作者：罗伯特·凯德尔
出版社：东方出版社
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战略几何学：战略议题的思维工具试读：
前言
当今世界，竞争激烈，要在其中做到卓越，组织需要把战略规划和战略思维结合起来。战略规划是最高管理层定期开展的正式活动，但在变化面前不堪一击；战略思维是组织各处间歇性发生的非正式活动，但往往不可累积。战略规划和战略思维应该互相参照，但在绝大多数情况下并非如此——因为组织缺少一个整合框架。《战略几何学》就提供这样的框架。
我的论述如下：
·随着业务变得越来越全球化、电子化、竞争激烈化，组织将会日益存在于人们的脑中，存在形式为共同的价值观和概念、意象和框架、暗喻和榜样。
·正如建筑可以解构成简单的几何形状一样，战略规划和战略思维也可以。
·战略可以归纳成四类：人格 (我们是谁)、绩效 (我们测量什么)、难题 (什么困扰着我们)、模式 (我们怎样竞争、成长、组织)。
·4个战略类型反映了4种几何思维——点、线、角、三角形。
·管理者个人和群体需要酌情混合、匹配不同几何思维，特别是需要“三思”。
·本书介绍的一组概念会使管理者的信息处理更具创造性、实效性、系统性，进而提高管理者的战略能力。《战略几何学》为三类人群而写：务实的学者、反思的管理者、战略/组织顾问。明智的高层管理者，其思维主要就是厘清复杂问题的模式 (以下称作模式化)：设定方向、塑造议程、组织实施。《战略几何学》探讨这个三元组的各个方面。
第1章概述我的论点，说明我的组织战略概念是怎样来的，重点在理论脉络。
第2章至第5章介绍本书骨架：点思维、线思维、角思维、三角形思维，以及与这些认知方式相匹配的战略类型，即人格、绩效、难题、模式。各章依次围绕一个战略类型说明战略失败的可能原因。
第6章、第7章强调方法。第6章介绍战略脚手架——怎样起草引人入胜的组织故事。为了说明战略脚手架用法而使用的例子是Geometri——根据 (但并非严格根据) 我的亲身经历虚构出来的一家咨询公司。第7章介绍几何扫描——怎样通过识别潜在几何结构来快速阅读学术管理文献、通俗管理文献，以及日常业务往来文件。
第8章在我论点的基础上补充了一些内容。这章对本书加以总结，深信广大管理者可以学会本书的思想及其潜在的逻辑。
我面临的一大挑战是让本书独立发挥作用，而非依赖集中式 (甚至补充式) 经理人教育课程来产生意义。为此，我举了无数的例子并提了实际的问题。我鼓励既在个人层面又在团体层面考虑这些问题。甚至，我希望你看完本书后能自己提出问题，围绕让人感兴趣的组织和/或个人议题提出自己的问题。《战略几何学》的承诺
·你会得到一种制定战略并将其传达到整个组织的新奇方式
·你会得到一组透彻理解 (出版物、备忘录或幻灯片演示等所含的) 任何组织战略或战略论述的概念
·你会成为更好的战略家，以及更好的战略思维者
本书精髓 (图P.1)：图P.1 4种几何思维致谢
这本书拖了20多年才写成。我怀疑，要不是有机会用整整10年时间与我在德雷塞尔大学 (Drexel) 的同事和学生一起检验本书的思想，本书不会有问世的那一天。我要感谢琼·维纳 (Joan Weiner)，她不断地鼓励我，建设性地质疑我，以帮我澄清我的概念。我还要感谢VK·纳拉亚南 (VK Naray-anan) 和米尔特·希尔维 (Milt Silver) 的持续贡献。我感谢勒博商学院 (LeBow College of Business) 院长乔治·泰泽克斯(George Tsetsekos)、副院长汤姆·欣德隆 (Tom Hindelang)和管理系主任多娜·德卡利斯 (Dona DeCarolis) 在制度层面的支持。
我欠了大卫·肯尼迪 (David Kennedy) 很大人情，他在每个环节都利用自己的技术专长做出了贡献。约翰·埃尔德雷德 (John Eldred) 和珍妮特·格雷科 (Janet Greco) 不断提供中肯的意见。我还要感谢拉斯·阿科夫 (Russ Ackoff)、安东·博多 (Anton Bodor)、史蒂芬·盖尔 (Stephen Gale)、汤姆·吉尔摩 (Tom Gilmore)、阿尔贝托·格里洛 (Alberto Gril-lo)、拉里·赫斯霍恩 (Larry Hirschhorn)、亚历山德拉·拉芬(Alessandra Raffone)、查克·萨科 (Chuck Sacco)、约翰·舒布罗克 (John Schaubroeck)、迈克尔·施拉格 (Michael Schrage)、约翰·斯尔斯基 (John Selsky)、格雷格·谢亚(Greg Shea)、格里·苏斯曼 (Gerry Susman)、汤姆·维科科夫斯基 (Tom Wieckowski) 和爱德·泽尔 (Ed Zale)，以及其他审阅了我的各版书稿但未留名的人。
我的战略几何框架的初步成形和不断扩充，离不开几个合作者/客户的帮助，包括奥乌兹 · 巴比尔奥卢 (Oguz Baburoglu)、吉姆·布鲁贝洛 (Jim Bluebello)、史蒂夫·哈特(Steve Hart)、史蒂夫·霍纳 (Steve Horner)、艾伦·霍夫曼(Alan Hoffmann)、马克·洛斯科沃 (Mark Loschiavo)、乔治·卢佐夫 (George Lutzow)、芭芭拉·马林 (Barbara Mari-nan)、亚历克斯·麦克洛斯基 (Alex McCloskey)、布莱恩· 莫瑟 (Brian Mosser)、迈克尔 · 塞契克 (Michael Seitchik)、史蒂文·斯坦因 (Steven Stein)、霍华德·斯托克尔 (Howard Stoeckel)、迈克尔·乌门 (Michael Umen)、弗兰克·维塔 (Frank Vitetta) 和大卫·威尔士 (David Welsh)。
谢谢出版经纪人鲍勃·迪福里奥 (Bob Diforio) 帮我搞定合同谈判，谢谢劳特利奇出版社 (Routledge) 的南希·黑尔(Nancy Hale) 购买了本书版权、约翰·斯拉奇 (John Szilagyi) 熟练地带我走过整个出版流程。我还要感谢劳特利奇出版社萨拉·维尔登 (Sara Werden) 的帮助。
至于我的家人，我要感谢比夫·凯德尔 (Biff Keidel)、玛丽亚·卢奇 (Maria Lucci)、贝特西·比尔林恩 (Betsy Bierlin)、比尔·比尔林恩 (Bill Bierlin) 和邦妮·兹瑞德(Bonnie Zitrides) 耐心地忍受并推进《战略几何学》的演变。我要特别感谢汤姆·兹瑞德 (Tom Zitrides)，他提供了实践和理论两方面的指导。我的孩子安迪 (Andy) 和卡莉 (Carly)，尽最大努力做我的助手、编辑和粉丝。最后，我要一如既往地感谢我的妻子卡罗尔 (Carole) 陪我走完这一路。第1章抽出形式，解码复杂问题
很少有 (如果有的话) 两个问题有着同样的内容，但是不同问题的呈现形式相对就那么几个。大约八个形式 (单独或结合起来) 就可以解释管理者碰到的几乎所有 (运营) 问题。这八个形式是盘存、分配、排队、排序、路由、替换、竞争、搜索。——罗素·阿科夫 (Russell L. Ackoff) 和帕特里克·里维特 (Patrick Rivett),《管理者的运营研究指南》(A Manager's Guide to Operations Research) (1963)
各类产品的开发都有一些可识别、可客观验证、可掌握的一致规律。这些规律我们称为创意模板。大约70％的成功新产品能与五个创意模板当中的一个匹配起来。五个模板为属性依赖、替换、移位、组件控制、划分。——雅各布·金伯格 (Jacob Goldenberg) 和大卫·马祖尔斯基 (David Mazursky),《产品创新中的创造力》(Creativity in Product Innovation) (2002)
只有忽略构成晶体的东西，关注构成晶体的东西的排列方式 (无论构成晶体的东西是什么)，科学家才开始了解晶体。晶体具有规则的几何形状，规则的几何形状反映规则的原子结构。它们由相同的单元构成，构成模式就是沿三个空间轴重复。——伊恩·斯图尔特 (Ian Stewart),《雪花是什么形状？》(What Shape Is a Snowflake?)(2001)
为什么要深入到 (显而易见的) 内容之下挖掘形式？因为这样做可以揭示结构和关联。我们掌握A的本质，掩盖在外表之下的本质。我们不是孤立地看A，而是结合B、C、D、E来看A。我们还联系其他集合 (以及超集、子集)，理解从A到E的集合——而如果我们始终固着在内容上，那么从A到E的集合就始终是模糊的。如果内容是冰山一角，那么形式就是皮囊之下的骨架。
掌握思维模式 (认知方式) 的重要性日益增加。但是，面对复杂问题，太多管理者要么对其轻视，要么淹没在数据中。用几何术语来说就是，当问题要求他们运用角、三角形思维，他们却永远超越不了点、线思维。之所以超越不了点、线思维，主要原因在于管理者倾向于把关注点放在问题的内容上，而不是内容之下的形式上。本书旨在改变这一点。背景和脉络
20世纪70年代中期，我开启了我的学术/专业生涯 (“行动研究”)，与小团体合作——通常在中管层或更基础层级，经常是设有工会的工厂的劳工管理委员会。项目把关注点放在改进运营和人际过程上——建立共同的规范、给予和接收反馈、有效沟通。但是，这些项目越成功，就越清楚地表明，改进运营和人际过程只能产生微小的影响。重大变革需要更高层级的结构性解决方案。伍迪·艾伦 (Woody Allen) 一语中的：“狮子 (此处比喻结构) 和羊羔 (此处比喻过程) 也许可以躺在一起，但羊羔不可能安睡。”
所以，从20世纪80年代初开始，我把关注点转到了组织结构——决策制度、信息系统、奖励制度等。为了开展这方面的工作，我开发了一个基于等边三角形的组织设计框架，三角形的顶点是自治、控制、合作。为了表达得更形象，我经常用团体体育项目打比方。棒球表示自治，美式足球表示控制，篮球表示合作 (Keidel, 1984; 1985; 1987)。后来，为了吸引那些可能既不懂棒球又不懂美式足球的非美国人，以及那些可能因偏向男性的体育项目比喻而觉得被挡在门外的女性，我扩充了我的体育世界，纳入了几项全球性、男女均喜欢的体育项目 (图1.1):图1.1 国际体育团队视角
尽管这样扩充了，但是描述实际状态与渴望状态时，我合作过的许多管理者都想让所需的“运动”塌成一条直线：从较少的控制 (“坏”) 到较多的合作 (“好”)。具有讽刺意味的是，我把关注点放在结构上，(在许多客户的心目中) 只不过再次强调了过程的重要性。很少出现认真融合所有3项“运动”的情况。确实，在许多情况下，处方是用合作取代控制。
到20世纪80年代末，我得出结论：我遇到的根本性组织变革问题既不涉及过程也不涉及结构，而是有关心态。于是，我提出了4个几何思维 (以及与之匹配的4类组织战略) 的概念，目的是帮助管理者掌握所有4种思维模式——尤其是角、三角形模式。4种几何思维
点、线、角、三角形。任何幼儿园小朋友都可以认出这些形状。但简单只是假象。深入理解就会发现，这些几何形状是战略思维和组织战略的核心所在。每种几何思维都有各自的用武之地，4种几何思维具有累积性。线思维暗含点思维能力，意味着适时使用点思维；角思维暗含线思维和点思维；三角形思维暗含以上所有思维。
点思维是非黑即白。它是二元的：把世界解释成要么这样要么那样，要么是要么否，要么开要么关。作为一种认知方式，点思维可用于：(1) 确定要素；(2) 形成鲜明对比；(3)阐述硬性规定和经验法则。在战略创建中，点思维是定义组织身份或人格的关键所在。我们是谁？什么使我们特别？我们怎样与别人区分开来？
线思维是渐变灰色。它的解释方式是“多于……少于……”“大于……小于……”它沿着一个连续体描述事物的特点。作为认知方式，线思维可用于：(1) 提供标尺；(2) 描绘两种极端选择之间的相对位置/转变；(3) 达成简单的妥协。在战略创建中，线思维是绩效测量的关键所在——即指明关键指标。一般来说，只可以重点关注少数几个指标。
角思维是黑白相间。它沿着两个正交维度解释现象 / 议题/问题。该模式用2×2 (n×m) 方格或矩阵表示。角思维在工商管理研究生院广泛使用，不过教授和学生大都把关注点放在其具体表现 (内容) 上，而非其代表的一般理解形式上。
作为一种认知方式，角思维有助于理解可以简化到两个变量但不能分解成点/线框架的议题。在战略创建中，角思维是对难题定性的关键所在，其中的难题指组织面临的两难挑战。与关键指标一样，组织的关键难题通常数量很少。
三角形思维是彩色的。`以三角形方式思考是指，面对任何复杂问题或情境，深入研究，提取与个人自治、层级控制、自发合作相当的核心方面 (Keidel, 1988; 1995; 1997)。我们先以任意两个 (或更多) 个人为例。比如杰克 (Jack) 和吉尔 (Jill)，他们可以怎样建设性地互动？有3种典型方式。杰克和吉尔可以：(1) 各做各的事，最少程度接触；(2) 采用层级 (上司/下属) 安排；(3) 不分上下级地合作。现在把杰克和吉尔的角色换成任意两个团体、部门、分部、公司或社群，可选方案是相同的。设计问题在于怎样最好地融合这些可选方案。
作为一种认知方式，三角形思维有助于将涵盖战略、技术、组织的复杂问题结构化。在战略创建中，三角形思维是描述模式的关键所在，其中的模式指有关竞争、成长、组织的定性选择。这3项挑战每项都需要在自治、控制、合作之间平衡。
图1.2由图P.1扩展而来，是本书的概要图：否认声明
本书用几何形状这个简单事物来暗喻替代性 (和补充性)认知框架。我是怎么想到用几何形状的？能最好说明这一点的也许是建筑理论家克里斯托弗·亚历山大 (Christopher Alexan-der)(1979: 147—148) 对自然界轻松几何学的特征描述：“在每个层面玩重复、变化，结果整个几何体总是松散的、流动的。有着不确定的粗糙度、松散度、松弛度，自然界一直有这些。”图1.2 《战略几何学》缩影
战略思维方式和相应的战略创建类型 (人格、绩效、难题、模式) 均非穷尽无遗，也非相互排斥。相反，它们形成了一个不全面但灵活的概念框架，使得我们能够以很多不同方式探索战略的含义 (这些方式，有些相互重叠，有些相互冲突)。
4种几何思维、战略方法/ 类型很像有声语言：一句话的所有字词要互相结合起来理解，否则其中任何字词都理解不了。概念一环套一环。
虽然数字“4”并不神奇，但是区区4个形式就有令人叹服之处。自然界、人类活动与探究的几乎每个领域，主题归纳起来好像就是那么几个——通常是3到7个，大多也许是3到5个。表1.1提供了一些具有代表性的例子：表1.1 区区几个形式
我用几何形状做暗喻，一个主要讽刺之处在于，作为本书核心的模式化没有使用 (计算) 数学公式。不过，正如明茨伯格 (Mintzberg) (2004: 99) 观察到的那样，“战略创建对发明的要求多于计算，把各种见解关联起来就能看到不同的未来。因此，依赖计算的管理者更常做的不是创造而是复制战略。这样的管理者如痴如醉地分析、计划，就是不制定战略”。镶入组织文献
这里介绍的几何思维概念与之前的文献有些关联。第一，它扩充了广泛的决策框架文献 [例如Morgan (1986, 1993);Russo ＆ Schoemaker (1989); Bolman ＆ Deal (1991); Ham-mond, Keeney ＆ Raiffa (1999); Thaler ＆ Sunstein (2008)]。第二，《战略几何学》对元认知领域做出了贡献 [例如Minsky (1985); Sternberg (1988); Rhodes (1991); Calvin (1996a, 1996b); Mithen (1996); Goldberg (2001, 2005); Fauconnier＆ Turner (2002); Menkes (2005); Gigerenzer (2007);Groopman (2007); Ruelle (2007); Berns (2008); Marcus (2008)]。《战略几何学》虽然不是用几何图形来暗喻元认知的首次尝试 [参见 Young (1976), Fuller (1982), Isaac ＆ Gibson (1989), Jaques (1989)]，但是 (据我所知) 它是基于一套明确几何思维体系探讨战略和人类组织的第一本书。《战略几何学》对许多战略思维和组织战略文献进行了补充，因为它揭示了它们之间的共同模式 (如第7章和第8章所示)。《战略几何学》可能最接近以下4本书：德·波诺 (de Bono) (1985) 的《六顶思考帽》(Six Thinking Hats)、纽斯特朗姆 (Newstrom) 和皮尔斯 (Pierce) (1990) 的《透过组织之窗》(Windows into Organizations)、约翰逊 (Johnson)(1992)的《极性管理》(Polarities Management)、洛伊 (Lowy) 和胡德 (Hood) (1985) 的《2×2矩阵的威力》(The Power of the 2× 2 Matrix)。但是，《六顶思考帽》侧重管理角色扮演 (在不同的场合采用不同的心理定式)，而《战略几何学》侧重战略逻辑。《透过组织之窗》《极性管理》《2×2矩阵威力》仅限于2×2方格 (角思维)，而我还提出了另外3种几何思维——均以总体元认知框架为基础。
还有一个方法来把握《战略几何学》的格局，那就是参考迈克尔·毛博辛 (Michael Mauboussin) 在2008年《哈佛商业评论》(Harvard Business Review) 上发表的一篇简短而尖锐的文章《专家有什么好？》(What Good Are Experts?)。毛博辛将“问题”领域分成两种，规则性的和概率性的，每一种又继续分成两部分，有限自由的和高度自由的。睿智人群 (包括内部预测市场) 在概率性问题上做得特别好，无论所涉自由度怎样。计算机擅长有限自由的规则性问题。对于高度自由的规则性问题，即“战略制定、创新、故障排除”问题，人类专家 (仍然) 表现好于睿智人群、计算机。我画了一个图 [与《哈佛商业评论》的 (线性) 图不同] 来说明不同群体在这些问题上的表现 (如图1.3所示)：图1.3 “专家萎缩”
毫无疑问，定量方法会越来越为人们所接受。然而，即使人类专家的用武之地 (他们擅长定性模式化) 越来越小，他们的影响力也不会亚于以往任何时候。为什么？因为依然存在的议题只会越来越重要，而预料之外的议题总是会出现。高层管理者及其顾问可能无须做多少本能判断，但是本能判断的影响会越来越大。对组织战略的贡献《战略几何学》介绍一套方法论，可以帮助管理者 (及其顾问，以及教授) 学会做那些所有领域的智者貌似自然而然做的事情：在任何数学计算之前 (或不做任何数学计算) 凭直觉预见新奇的未来。阿尔伯特 · 爱因斯坦 (Albert Einstein)、约翰·纳什 (John Nash)、理查德·费曼 (Richard Feynman) 全都很早就“看到”了新的可能性，远远早于其他任何人可以正式验证之前。罗伯特·迈拉尔 (Robert Maillart)在桥梁设计和施工方面也是如此：他建立蕴含深刻物理学原理的简单模型之时，他惯用公式的同行还一头雾水。根据传记作家大卫·比灵顿 (David Billington) (1997: 220) 的说法，“迈拉尔发现，无论是桥梁还是屋顶，具有力量的均是几何形式而非实体内容；他的目标是找到化繁为简的形式，而非表达纪念主题的形状”。
比灵顿 (1997) 揭示了迈拉尔建筑学背后的艺术性：迈拉尔的简单，让我想起了同一时代的两位画家，荷兰人皮特·蒙德里安 (Piet Mondrian) 和德瑞混血人保罗·克莱(Paul Klee)。两位艺术家都创造了许多貌似简单的作品，都经常生活得远离主流社会。迈拉尔的父母一个是荷兰、比利时混血，一个是德国、瑞士混血。迈拉尔线条的简单，甚至其混凝土钢筋模式的简单，让建筑学家马克斯·比尔 (Max Bill)想到了蒙德里安；迈拉尔玩形式，让人想起了克莱的一些画作。如果蒙德里安的《纽约布基伍基》(New York Boogie Woog-ie)、克莱的《两顶帐篷》(Double Tent)、迈拉尔的“塞金纳特伯桥”(Salginatobel) 的所有意义可以一劳永逸地被解释掉，那就不再是艺术。
至少，4种几何学构想形成了一个检查表，说得更豪迈一点，提供了一个系统性框架。用信息科学的术语来说，本书就像一套编译程序——将点/线/角/三角形源代码转换成战略思维和战略创建可执行代码的计算机程序。
想想组织理论是怎样随时间演变的 (图1.4)：
直到大约一代以前，多半理论认为组织是内外界限分明的单个实体、完整结构。然后，几乎在柏林墙倒塌的同时，组织理论开始向社会网络理论演变 [例如 Wasserman ＆ Faust (1994), Watts (2004), Cross ＆ Thomas (2009)] ——互联网的崛起加快了这一过程。
根据霍特 (Hult)、凯琴 (Ketchen)、阿尔菲尔特图1.4 假设的组织理论演变历程
(Arrfelt) (2007: 1047) 的说法，“当今经济的一个主要趋势就是，竞争越来越少地发生在 ‘公司对公司’层面，越来越多地发生在 ‘供应链对供应链’层面……”确实，协作 (包括组织内协作和跨组织协作) 已经成为陈词滥调，合资、战略伙伴关系之类例子比比皆是。最近有许多文献敦促管理者不仅在组织内部而且要跨组织组建团队 [请见 Cross ＆ Parker (2004), Ancona ＆ Bresman (2007), Bouchikhi ＆ Kimberly (2007), Nambisan ＆ Sawhney (2008), Prahalad ＆ Krishnan (2008) 等]。
未来会继续越来越不欣赏单体组织，而会越来越反映集体认知或共同心态。正如我建议的那样 (Keidel, 1997: 218),“自相矛盾的是，在组织中具有持久力量的，通常是最不具体的东西——思想、意象、鼓舞人心的故事……表征……持久存在。”
接下来的内容，我想用一句箴言概括：
每个社会系统都是一本书，
但脑子越有条理，
就越不需要逐本翻阅。第2章点思维与组织人格
……组织要有效，必须了解其本身、其独特之处，并向所有业务往来对象传达一个有关自身的明确思想。真的非常简单。你可以称之为中心思想或愿景。传达途径就是通过产品——所制造、销售的东西，所生活的环境，沟通的方式，以及行事的方式。——沃利·奥林斯 (Wally Olins)，转引自《欧洲人的企业身份观》(A European View on Corporate Identity)(Schultz ＆ Hatch, 1997: 334)
点思维是非黑即白 (或者，更确切地说，是要么黑色要么非黑色，因为非黑色可能是橙色、紫色、深蓝色)。它把现实一分为二，将其解释为“要么……要么……”据我所知，最早提及“点”认知的是阿科夫 (1970: 8)，他探讨了点计划：“满意导向型 (不求最好但求满意) 计划者通常对未来只有一种预测，并且就像这种预测几乎肯定会出现那样地制定计划。因此，他们制定出所谓的点计划。他们很少处理可能性，更不用说多个可能性。”
阿科夫的话成了老皇历吗？并没有。2006年，《哈佛商业评论》当时的编辑托马斯·斯图尔特 (Thomas Stewart) 观察到，“商业人士特别有可能是点思维者，因为我们没有耐心，想到就做，不喜欢把事情想得太复杂”。确实，点思维可以发挥几个宝贵作用。点思维作为一种认知方式
点思维最广泛的应用领域也许是广告。广告商喜欢突出亮点 (point pitch)，因为突出亮点意味着与众不同：组织和/ 或其产品是特别的。(广告里常见的另一几何思维是黑白相间角思维，因为它承诺两全其美、无须权衡取舍。) 这里仅仅列出几家公司的自我定位宣言 (表2.1)：表2.1 公司的自我定位宣言©2. MATHCOUNTS冠名的中学数学竞赛。
确定要素
有时，一个复杂问题差不多可以简化到单单一个变量。阿科夫 (1970: 116) 讲述了一家大型石油公司的研究，该公司希望预测拟建加油站点的销售水平。该公司考虑了近70个变量，其中35个据认为是统计学意义上显著的。研究者根据这一分析编制了一个预测方程。但是后来，“单个变量模型对销量水平的预测能力好于35变量回归方程。35个变量中有33个的 ‘显著性’是通过对客户的 ‘时间丧失感’这一变量的影响来解释的”。
在更日常的层面上，想想1989年世界职业棒球大赛(World Series)，这是第一届 (也是迄今为止唯一一届) 遭遇地震的世界职业棒球大赛。当时的棒球协会总干事费·文森特(Fay Vincent) 决定根据仅仅一条标准撤离旧金山 (San Fran-cisco) 烛台公园 (Candlestick Park)：有足够时间让所有人在夜幕降临之前离开体育场。一般来说，生死攸关的情境往往需要点反应。毕竟，远古时代，面对致命天敌，人的选择就是战或逃，现在仍然是。
想想组织生活不快乐的一个原因——会议。很多时候，公司会议室闹分裂是因为不同的人对会议目的——没有人问“我们聚在这里做什么？”——有不同甚至相反的看法。我曾经观察了一场为期一天的外出静思会，其中大约一半参与者致力于问题查找 (发散性、开放式活动，像头脑风暴第一阶段)，另一半致力于问题解决 (聚合性、封闭式活动，像头脑风暴第二阶段)。不出所料，双方离开会场时都大失所望，不再抱有幻想。
阐述硬性规定/经验法则
点思维是组织硬性规定/行动守则/经验法则的核心所在。很多公司，从强生 (Johnson ＆ Johnson) (有著名的“强生信条”) 到默克 (Merck) (“做什么都把患者放到首位”) 再到谷歌 (Google) (“无须作恶也可赚钱”)，都依靠价值观陈述来指导管理者和员工的行为。华尔街 (Wall Street) 引爆2008年金融危机之后，许多观察家大声疾呼，组织应该制定明确的行为准则来规范管理者的行为。因此，胡拉纳 (Khurana) 和诺里亚 (Nohria) (2008) 倡导“管理者的希波克拉底誓言”。
大多数组织和个人把自己的经验法则阐述得很好，其中我最喜欢的两条来自沃伦·巴菲特 (Warren Buffett):(1)“把你理解的业务圈出来，然后划掉不符合 ‘具有价值’‘管理得当’‘很少不景气’这几条标准的业务”;(2)“谨防痴迷公式的怪胎”。我喜欢的第三条是彼得·德鲁克 (Peter Drucker)的告诫，“绝不要收购一个你不能使其增值的公司”。它让人想起约翰·肯尼迪 (John F. Kennedy) 的诘问，“不要问国家能为你做什么，问问你能为国家做什么”。
形成鲜明对比
挪威教育学家/ 咨询顾问艾纳·托萨德 (Einar Thorsud)据说习惯把每个组织议题定性为战略性的或非战略性的。通过这个方式，她帮助客户塑造清晰可控的议程。战略性究竟是什么意思？以下给出一些候选定义 (表2.2)：表2.2 战略性是什么意思？战略性指……
为了表达战略性的含义，我最喜欢借用海军界的一个对比：驱逐舰对航空母舰。[1967—1969年，我在一艘驱逐舰上做指挥官；我们在海上的大部分时间是为航空母舰执行飞机守卫任务 (以找回被击落的飞行员)。] 驱逐舰可以在弹丸之地转向甚至掉头，而航空母舰转向简直要花一个世纪。而且，航空母舰一旦开始转向，要取消得花更长时间。启示？驱逐舰转向是战术性的，航空母舰转向是战略性的。所以，改变航空母舰的航线，最好三思而后行。
确实，在数字技术 (特别是互联网) 爆炸之前，用驱逐舰对航空母舰打比方更为准确。现在，战略家几乎面临着不得不把航空母舰作为驱逐舰来操纵的 (角思维) 困境。注意，是几乎。
经理人教育研讨会有个有效的破冰工具，即讨论：为什么世界级数学家往往很早 (通常十几岁，至多二十几岁) 就会显露才华，而建筑师直到晚年才可能闻名于世？莱西 (Lacy) (1991: 198) 论证说：“如果尽早名利双收是主要目标，那就不会进入建筑这行。与音乐、数学不同，建筑师几乎没有神童。确实，几乎没有几位建筑师在五十岁之前获得很大认可。”
大多数研讨会参与者认为上述两个领域存在以下差异(表2.3)：表2.3 基本差异
数学是定量的、聚合的 (唯一正确答案)，而且相对清晰；而建筑是定性的、发散的 (许多“正确”答案)，而且混乱。真正的数学才华好像是天生的 (即使显露得比较突然)，因为任何人只要观看©2MATHCOUNTS比赛就可以看出，早慧的8年级学生甚至在观众能够理解问题之前就反射性地“看出了”复杂解法。对比之下，建筑才华更像是综合一连串变量(包括客户需求和欲望、自然条件和周围环境、邻近建筑、安全考虑、历史、预算、政府约束、建筑师个人风格) 反复学习的结果。
一旦我们就所述对比达成一致意见，我就问参与者第二个问题：在挑战性日益增强的世界，哪一套技能对管理至关重要？答案是“建筑”，无一例外。首席执行官不倒腾数字，而是解释、聚类、排列优先级。在明天的组织，最高管理层真正需要的是定性严谨性——能够识别不能分解成方程式的模式。这里再次引用毛博辛 (2008) 的论述——高度自由的规则性问题，即“战略制定、创新、故障排除”问题，人类专家会继续胜过人群、计算机。战略创建中的点思维
人格 (persona) 是对组织是谁/什么 (身份) 的速记。人格涉及愿景、使命、宗旨，以及组织选择以什么形象示人[参见 Olins, (1989), Rand (1993), Wheeler (2006), Bouchikhi ＆ Kimberly (2007)]。心理学家经常将persona等同于façade (面具)，意味着呈现的样子不同于真实的样子。我使用persona这个表达，意在指更深层更真实的东西——per-sonality的缩写。因此，我所说的persona既包括外在的一面又包括内在的一面，既包括公开的一面又包括私下的一面。
确立组织人格的方法有3种，这3种方法是互补的——均反映了点思维 (我们自己对所有他人)。第一种方法是明确指出组织是谁/什么——从产品或服务/ 技术/ 市场/ 行业/ 地域等方面描述。第二种方法是认同一个偶像/ 榜样/ 暗喻——不一定来自同一行业或部门。第三种方法是找出对照物 (迥异的组织或理念)：反人格。总而言之，我们是谁？我们与谁/什么类似？我们与谁/ 什么不同？怎么会这样？探讨这几个问题，就能详细界定组织的独特之处。
我们是谁/什么
说到组织人格，一个比较生动的诠释是温迪国际快餐连锁集团 (Wendy's) 创始人戴夫·托马斯 (Dave Thomas) 的故事。据传，托马斯在一家著名工商管理研究生院做了一场演讲后，台下一名学生问他的初始“战略”是什么。托马斯回答说，他只想做更好的汉堡包。学生不满意，要求细节、数字、预计成长轨迹等。托马斯大怒。他一连咒骂了几句——然后冷静地重申他的愿望只是做更好的汉堡包。
不太有趣但更具表现力的诠释是，一致特征集 (借用数学术语)。比如，西南航空 (Southwest Airlines) 的特点曾被总结如下：(1) 机型单一 (波音737);(2) 路线点到点 (而非辐射状);(3) 机场不拥堵；(4) 无航空公司间联系；(5) 无飞机餐、加大座位等服务或设施；(6) 员工以趣味为导向。
本质有时一开始看不出。联邦快递公司 (FedEx Corpora-tion) 创始人弗雷德里克·史密斯 (Frederick Smith) 说：“我不认为，最初创建联邦快递时，我们就清楚自己的目标。我们以为我们出售的是货物运输，实际上我们出售的是气定神闲。终于弄清目标后，我们就大力地去实现。”
偶像/榜样/暗喻
这方面的例子不胜枚举。职业体育团队方面，旧金山淘金者队 (San Francisco 49ers) 主教练比尔·沃尔什 (Bill Walsh)观看篮球控球后卫把球带过半场后，发明了美式足球短传“西海岸 (West-Coast)”进攻战术。商界，1956年，丰田(Toyota) 的大野耐一 (Taiichi Ohno) (当时是位董事) 来到美国学习汽车装配方法，但是对给顾客提供多种多样选择的美国超市留下了更深刻的印象，回去后就把在食品零售店的观察所得运用到了丰田的制造系统。根据《商业周刊》(Business Week) 的说法，丰田后来成了印度信息技术公司威普罗(Wipro) 的榜样，威普罗“旨在降低业务流程的劳动密集度，并且使其像卡罗拉 (Corolla)装配线一样简单、流畅、可靠”。更令人难以置信的是，丰田还启发了一些与之迥异的组织进行重大运营变革，像总部位于西雅图 (Seattle) 的星巴克(Starbucks) 和同城的弗吉尼亚州梅森医院 (Virginia Mason Hospital)。
高端卡车制造商帕卡 (Paccar Inc.) 将其信息技术资源比作微软 (Microsoft) 的，将其制造方法比作戴尔 (Dell) 的。较低端的“大盒子”式汽车零售商车美仕 (CarMax)，立志做“二手车的沃尔玛 (Wal-Mart)”。谷歌创始人拉里·佩奇(Larry Page) 和谢尔盖·布林 (Sergey Brin) 的灵感来自《星际迷航》(Star Trek)，或者更具体地说，来自联邦星舰企业号(USS Enterprise) 无所不知电脑 (你能想到的任何问题，它都能立即提供答案) 那样的设计技术前景。
对照物
通常，对比必不可少。查尔斯·施瓦布 (Charles Schwab)希望他的金融服务公司嘉信理财 (Charles Schwab) 成为反华尔街经纪人，即把关注点转向客户权益。苹果 (Apple) 认为自己是“反商学院”，瑞士马塞族赤脚科技公司 (Masai Barefoot Technology) 把自己的产品 MBT 鞋称作“反鞋子”，而西班牙制鞋商看步 (Camper) 采取“反时尚”策略。
理查德·布兰森 (Richard Branson) 创建维珍公司集团(Virgin Group of Companies) 的指导思想是让普通人有机会体验富人名人的生活方式，因此有人称布兰森为“反特朗普”。在娱乐界，太阳马戏团 (Cirque du Soleil) 对传统马戏表演进行颠覆性诠释，有“反传统马戏团”之称。
餐饮界一个很好的例子是路易斯的午餐 (Louis' Lunch)，耶鲁大学 (Yale) 附近一家历史悠久的餐厅，总在播放Whiffen-poof的歌曲。路易斯可以说是汉堡包的发源地，1895年就首次供应了汉堡包。它每天仍然用原始立式燃气烤箱烹饪各种新鲜肉食，唯一允许的调味品是奶酪、番茄、洋葱，不用番茄酱是因为它认为番茄酱玷污艺术。路易斯挂着以下牌匾 (图2.1)：图2.1 路易斯的午餐
偶像/ 榜样/ 暗喻与对照物可以结合使用。20世纪90年代，我给世界银行 (World Bank) 做顾问，任务之一就是提出几个相互竞争的身份来界定世行是谁/什么。“三重人格”脱口而出：咨询公司、投资银行、慈善基金会。咨询公司：认为世行类似于领先的管理咨询公司；关注点是为客户提供高水平的战略、技术、组织服务；概念化是关键。投资银行：这个身份是三者当中最没人情味的；认为世行相当于私营部门的投资公司；关注点是财务纪律；计算是关键。慈善基金会：认为世行基本上扮演着社会发展活动家的角色；关注点是为全球资源匮乏地区提供援助；关怀是关键。
这个三元组有助于揭示不同的假设，并引发有关世行未来其他可能性的讨论。这也引出了为什么某些人选择在世行工作的问题。战略失败
组织若不清楚自己的人格，就有可能遭遇战略失败。常见情况有3种：(1) 没有身份；(2) 身份错误或过时；(3) 身份模糊或冲突。没有身份的组织，情况相当于格特鲁德·斯坦因(Gertrude Stein) 批评杂乱无序向外扩张的加州 (California)奥克兰市 (Oakland) 那样，“那里什么也没有”。底特律 (De-troit) (曾经的) 汽车行业“三巨头”长期处于这种情况，因为它们生产的汽车往往没有特色。
在区域层面，拉斯维加斯 (Las Vegas) 20世纪90年代历经千辛万苦终于学到，吹嘘自己是“以家庭为中心的娱乐圣地”并不能令人信服。“寻欢之地”更名副其实，“这里发生的都止于这里”。大众汽车 (Volkswagen) 一连几代打造极简经济型汽车，后来尝试推销高档辉腾 (Phaeton)(2004年至2006年在北美销售) 就遇到了类似困难——没有多少豪车买家愿花六位数买大众牌汽车。
打错了比方，可能会付出昂贵代价。《经济学人》(Econo-mist) 以太阳微系统 (Sun Microsystems) 董事长斯科特·麦克尼利 (Scott McNealy) 为例说的就是这个问题。麦克尼利喜欢把电脑比作汽车，《经济学人》对此评论如下：“买汽车，你是不是先买化油器 [原文如此]、轮胎 [原文如此]、排气管和所有其他部件，然后拼凑到一起？当然不是，惯于抬杠的人也会买整车。所以麦克尼利先生赢了辩论，但丢了客户。客户得出的结论是，电脑实际上并不像汽车。”
进入21世纪，很少有公司比柯达 (Kodak)、宝丽来(Polaroid) 能更好地说明身份过时这个问题。在柯达、宝丽来，有影响力的管理者、专业人士显然长久以来都没想到摄影居然可以不用胶片。类似地，音乐行业也没想到居然能用数字技术做音乐。
身份冲突或模糊能否成为一种优势？或许能。2003年《商业周刊》一篇有关eBay 的文章提到：“让分析师、卖家、合作伙伴预测eBay未来是什么样子，答案各不相同：世界上最大的购物中心，电子商务界的 Windows，甚至下一个沃尔玛。当时的首席执行官玛格丽特·惠特曼 (Margaret Whitman)坦言不知道。‘eBay的未来，实际上不由我们掌控，’她承认，‘这家公司的打造者并非只有我们自己。我们有一个独特的合作伙伴——几百万普通人。’在可预见的未来，eBay的命运取决于他们。”5年后，《福布斯》(Forbes) 报道说：“业界流传一个笑话，eBay 已经成为 ‘硅谷 (Silicon Valley) 的 IBM'，意思是eBay也在实行那些二十年前使IBM陷入困境的招人烦惹人厌的官僚主义繁文缛节。”
点思维者
虽然点思维总有其用武之地，但是点思维者是有问题的。这样的人习惯把每个议题或决定套上一个二元框架。他们无法处理复杂问题，将所面临的困难局面琐碎化。而且，点思维者倾向于像牧师坚信上帝一样坚信自己的观点。他们似乎有种条件反射般一分为二、两极分化甚至敌我对立的冲动。“要么随我走，不然请离开”之类表达在点思维者身上很典型。另外一个典型例子当然就是摩尼教 (Manichaeism) 在“9·11”事件后的标语：“你要么与我们一边，要么与我们对立。”——随着世界向前发展，这条标语变得越来越没用、荒谬。
企业界在这方面的代表人物是“电锯”艾尔·邓拉普(Al Dunlap)，罗伯·沃克 (Rob Walker) 在《康泰纳仕投资组合》(Conde Nast Portfolio) 说他是“自由市场那只看不见的手的中指”。邓拉普打着降低成本以增加股东价值的幌子，抛售了一大堆公司——名气最大且时间最近的是斯科特纸业(Scott Paper) 和杉客 (Sunbeam)。恶劣影响较小的例子是，管理者沉迷于无限分权或 (实际上是) 协作。我曾经了解到，《财富》500强公司的顶级培训师曾经尝试让所有有关培训的决定都以共识方式做出。毫不奇怪，这种尝试以惨败告终。
然后是硅谷传奇人物比尔·乔伊 (Bill Joy) 对微软的看法：“垄断地位是好事也是坏事，因为占垄断地位往往就不重视创新。我记得几年前有人问 (首席执行官) 史蒂夫·鲍尔默 (Steve Ballmer) 他的3个目标是什么，他说市场份额、市场份额、市场份额。他得到了市场份额，但停止了创新。”
具有讽刺意味的是，一些智者 (比如鲍尔默) 往往表现得像点思维者——也许是因为他们如此一贯地“正确”以致听不进反对意见。还可以怎样解释曾经的华盛顿 (Washington) 红人保罗·沃尔福威茨 (Paul Wolfowitz) 的行为？根据《新闻周刊》(Newsweek) 的说法，“如果沃尔福威茨有一个致命缺陷，那就是痴迷一个会将世界拨乱反正的大构想。这使他成了华盛顿新保守运动的智慧中心。但同事们表示，这也引发了五角大楼 (Pentagon) 和世界银行的偏执。在五角大楼，他的事业是把民主带到中东 (Middle East)，在世界银行，他的事业是打击腐败。‘他总是一心扑在这件事上。’乔治·布什 (George H. W. Bush) 执政期间，沃尔福威茨在五角大楼的上司之一说……”
为什么这么多人经常表现得像点思维者？戈德堡 (Gold-berg) (2005: 154) 归咎于社会：“我们的主流文化就是喜欢有限分类、鲜明对比、一分为二。”或者根据马库斯 (Marcus) (2008: 125) 的说法，“……我们自动地 (且经常无意识地)把我们看到的几乎一切分成 ‘愉快的’和 ‘不愉快的’……认知心理学家称这种自动反应为积极启动效应，它意味着我们不断自动地将我们遇到的一切都分成好的和坏的”。
3年前，拉科夫 (Lakoff) 和约翰逊 (1980) 演示了所谓的方位暗喻是怎样深刻影响西方文化的。特别是，他们演示了上－下 (up-down) 是怎样与好－坏 (good-bad) 密切匹配的。快乐是上 (up)，悲伤是下 (down)；增加是上 (up)，减少是下 (down)；升档/降档 (upscale/downscale) ……
正如路德维希·维特根斯坦 (Ludwig Wittgenstein) 说的那样，“我的语言极限就是我的世界极限”。“我的语言极限”可以换成“我的想象力极限”“我的几何学极限”。点思维问题
1．你会选择正确问题的错误答案，还是错误问题的正确答案？为什么？
2．你会选哪个：以“B”方式实施“A”计划，还是以“A”方式实施“B”计划？为什么？
3．你的组织是偏向于犯“不为”错误还是犯“为”错误？各有什么影响？
4．你的组织是官僚机构还是团队？怎么会这样？
5．好的组织政治与坏的组织政治有什么区别？
6．每个人都有病 (或会有病)。同样，每个组织都有病。实际上，每个组织 (和每个人) 一生可能生多种病。正如《经济学家》所说，“组织病通过组织文化传播，其中的组织文化指一套赋予组织独特性格的礼仪仪式、符号信号。”指出一家公司感染了什么病毒、得了什么病或出现了什么功能障碍，也许就能弄清组织出了什么问题，还可以顺藤摸瓜找到解决办法，即“疗法”。你的组织有什么病？表2.4提供了一些例子。表2.4 组织病第3章线思维与组织绩效
如果由她 [凯蒂·伯恩斯·弗洛里 (Kitty Burns Florey)]决定，那么她会让学校教孩子现代斜体，这种字体是600多年前意大利人文主义者波焦·布拉乔利尼 (Poggio Bracciolini)设计的。[现在俄勒冈州 (Ore.) 波特兰市 (Portland) 公立学校就在教这种字体。] 现代斜体很好看，但更重要的是，它介于印刷体、草书之间。对于孩子来说，这意味着不再需要一连学习两种字体。——卡伦·墨菲 (Cullen Murphy),“墙上的字迹”,《华尔街日报》(Wall Street Journal model)(2008)
线思维是渐变灰色，用连续体表示。线思维可以说与过去几十年的几个运营趋势密切相关，这几个运营趋势就是：全面质量管理、业务流程重组、企业资源规划、客户关系管理。质量专家约翰·莫兰 (John Moran)、理查德·塔尔博特(Richard Talbot)、罗素·本森 (Russell Benson) (1990: 59)承认，全面质量管理盛行的基础就是线性思维。
类似地，布朗 (Brown) 和杜吉德 (Duguid) (2000: 94—95) 认为业务流程重组在流程定义明确的情况下最有用，强调组织运行的线性观，指出在组织实施再造工程，哪个部分的流程、信息线性程度较低、定义较不明确，哪个部分的再造成功率就较低。例如，管理层出了名地很难再造，研发也是。这些领域，生活线性程度较低，输入、输出定义较不明确，信息不那么“有针对性”。但是，这些领域，解释和
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