取得了显著实效，具体体现在以下几个方面。
第一，构建战略自信、驾驭全局、统揽一方的能力不断增强。
围绕打造“最佳银行”战略目标的推进，把各级主管战略上是否自信、态度上是否坚决、执行上是否有力、成效上是否显著，作为检验干部政治素质、管理能力、专业水平高下的重要标准。漳州中行认为，战略自信是确保领导班子的重要战略部署得以贯彻、重要发展目标得以实现的根本前提，也是态度坚决、执行有力、成效显著的重要基础。它绝不仅仅是凭借理念传播和战前动员就能实现的，而是通过一步一个脚印、积小胜为大胜，在不断实现阶段目标、持续攻坚克难的点滴进步中积聚形成的。
因此，漳州中行班子成员对各经营机构发展的关键节点给予大力支持，亲自参与影响机构发展的重点项目的营销工作，对重要行政事业账户的落地冲锋在前，全力克服经营机构存在的人力、费用资源困难等问题。同时，把每月的业务发展都当成季末、年末等重要时点予以高度重视，辅以灵活多样、不断创新的组织形式、过程管理、绩效考核及“后评价”，确认和固化每一个环节、每一位客户、每一种产品的营销落实，全面确保逐月业务发展、市场份额目标得以实现。各级主管的战略自信就是在不断蚕食同业、习惯领跑市场的艰苦摔打中逐步确立的，这也是截至目前该行综合竞争力中最具核心价值的构成。
在打造战略自信的过程中，除继续推行原有的一系列行之有效的考核管理机制外，还不断完善干部履职评价管理机制，逐月跟踪通报各级主管履职情况，将主营业务表现不佳特别是存款发展及市场份额达不到要求的主管调整至履职改善期，延长表现未达到预期要求的新提拔干部的试用期，对连续三个月短板指标未得到有效改进的主管启动劝勉谈话，并对近期提拔、调薪人员个人履职、营销任务完成的情况进行严格的跟踪考核，坚持贯彻“能者上，平者让，庸者下”的任用标准。2014年上半年先后提拔任用各级主管24人次，对4名表现不佳的主管给予免职和岗位调整的处理。
通过制定缜密的组织管理流程和严格的绩效考核办法，让各级主管能够正确认识酷烈的外部竞争形势，使他们体验到每一位客户的维护、每一笔存款的攻坚，都必须拼尽全力，都必须凝聚全行的资源合力，都必须增强自我转型、自我革新的内生动力。为强化各级主管“以创新促成效，以改革谋发展”的理念和行动，漳州中行推动业务部门制定了平行作业、整合资源的工作方案，实现项目运作、业务督导、产品推广的流程化、标准化、清单化设计，如中小企业部通过制定“客户信息收集单”，明确了客户信息采集方案和业务营销流程，为非公司业务人员做好对公客户营销工作提供了有效工具，促进了中小企业授信业务的发展。公司板块和个人金融板块先后结合实际制定出员工培训发展机制、客户经理分级考核方案，对队伍结构进行再梳理，有效提升了人力资源的管理效率。二线部门把为经营机构减负降压作为目的，推行了业务凭证、办公用品的集中配送。这些管理创新都构成了巩固该行竞争优势的重要原动力。
通过不断锤炼、摔打，漳州中行上下战略与执行、决策与传导、部署与落实，已经形成令行禁止、雷厉风行、不强调客观、不抱怨困难的良好氛围和执行准则，已经形成不服输、不放弃、不畏难、不惧强的拼搏精神，已经形成想做事、敢做事、能做事、做成事的敬业态度，这些构成了全行管理团队执行力的主旋律。不断适应激烈竞争的新形势，始终把握好引领市场的主动权，成为漳州中行2014年上半年展业实践的主基调。
首先，弘扬标杆文化，全辖各级争先创优、比学赶超的氛围日趋浓郁。
一家机构就是一个市场竞争的主体，任何一个部门、经营机构发展滞后都将对企业造成严重拖累。提出打造“最佳银行”的目标后，漳州中行连续三年以绝对增速在同业市场中胜出，这决定了其由过去与竞争对手的外部博弈，转向各机构、部门间“比学赶超”的内部竞争。在这个转型过程中，漳州中行深刻地认识到，由学习标杆到自成标杆的过程很难，这是一个追赶超越的过程；但成为标杆后的自我超越更难，这是一个不断挑战目标极限的过程。一家银行一旦确立了坚定愿景和清晰目标，它最大的敌人已不是对手而是自己。
为不断挑战和实现自设的极限，漳州中行先后部署开展了打造“最佳银行”——展业行动、打造“最佳银行”市场份额挑战赛，前者将存贷款等主营业务、净收益、两大板块客户类指标及不良清收等“一揽子”考核指标下达给各机构，凸显了对日均存款的考核，其主要导向是强化科学发展，促进各项业务均衡发展和对绩效提升的贡献；后者以城区及县支行月末、季末重要时点的存款份额为主要考核标准，检验机构在当地四大行市场的爆发力和竞争力，突出了公司业务和个人金融两大板块资源配置、组织协调、指导帮扶的能动性。活动期间，该行还配套部署了个人有效账户、社保卡账户的“双激活”工作，扎实组织开展了核心存款、中间业务“双攻坚”活动，有效构建了内部竞争体系。
为实现外部市场的争先进位和内部系统的争创标杆，根据漳州辖区和机构发展特点，漳州中行将全辖各机构划分成南部、东部、市区、西北部四大战略区域，并制定“一区一策”的差异化发展对策，使四个区域有机构成全行的战略整体。该行各业务板块、条线部门深入分析各区域的竞争特点和要求，结合本板块、条线产品、业务的推广，扎实推进各区域的规划布局和服务督导，确保重要客户、主营业务、重点产品在各区域的覆盖率与目标份额，力争各区域竞争优势不动摇，并通过县域机构的发展谋求全辖的腾飞。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]