打造高效能员工(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：彭建辉,肖洪广

出版社：中华工商联合出版社

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打造高效能员工试读：

几年前，一位美国学者满怀期望和兴趣地对中国企业界进行了调研。当年随着日本经济的崛起，日本企业界的管理模式和管理理论也同时成为全世界争相研究和学习的对象。在他看来，当前中国经济取得如此骄人的成绩，中国企业功不可没，这一趟一定也能从中国找到全新的管理模式和管理理论，最后他失望而归。他没弄明白在中国企业管理如此混乱不堪的情况下，中国经济靠什么创造了如此辉煌的成就？

当前国内企业正处在高度的管理彷徨期，一方面它们正在失去一直以来赖以生存的成本优势，另一方面还要面对产业转型的政策导向。

内忧外患的企业该何去何从？我们知道，全世界都认同创新是企业的最终出路，都相信战略是企业成败的关键，都知道企业文化是企业的核心竞争力。因此到处是各种创新的口号，满书架充斥着战略方面的管理书籍，经理人开口闭口都是企业文化。然而至今，企业仍在这样那样的成长陷阱中挣扎。究其原因，不是因为坚持创新、重视战略或者提倡企业文化建设的强企思路有错，而是他们根本不知道如何才能真正做到创新，如何制定正确的战略，以及如何真正建设企业文化并形成企业独一无二、基业长青的核心竞争力。

我们写这本书的初衷是为了剖析一下企业文化的真正含义，为人们提供一个建设企业文化的更为系统，更为有效的方法。但在写作的过程中，有人提到：“既然创新能强企，战略能强企，企业文化也能强企，这三者之间一定存在某种被人忽视了的联系，如何看待它们？”实际上，将三者联系在一起的就是“行为”，企业的成败归根结底取决于企业行为。创新本身就是行为；战略制定是为了确定行动方向；企业文化建设则不仅主张规范和引导行为，更主张固化其中的关键行为，使之成为企业自然而然的习惯，成为企业区别于他人的核心竞争力。

行为的起点是目的，而所有企业的目的，其最终的着眼点都是顾客———提升顾客的效率或体验。创新也好，收购也好，扩张也好，企业第一个要回答的问题就是它的这些动作能否创造更高的效率或更好的顾客体验。盲目的、忽视了效率或体验的战略和扩张是赌博。有了正确的目的，企业接下来要做的就是统一和塑造行为，打造高效能员工，为企业既定的目标服务，以使企业能够持续创造效率和体验。

近几年，海底捞成了一种现象，餐饮企业竞相模仿，然而模仿者无法模仿其中的精髓。海底捞为顾客创造的是超值体验，让顾客享受做上帝的感觉。这种感觉只有触动了顾客心里那根受到尊重和受到关爱的弦的时候才能产生，需要的是员工发自内心的微笑和服务。海底捞定义了这些服务，为行为提供了方向，并通过它独一无二的员工关爱和授权让员工发自内心要将顾客服务得无微不至，发自内心想留住每一位来海底捞消费的顾客的心，他们为这些顾客的到来而产生内心的愉悦，因此他们向顾客提供服务时同时也提供了发自内心的关爱，这才是让员工行动起来的精髓。模仿者照抄服务清单，员工被迫为顾客提供服务清单上的内容，感觉低三下四。不仅使员工因为额外的负担而加剧流失，同时顾客也不会因为这些勉强的服务而感受到真正的愉悦。

黄铁鹰说：“海底捞你学不会！”我们则认为如果掌握了打造高效能员工的方法，海底捞你根本不必学。第一章企业成长困局的解析

佛山南海有个化工企业，自1994 年成立至今20 年了，去年的销售额大概为1亿元，今年（2014年）计划实现1.2亿元。老板直率而坦诚，我们的对话以问答的方式结束。老板真诚地要求：“现在请你向我问问题，越尖锐越好。”我表达了困惑：“贵公司从创业至今20 年了，能活下来一定有原因。同样，企业这20年历经国内经济发展的黄金时期，身处化工行业而仍在1个多亿徘徊，也一定有原因，您想过原因是什么吗？”老板叹了一口气说道：“都是我的原因，是时候改变了。”

是时候改变了———豪情万丈而又毫无新意，所有凤凰涅槃的和苟延残喘的企业主都会提到的口号。我追问：“怎么改？”答案不出所料，依旧是那些老生常谈，什么组织规范啊、流程化标准化啊、战略制胜啊、市场竞争啊、激励机制呀……没错，以上每一根“稻草”都能救命，这就是为什么大家都拼命想抓住这些“稻草”的原因。事实上，20年了，老板每根“稻草”都抓了一遍，至今仍在为企业发展的停滞而苦恼。

为什么伟大的公司那么少？关键在于，多数企业都在做大家在做的事情，甚至连这些事情都还做不好。

接下来，我们从企业成长的四大陷阱入手逐层解析，来探索帮助企业实现持续成长、成就伟大的成功的路径。企业成长的四大陷阱

曾经号称“中国第二大网络（三株网）”的三株集团，在一个“常德事件”——— “八瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道下轰然倒地。一个拥有15万员工的庞然大物竟然如此脆弱，经历不了一点风雨，不得不令人反思。1997 年，三株口服液总裁吴炳新在年终大会上，总结了三株的“十五大失误”。（1）市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好；（2）经营体制未能完全理顺；（3）大企业的“恐龙症”严重，机构臃肿，部门林立，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝；（4）市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观；（5）市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应；（6）分配制度不合理，激励制度不健全；（7）决策的民主化、科学化没有得到进一步加强；（8）部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落，导致了我们许多工作没有做到位；（9）浪费问题严重，有的子公司70％的广告费被浪费，有的子公司一年电话费达39万元、招待费达50 万元；（10）山头主义盛行，自由主义严重；（11）纪律不严明，对干部违纪的处罚较少；（12）后继产品不足，新产品未能及时上市；（13）财务管理出现严重失控；（14）组织人事工作与公司的发展严重不适应；（15）法纪制约的监督力度不够。

那几年，各类评论仁者见仁，智者见智。有人认为是缺少危机管理意识；有人认为是细节管理没有做好；也有人认为是企业精神出现了问题……总体上，这些评论还是有作用的，但是，谁对谁错？若说细节出了问题，乍听上去没错！可你听说过哪个企业能在所有的细节上做得滴水不漏？如果太多的细节出问题，那就不再是细节问题，而是大是大非问题。若说企业道德，我听说高血压患者吃阿胶也吃死了人，为何至今都没有人怀疑阿胶的功效和做阿胶的人的道德。

因此，我们有必要抬起头来看一看企业成败的总纲——得效率者得天下！提醒一下，效率可以是通过产品直接为顾客带来的使用效率或体验，也可以是通过提升自身效率再将其转化而成的顾客和社会的经济效率。有了这个总纲，再来分析一下三株的“十五大失误”，我们就会发现，每一个失误的背后都写着另一句话———顾客效率低下。因此，不是三株的危机管理系统太脆弱，实际上毁灭三株的火药桶早已经埋下了，“常德事件”只是导火索。

企业的成长过程是不断经历坎坷和克服困难的过程。发展的道路上充满了诱惑和陷阱，胆小的则止步不前，贪心的却又掉入陷阱。因此，志存高远的企业家有必要认清企业在发展过程中通常会遇到哪些陷阱和诱惑，并做好充分的准备来避开它们。1．意外事件（天灾人祸）

遭遇天灾的典型企业就是三株，没有证据表明常德老汉的死亡是因为三株的产品有毒，喝三株死亡的案例也没有一再发生。然而三株集团还是因为这起带有偶然因素的事故而轰然倒地。不明白的人都认为三株缺少良好的危机管理系统，明白的人都知道，即使三株有良好的危机管理系统，消失，仍旧是它的最终结果。

对于人祸，典型案例则是天洋食品厂的毒饺子事件。

案例一：毒饺子事件

2008年年初，河北石家庄天洋食品加工厂出口到日本的饺子发生中毒事件．日本厚生省通过中国驻日使馆向中国国家质检总局通报了部分日本消费者食用石家庄天洋食品加工厂生产的速冻水饺发生食物中毒的情况．日本媒体报道称，自2007年12月底至2008年1月22日，日本千叶、 兵库两县3个家庭共有9人，在食用了河北天洋食品加工厂生产的速冻水饺后，先后出现了呕吐、 腹泻等中毒症状．此后，我国河北省承德市也有4名消费者因食用天洋食品加工厂生产的水饺而出现中毒症状．

日本3个家庭出现中毒症状的事件经日本媒体报道后，引起我国政府高度重视，国家质检总局马上成立专家调查组，并责成河北省出入境检验检疫局对该企业的留样产品和原辅料进行检测.

2008年1月31日，国家质检总局调查组紧急赶赴石家庄对涉案企业进行调查．天洋食品加工厂被责令停止生产，企业所有的产品被召回，中日随后进行了一系列调查．中方派出由国家质检总局和商务部组成的调查组赴日调查，日方也派出由内阁府、 厚生劳动省、 农林水产省和外务省官员组成的调查团赴天洋食品加工厂实地考察．

随后，承德市也有4名消费者因食用天洋食品加工厂生产的水饺而中毒．本着对两国消费者负责的态度，我国政府成立专案组，投入大量警力开展侦破工作．经过两年努力，2010年3月，河北警方宣布侦破此案.2010年4月2日，疑犯吕月庭被逮捕．

疑犯事后供认，因对该厂给他的工资待遇以及对个别职工不满，为报复泄愤，利用工作之便进入该厂冷库，采用注射器注射甲胺磷农药的方式向成品饺子中投毒.

多数人认为，应付横祸的首选之法是企业建立一个运行良好的危机管理系统。理由是当年美国强生公司也遭遇过同样的麻烦，但受益于它良好的危机管理系统，几招过后就化解了危机。

强生公司生产的泰勒诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5 亿美元，占强生公司总销售额的7％，占总利润的17％。1982年9月末的一天，一位叫亚当.杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰勒诺的夫妇也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。强生公司迅速作出反应：查明原因，取得媒体的帮助并公布信息，做民意调查并根据调查结果采取下一步销售方案，赔偿客户的损失，改进包装，防止被破坏投毒。仅用了8个月时间公司就重新赢得了35％的市场份额，并一直维持到1986年。

极其类似的事件，截然不同的结果。良好的危机管理系统似乎成了造成这种区别的唯一解释！现在，让我们通过几个“如果”来看看真相是否真是这样？

如果三株口服液或天洋水饺确实能延年益寿或者滋阴补阳；如果三株口服液或天洋水饺确实能治疗某些疾病或缓解某些症状并且独一无二；如果三株口服液或天洋水饺确实口味独特、消费者不忍割舍（就像腊肉、腌菜、腐乳等不健康食品一样）而又仅此一家；如果三株口服液或天洋水饺内含了百年的传承民俗文化，消费者确实对其情有独钟；如果……

那么，上述天灾人祸能够真正击垮这些企业吗？

偶发的横祸无孔不入，没有企业能够完全杜绝和防止。因此危机管理系统非常重要，特别是对于餐饮食品和医药保健等行业。但与强生的止痛药不同的是，三株口服液没有为顾客创造真正的效率或体验，而水饺则可选择性和可替代性非常强。即使三株口服液和天洋食品加工厂有一个完善的危机管理系统，经历这种事件后，他们铁定还是难复昔日辉煌，最终悄然没落。

就像红桃K和太阳神，即使它们具备了世界一流的应急管理系统，这个系统根本就没有发挥作用的机会。实际上，主宰企业生死存亡的不是天灾人祸，而是其背后的生存规律。

因此，效率才是硬道理，才是顾客以及人类社会永远的追求。只有为顾客创造了更高的效率或更好的体验，再辅以良好危机管理系统和大家提到的其他系统，企业才能避免死于横祸。三株和天洋该怎么做？请回顾一下以上的几个“如果”，或者开发其他更能为顾客和社会创造效率的产品。2．冒进行为（盲目扩张、赌徒行径）

通常，随着企业业务和规模的膨胀，企业主的野心和自我意识也会膨胀，觉得没有自己办不成的事。热血冲头，好好的本分钱不赚，却一窝蜂被忽悠去搞资本运作、搞整合收购、搞多元化扩张。都去赚活钱、赚快钱，钱从哪里来？有人说：“你看，这么多人都成功了。”没错，散户炒股不也有人赚了？但亏的人更多。没有说谁不如谁，而是要看谁擅长什么，谁又能真正把握规律，在这种扩张和资本的游戏中创造更高的效率。

没有野心就无法破茧，就没有企业界的“蝴蝶”。然而只有为顾客、为社会创造了更高的效率，才能成为最终的赢者。在不能确信自己的运作或扩张是否能创造效率的情况下，而仍旧坚持，那只能是盲目跟风，是机会主义，是赌博。那么，所有他们害怕出现的情况最终都将出现。

案例二：春都集团的多角化

春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂．自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70％以上，资产达29亿元．在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、 低温肉制品、生化制药、 饮品制造、 包装材料、 饲料加工以及养殖业为核心的七大支持产业，公司成为工业、 商业、 贸易、 旅游、 服务为一体的大型企业集团．净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到13.5亿元的跨行业的多角化企业集团．一时间企业经营项目繁杂、 相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患.

1998年，公司的经营走向恶化．公司的春都牌火腿肠从市场占有率极盛时的70％下降到20％左右．春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停产，在洛阳高新区、 郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过，一大堆用西班牙政府贷款购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资3亿多元，至今未见其饮品上市．公司所属的九圣集团生产的“利心牌”养命宝，在国内有一定的声誉，是一个极好的产品．但是因为公司频繁更换品牌，最终湮没在市场中，其他的所谓支柱产业也全面陷入困境．时至2009年，春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13 亿元的巨额债务．

春都的手笔很大，多元化运作气势恢宏。然而它没有坚持本业，从它的多元化运作过程中我们可以看出，它的管理者仅仅是为了扩张而扩张，他们的根本出发点就是赚钱和制造影响，他们压根没有考虑过效率。他们甚至都不清楚自己以往的成功是靠什么取得的，以后又应该依靠什么继续成功。3．铤而走险（用不正当手段赚钱，甚至丧尽天良）

震惊国内外的三鹿集团奶粉污染事件证明，企业犯罪行为是不可饶恕的，这样的企业的最终结果只有一个，那就是被消灭。

案例三：三聚氰胺事件

2008年9月8日甘肃岷县14名婴儿同时患上肾结石病，引起外界的关注．至2008年9月11日甘肃全省共发现59名肾结石患儿，部分患儿已发展为肾功能不全，已死亡1人，这些婴儿均食用了三鹿18元左右价位的奶粉．而且人们发现两个月来，中国多个省已相继有类似事件发生．中国卫生部高度怀疑三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染．三聚氰胺是一种化工原料，可以提高蛋白质检测值，人如果长期摄入会导致人体泌尿系统膀胱、 肾产生结石，并可诱发膀胱癌．

2008年9月11日上午10点40分，新民网连线三鹿集团传媒部，该部负责人表示，无证据显示这些婴儿是因为吃了三鹿奶粉而致病的．据称三鹿集团委托甘肃省质量技术监督局对三鹿奶粉进行了检验，结果显示各项标准符合国家的质量标准．不过事后甘肃省质量技术监督局召开新闻发布会，声明该局从未接受过三鹿集团的委托检验．很快在同一天的晚上，三鹿集团承认经公司自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿牌婴幼儿配方奶粉曾受到三聚氰胺的污染，市场上大约有700吨，同时发布产品召回声明，不过三鹿集团亦指出其公司无18元价位的奶粉．

2008年9月12日三鹿集团声称，此事件是由于不法奶农为获取更多的利润向鲜牛奶中掺入三聚氰胺．早在2008 年7月中旬，有记者就从三鹿品牌甘肃省总经销商———兰州兴源食品公司了解到三鹿已经停止生产确认受到三聚氰胺污染的三鹿优加奶粉.2008年9月12日网易财经编辑从三鹿品牌总监处得到确认，2008年8月5日三鹿集团就通知各地经销商，三鹿集团在2008年3月至2008年8月5日之前生产的产品受到污染，停售优加系列产品，并且秘密召回，但未公之于众．这导致在此后的一个多月里，又有一批婴儿仍食用了三鹿问题奶粉．

河北省政府决定对三鹿集团立即停产整顿，并对有关责任人作出处理．三鹿集团董事长和总经理田文华被免职．

2009年1月22日，河北省石家庄市中级人民法院一审宣判，三鹿集团前董事长田文华被判处无期徒刑，三鹿集团高层管理人员王玉良、 杭志奇、 吴聚生则分别被判有期徒刑15年、 8年及5年．三鹿集团作为被告单位，犯了生产、 销售伪劣产品罪，被判处罚款4937余万元．

如果仅仅是天灾人祸，相信通过危机管理，这些企业都能迅速恢复元气。然而这不是横祸，而是企业道德的彻底沦丧，是对国人生命健康和安全的厚颜侵犯。三鹿奶粉死亡的背后，其隐藏在事件深处的原因还是对本业的彻底抛弃。它们没有为顾客创造效率，没有去研究更能帮助婴儿健康成长的配方，而是丧尽天良地将精力放在了研究如何将其他物质掺入到奶粉中才更能赚钱。婴儿的健康和生命、国家的未来，在钱的面前显得毫无价值。为了钱，他们什么都可以不顾。因此，若让这类企业持续存在，那就是社会的倒退。4．能力有限（缩手缩脚，管理无方）

这是造成大量侏儒企业的根本原因，生不生、死不死的，企业主还美其名曰：“与世无争。”既然与世无争，何以放不下手？意气风发的人大有人在，只要这些人能够顺应生存规律、掌握成功之道，不冒进，不犯险，并带领企业实现稳步发展，何不成全他们，同时也帮助自己把企业带到另一个顶峰，乐得清闲、乐得欣赏，殊不知退也是进的一种方式，旁观更能感受艺术的魅力。

案例四：缩手缩脚

某企业是一家高速扩张的高科技企业，在其发展的过程中，曾经被老倚为左右手的业务高管突然辞职创业，并带走了企业的核心业务团队，发展成为该企业的一个不可忽略的竞争对手．从此团队的忠诚度成了老板心中挥之不去的阴影．随着企业业务的成熟及市场形势的变迁，单一的业务模式已经跟不上企业快速发展的节奏．生产关系不能适应生产力的发展，解决这种矛盾的唯一方式就是变革．老板经多方咨询，得到了同样的答案———老板放权，事业部制．

然而一朝被蛇咬，十年怕井绳的老板在放权的过程中畏首畏尾，一方面不敢将营销和销售彻底下放到各事业部；另一方面甚至刻意在各事业部之间制造模糊地带，埋下冲突隐患，自己乐于扮演各类冲突的调停者，并借此对各事业部牢牢控制.

这些冲突的副作用是显而易见的，尤其在销售上，当出现涉及几个事业部的标时，往往在投标之前就会出现内耗，互不相让，成本的上升导致公司每年都要流失几个大标，甚至影响到企业的信誉和声誉.

案例五：管理无方

广州某金融集团，在编员工200多人，集团化管理，总部十一个中心，下辖四个大区，职位为“总”的员工共30 多人，加上经理、 主管以及各种总助，形成官多兵少的局面．造成这种局面的原因是老板希望企业再上一个台阶，并制定了清晰的“战略发展思路”（大概就是整合资源和渠道）．为了将自己的战略有效落地，老板寄希望于引进特殊人才，因此不断引进“总”，不断成立新部门、 建立新流程，又不断地失望．不知道是出于什么原因，老板对引进后又失望的“总”从不主动辞退，任其在公司拿着高薪干着杂活． 久而久之企业就出现了200多号员工30多个“总”的怪现象.

老“总”引进了不少，“战略”却始终落不了地，老板多次在高层会议上表示这是人力资源的招聘工作没有做好，招来的都是些不符合岗位要求的高薪低能的人．于是对人力资源总监这个岗位提出了苛刻的要求，最高峰的时候一年不到换了四个人力资源总监．每一个人力资源总监上任，其他部门的人都会观望，对新总监的相关举措不予积极响应，更难达成默契，等过了三个月（即转正后）再说．

为了帮助自己的高管在系统思维上获得提升，帮助他们理解自己的战略意图和管理思想，老板非常热衷讲课．在主题不同的四种月例会上，员工们透过会议室门上的那几孔玻璃小窗，都能看见老板在白板上苦口婆心讲课的身影．一遍遍强调，一次次指导，费尽苦心，为什么高管们就是不理解? 为什么战略落地就那么难?

为了强调对人力资源的重视，每一任人力资源总监上任之始，老板也都会给他上一堂几小时的人力资源管理课，亲自指导，教他应该将重点放到人力资源工作而不是人事工作上，认为人力资源工作应该从源头（招聘）抓起，招聘工作应占人力资源工作的50％，只有招到了合适的人，人力资源的后续工作才能更加顺利．每当有空，老板也会把招聘培训经理叫到自己的办公室亲自过问他的工作，并对其下一步工作的开展进行细致地指导，提出明确的要求．

老板的工作不谓不尽心尽力，对各部门各模块工作的指导不能说不细致入微，企业的经营状况却始终得不到改善．这不，到9月底大半年都过去了，收入却连原计划的一半都没有达到．

每每回忆起创业初期老板亲自带队在某场合蹲点派单时 的工作氛围，所有经历过的员工都不胜欷．当年齐心协力的干劲为何荡然无存? 是什么成就了昨天? 又是什么阻碍了明天? 是什么扼杀了那种氛围，导致了我们今天的挣扎?

任何管理的不善，都会带来企业的混乱，甚至矛盾的激化，最终造成成本的上升和效率的下降，从而使企业偏离本业。事实证明，所有企业的倒下，都是因为自己在坚持本业的路上没有走好。竞争对手的打压、遭遇陷害、资金链断裂等因素就像偶然出现的病毒，在企业身体健康、抵抗力正常的情况下，这些病毒无法真正伤害到企业。

案例一中出现过的情况，同样在华为也出现过，只有具备大胸怀和大智慧的企业领导，才能从容应对，继续其创造效率之路，并最终将背叛者收服。

在发展的过程中，每一个企业或早或晚都会遇到这样那样的陷阱或“瓶颈”。能够突破并得到升华的只有少数的牛企，牛企们总结成功经验时通常会将理由归结为管理界时下最流行的时髦词汇———企业文化，一方面凸显企业的深厚内涵，从德的方面表述企业的高尚境界，另一方面也表示企业的成功尽在掌控，体现管理层运筹帷幄的决策能力和决断魄力。

实际上，正是企业文化这个词汇，将追随牛企的大多数企业引入了一个误区。为了破局并加入牛企的行列，它们沉陷于其中，荒唐而不自知。企业做的那些荒唐事

说到企业文化，不得不提一下海底捞。网名叫“冰点儿”的人在博客中这样写道：“很喜欢去海底捞吃饭，喜欢那种当上帝的感觉．在北 京海底捞吃饭数不清多少次了，每次都很开心，因为每次他们提供的服务，都超出了我们的期望．现在很多饭店在学海底捞，可以学到‘儿童乐园’、 免费修指甲、 免费擦皮鞋等皮毛，却永远学不到海底捞员工脸上发自内心真诚的笑容.”

很精辟，海底捞的成功就是为顾客创造了非同一般的体验，而不仅仅是提供了餐饮。竞争对手通过刺探，开出了一个长长的单子，一一列举海底捞所提供的那些超值服务和体验。

然而，竞争对手无法复制的是员工发自内心的真诚微笑，正是这种不卑不亢的发自内心的真诚，拨动了顾客的心弦，使顾客感受到了尊重，体验到了当上帝的感觉，从而真正留住了顾客的心。海底捞的成功之处就是让员工发自内心进行服务，这就是他们的企业文化。这也是所有企业所追求的境界，是“企业文化建设”大行其道的根本原因。

实践证明，尽管企业家及经理人们对企业文化建设趋之若鹜、坚持不懈，但真正能形成为人称道的企业文化的企业却少之又少。问题出在哪里呢？现在，让我们一起来看看企业都在做些什么！1．标语和口号

早在1913年，IBM就开始利用标语和口号对员工的行为进行要求和指导，只不过那时候“企业文化”这个词语还没有出现，他们不知道此举其实就是我们当前所说的企业文化建设。标语和口号是企业文化建设过程中不可缺少的工具，同样值得关注的是，当时IBM的每一个标语的背后都有一套完整的行为规范对其做支撑。

企业文化建设其实就是企业行为及员工行为的建设，无论是标语口号还是故事企业歌，其根本目的就是对员工的行为产生引导。至今，几乎每一个企业都意识到了企业文化的重要性，并明确提出要进行企业文化建设。

管理者开口闭口企业文化，并热衷于向同行和朋友展示自己独具一格的企业文化。他们追求标新立异，甚至刻意将自己的企业打造成一个深具艺术特质或者深具民族文化传承的形象。导致他们打造的所谓“企业文化”偏离了企业管理的轨道，最终成为哗众取宠的噱头。

不少老板热衷参加这样那样的企业文化培训或交流，听了国学，认为“忠孝礼义信”是中国的传统美德，应该在公司宣扬，于是制作标语进行张贴；看了佛学，认为“无我、无私、宽容”是一种境界，应该在公司推广，于是制作标语进行张贴；受了《圣经》的感染，认为“诚信、希望、慷慨、正义、勇敢、节制、宽容”也是值得推广的美德，于是制作标语进行张贴。听了关于质量的培训课后认为质量很重要；听了关于创新的培训课后认为创新也很重要……久而久之，公司贴满了各式各样的美德，以及对品质、创新、服务、成本、响应等的追求。

这又不是捡珍珠，捡起来放好了就是你的。要知道世界上没有人能真正穷尽人间所有美德，也没有企业能够做到质量、技术、服务、响应以及成本样样领先对手。因此每当我发现一个公司又开始张贴一些所谓美德的标语的时候，我就感觉很想笑———又一个公司在虚张声势而不自知。

我忍不住要呐喊：聚焦知道吗，一定要聚焦，所有的标语口号都要聚焦到公司真正追求的那一两点精神上，所有行为规范的设计、所有绩效管理的导向也都要指向并聚焦到那一两点上，绝对不能分散。分散了，员工行为就无所适从，企业文化就必然表现为“乱”。2．企业文化就是提高员工的归属感、提高企业的凝聚力，方法就是搞员工活动

位于广州中山大道西的某综合型企业，副总裁曾经向我提过一个问题：“你是怎么理解企业文化的？如果让你来建设我们的企业文化你会怎么做？”我沉默了十多秒，努力想组织简短的语言来回答这个复杂的问题。之所以说是复杂的问题，是因为大多数人并不真正了解企业文化。正像我所预料的，我开口还没有说几句，副总裁就接过了我的话：“我来告诉你吧，企业文化就是提高员工的归属感，提高企业的凝聚力，让员工以企业为家。企业文化建设就是通过各种员工活动达到这个效果……在开展员工活动方面，我自己就有很好的经验，前段时间我们刚刚组织了员工的户外拓展活动，近期我们又在策划员工的爬山比赛等系列活动……像这样的活动我们基本上会定期举行，取得了不错的效果……”

我不知道他所说的效果到底是指什么？我知道员工的满意度多少能增加一些。但我却很难确信员工会因此就会有归属感，企业因此就提高了凝聚力。因为，只有当员工不满意度较低的时候，员工活动才能发挥其最大功效。假如，这家企业的员工连基本生活费用都难以得到保障，或者员工每周的工作时间是6天半；又假如，这家企业的所有管理者在日常工作中都是命令式的，甚至是驱赶式地对待自己的下属，员工能有归属感吗？

况且，有了归属感又如何？归属感和员工的创造力可是两回事。某些企业为国内行业的代表，其员工的创造力不容置疑，但从流动率看，员工的归属感却非常一般。同时，对于大多数老牌国企，员工的归属感不容置疑，但它们的员工的创造力却又不敢恭维。因此企业文化建设不仅仅是员工活动，企业文化建设的目的是：通过各种方式凝聚和激励员工为实现企业的最终目的而真诚努力。

员工活动也好，薪酬福利也好，管理风格也好，目的都一样———那就是让自己的员工像海底捞的员工一样真诚工作。员工活动如果不能通过影响员工的行为而为企业目的服务，就不是真正的企业文化建设。3．企业文化就是搞品牌文化

人们提出疑问：“你看，国内少之又少的那些百年老店，它们传承的是一种民俗文化和认同，这就是企业文化，因此企业文化建设应该着意于将传统文化巧妙融于自己的产品和品牌。”我哑然！人们竟然还没有将企业文化与品牌文化区别开来。（1）企业文化建设的目的是塑造企业行为，品牌建设的目的是追求顾客的认同

人们之所以会混淆，是因为他们深入探索过，却没有得到答案。他们习惯上已经把品牌中所蕴含的那些文化因素（参考案例六和案例七），也纳入了企业文化范畴。这就使得企业文化的目的更加不明确，企业文化建设的成效更加难以取得。

案例六：依云矿泉水的传奇故事

想必大家对于依云矿泉水的名号并不陌生，全世界但凡一些高档些的消费场所就一定会见到依云矿泉水的身影．靠水吃水的依云人对水源地自然是无比珍惜．依云矿泉水的制造商将水源地周围的村庄组织起来，组成了一个叫APM的协会，由协会出资保护土壤，鼓励植树．法国政府特别规定，依云矿泉水源地周边500公里之内，不许有任何人为污染的存在．这些措拖，保证了依云矿泉水200多年来的品质和口味基本不变．

依云矿泉水的发现是一个传奇.1789年夏，法国正处于大革命的惊涛骇浪中，一个叫Marquis de Lessert的法国贵族患上了肾结石．当时流行喝矿泉水，他决定试一试．有一天，当他散步到附近的依云小镇时，他取了一些源自Cachat 绅士花园的泉水．饮用了一段时间后，他惊奇地发现自己的病奇迹般痊愈了．这则奇闻迅速传开，专家们就此专门做了分析并且证明了依云矿泉水的疗效．此后，大量的人们涌到了依云小镇，亲自体验依云矿泉水的神奇，医生们更是将它列入药方．Cachat绅士决定将他的泉水用篱笆围起来，并开 始出售依云矿泉水．拿破仑三世（路易.拿破仑.波拿巴）及其皇后对依云镇的矿泉矿泉水更是情有独钟，1864年正式赐名该镇为依云小镇（evian 来源于拉丁文，本意就是水）．

在镇上，关于水的第二个传奇是SPA．世界上有三大著名的中低温地热田，匈牙利、 俄罗斯、 法国各占其一．法国拥有的温泉数占欧洲的五分之一，而法国人最引以为自豪的则是他们的医疗温泉，依云、 薇姿都是其中的代表．依云温泉是世界上唯一的天然等渗温泉.1824年，第一家温泉疗养院在依云建立.1902年，专门的依云水疗中心成立，并于1984年改建为SPA，即依云水平衡中心．游客可以在按摩浴缸里尽情放松，有专业的按摩师根据病痛的部位进行全方位的按摩．

案例七：百年老字号，中山咀香园

中华老字号中山咀香园始创于1918年．清朝光绪末年，香山县有一户姓萧名友柏的清官后裔．由于理财不善，财源日渐枯竭，宣统末年，适逢萧老太太生日，萧友柏焦虑万分，不知如何是好．萧家有一佣人见主人发愁，便灵机一动，选用绿豆磨成粉，做成饼，在饼的中间夹一块薄猪肉，经烤烘后制成香喷喷的绿豆饼，交给主人，萧家上下老少、众朋亲友品尝后，都赞不绝口．当时有人把该饼呈奉时任香山知县覃寿堃品尝，知县食后回味无穷，咀嚼后感觉甘香松化，且有杏香，大加赞赏，即令师爷取文房四宝，挥毫写下“齿颊留香”四个大字，这就是现在咀香园杏仁饼的前身．

辛亥革命后，为帮补家计，萧老夫人带领萧家众人，在家大做绿豆饼，取名为“咀香杏仁饼”，在萧家后院生产，差使婢女到戏院叫卖．此饼深受食客欢迎，有些华侨甚至要求多买些带出外埠．萧家逐渐发展为家庭式作坊生产，正式开门卖饼． 民国七年（1918年）第一次世界大战结束，政府规范工商税收，萧家正式到工商登记，挂牌经营，店号为“咀香园杏仁饼家”. 由于萧家专心制作，饼味甘香，松软适宜，件件保质，一下子食客大增，供不应求.

据说，当年咀香园的业务人员带着自己独特口味的产品漂洋过海，到美国进行了展示，一位几十年没有回国的旅美华侨在异国他乡再次品尝到曾在儿时带给自己无尽美味和快乐的杏仁饼时，热泪盈眶！

咀香园和依云矿泉水的两个传奇故事算不算文化？不容置疑，算！但那是借助文化故事深置于品牌中的一种顾客体验（或者说顾客的文化体验），而不是企业文化。

在咀香园的故事中，人们体验到的是百年传承的民俗文化，释放出的是一种怀古情怀，以及对老字号的一种信任、珍惜的浓厚的民族情结。就像大多数人们对于文物的热衷，不是为了研究，也不是为了使用，只是为了那一份对历史的实物体验和畅想。

没有理由怀疑依云矿泉水的疗效，但我发现，绝大多数喝依云矿泉水的人并不是为了治疗肾结石。同时我还发现，喝依云与喝农夫山泉在味觉上并没有区别，喝完后身体也不会产生任何变化（或许一辈子都喝依云确实能延年益寿，但谁知道）。人们愿意花高价去购买一瓶水，就在于那两个传奇故事。他们购买的已经不仅是一瓶水了，而是它背后那个故事带来的体验和珍贵感觉。在我国最不缺的就是名山和秀水，对人体健康有益的矿泉水多了去，但没有哪种水能像依云一样举世闻名，就是因为我们的矿泉水背后没有故事（即使有，也没有人知道），缺少附在那些遥远的神奇故事背后的那种顾客体验。

这种包含在品牌中的文化传承或文化故事，主要作用是影响了顾客的感受，提升了顾客体验的价值。它们仅仅是品牌内涵，不代表企业文化的全部。（2）企业文化和品牌内涵通常会相互影响

企业文化就是企业行为表现出来的总体特征，这些特征久而久之都会体现在品牌内涵中。譬如说：某企业以质量为核心竞争力，因此员工行为的总体特征体现为“疯狂地追求质量”，因此产品质量确实优于竞争对手。久而久之，顾客就会自动赋予这个品牌高品质的内涵。

同样，当企业赋予自己的品牌某种内涵，并对顾客进行了灌输后，它们就必须采取行动去实现这种内涵，要求员工统一行为，以兑现对顾客的承诺。比如百年传承的中山咀香园，为了凸显品牌“百年老店”和“民俗文化”这两个内涵，其口味就不能西化，其包装要体现民俗文化，其对外的宣传就要集中到历史传承和文化故事上。困局源于误会

2009年正月初八，春节后上班的第一天，广州科学城的一家酒店内，某高科技企业老板在一年一度的公司全体员工大会上致辞：“……过去的一年是我们公司取得辉煌成就的一年，销售额突破了1.8个亿，全年实现了50％的增长……自创业至今一路走来，能取得如今的成就，一定有我们的成功密码，这个成功的密码到底是什么? 需要我们去探讨，并继续坚持……”

2009年该企业继续快速发展，年底实现了2.5 亿元的销售收入。之后，它就陷入了挣扎，至今无法破局。在“破局难”的困境中经受煎熬的中等规模企业，都有一个基本相似的特征：找不到当初的“成功密码”，也就是不知道自己当年借以成功的因素到底是什么。

柯林斯总结说：

没有几个成功的企业成为卓越公司，主要是因为它们对发展和成功作出了错误的反应．企业的成功在于其创造力、想象力、 大胆的尝试及富于幻想的激情．随着公司在发展中变得更加复杂，它开始陷入自己成功的困惑之中———太多的新员工、 新客户、 新订购及新产品．曾经令人愉快的工作团队变成了混乱无序的庞大机构．缺乏计划、 理财和制度以及过度聘用引发了矛盾冲突．于是有关客户、 现金流和预定计划的问题一一浮现．

对此，有人（常常是董事）提出：“是发展的时候了，公司需要专业化的管理.”于是公司开始招聘工商管理硕士，从一流公司物色合适的主管．各种手续、 议程、 核对清单等一系列琐事如杂草般滋长起来．过去的平等关系被等级制度取代．首先是接踵而来的各式命令，汇报关系开始明确，享受特殊津贴的主管阶层在公司内部也出现了．“我们”和“他们”的分割开始明确……

……曾经令人兴奋的新兴企业变成了毫无特色的无名小卒，平庸日益危害着企业的发展.

构成企业的成功密码的那些特质，其作用仍旧在于提高顾客的效率和体验。与平庸企业不同的是，卓越企业能够一直保持这些特质而自始至终将效率作为自己的努力方向。因此，企业在发展过程中，要么将自己原有的成功密码提炼为自己的核心价值观并将其内化为企业的日常行为；要么就建立新的更为符合客观环境的核心价值观以发展自己更加得心应手的核心能力。

所有遭遇“瓶颈”难以突破的企业，它们深陷泥潭、遭遇成长困境的罪魁祸首就是误会：一是对企业经营目的的误会；二是对实现目的方法的误会。

误会一：对目的的误会———除了赚钱，企业还在干什么

四大陷阱表明，对企业经营目的的彻底误解是企业陷入困境的根本原因。方向错了，行为就一定会错。

造成混乱的原因都是由于企业没有坚持本业，从而对发展和成功作出了错误的反应。传统上我们认为，企业存在的目的是为了股东利润最大化。德鲁克认为，利润最大化理论充其量只是以一种复杂的方式告诉了我们“低价买进，高价卖出”的老话。利润最大化并没有告诉一家企业应该怎样经营，相反还造成社会和员工对利润的敌视。盈利能力本质上不是企业经营的目的和理由，只是企业经营活动的结果和好坏的检验标准。企业的目的不在自身，而必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。

通过诱使或强迫顾客进行购买，简单实现顾客量的提升，不是真正地造就顾客，这些顾客很快就会流失。这样的企业为了持续经营，又要继续花大量的精力和成本去诱使或强迫其他顾客。

所谓造就顾客，实际上是造就顾客价值———以提升顾客效率和体验的方式。顾客对效率和体验的追求不断变化，永不满足。因此，造就顾客就是要企业不断提供创新性产品、改变生产过程、提高效率、满足顾客的需求。

企业目的的改变必然导致企业经营的着眼点和经营方式的改变，最后就会导致经营结果的不同（表1-1）。新兴企业之所以陷入平庸，其主要原因就在于企业的目的不正确。因此，不甘平庸的企业首先要反思的就是目的，除了赚钱之外企业还在干什么？有没有造就顾客？表1-1　传统的与应有的目的及其结果的对比表

为什么赚不了大钱？因为企业主的心里只想着赚钱！很有意思的一个结论，但却是很值得玩味的一个结论！

误会二：对成功方法的误会———企业文化建设到底是干 什么

别把企业文化当成天山雪莲，包治百病。误以为不管企业发生了什么问题，只需要吞服一剂叫作“企业文化”的良药，就能药到病除。

前面讲过，影响企业成就的首要因素就是目的，有了正确的目的，行为才有统一的方向。然而，即使有正确的目的，企业的道行还在于统一行为的方法，即企业文化建设的方法。“企业文化”不是可以批量生产的标准化秘方，而是需要量身定做的个性化行为方式。组织及员工行为一旦常态化，就成了企业文化（其实常态化了的行为就是企业的核心竞争力）。

人们对于企业文化的误解和歪曲已经根深蒂固，不少企业进行了荒唐的企业文化建设，搞一套有冲击力的理念系统，张贴不少标语口号，开展一些员工活动，内刊墙报有声有色。折腾完了，静待效果，咦！怎么没有反应？

于是认为：“企业领导者、管理者热心，员工反应不一。员工对企业文化一词感到生僻，难以理解和消化比较抽象的企业基本价值理念，不能领会科学发展的战略，认为太虚了，认为企业文化就是高层领导的文化，文化难以内化到员工的信念中，更难以外化到行动中。”

按理，企业文化建设成效与员工对“企业文化”这个概念的理解与否毫无关系。就像人们能否吃喝拉撒与他们是否理解“消化系统”这个概念毫无关系一样。只要神经指挥系统正常、消化功能系统正常，人们就能吃喝拉撒。企业文化也是如此，只要决策指挥系统和传导系统正常，员工的行为输出就会正常。（1）管理者们对企业文化的误会，首先在于概念上的误会

与某企业人力资源经理的一次交谈中，获悉他参加了国内某企业文化大师的相关讲座，因此对企业文化很有了解。我好奇地问：“那你认为企业文化是什么？”他回答说：“按照大师的意思，企业文化应该是企业共享的理念和精神。”我哑然！该大师的权威已经深入此人力资源经理的内心，大师的话被他奉为真理。我能感觉到，我的任何不同意见都会被他嗤之以鼻。因此我旁敲侧击：“那你认为你们的企业有没有企业文化？”（注：该经理所在企业的经营现状混乱，典型的中等规模遭遇危机的企业.）

经理：“……有，任何企业都有企业文化。”

我：“非常正确！那么你们企业共享的理念和精神是什么？”

经理：“……”

任何企业都有企业文化，混乱的企业，其企业文化就是“乱”，你总不至于说企业共享的精神和理念就是“乱”吧！安然毁于诚信，你总不能说“欺骗”是安然共享的理念和精神吧。显然，企业文化并非共享的理念和精神，而是企业实实在在的行为，我们通常将这些行为表现出来的总体特征描述为企业的文化特征。

在对企业文化进行有序建设时，企业领导通常会制定所谓的精神和理念，并希望建设后的企业行为表现出这些特征。这就是造成以上某企业人力资源经理误会的根本原因。

在另一次企业对话中，我遇到了这样一种观点：“我们企业现在的规模和管理现状不宜进行企业文化建设，企业文化建设是奢侈之物。”

听到了吗？还有这种观点！被扭曲的概念，以及另一个被误导的企业。我把他们没说完的话接着说完吧：“企业文化建设就是折腾点环境和氛围，喊喊口号，贴贴标语，搞搞宣传，再加上点员工福利和员工活动，我们没那个闲钱，那是大企业干的事情。”

企业文化不是奢侈之物，它渗透到了企业经营管理的每一个角落。越是还在生死线上挣扎的企业，越需要有统一的员工行为，因此越要重视企业文化建设，只不过，这时候的企业文化建设应将目的以及企业和员工的行为聚焦到企业的生存和发展上，追求销售和利润的短、平、快，利用一切合法手段来脱离困境。同时鼓舞和激励员工齐心协力渡过难关，而不是请一组专家到企业来瞎折腾，来搞口号宣传和员工活动。（2）人们对企业文化的误会，其次在于企业文化建设方法的误会

有人说：在企业，领导是大脑，制度是神经，组织是器官。那么，企业文化建设遭遇困难的本质原因都在于企业自身。要么是脑袋有问题，得了幻想症，提出了不切实际的目标；要么是神经有问题，不能有效传导人脑的意图，导致瘫痪；要么就是器官残疾，无法彻底执行各项功能。

国内有这么一家民营企业，它表述的理念是：“团结、求实、进取、造福社会”。那么说，“造福社会”应该是这家企业的目的之一了，用来达到这个目的的手段应该是“团结、求实、进取”了。但他们在经营过程中实际上干的是偷工减料、假冒伪劣、唯利是图的勾当。显然，这家企业的真正目的是“赚钱”，为了达到目的，他们选用的方法是“不择手段”。因此，这家企业实际上的理念应该是“不择手段地赚钱”，与它提出来的“团结、求实、进取、造福社会”的理念差之千里。嘴上功夫再好，“行为”却暴露了它的本质。它表述的理念只不过是“吹牛皮”，是伪文化。

由此可见，企业文化的“两张皮”现象，其实就是“真知”和“假知”并存，“文化”和“牛皮”并存。而“假知”和“牛皮”又往往是人们乐于往自己头上戴并向外宣传的，以为穿了件马甲就脱胎换骨了。回到正轨，聚焦行为

过去和同事聊天，经常会谈到一个话题———决定企业成败的关键到底有哪些？于是各抒己见，有资源论、环境论、命运论等。但我们知道，三鹿奶粉的失败不是因为资源少，史玉柱的东山再起也不是因为资源多；生产万宝路香烟的菲利普.莫里斯公司的成功不是因为环境好，而蒙牛的起起落落则与命运无关。很显然，决定企业最终成败的是它们的行为。实际上，企业管理的核心内容就是塑造企业行为（包括组织行为和全体员工的行为）。

没有训练有素的队伍，就一定打不下像样的江山。混乱成了阻挠企业由“山大王”发展为“正规军”的第一道坎。遭遇混乱的企业主们都会冒出同样的念头：“是发展的时候了，公司需要专业化的管理。”想法完全正确，无论卓越企业还是平庸企业，都需要过这道坎。实际上，大多数平庸企业没有输在起点，而是输在接下来的过程。

就像柯林斯描述的那样：

专业管理人员最终占据领导地位．他们整顿秩序，但也扼杀了企业家精神．公司的开拓者们开始抱怨：“没意思！我过去只要做好事情就行，但现在我必须填写无聊的表格，遵循这些愚蠢的规定．最糟的是，大量的时间浪费在无用的会议上.”一些富有创新力的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退……

案例五中谈到的金融集团就是典型的例子，该企业初始上位的原因是建立了一个像样的旗舰营业厅，上档次，够气派，加上训练有素的员工，让顾客感受到良好服务的同时产生信任，产生购买安全感，提供了相对优秀的顾客体验。老板没有去总结这些成功的原因，没有在其他区域或地点去复制这些成功因素———统一组织及员工的行为，而是急于求成，急于占有资源，并形成了自己的战略思想（扩张的思想）。

老板的战略思想形成了，如何落地？如何将其转化为营业收入和利润？这就需要各部门去协同。就像巴顿将军所说的，战略策划的结果百无一用，因为战局时时在发生变化，但战略策划的过程却非常重要，没有这个过程，各作战单位就无法在情况发生变化的时候产生协同。上述老板的错误在于，他后来制定的战略偏离了本业，错上加错的是，就这样的战略，他还由自己一手搞定了所有的战略策划过程。同时，老板经常训话，在大会小会上讲课，下属各部门感觉无论做什么自己都做错了，干脆就等着老板讲课下指示。这样的企业谈何协同，谈何战略落地！

我不得不感慨：“是时候改变了。”既然传统的管理理论无法彻底解决企业所遇到的问题，那么，任重道远的经理人们，请回到正轨，聚焦行为！现在，让我们一起通过对企业文化的重新认识，来解决我们心中的疑问。1．企业文化的真实面貌

韦尔奇在他的自传里这样写道：

1981年4月1日，就像一个在最后时刻赶上了班车的人，我终于得到了这份工作（作者注：这份工作就是通用电 气的CEO） ……

我虽然接受了这项工作，但其实有很多表面上的CEO 技能我并不具备……但是我的的确确知道自己想要这个公司“感觉”起来是什么样子的．那时我没有将其称为“文化”，不过它确实是一种文化．

……

我很清楚，即使是对于GE这样日益变得庞大的公司来说，保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义．好的企业必须能够与坏的企业明显地区别开来．我希望GE能够做到在它所进入的每一个行业里都是数一数二的．我们的行动必须更加迅速，必须清除公司中存在的官僚主义习气．

……

有世界第一CEO之称的韦尔奇对企业文化的见解竟然如此淳朴和务实。他没有提高尚的口号，他只是说他切切实实的感觉，清晰地描述出奋斗目标。而在实现目标的手段上，他用了几个“必须”来强调自己的坚决性。正是凭借这些对目标和手段的明确感知，以及对这些感知的执著的执行，韦尔奇将GE从一个略显笨拙和官僚的庞然大物成功转变为了一个反应灵敏的企业巨人，也使自己从一个“不具备”CEO技能的人成功转变成了世界第一CEO。

因此，高度概括一下：企业文化就是企业对其经营目的及铁律的“知”与“行”。

所谓目的，即企业的愿景、使命，甚至战略目标。

所谓铁律，即企业的核心价值观，它是组织和员工行为不容违背的底线，是企业实现目的的方法和手段。

脱离了目的的文化是没有生命力的文化，哪怕是宗教。没有涉及达到目的的方法的文化则是残缺的文化，哪怕同样是宗教。知行本合一，说的和做的没有实现统一的文化，则是伪文化，是夸张的、达不到其预设目的的吹牛皮“文化”。2．目的和铁律

韦尔奇谈到“无边界”文化时描述道：

我思考的一个焦点问题是如何让30多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀．就像与8位聪明的客人共进晚餐一样，客人们每一个都知道一些不同的东西．试想，如果有一种办法能够把他们头脑中最好的想法传递给在座的所有客人，那么每个人因此而得到的收获该有多大！这正是我一直苦苦追寻的．

……我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、 生产、 营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明.（编者注：以上是对具体目标的描述，概括起来是“沟通顺畅，知识共享”。然而无论是智慧的碰撞和共享，还是部门之间的自由沟通，其背后都存在另外一个深层目的，那就是创新。）

在我们公司的整个历史中，我们一直对发明者或者想出好主意的人进行奖励．而作为一个无边界公司，它将不再仅仅奖励千里马，它还奖励伯乐，奖励那些甄别、 发现、 发展和完善了好主意的人．其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占．这将使我们所有人与人之间的关系产生巨大的变化．

……它提醒我们每一个人：我们的目标是“每天发现一个更好的办法”. 这句话后来成了我们的一句口号，出现在 世界各地的GE工厂和办公室的墙上.

……

1991年，在C类会议的人力资源检查会上，我们开始对经理们的无边界行为进行评级打分．根据同级经理和上级的意见，他们每一位都被给予高、 中、 低三个等级的评价．如果一个人的姓名旁是一个圆圈，那么他或她就要尽快改变自己了，否则就得离开这个岗位或者公司．每个人都会得到反馈，知道公司对自己的评价———很快他们就了解到这个评价变得多么重要．

……

在GE，即使你能够实现预定目标，取得经营业绩，但如果你不认同公司的价值观，我们同样不能容忍.

在博卡的500名业务经理面前我不点名地解释了为什么前一年我们让4位公司经理离开GE———尽管他们实现了很好的经济效益.“看看你们周围，”我说道，“就在去年，我们这里走了5个人．一个是因为没有完成经营任务被我们解雇，另外4 个则是因为不尊奉我们的价值观而被要求走人.”

……

会场一片默然，安静得连针掉在地上的声音都能听到．当我说明这几个经理人员离职的主要原因是缺乏无边界行为时，这一理念开始真正进入到人们的心灵深处了．你能够感觉到他们在思索：是的，这一次是动真格的了．他们开始明白这些价值观究竟意味着什么了．（编者注：以上是达到“沟通顺畅，知识共享”这个目的的方法，概括起来是“要么无边界，要么走人”。为此，韦尔奇带领他的团队为无边界进行了更为具体的目标设计和行为设计。）

似乎是突然之间，“每天发现一个更好的办法”不再仅仅是一个口号了，它成为无边界行为的本质，成了我们的期望．在经过多年的GE硬件建设———重组、 收购以及资产处理，无边界变成了我们后来所说的公司“社会结构”的核心．（编者注：无边界最后深入民心，成为企业自觉的“行”，企业实现了高境界的知行合一，即无边界成了企业和员工的“自然之行”而不是“无奈之行”。）

这就是企业文化，它的理想境界在于成功地将老板的理念转变成为企业的理念，进而转变为企业全体员工自觉的“行”，实现企业自上至下的知行合一。韦尔奇表示：“良好的使命和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命将指引你前进，价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。在这里，我宁愿放弃‘价值观’ 一词，而使用‘行动’ 来代替它。”同样，德鲁克先生认为：“管理不在于

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